人力资源管理的要素精选(九篇)

第1篇：人力资源管理的要素范文

关键词：激励机制;人力资源管理;激励形式;激励原则;激励误区

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0120-02

人力资源是现代企业的战略性资源。一个企业兴旺发达的重要标志就是充分发挥人的积极性、主动性与创造性，全面加强人力资源管理，坚定不移地实施人才强企的战略。近年来，由于立足改革不断创新，许多企业在人力资源管理上呈现出日新月异的崭新局面，或许这些企业采取的方法不尽一致，所走过的途径也不尽相同，但是纵观这些企业却具有一个最鲜明的共同特征，就是激发员工的内在活力，开发员工的动力源泉，提高员工的业务素质，最大限度地调动员工的激情与智慧，也就是说万变不离“以人为本”这个根本宗旨，把激励机制当成人力资源管理中不可或缺的要素。

激励是心理学上的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。通俗地说，激励就是激发士气，勉励干劲。激励机制就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理机制。其实，激励机制在企业的人力资源管理上，早已成为自觉或不自觉运用的一种经久不衰而行之有效的手段和做法，只不过人们不太在意而已。当前，供电企业正面临着全面深化改革，尽快实现“一强三优”现代公司的目标的艰巨任务，在这种时不我待、不进则退的严峻形势下，在人力资源管理上倡导激励机制显得尤为重要。基于此，本文从以下方面管窥激励机制。

一、激励机制所采取的三种主要形式

激励来源于需求，实际上员工的需求是层出不穷的，有了需求才有动力。企业的人力资源管理就是要根据员工的合理需求，采取多种多样的激励形式。一般来说，根据需求的不同，主要分为物质激励、成就激励和能力激励这三种主要形式。

一是物质激励。物质激励是最普通最基本和最为人熟知的一种激励方式，其中包括薪酬激励、奖金激励、福利待遇激励以及分红激励、股权激励等方面。要求人完全脱离一个“利”字是不可能的，也是不应该的。企业员工在各自不同的岗位上，通过奋发努力和辛勤劳动赚取报酬是无可非议的。在计划经济年代里，吃“大锅饭”的弊端严重阻碍了企业的发展，同样也严重影响了员工的物质需求，普遍贫穷成为难以治愈的顽症。改革开放特别是进入市场经济以后，企业终于可以名正言顺地进行物质激励，而薪酬激励首当其冲。这种“按劳分配”“按质论价”，体现了对员工的人力资本的公平赋值。当然经过若干年后，以往简单而效的涨工资、发奖金的薪酬激励形式，已越来越不能明晰激励机制中的作用，于是现在的薪酬制度业已进行了重大改革，如在供电企业普遍实行的绩效考核制度，还有向一线岗位倾斜制度，使物质激励的作用越发明显。

二是成就激励。物质激励并非包治百病的灵丹妙药，当人们的物质需求得到基本满足后，就会追求其自身人生价值的最大实现，这就是随着社会的发展、人们生活水平的提高而产生的成就激励，它主要包括组织激励、榜样激励、荣誉激励、目标激励和理想激励等方面，也可以称之为精神激励。成就激励就是立足于尊重人、关心人、鼓舞人，让更多的员工参与到企业的管理与决策中，给员工更多的权利和信任。有的专家认为，在人力资源管理上没有什么秘诀，管理者对员工的热情和兴趣是管理成功的主要因素，而沮丧、低期望值及缺乏对员工的关注，往往使员工的自尊心受到极大挫伤。当今员工对成就的追求越来越高涨，因而成就激励的作用也越来越突出。

三是能力激励。能力激励的重要性不仅使员工忠诚企业，对企业产生强烈的归属感，而且还向自我发起挑战，不断促使全面而迅速地提升自身工作能力。比如培训激励，还有晋级、晋职激励等，都是行之有效的能力激励中的一般形式。企业通过培训，提高员工业务能力，从而为其承担更大的责任、更具挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。又如，工作内容激励也是能力激励的一个方面，就是企业采取灵活的岗位双向选择方式，根据员工的兴趣、特长以及能力，人适其事，事适其人，人尽其才，让员工通过竞聘而选择自己喜欢的岗位。

二、激励机制所破除的三个“唯一”误区

对于激励机制很难找到反对的意见和抵触的做法，叫好之声不绝于耳。但是，激励机制的方便易行，决不意味着它是简单随意的，并不像有的人认为的那样――是谁都能轻易做得到的，只不过是“多给点钱，多发点奖”而已。既是机制，就必然有其严肃性与权威性，就应该破除对此认识上的三个“唯一”误区。

一是破除“物质激励是唯一”的误区。激励机制的形式是多方面多层次的，但是有一些人偏偏认为物质激励是实的，精神激励是虚的，乃至在心底深处把物质激励当成唯一有效的形式。其实，无论是物质激励还是精神激励，尽管它们的目标是一致的，但是作用与对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是人对物质需求的满足，而后者作用于人的心理方面，是人对精神需求的满足，两者相辅相成，并行不悖。物质和精神是激励运行的两只轮子，缺一不可。在现代企业，员工特别是青年员工对精神方面的需求格外强烈。当一个人受到别人的尊重，也就是对其施之精神激励的话，无疑会对这个人起到更大的奋发向上的推动作用。

二是破除“薪酬激励是唯一”的误区。薪酬和薪酬激励是两个概念，薪酬只是一种按照法律的规定对劳动付出的报酬，但这并不一定具有激励因素，传统的薪酬体系恰恰缺乏这一点。但是经过三十多年的改革开放，特别经过近年来人力资源管理的重大改革，薪酬体系焕然一新，它在保证企业发展的前提下不断提高薪酬水平，并突出了绩效挂钩与适当拉开差距等特点，企业与员工的利益实现了“双赢”，这样的薪酬体系也就会理所当然地具有了激励作用，所以薪酬激励深得人心。不过，正如物质激励不是激励机制的唯一，薪酬激励也不是物质激励的唯一，不能把激励机制的功夫全部用在薪酬激励上。且不说成就激励和能力激励，就是在物质激励上也是丰富多彩的。如改善员工工作与生活环境，适当安排员工旅游、休假，给员工增加保险险种等等，即在物质激励上更多地融入人性化个性化的因素，克服了偏执的单一的形式而造成的效果越来越不明显的做法。

三是破除“正激励是唯一”的误区。激励机制是以正激励为主的，且不说物质激励的提高工资水平扩大福利待遇等，成就激励的传统做法也是大张旗鼓地进行正面宣传，表彰先进，弘扬正气，知人善任，尽最大可能满足员工的精神需求。但是正激励不是激励机制的唯一，应该说，激励机制包括正激励与负激励两个方面，正如表扬与批评是思想工作方法中不可缺少的两个方面一样。任何机制都有两重性，激励机制有激励人的一面，也有约束人的一面，激励机制是宽严相济的，负激励也不失激励的作用，“痛定思痛”“知耻而后勇”等说的就是这个道理。如果只有正激励而无负激励，很可能造成松懈而不上进的后果，正激励与负激励都是必要而有效的。当然，负激励要慎用少用，用就用到恰到好处。

三、激励机制所坚持的三项基本原则

供电企业尽管有其公益性的属性，但是它要在获取社会效益的同时，还要获取最大限度的经济效益。当激励机制得到充分发挥时，有利于企业的生存和发展，获取更好的社会效益和经济效益，使企业在激烈的市场竞争中总能立于不败之地，同时也能使广大员工充分享受到企业改革与发展带来的成果，进而发挥员工认同和接受供电企业“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观。归根结底，人们对激励机制在人力资源管理中的作用总是充分肯定的，激励机制已成为不可阻挡的潮流。基于此，为了更好地发挥激励机制的作用，必须坚持以下三项基本原则。

一是公开化的原则。激励的目的或使当事人产生新的动力，或激发其他成员的斗志，或树立榜样，弘扬先进文化。若干年前，神秘的“红包”曾一度流行，然而昙花一现弊病百出，其症结就在于“红包”缺乏应有的透明度，丧失了激励作用。事实证明，激励机制的直观性和公开性与激励产生的心理效应是成正比的。所以激励机制必须坚持公开化的原则，增强透明度。如晋级晋职就要实行阳光操作，采取公平竞争，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。特别是分配奖金等员工最为关注的热点问题，公开化尤为重要。要尊重民意，接受监督，公开合理确定奖励对象、奖励额度，排除各种人为因素的干扰，使受奖人名副其实、受之无愧，真正产生激励作用。

第2篇：人力资源管理的要素范文

关键词：人力资源；管理者；素质提升

一、人力资源管理者素质现状分析

现阶段来说，我国人力资源管理者的素质状况主要表现为：一是职业素质观念不高。企业中的一些人力资源管理者对个人素质观念比较缺乏，实际工作的开展不以工作需要和组织利益为出发点，员工招聘、职称评定、工作变动等都多以个人喜好和人际关系来定，缺乏客观公平性也是职业素质不高的体现。二是缺乏相应的能力素质和提升空间。在企业中有些人力资源管理者工作职能单一，大部分时间都做着招聘工资发放等日常事务性的工作，满足于现状不愿意进行自我素质的提升，因此一旦工作职能和要求上有了转变，其当时所具备的能力和素质就会跟不上；三是专业化程度不高。有很多人力资源管理者没有受过相关的专业培训，对知识的掌握不够透彻，所需具备的知识素质缺乏，对人力资源管理的具体内容和运作等也是一知半解。有的则运用传统的人事管理理念和管理模式，工作按部就班，自主性小、专业化素质较低。

二、人力资源管理者素质要求

1.写作能力。人力资源管理者在工作中经常需要撰写一些书面报告和部门规章制度，所以良好的写作能力是需要具备的。人力资源管理者在书写时，要能够做到从众多信息中提取有用信息，用语精炼，内容真实并且立场客观公正不偏袒组织和个人利益，能够准确的表达情感和态度，最后确保所写人力资源公文能够有效的在组织内外传达出去。

2.表达沟通能力。人力资源管理者在工作中需要与不同部门不同的人包括上级同级和下级打交道，不同的人的身份、地位、心理状态交往需求和工作性质各不相同，而人力资源管理者能否与他们友好相处，协调一致相互配合，也直接影响到人力资源管理工作开展的好坏和部门的绩效。而人力资源管理者在表达沟通时如若能站在对方的角度，动之以情言之以理，往往更能达到良好沟通的效果。

3.协调能力。人力资源管理者在企业内部起着上传下达，链接企业中各部门和组织的工作，也是企业与员工之间沟通的桥梁。当公司组织结构或者战略发展有什么变动的时候，人力资源管理者需要运用良好的沟通协调能力，负责调整组织好各部门或员公之间的关系，比如岗位的变动，人力资源管理者需要协调好组织与变动员工的分配，确保组织部门能够正常的运转，员工能更好的适应新环境并融入其中找准位置开展工作。

4.组织和规划能力。人力资源管理者应该善于将企业有用的资源组织整合起来，并能够将人这一最主要的资源与企业中其它各生产要素组合在一起，形成一个最优和高效的配置，从而去达到和完成某一目标。人力资源管理的开展要配合企业的发展，每一项政策都必须根据企业的战略目标来进行长远规划和设计。比如对人才的招聘与选拔上，就必须结合企业的战略发展目标，不仅要知道企业今天需要什么样的人才，还要知道企业未来发展需要什么样的人才。

三、人力资源管理者素质提升对策研究

1.对在职的人力资源管理者进行培训。公司可以通过举办各种人力资源管理素质提升相关的的培训班，不定期组织人力资源管理者进行培训学习，开设与人力资源管理相关的理论和实践课程，为人力资源管理者提供一个提升素质的学习型环境，从而给人力资源管理者提供一个可以双向交流的平台，促进人力资源管理者之间有效信息的交流和沟通，共同探讨相关问题，这些都可以帮助人力资源管理者提高相应的知识结构素质和实践能力，最终达到提高人力资源管理者整体综合素质的目的。

2.提升人力资源管理者职业化素养。企业应倡导人力资源管理者做到加强实践经验，了解熟悉所在企业的行业现状、环境变化、组织结构、规章制度、管理理念经营思想等，而人力资源管理者要了解这么多职业相关的知识和技能，不光是靠理论就可以做到的，还必须接受系统的学习和训练在实践中不断增长经验。因此合格的人力资源管理者一定要能够脚踏实地从基本作起，了解公司的运行方式和流程，清楚问题的关键点，最终在企业中不断的积攒工作经验并提升自身的素质，从而能够更好的将掌握的技能方法运用到管理工作中去，使人力资源工作与企业各部门的工作更好融为一体。

3.加强企业文化建设。根据社会学理论的研究，人力资源管理者素质的形成会受到环境的影响，因此企业可以加强相关企业文化建设，营造学习氛围，倡导人们进行自我发展和自主学习，只有企业员工的集体素质有所提升，在大环境下才可以更好的推动人力资源管理者素质的提升，从而在全员提高素质的前提下推动人力资源管理者地位的变革。使人力资源管理者在文化和环境的影响下可以主动的学习本领域的一些知识和相关领域的知识。同时还可以在公司文化背景的指导下建立人力资源管理沙龙，帮助人力资源管理者互相交流学习，共同提升素质，从而达到提升人力资源管理者整体素质的效果。

第3篇：人力资源管理的要素范文

在企业发展壮大过程中，没有制定长远的人才管理规划，管理方式落后，人员素质低下，具体表现为以下几个方面：首先，有的企业没有设置专业人力资源管理人员，缺乏必要的专业管理知识；其次，没有制定完善的人力资源规划空间，管理能力低下，没有对企业人力资源管理的实际情况进行具体的调查分析，没有制定长远的人才战略计划。再次，人力资源管理人员的职业素质很低，受到传统管理方式和思维的影响，导致他们在处理人际关系过程中，缺乏合理性和有效性，在具体的工作中带有强烈的个人色彩，很容易让人产生厌恶心理。最后，有的人力资源管理甘于现状，墨守成规，缺乏创新，落后的人力资源管理内容和制度已经很难满足现实需要，使得管理效率十分低下。

2企业人力资源管理具备的素质

为了帮助企业留住更多的人才，促进企业快速发展，企业应提高人力资源管理人员的素质，提高管理的效率。

2.1人力资源要具备良好的职业操守，这是做好人力资源管理的重要前提。人力资源管理主要是为了促进企业内部人力资源开发，履行好规定的职责，提高人力资源管理人员的综合素质和业务技能，具备良好的职业操守，保证做事公正，以德服人，增强企业的凝聚力和向心力。

2.2要具备很高的处理问题的能力。在实际过程中，人力资源要提高自身思考和处理问题的能力。首先，人力资源管理人员要提高自身分析和统计的能力，做好企业的职工职业规划、工资管理以及绩效评定等工作。其次，要提高人力资源管理人员沟通的能力，管理人员要严格按照公司规定，做好上下级沟通协调工作，保证企业内部各项工作能够顺利进行。最后，人力资源管理人员要具有良好的应变能力，针对企业中出现的突发事件，要进行及时有效的处理，提高自身处理劳资矛盾的能力；管理人员要做好调查分析，排查企业内部存在的问题和矛盾。

3提高企业人力资源管理人员素质的途径和措施

3.1不断拓宽人力资源管理的渠道。在一般企业中，很多的人力资源管理人员来源于企业的内部，虽然具有较为丰富的基层经验，但是相关的管理理念和手段较为落后，对企业内部人力资源管理认识不够。因此，作为企业，要根据自身特点，不断拓宽人力资源管理的渠道，对人力资源管理人员进行培训，最大限度提高他们的责任意识。

3.2做好企业内部人力资源管理人员的培训。有的企业认识到人才的重要性，但是在很大程度上忽视对人力资源管理人员的培训，没有对他们进行认真培训。因此，企业可以从以下几个方面做起：第一，要做好针对性和可行性的培训，同时要根据人力资源管理人员的数量和年龄结构制定科学合理的培训计划。第二，要适当增加资金投入，做好人力资源管理人员管理外出培训计划。第三，要提高人力资源管理人员的培训层次，采用灵活多变的培训方式。

3.3建立严格的业绩考核制度。为了提高人力资源管理人员管理素质，相关人员要规范人力资源管理，制定完善的奖惩制度，提高工作的热情和主管主动性。首先，要发挥管理人员的约束功能，要建立合理的考核评比制度，明确每一阶段培训的任务和要求，同时对员工的绩效进行评比，进行经常检查，做好实际的检查，要重视考核的过程和结果，要认识到考核的责任感，提高人力资源管理人员的主动性。其次，要发挥人力资源管理人员的激励功能，要根据管理人员的实际情况，提高管理人员的物质、能力以及社会等方面的满足感，保证人力资源管理的积极性和主动性。

3.4企业要制定科学的人力资源管理机制。在企业发展过程中，人力管理工作方式具有特殊性，企业在确定人力资源管理对象和目的之后进行确定合理的规划和管理机制，这对人力资源管理人员素质要求很高。因此，企业要树立科学的管理理念，促进企业的科学管理，良性发展，完善人力资源管理的导向机制。同时企业要结合自身性质和特点，不断强化科学管理。另一方面，要保证人力科学发展管理理念落实到位，建立一个完善的执行机制，实现理论与结果的有效结合。在实际管理过程中，企业要逐渐增加人力资源管理的工作任务，制定更高的要求和目标，提高管理的整体素质；同时还要加强管理人员的锻炼，掌握好工作的节奏，最大限度地发挥人力资源管理人员的潜能，保证他们能够尽职尽责，提高自身的综合素质。

第4篇：人力资源管理的要素范文

关键词：人力资源管理人员　素质锻造培训开发

中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

随着市场经济在我国的深入推进以及经济全球化的势不可挡，国内市场与国际市场已连为一体，致使我国企业的生存环境更加严酷，再加上政府逐渐放手让企业自己闯荡市场，优胜劣汰就成了常态，甚至很多曾经声名显赫的企业也惨遭“滑铁卢”。可见，若不紧跟时代、紧跟市场、开拓创新，企业就难以“基业常青”，这次全球金融危机给各家企业带来的起落沉浮也更证实了这一点。企业的生命力来自于优质的技术、管理和服务。而这又取决于企业员工的总体素质和技能，也就是企业人力资源的水平和质量。现代社会人力资源已然成为企业的第一资源，是超越物质资源的稀缺资源，因为企业的所有资源中能够被不断开发、有无限增值潜力和回报空间的资源只有一个：人力资源。所以，充分发挥人的主观能动性，对人力资源潜能的充分挖掘和利用，已成为拉动现代经济高速增长的强有力杠杆，成为现代企业生存、发展的决定性因素。然而，人是非常复杂的，要把人管理好是很不容易的，所以人力资源管理水平欠佳往往成为企业发展的一大瓶颈。

通过参考相关调研报告和本人实地调查，发现企业人力资源管理的欠缺主要体现在以下几点。一是高层领导重视不够，缺少对企业人力资源的全盘规划和统筹，对人力资源部的职能定位缺少与其他部门的横向协调及沟通。二是未能发掘人力资源管理助益于提高企业核心竞争力的战略功能，过多缠绕于事务性工作的繁杂琐碎中。三是人力资源管理的各模块之间缺少整合，加上计算机软件应用水平不高，难以发挥整体效应。四是对员工的激励不足，无论是物质激励还是精神激励都缺少合理的制度设计。针对这些问题，发现观念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力资源管理人员的素质不高其实是最主要的原因，因为人力资源管理人员的素质高低不仅直接决定了人力资源工作能否系统高效开展，在推动企业上下对人力资源管理认识上的观念革新以及人力资源管理职能在制度上的重新定位方面也起着关键作用。具体来看，人力资源管理人员素质不高体现在对人性的了解不够深入，缺少系统的专业训练，职业技能不够水准，对如何选人、用人、养人、留人缺少灵感和技巧。此外，人力资源管理工作要做好并不是单有人力资源管理方面的知识和技能就能胜任的，还需要有管理综合素质以及健全的人格和心理素质，这方面的欠缺也不可忽视。

因此，为了充分发挥企业人力资源管理的战略功能，就需要对人力资源管理人员的素质进行全面提升，这算得上是一项艰巨的素质锻造工程。众所周知，管理也是生产力，管理是组织效率最重要的来源，而这其中管理者的素质是关键。国外统计数据表明，企业固定资产每增加1％，生产率增加0.2％面优秀的经营管理者每增加1％，生产率则增加1.8％。对技术人员的培训与开发比较容易操作，只需要安排系统的课程学习和实践练习，往往就能收到较为理想的效果。而对管理人员的培训与开发则困难得多，效果也常常不令人满意，因为管理技能是一项综合性技能，需要广阔的知识背景和丰富的实践经验做支撑，更涉及不可言传、难以量化的具有艺术性的技巧和感觉，所以对管理人员的素质锻造颇具挑战性，而人力资源管理人员又是管理人员中素质要求最高的，因而对其进行的素质锻造无疑也是最难的和最有价值的。故而本文的着力点就在于探索企业人力资源管理人员素质锻造的具体实施方案。

二、人力资源管理人员的通用素质模型

素质叉叫胜任特征，是指能将从事某一工作的成绩出色与成绩一般的人区别开来的深层特征。那么，企业人力资源管理人员到底需要何种胜任特征，这就要从人力资源管理本身的职能内涵着手，只有在对人力资源管理职能深入了解、对人力资源管理职位进行细致的工作分析之后，才可以建立人力资源管理人员的胜任特征模型。

从传统人事管理中挣脱出来的现代人力资源管理，其主要职能有：吸纳、维持、使用、开发人力资源；制定人力资源管理政策。通过制定规则与标准提高人力资源使用效益；搞好员工激励、沟通和关怀，让员工、组织成为利益共同体；为企业转型与变革提供支持与服务。可见，人力资源管理人员应该是集人力资源管理专家、企业战略合作伙伴、员工利益代言人与变革推动者四种角色于一身的高素质人员。

与人力资源管理人员的这些职能相匹配，人力资源管理人员需要哪些素质就可以在实际工作中逐渐总结出来。笔者通过对几个企业的实地调研以及结合他人的相关研究成果建立了一个粗略的人力资源管理人员通用素质模型，如表1所示，其中，每项索质的权重根据对若干企业相关调研资料的分析得出。

表中的9类素质不能代表人力资源管理人员所需素质类型的全部，但却是主要部分。这9类素质在人力资源管理人员的四种角色中有着不同的分布，人力资源管理专家角色更偏重专业知识和技能、教导与培训，企业战略合作伙伴角色更偏重关系建立能力、影响力，员工利益代言人角色更偏重人际理解力，变革推动者角色更偏重影响力、控制力。由表可知，教导与培训、影响力、人际理解力是较为重要的几项素质。另外，此素质模型虽较通用但并不绝对，企业在实际运用中还应根据实际情况对这个模型进行适当的修正和必要的增减。有了这样的模型，无论对于招聘还是培训，都是个不错的参照。

三、企业人力资源管理人员素质锻造工程的实施

素质锻造指的就是对人力资源的培训与开发，上文介绍的人力资源管理人员的通用素质模型就是人力资源管理人员培训开发的参照模板。

培训是针对员工当前职务所需要的知识、技能、态度等的教育。使员工具备完成某项工作所必须的素质，并能尽快把它运用于工作之中。从而给组织带来较为明显的收益。而开发是针对员工在未来的职务上所需要的知识、技能的教育，它更多着眼于组织未来的发展，从长远来看会给企业带来持久的竞争力。

培训与开发对组织来说意义重大。培训与开发以实现企业的战略目标为宗旨，能保证员工与企业的发展保持同步；可以开发和利用人力资源潜能，使企业对人力资源的利用达到最佳状态；可以使员工感受到组织的重视，增强归属感和忠诚感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通过提高员工的竞争力来提高企业的竞争力。除此之外，若企业裁员甚或倒闭，之前的培训可以提高员工再就业的能力，从而尽一份现代企业的社会责任。

很多有远见的企业都不再把培训与开发看作是开支，是一种成本负担，而更多地看成一种人力资本的投资，是投资回报率最高的投资，并把培训与开发看作是企业日常工作的一部分。

尽管培训与开发在行为目的上有差别，但两者的关系非常密切。首先，两者都是教育活动、学习活动，在方法手段的使用上有很大的相似之处，可以相互借鉴、相互补充；从效果来看，培训既可以拓展知识、提高技能、更新观念，也可以增强素质、激发潜能，实际上已经承担了一部分开发的功能，并对以后进一步的人力资源开发提供了有力的支撑。由于培训与开发方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力资源管理的素质锻造工程应该是一个有机的系统，既能解决当前企业人力资源管理中的各种问题，又能确保人力资源管理战略功能的实现，因此这个系统应当包括实施主体、实施流程、实施方式、实施原则这几个部分。

1.实施主体。实施主体就是培训开发的主体，这个主体是企业自身，是企业的自主培训。自主培训强调企业是整个培训活动的主导，但并不等于全由企业自己来培训。有的培训动用企业自身力量就可以，但更多的培训内容尤其是关于最新知识和技能的培训，企业的培训资源往往不如企业外部的咨询机构、培训机构、职业教育机构来的专业化和丰富化，这时候自主培训则更多地体现在自主选择外部资源。

2.实施流程。首先，要进行基于胜任力的培训需求分析，即对人力资源管理部门的职位和占据职位者分别进行工作分析和个人胜任力分析。如果人力资源管理部门的整体绩效有问题或者有了新的部门目标，还要进行本部门的组织分析。培训需求分析到位就可以授学员与部门所需、补学员与部门所短。其次，要恰如其分地确定培训目标和制定培训计划，培训目标中能定量的部分尽量定量，不能的话也要能定性。然后，选择合适的培训内容与培训方法，具体实施培训计划，并辅以培训管理。最后，要对培训结果进行评估。评估既要看培训结束时学员考试考核的结果以及学员对培洲师的评价，更要跟踪评估学员日后的工作表现。培训最终的评估结论还要与学员的奖惩和任用挂钩，实现培训的激励效应，从而避免使培训工作流于形式。

3.实施方式。实施方式包括培训开发的类型和方法。培训开发的类型大致可分为在职培训和脱产培训。在职培训是指不脱离工作岗位、在工作现场对员工进行的培训，要求员工通过培训具备一定的技能，达到完成工作的基本要求。常见的在职培训方式有工作轮换、接班替补训练、员工发展会议、配指导教师懈决问题会议、特别任务、师徒制。脱产培训是指离开工作现场，由专家对员工进行工作外的集中教育培训。脱产培训的主要方式有夜大或在职进修、短期交流研讨会、高级管理培训、企业外工作会议。总体来看，脱产培训的实践性和针对性不如在职培训，但脱产培圳中得到的知识、信息往往更系统和全面。

由于人力资源管理知识和技能有很强的实践性和应用性，要求培训开发过程中更多强调学员的体验、掌握和领悟，这就需要培训开发方法上的革新。现在，个性化培训、实战性培训、学习一思考一实践三结合的LTP模式以及e-learning、课题实践、专案实践等新培训开发方法层出不穷，但精髓不外乎以下几种。一是启发式讲授。人力资源管理知识和技能主要用于解决具体的管理问题，单纯的讲授不利于知识转化为能力，这就需要问题式、互动式且培训范围不可太大的启发式讲授。二是案例分析法。这是一种归纳总结式的学习方法，在这里，培训者只是引导者，尽量不要对受训者的观点过多评判，因为这样会影响受训者的独立思考。削弱培训效果。三是情境模拟法。在培训过程中模拟工作情境，使学员实况演习对实际管理问题的分析和解决，具体形式有角色扮演法、无领导小组讨论法、管理游戏法、公文处理法等。

4.实施原则。在实施人力资源管理人员素质锻造工程的过程中首先需要坚持问题导向的原则。要围绕企业人力资源管理不到位、人力资源管理人员职业技能和管理综合素质不足的问题，同时结合企业的现有实力、行业特点、发展阶段以及战略目标，选择合适的培训方法。目前企业人力资源管理人员素质不高主要表现为掌握的人力资源管理专业知识不系统或者知识不能转化为职业技能，还有就是管理方面的通用知识和综合素质不高。要解决这些问题，就要强化培训的实践性以促使知识迅速转化为能力和绩效。如何针对人力资源管理人员素质的不同模块、人力资源管理工作的不同模块，选择实践性强的培训开发方式，笔者基于自己的调研作出一些归纳，大体如表2、表3所示。

其次要坚持针对性和实用性相统一的原则，也就是做到“学以致用”，使员工所学的知识技能与工作的要求相一致，并且受训后能解决工作中的实际问题。要针对企业发展的需要，针对不同对象和不同情况，对员工进行分层、分类，分别给予不同方法和内容的培训和开发，实现针对性和实用性的统一。

在人力资源部门，对所有员工进行的培训包括人力资源管理知识体系、最新的人力资源管理理念以及最前沿的人力资源管理理论和技术的培训；对新进人力资源部的员工进行的专门培训，叫员工导向培训，是给新员工指引方向的适应性培训；对人力资源部的基层员工进行的培圳有候选人教育培训、调职或晋升教育培训等，目的是拓展工作领域、提高专业技能；对人力资源管理部门的主管进行的培训，则是让他们认识到自己身为企业核心部门的主管，自己的工作成绩关系到企业战略目标的实现以及企业所有员工对企业的满意度，让他们掌握高级企业管理的知识与技能，学习先进模式或先进经验，探索提高部门绩效的新思路。

第5篇：人力资源管理的要素范文

【关键词】 人力资源管理;素质;方法;途径

21世纪的经济是以知识经济为主题的经济,企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业也打出了“人才是第一资源”的口号,并且把人力资源管理列入了企业的发展战略。很多企业在关注人力资源管理的同时,往往却忽视了人力资源管理者本身的素质,企业人力资源管理的成败又很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质。管理者自身素质的高低,直接影响着企业人力资源管理的成效,甚至制约着企业现在与未来的发展。因此,不断提高人力资源管理人员队伍的素质,可以说是一个企业长期保持稳定发展的重要基础。

一、现阶段国有企业人力资源管理人员素质分析

虽然企业规模大小不一、性质千差万别、行业形形,但不论哪一种企业,就人力资源管理而言,它的需求不外乎含括四个层面的内容。一是基础层面管理,主要是指招聘企业员工、签订劳动合同、处理员工关系、组织绩效考核、核准员工对企业的价值贡献等方面的管理;二是流程层面管理,是指为招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核等方面建立起规范、清晰、简单可操作的管理制度,并不断优化管理流程;三是战略层面管理,主要是结合企业经营发展战略的要求,对人力资源管理进行科学规划,合理布局;四是文化层面管理,主要是指人力资源怎样开发企业文化,活用企业文化,把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识,提升员工的绩效,从而为企业创造更大的经济效益。

以上四个层面的内容和职责是相辅相成的,要求企业人力资源管理人员能够将以上四个层面的管理有效融入到日常工作中去。由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因,现阶段国有企业人力资源管理还包含有很多传统人事管理的色彩,人力资源管理人员的素质也是良莠不齐,主要表现在:一是专业人员不专业。国有企业人力资源管理人员有很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景,甚至没有受过相关的专业培训。他们所熟悉的是国家和企业的相关人事制度、条例等“硬件”,对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解;二是缺乏制定人力资源规划的能力和空间。在一些国有企业中,有的人力资源管理人员没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能,本身就缺乏制定人力资源规划的能力;有的人员大部分的精力都被牵绊于员工招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务性工作上,根本没有时间去分析企业人力资源管理的现状,提出对人才战略发展的规划;三是职业素质不高。人力资源管理人员没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响,往往把自己定位为权力管理部门的人员,在实际工作中常以人际关系为前提,不是以工作需要、企业利益为出发点,在人员提拔、职称评定、工作变动等方面带有个人偏见,缺乏公平性;四是缺乏创新意识。市场化的人力资源管理与传统的人事管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理手段、管理体制等方面都有较大的区别。不少人力资源管理人员往往还陷在传统的管理模式中,按部就班,照章办事,工作的自主性很小,创新的意识大多不强。

二、现代企业人力资源管理人员应具备的素质

1.要具有良好的职业道德。良好的职业道德是人力资源管理人员最基本的素质要求。“德才兼备”要求是以“德”为先,人力资源管理人员要从人力资源的开发和管理是深化企业的改革发展,提高企业竞争力的高度来认识自己的职责,按照“用心、创新、实效”的要求认真履行好自己的职责。努力做一名忠诚企业、诚实守信、办事公道、遵章守纪的好员工,为促进企业的人力资源开发,提高职工队伍的整体素质增强企业的凝聚力和吸引力做更大的贡献。

2.要具有思考和解决问题的能力。思考和解决问题的能力是在学习与工作实践中形成的,这些能力反映在人力资源管理工作中,表现为:

(1)对政策法规的理解和运用能力。人力资源管理人员首先要熟悉、理解国家和政府部门制定的法律法规,如《劳动合同法》、《工伤保险条例》等。其次要结合企业的实际,制定相应的实施细则和规章制度。在实际的工作中还要懂得依法依规对企业的员工进行管理。

(2)统计与分析能力。统计与分析能力是人力资源管理人员应具备的专业素质。在企业人力资源管理中,许多具体工作如人才规划、薪酬管理、绩效评价等都离不开数据的支撑,没有对一系列数据的统计和分析,人力资源管理便成了无水之源的空谈。因此,具备相关的统计分析能力是对人力资源管理人员的基本要求。

(3)沟通与协调能力。在企业中,人力资源管理人员代表着企业执行其相应的管理职能,也代表着保障广大劳动者利益的职能,肩负着对法律法规和企业制度的上传下达重任。工作性质决定了始终离不开与人打交道,所以要求人力资源管理着应具备良好的沟通与协调能力。

(4)对突发事件的应变能力。近几年来,随着国有企业改革改制工作的深入,新的法律法规的出台以及劳动者维权意识的不断提高,企业由于劳资双方的纠纷出现的突发事件也呈上升趋势。这就要求人力资源管理人员要努力提高自身的政策理论水平和应对突发的劳资纠纷事件的能力,做好事前预防政策的出台和矛盾的排查,事中政策的解释和安抚工作,事后矛盾问题的解决。

3.要具有超前的创新意识。人力资源是企业的最重要的资源,是企业核心竞争力的源泉,这是一条已被人们共同所认识的普遍规律。人力资源管理者必须改变观念,树立起“人才就财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”等的理念,结合企业的实际,对人力资源管理进行超前的规划和开发,不断采用新的技术和方法,创新人事管理的体制和机制,这样才能使企业做大做强,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、提升国有企业人力资源管理人员素质的方法和途径

国有企业是国民经济的支柱力量,国有企业要在市场竞争中生存与发展,在国际竞争中立于不败之地,一个极其重要和关键的因素,就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。人力资源管理者号称是“管人的人”,只有提高他们的素质,树立科学的人才观,才能真正为企业选才、育才、用才、聚才。

1.要拓宽人力资源管理人员的来源渠道。目前,国有企业的人力资源管理人员的来源还是很窄,大部分都是半路出家,从其他专业转任而来的。他们有一定的基层工作经验,也了解国家和企业相关的政策和制度,但是对先进的人力资源的管理理念、内容、形式、手段以及体制等方面还缺乏全面的认识。要拓宽人力资源管理人员的选拔聘任渠道:一方面可以考虑从高校中招聘人力资源管理专业的应届毕业生进入企业。不能一下子就把他们选入企业人力资源部门工作,要让他们到基层去锻炼一段时间,通过工作实践来“体察民情”,了解企业的实情和基层职工的想法和要求,为今后有针对性地做好企业的人力资源管理工作打下基础;另一方面还是可以从有一定基层经历和经验的青年管理人员中选拔和培养一些有潜力的人员到人力资源管理的岗位上来。

2.要加大人力资源管理人员的培训力度。企业员工的培训主要由人力资源管理部门组织实施,但是人力资源管理部门往往忽视对自身队伍的培训。人力资源管理人员的培训周期、资金投入和培训形式都不如对其他岗位员工的培训来得“密、多、活”。针对前面所说的国有企业人力资源管理人员存在的不足,加大对他们的培训势在必行。首先要制定系统性的培训计划,提高培训的针对性和实效性。人力资源管理部门要按照“联系实际创新路,加强培训求实效”的原则,对自身的队伍制定中长期的系统性培训目标,坚持以用为导向,缺什么训什么,在增强培训的针对性和实效性上下功夫。其次要加大培训资金的投入,设立人力资源管理人员专项培训资金。通过聘请人力资源管理专家和老师来授课培训,派遣人员外出培训,鼓励大家积极参加国家人力资源管理部门组织的学习和考证等途径加大培训力度。再次要按照多样性的原则,开展多层面的培训。人力资源管理人员的培训也要考虑到受训对象的层次和培训内容、形式的多样性,如一般的管理人员以内部培训为主,外派培训为辅;高层的管理人员则以外派培训为主。在培训的方法上也可以多种多样,如可以以某个专题召开报告会、研讨班;在培训上可以运用案例分析法、情景模拟法、游戏法等的方法。总之,在人力资源管理人员的培训上要舍得花钱、舍得抽人、舍得时间。

3.要建立科学的绩效考核体系和有效的激励手段。有效的激励手段是建立在科学的绩效考核体系上的。美国哈佛大学的一位著名学者曾专门对人的激励问题作过专项研究。他指出:“如果没有激励,一个人的能力发挥只能达到20%～30%;如果对其实施适当的激励,这个人的能力则可发挥到80%～90%”,所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。”近年来,国有企业对生产一线的操作层比较重视,薪酬分配向一线倾斜,设立了如操作大师、高级操作师等高薪岗位。但是,对于人力资源管理人员却不够重视,对他们没有规范化、定量化的绩效考核体系,激励手段单一,这样就使得人力资源管理人员的工作热情和积极性都不高。

企业必须针对人力资源管理人员――这群“管人的人”制定科学的绩效考核体系,运用相应的激励和约束机制,督促和鞭策人力资源管理者充分有效地投入工作。科学的绩效考核体系在建立过程中要突出两个方面的功效。一方面是突出考核约束功效。通过制定人力资源管理人员的目标任务、任职标准、考核制度等,定期或不定期对人力资源管理人员进行考核、评比和总结。同时,要明确考核不仅仅是简单的几个任务指标,更要注重绩效考核的过程,注重长期的工作成效,让人力资源管理者本身也感到职业责任感和危机感;另一方面是要突出激励功效。根据美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论,激励必须要考虑人的需求,别人需要什么,企业就给予什么激励,这样的激励才是真正有效的。企业可以结合的实际情况,对人力资源管理人员采取物质激励、环境激励、成就激励、能力激励等灵活有效的激励方式,更好地发挥人力资源管理人员的积极性和主动性,进一步提高人力资源管理的成效。

4.要落实科学的管理理念和科学的工作机制。人力资源管理会伴随着企业的规模化、信息化、灵活化的趋势在管理目标、管理职能以及对管理人员的要求方面发生新的变化。要通过落实科学的管理理念和科学的工作机制,来加强对人力资源管理人员的管理,提高他们的素质。

首先要落实科学的管理理念。一方面企业要通过建立导向机制,促进队伍科学管理理念的形成。企业领导者要用先进的人力资源理论和思想教育人力资源管理人员,使他们充分认识到人力资源不仅是企业最重要的资源,也是企业创造利润的主要来源。要发挥典型带动和示范的作用,加大宣传力度,通过各种媒体、多种层次、不同渠道反复宣传,强化队伍的科学管理理念;另一方面企业要通过建立执行机制,有效落实科学管理理念。“执行”是衔接目标与结果的重要环节,好的执行力必须靠管理者推动。要在企业管理者中培养科学管理理念,使管理者在制订政策和部署工作时注重科学管理,在落实工作和检查工作时体现科学管理,促使科学管理理念真正落实到基层岗位中去。

其次要落实科学的工作机制。为了进一步挖掘人力资源管理人员的工作潜力,企业人力资源主管部门可以科学合理地给人力资源管理人员逐层“压担子”,对其工作要高标准,严要求,使他其逐步学会从实践中总结经验,寻找技巧,养成多听、多思考、多沟通的能力。经过这样一个或多个阶段的锻炼,人力资源管理人员的素质也就会逐步提高。逐层“压担子”,一方面要有针对性,适时适人而定。企业人力资源管理部门要掌握其中的技巧与度,本着充分发挥人力资源管理者中不同个体的最大主观能动性与潜能,力争可以做到人尽其力,人尽其责;另一方面要充分讲究“逐层”的涵义。“逐层”即要循序渐进,不能一蹴而就。人的能力与思维一样,都是要经过不断培养,积淀才能逐步得到提高。给人力资源管理者逐层增负的时候,要注重分时间、分阶段,让他们都明确每个阶段的任务和责任,自动、自觉、自加压力地去实践,力争完成每个阶段的具体目标。

现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争。每个企业都有自己的企业文化和企业管理特色,任何企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,在提高员工整体素质的前提下,都要以提高人力资源管理者自身的素质为先导,努力在企业中营造出一个良好的用才、育才、激才、留才的氛围,真正打造出一支适应企业自身发展战略需要的人力资源管理人员队伍。

参考文献

[1]郭京生,潘立.《人员培训手册》.机械工业出版社,2005(1)第2版。

[2]刘军胜.《薪酬管理实务手册》.机械工业出版社,2005(1)第2版

[3][美]劳伦斯・克雷曼著,孙非等译.《人力资源管理》.机械工业出版社,2003(1)

第6篇：人力资源管理的要素范文

1.背景

国有企业改革的二十多年,没有历史经验可以借鉴,也不能简单的把发达国家企业的成功规律在中国特定的体制、文化、社会习俗背景下进行嫁接和复制。因此,这一过程只能在试错与调整中不断深入。在提高国有企业绩效和竞争力的总体目标下,每隔一段时间就会出现一种主导的思路和方向。总体看来,最近一段时间的改革在经济学、管理学相关理论的指引下,主要侧重于两个方面,产权制度改革和优化市场竞争结构。

2.研究的目的和意义

从国际竞争的趋势来看,资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小,而人力资本———蕴涵在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产,因其因果模糊性和路径依赖性,难以为竞争对手模仿,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说,人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是,人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化,都必须能够成功地管理好自己的人力资源,将人力资源的行为与企业目标结合起来,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。

3.国内、外相关研究现状

国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。在“人力资源与竞争优势”研究方向上,研究者需要解决两个层次的问题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因,那么第二层面的问题就是人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。

4.研究思路和框架结构

采用层层深入地研究与国有企业战略人力资源管理相关的四个方面的问题。第一,国有企业战略人力资源管理体系如何影响企业绩效,中间变量和作用机理是什么?公司战略、产权、市场竞争等外部因素在此过程中发挥什么作用?第二,在作用机理的框架下,国有企业战略人力资源管理体系应该具备哪些职能?国有企业如何从目前的状态转变到这种理想的状态,转变的模式有哪些?第三,在上述的战略人力资源管理建设过程中,国有企业人力资源管理队伍需要具备哪些素质才能承担起应有的职责,这些素质标准在不同层级和不同类型人力资源管理队伍中存在什么样的差别?第四,如何科学系统地评价国有企业建立战略人力资源管理模式。

5.研究的主要方法

研究内容大部分属于探索性的研究,所以采取定性定量相结合,理论研究与实证研究相结合的研究方法。本研究通过专家讨论、调查问卷、理论推演等手段,构建了国有企业在转变人力资源管理功能的情况下,各层级、各类型人力资源管理人员的素质模型。

二、相关理论综述

1.人力资本理论

人力资本概念的提出与其理论体系的完善自 1959 年舒尔茨在《人力投资:一位经济学家的观点》一文中提出人力资本理论以来,人们对人力资本理论研究方兴未艾。随着人力资本作为竞争优势的来源被越来越多的管理实践所认同,人力资本这一经济学概念开始被引入企业管理领域,使管理思想和管理理念发生了深刻的变化,对人的管理也开始由人力资源管理向人力资本管理发展。人力资本管理是以价值为驱动的,力图能在员工中产生忠诚和动力,他并不定位在达到各项功能上的目的,而是希望能得到系统的价值观上的反映。当然,人力资源的三项功能也仍然重要,它们也适合于这个目的,一些传统的工具也会被使用,但人力资本管理追求的是三个功能目标的总和的均衡。因此,人力资本管理是人力资源管理的继承和发展,它包括了人力资源管理的必要的性质,并且扩展了一些附加的价值。

2.战略人力资源管理理论

舒尔茨认为人力资本是人民作为生产者和消费者的能力,人的知识、能力、健康等。在这之后关于人力资本的研究大都从具体问题分析入手的,缺乏对人力资本理论基础进行更深层次的分析,一直没有完成人力资本理论从具体到抽象的理论发展过程。这种局面一直持续到贝克尔开始这方面的研究。与传统人力资源管理观点比较,战略人力资源管理有其明显特征,具体如下(:1)就人力资源的重要性而言,认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。即认为组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源,是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源。所以,组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。(2)就其职能而言,认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策,根据内外环境需要倡导并推动变革,进行组织整体的人力资源规划,并实践相应的人力资源管理活动。战略人力资源管理的职能更加偏重于组织层次的决策、规划与实践活动,而非具体执行性事务。(3)就其与战略的关系而言,人力资源管理职能与战略规划是一体化联系,即是一种动态的多方面的持续的联系,而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。(4)就其实践而言,更加关注员工目标与组织目标的一致性问题,更加强调人力资源管理各项实践活动间匹配性及捆绑性,即强调系列人力资源管理活动的协同效用。(5)就其绩效关注焦点而言,人力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以,其关注焦点集中在组织绩效的获取上,集中在组织持续优势的获取上。

3.产权理论

产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具,以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点,着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。产权归属论认为,产权是排他地使用资产并获取收益的权利,产权就是剩余索取权,谁获取剩余,谁就拥有资产。总体看来,持该观点的学者们认为国有企业产权私有化是解决企业经营者生产性努力不足的有效途径,是决定企业绩效的内部条件,是国企改革的方向。产权结构决定论以契约关系为基本分析工具,以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点,着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。他们侧重从行为权力角度定义产权,认为产权是剩余控制权形式的资产使用权力,企业所有权主要表现为剩余控制权,企业绩效的关键在于产权结构的优化配置。产权结构决定论主要有三种理论表现:一是经济学中的企业有权理论。这种理论的中心论点是,企业效率问题的根源在于所有权控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离,在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。二是交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论在定义资产专用性、不确定性和交易频率等影响交易成本性质和水平的三个特征性变量的基础上,认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的,而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系,形成不同的治理结构,并认 为要节约交易成本,实现最大的效率收益,必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构和不同的交易特征进行有效率的匹配。三是不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。人力资源管理理论发展作出显着贡献的人力资本理论,为战略人力资源管理理论提供理论基础的战略人力资源管理理论,以及最初用来解释企业绩效差异的产权理论。本章认为人力资本理论被系统引入企业管理领域之后,人力资源才开始与企业竞争优势联系在一起,人力资源管理终于成为企业经营层面的重要问题,而不仅仅是普通的管理职能,这为战略人力资源管理系统地研究“人与组织”的问题奠定了基础。本章认为资源基础理论已经成为战略人力资源管理研究领域的基础理论。

三、国有企业战略人力资源管理现状及问题分析

1.国有企业战略人力资源管理现状分析

绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。

2.国有企业战略人力资源管理问题分析

目前国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制,把人视为一种成本,当做一种工具,围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理,而没有注意人力资源管理的整体、系统建设,也没有很好地将人力资源与组织目标联系起来,更没有很好地将人力资源成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来管理。

(1)缺乏人力资源战略规划。国有企业的人力资源管理一直以来注重事务性人事管理工作,而忽略了与公司战略的主动配合。虽然以往每年在编制企业规划的时候会将人力资源规划列入其中,但是这里的人力资源规划仅仅从现有员工队伍出发给出未来员工人数的粗略估计,只是企业规划的附属物,根本无法起到调查员工队伍数量、质量、结构等全面情况以作为战略决策依据,并为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用。而对于用来找到影响战略实现最重要的人力资源问题,并确定人力资源管理总体方向的人力资源战略,则几乎没有企业涉足过。中国企业 HRM调查显示,所调查的国有企业普遍缺乏人力资源战略规划与相关政策。究其原因,国有企业生产导向的经营理念是问题的关键所在。

(2)人力资源管理系统不够健全。国有企业人力资源管理更多面向日常事务,对现场发生的问题进行应对性解决,导致人力资源管理系统得不到全面的发展。不仅欠缺前面提到的人力资源战略规划,而且普遍缺乏文化变革管理、职业生涯规划、内部竞聘及晋升、后备干部管理等方面的政策和制度,绩效考核制度也是近几年刚刚开始重视并建立,也未能真正得到落实,功能发挥不够全面深入。

(3)制度执行力度差。虽然国有企业在努力制订绩效考核制度和培训计划,重视培训投入,但这些制度中的具体操作性安排,例如考核内容和考核方法、培训内容与方法设计,不够科学合理。事实上,导致制度执行不力的原因之一正是制度本身不够科学合理,缺乏必要的管理工具。国有企业在制定招聘制度时,对于招聘需求的来源以及招聘需求的内容没有作出细节规定,这样招聘计划只能是粗线条的计划,招聘渠道的选择也难以实现针对性和策略性。最终,国有企业的绩效考核体系实施成本高昂,且执行效果与预期差距很大。国有企业人力资源管理在员工流动及招聘、绩效管理、薪资与福利、激励机制、培训等方面的现状,认为长期以来生产导向性的经营思想以及计划经济的传统管理模式抑制了国有企业人力资源管理功能的发育,导致其仅仅处于从以控制人和关注日常事务为主要特征的人事管理阶段向追求激励和培养人并关心员工诉求与发展的人力资源管理阶段过渡的状态。

四、基于 SHRM的国有企业战略人力资源管理

基于工作职责及活动,并结合行为事件访谈的方法来研究在建立 SHRM的特定情况下国有企业人力资源管理部门的素质模型。本章首先讨论人力资源部门在国有企业建设战略人力资源管理系统过程中承担的职责,然后从这些职责以及相应活动出发进行理论推演,通过专家访谈、调查问卷等研究方法加以完善修正,得到人力资源部门实现功能转变、建立新职责需要具备的素质模型。

1.国有企业战略人力资源管理部门职责研究

力资源战略管理的基本职能是:保证人力资源管理部门,在通过功能转变来实施战略人力资源管理的过程中,将与各层级直线管理人员一起,在其他职能部门的配合下,承担以下这些活动:制定并推行人力资源战略和人力资源规划,确保人力资源管理与公司战略的协调一致。在那些设立下属单位的国有企业中,通常会伴随下 属机构的设置而设立两级或多级人力资源管理部门。我们以三级人力资源管理部门为例,这三级分别为公司总部的人力资源部,二级单位的人力资源部,基层单位的人事员。

2.国有企业战略人力资源管理人员的素质标准

(1)国有企业战略人力资源管理人员的关键素质。人力资源管理的四种主要角色是管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度管理企业或组织正在经历的各种转型与变化,并提出人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能,即:1)掌握业务;2)掌握人力资源;3)人力资源信誉;4)掌握变革。

(2)国有企业战略人力资源管理人员素质的分级。我们一方面借鉴行为事件访谈技术,在人力资源管理队伍中访谈绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差的人员,研究它们的行为、动机以及绩效表现的其他原因;另一方面参照成熟的素质词典,依据这些素质在人力资源管理队伍中可能产生的行为模式,从理论上推理。

(3)国有企业各层级战略人力资源管理人员的素质标准。在分层级的素质标准方面,我们以典型的三个层级人力资源管理队伍设置模式为研究对象,从两个方面着手进行研究。一方面,借鉴行为事件访谈技术,研究分析绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差人员之间的行为和素质标准差异:另一方面,面向那些在提出关键素质过程中接受调查的406 位各层级管理人员,发放关于不同层级人力资源管理队伍素质标准的调查问卷,并统计分析平均值和中位数。总体看来,公司总部人力资源部具有战略思考,系统规划,统一协调等功能。

(4)国有企业人力资源管理职能。战略型人力资源管理人才在战略决策能力、前瞻与预测能力、文化传播能力上素质要求相对其他类型人员而言比较高,而在领导能力、社交能力、控制能力上素质要求相对较低。在研究并构建国有企业人力资源管理人员的素质模型,从而更好的帮助国有企业来塑造能够胜任功能转变任务的管理队伍。在素质模型开发方法方面,本章研究认为基于现有工作内容及其绩效与员工素质和行为之间因果关系的行为事件访谈技术不能适应国有企业人力资源管理功能转变的要求,并提出在特定背景下,开发人力资源管理部门素质模型的逻辑思路是:人力资源管理功能转变的目标决定了人力资源管理部门未来的主要职责以及相应的素质内容,人力资源管理队伍的层级差异和工作性质差异决定了各项素质标准的高低。

五、国有企业战略人力资源管理绩效评价

国有企业的人力资源是企业得以发展的核心资源,是智力资本最丰富的地方,也是企业提高市场竞争力的不竭源泉。本文构建了国有企业战略人力资源管理(SHRM)绩效的评价模式,既主要包括SHRM战略组织模式、战略激励模式、战略控制模式、战略开发模式,它以国有企业发展为目标,绩效为核心,为现代国有企业的战略人力资源管理与开发提供了模板。人力资源管理队伍提供了依据和参照。国有企业需要依据素质模型的要求帮助不同层级和不同类型的人力资源管理人员需要具备特定的素质和能力。只有这样才能够保证战略人力资源管理各项工作发挥出正常的功能,从而对企业的绩效改进有所贡献。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。

1.更新人力资源管理观念

在未来国有企业改革思路上,由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素,这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外指明了新的改革方向,因此,国有企业的改革有必要将注意力更多地放在内部挖潜上,尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面,而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。

第7篇：人力资源管理的要素范文

关键词：胜任素质；中小企业；人力资源管理；薪酬激励机制

中小企业要在竞争日趋激烈的市场环境下谋求经济效益的增长，应在人力资源管理上狠下功夫。企业人力资源管理中，薪酬制度及薪酬激励机制是员工的关注焦点，如何构建一个科学有效的薪酬激励机制，使员工的胜任素质能够稳步提升，就成为中小企业人力资源管理者需探究思考的一个新课题。

一、胜任力及胜任素质的基本内涵及其基于中小企业人力资源管理的重要性

胜任力最早是由美国的研究人员提出，胜任力从内涵上看涉及到个体的工作绩效及由此延伸的个体工作技能、知识水平、动机心理等多个方面，简单地说，胜任力及胜任素质就是个体在工作岗位上获取优异工作业绩的能力和潜质。胜任力在特点上具备了工作绩效的区分性、工作岗位的差异性、个体素质的变化性，是一种动态的衡量个体工作能力和潜力的模式，被社会各行业所广泛采纳应用[1]。中小企业在人力资源管理中，通过引入胜任力这一概念，可以提高中小企业在产品及服务方面的质量及效率，应对更趋复杂多变的市场竞争环境，增强企业的核心竞争力。中小企业人力资源薪酬激励机制中，在胜任素质模型的参与及引导下，可以在员工的选聘、员工的分配、员工的流转及员工的管理等多个方面发挥作用，从而优化中小企业人力资源管理格局，让员工在健康的竞争环境中不断进步，最终内化为中小企业的市场竞争力，保障企业的平稳高速发展。

二、胜任力及胜任素质分析研究与中小企业人力资源管理薪酬激励机制的关联

胜任力及胜任素质的分析在中小企业人力资源管理薪酬激励机制的作用及关联主要体现在以下几方面：首先，胜任力的分析研究是对员工的个体素质及发展潜力的客观描述，可以为员工的工作考核提供参考及依据，从而为人力资源管理中的薪酬激励管理及薪酬等级划分制定了较为公正透明的衡量标准。从中小企业人力资源管理实践看，胜任力模型与薪酬激励机制的有机结合，可以最大限度地调动起员工的工作热情[2]。其次，胜任力及胜任素质分析研究是中小企业发展战略实施及中小企业员工获取职业晋升的通道之一。中小企业制定的企业发展战略和决策，要做到强有力的执行及落实，需要员工的配合及参与，而胜任力及胜任素质分析，可以使员工认识到自身的素质能力与企业发展目标之间的匹配程度是否符合预期要求，从而为其工作动机的矫正及工作能力的提高指明路径，最终反映到自身的职业发展前景及职业晋升实践中。

三、构建基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制的措施途径

1.对中小企业人力资源管理薪酬激励体系加以完善及改进

在中小企业人力资源管理中，在设计企业员工的薪酬时，要以胜任素质考察分析为基础，秉持公正公平及透明的原则，根据企业员工工作岗位及所担负的工作职责来确定相应的薪酬等级及薪资水平，既推进中小企业员工薪酬的差异化及层次化，又讲求差异化及不同薪资层次的科学性，合理性。从中小企业人力资源管理实践看，其中存在的员工工作动力不足，工作职责模糊不清等现象，从侧面也反映出中小企业薪酬体系的不合理性及滞后性，由此带来的员工心理不均衡现象，又进一步对中小企业人力资源管理施加了不利影响。这就启示中小企业人力资源管理人员，应基于胜任素质提升的考虑，对中小企业员工从事的工作内容、工作岗位、工作职责、员工应具备的基本素质及专业知识进行全面评估，从而使中小企业薪酬体系更加科学合理及完善。

2.把握胜任素质的动态变化性，丰富薪酬激励的方式方法

在充分借鉴及采纳胜任素质模型，并将之用于中小企业人力资源管理薪酬激励机制建设中时，中小企业人力资源管理人员要认识到胜任素质的动态变化的特点，注重通过薪酬激励方式的多元化，调动不同层次员工的工作积极性及进步欲望，跳出传统的过度依靠物质奖励的薪酬激励方式。在薪酬激励的方法拓展上，一方面可以加大对中小企业员工精神激励的实施力度，让员工能够感知到自身基于中小企业发展的作用和地位，增强其工作的归属感，使员工感受到中小企业人力资源管理的弹性，增强其挑战工作困难的决心，为其胜任素质的提升做好铺垫；另一方面要做好中小企业企业文化的培育及员工培训福利的供给，让员工在参与到企业培训的同时，能够对自身的胜任力变化情况有一个直观的感受，为中小企业制定员工的薪酬分配方案提供参考借鉴。

3.建立中小企业人力资源管理薪酬激励制度，提高人力资源管理水平

在中小企业人力资源管理薪酬激励上，要确保薪酬激励机制的正常运转，需要以制度作保障，让员工明确激励与制度之间的关系，为人力资源管理水平的提高保驾护航[3]。在中小企业人力资源管理薪酬激励制度的建立及完善上，要着重做好奖惩制度、岗位制度、竞争机制及目标激励等层面的制度建设，通过奖惩，使正激励及负激励都能够发挥出其应有作用；借助竞争，让员工能够感受到自身的工作压力，明确自己与优秀员工之间的胜任力素质上的差距；依靠岗位制度及目标激励，使员工能够在保持原有岗位胜任力的基础上，在向目标进行迈进的过程中，激发自身的工作潜力，带动其胜任素质的稳步提高。

四、结语

企业员工作为企业的重要资产，在企业竞争力的提升上起到保障及助推作用。中小企业人力资源管理薪酬激励机制要在与员工胜任力素质提升的有机结合下，通过薪酬体系完善、薪酬激励方法拓展、薪酬激励制度跟进等方式，构建科学合理高效的中小企业人力资源管理薪酬管理体系。

参考文献

[1]李永林.中小企业人力资源管理与薪酬结合分析[J].中国电子商务，2014，（8）：281-282.

[2]杜春莲，周望德，杜倩楠，等.中小企业人力资源管理中激励薪酬运用的对策研究[J].科学与财富，2015，（9）：258.

第8篇：人力资源管理的要素范文

一、人力资源管理在企业经营管理中的作用

人力资源管理作为科学配置企业人员，协调企业与员工、员工与员工关系的重要手段，在企业管理中占据着重要位置。人力资源管理六大模块分别是：人力资源规划、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理。人力资源管理不仅能够使员工更好的完成工作，更能够保障企业稳定发展，强化各部门工作协调性，提升企业实力，提高工作效率，保障企业经营目标的实现。另外，人力资源管理的人力资源优化配置职能，对调节企业内部组织结构，使其形成有机体系，以促进企业各方面工作有序开展也有着明显作用。保障人力资源管理质量，才能使企业在竞争中立于不败之地。

二、人力资源管理主要模式

在企业人力资源管理中，不同角度便可分为不同人力资源管理模式。对于人力资源管理模式学术界一直没有统一定论，其定义千差万别，甚至一些学者认为人力资源管理模式并不存在，但从人力资源管理学科发展进程和情况不难看出人力资源管理模式客观存在。按照管理目的、管理过程以及管理方法可分为各式各样人力资源管理模式。企业在不同发展阶段，管理目的有所不同，在模式选择时要根据企业所处发展阶段和自身实际情况以及管理目的进行选择。若按管理过程划分，可分为：动态管理模式和静态管理模式。最佳的人力资源管理模式是动态管理模式，讲求人力资源组合管理，追求管理最佳效果。静态管理模式在管理中依据职业能力，因此这种管理模式对员工职能发挥有着很大帮助。按管理方法划分，可分为：经验管理模式、系统管理模式、开发管理模式、数字管理模式。经验管理模式，即传统人力资源管理模式。开发管理模式重视企业与员工的关系，在管理中尽最大努力激发员工工作主动性和积极性，使员工工作投入达到最大化，使员工能够为企业经营目标而奋斗，这种模式下企业对员工给予了高度重视，对员工能力、素质要求也较高。系统管理模式是一种系统化管理方式，适用于大中型企业，管理职能明确，结构清晰。

三、人力资源管理模式选择因素

每个企业发展和经营情况都有所不同，具有一定唯一性，人力资源管理模式选择时，必须结合自身实际情况。通常企业发展阶段、规模、经营目标都会对企业人力资源管理模式选择产生不同程度的影响，只有科学选择管理模式才能发挥出人力资源管理职能。下面通过几点来分析人力资源管理模式选择影响因素：

1.经营目标因素

企业经营目标是企业未来发展的大致方向，企业发展中经营目标的确定要根据自身实际情况，不同企业经营目标差异较大，且同一企业不同发展阶段经营目标也会发生变化，经营目标是人力资源管理模式选择主要影响因素之一。人力资源管理目标必须要坚持与企业经营目标一致，模式选择时应遵循促进企业经营目标实现的原则，为企业经营目标实现创造有利条件，为其提供保障。

2.企业所有权因素

目前我国企业所有权大致分为：国有和非国有两种。不同所有权下企业经营发展目标不同，社会职能不同，组织结构形式也有较大差异，所有权对人力资源管理模式影响较大。国有企业人力资源管理注重公平性，往往会受政府意识影响，多采用内部化人力资源管理模式。而非国营企业则多采用经验管理模式和静态管理模式，追求职能最大化发挥，以实现利益最大化。

3.企业规模因素

企业规模是影响企业人力资源管理模式选择的决定性因素。若企业经营规模较小，又缺乏资金支持，便不会过于注重人力资源管理，通常会选择相对简单的管理模式。企业规模越大对人力资源管理依赖性越大，大规模企业人力资源管理往往具有一定复杂性，工作开展中更加细化，这时人力资源管理质量便会对企业利益产生影响，大规模企业多选用系统管理模式、开发管理模式以及动态管理模式。

四、结语

第9篇：人力资源管理的要素范文

【摘要】：目的：人力资源管理是医院诸多管理工作的重要组成部分，在现代医院间竞争逐步演变为人力资源竞争的大背景下，探讨实现医院人力资源有效管理的方法，从而为我院的全面发展提供助推动力。方法：在我院现有发展条件及人力资源管理水平基础上，随机抽取我院100名医护人员作为调查对象，采用文献研究、问卷调查与现场访谈相结合的研究方式，深入开展我院关于人力资源管理的调研活动。探讨提升我院人力资源管理效能的措施，依据我院人力资源管理现状，在医院领导的正确引领之下，以著名的人力资源理论——能力素质模型理论为指导，展开人力资源管理完善活动，并取得了显著的效果。结果：一般情况下，能力素质模型理论是企业人力资源管理所较常采用的理论，但相关调研结果表明，该理论也适用于医院人力资源管理。结论　对医院人力资源管理的研究有着深远的意义，通过采用并落实能力素质模型理论，既能建立并发展医院各类工作人员的核心能力体系，又能为医院运行与发展提供必要的人力支持。

【关键词】：医院管理；人力资源；能力素质模型

现阶段，随着知识经济时代的到来，人才已经成为当今社会的重要资源，各行业主体间的竞争本质上是人才的竞争，当今医院间的竞争很大程度上也是人力资源的竞争。人力资源管理是现代科学管理的重要内容，为在激烈的市场竞争中取胜，医院有必要加强人力资源管理。能力素质模型理论是高度关注人力资源素质的理论，该理论源于西方工业社会，我院在调查研究自身人力资源管理现状的基础上，积极采用能力素质模型理论的有益指导，实现了对医院人力资源管理的巨大突破。

1.　资料及方法

1.1　研究资料

1.1.1　能力素质模型理论

能力素质模型（Competence　model），即采用行为方式对工作人员完成工作所需要的知识、技能、品质进行定义和描述，通过对不同层次定义及具体行为的描述，从而确定完成相应工作的熟练程度。在能力素质模型理论下，规定的工作人员的行为和技能是可观察、可衡量、可指导的，这将对工作人员个人绩效及单位运营产生关键性影响。一般而言，能力素质模型中包括三种能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。其中，通用能力是适用于全体工作人员的工作胜任能力，是工作单位的公认行为方式，也是单位文化的表现。可转移能力是工作单位中诸多工作角色所需要的技能，但在精通程度和重要程度上有所不同。独特能力指在特定角色和特定岗位所需要的特殊技能。

能力素质模型是企业人力资源管理的有效管理模式，该模型在国内外诸多大型企业和集团公司中应用，除此之外，该模型也适用于技术型、创新型、和高技术型企业，但却不适用于劳动密集型企业。

1.1.2　设置调研问卷及访谈问题

设置调查研究小组，成员4名，为医院决策层和医护人员代表。小组成员在展开调查前制定《XXX医院人力资源管理调查问卷》，并设置好相关访谈问题

1.2　研究方法

1.2.1　文献研究法

研究国内外人力资源管理方面的相关文献资料，并选定能力素质模型理论

1.2.2　问卷调查

调研小组成员随机选定我院医护人员100名，进行问卷调查活动，共发放问卷100份，均为有效问卷。

1.2.3　现场访谈

调研小组成员深入各科室，展开现场访谈工作，收集医护人员关于医院人力资源管理的意见和建议。

2.　结果

2.1　我院人力资源管理现状

我院发展多年来，各项工作成绩显著，是附近地区影响力较大的医院，在看到医院管理诸多业绩的同时，也应看到医院在人力资源管理方面存在的问题。对此次调查活动相关数据进行统计分析，其结果表明，我院人力资源管理在以下几个方面较为突出：

2.1.1　人事管理体制有待完善。

医院并非真正的运营主体，其运行很大程度上受行政部门影响，受历史因素、文化因素和制度因素等多方面影响，医院人事管理方面略显僵化，缺乏对医护人员主观能动性和自我价值的挖掘，使医护人员存在归属感和成就感方面的缺失。调查中有35%的调查对象认为应完善医院的人事管理体制。

2.1.2　缺乏专业化的管理人才。

国内公立医院中，管理者大多源于医院的各个部门，这些管理者虽大多有较强的医务知识与医务技能，但却缺少人力资源管理能力，只能应对一般性的事务。调查中有19%的调查对象认为应加强专业化管理人才培养。

2.1.3　绩效评估体系应更科学。

我院属于公立医院，一些公立医院仍在沿用旧有工资体系，对医院不同专业和不同层次的医护人员实行统一考核标准，不能全面反映员工间的业绩差别。我院已经采用绩效评估体系，在薪酬分配方面对医护人员起到激励作用，但却缺乏绩效量化的系统性与规范性，难以实现绩效考核管理的真正效用。调查中有27%的调查对象认为应规范绩效评估体系，使之更为科学。

2.1.4　医院文化氛围应更浓郁。

在社会市场经济体制下，医院若想成为真正独立的市场主体，就必须拥有自身文化氛围。医院文化是医院发展目标、价值观念、经营准则和道德规范等多重因素的统一结合，营造良好的医院文化，有助于医护人员确立明确的奋斗目标，能提升医护人员的整体服务水平，使医护人员更具有自我归属感。当下我国很多医院都缺少良好的文化氛围，这对医疗队伍的整体素质形成不利影响，也在一定程度上制约了医学领域改革。在众多的调查对象中，有11%的调查对象希望再建医院文化氛围。

除上述几点之外，也有极少数调查对象选取了其他选项，但该类人数仅占调查对象总数的8%。

2.2　医院人力资源管理中能力素质模型的应用

能力素质模型是有效的管理模式，在人力资源管理中起决定性作用，并为医院工作分析、人员考核、人员激励等诸多方面提供了全新依据。依据我院人力资源管理现状，我院深入践行能力素质模型理论，并取得一定成效。

2.2.1　工作分析趋于合理

依照岗位功能的不同，将医护人员分为3个岗位，即管理岗位、医疗岗位和护理岗位。其中，管理岗位分为医院决策层（院级领导）、医院管理层（职能部门领导）和医院操作层（业务科室领导），实现对我院管理岗位的正确划分，在研究领导胜任能力基础上，做好优秀管理者的培养和选拔工作，并形成切实可行的科学体系，保障医院各领导层面的各司其职；医疗岗位是医疗工作的主体部分，临床医师是医疗改革的中坚力量，医院工作的协调发展有赖于临床医师水平的整体提升；护理岗位也日益重要，近年来，护理人员角色呈现多元化特点，鉴于护理人员的重要作用，有必要加强其选拔与培养。

2.2.2　人员选拔更为规范

传统人员选拔制度更侧重于对被考察人知识及技能的考察，较为侧重外部显性特征，忽视对员工更深层次胜任特征的考察。员工深层特征不是通过简单培训就能解决的，所以选拔缺乏深层胜任特征的员工或领导，将是单位人员选拔的重大失误。医院工作具有较高的技术和心理方面的要求，所以在应聘者基本条件相似的情形下，更为侧重于被考察者预测优秀绩效方面表现。

2.2.3　员工培训更为规范

员工岗位培训旨在弥补员工自身不足，使其更符合岗位需求。良好的员工培训能以最小的投入，获取最大的收益。我院自从采用能力素质模型理论以来，以胜任特征分析为依据，将岗位需求与员工素质结合起来，为员工量身制定培训计划，既实现了培训工作的有的放矢，又帮助员工实现自我突破，节约了大量培训资金，为医院带来更多利益。

2.2.4　绩效考核更为科学

医院在应用能力素质模型之前，就确立了评定普通及优秀的标准，并以此为基础建立起绩效考核标准，形成科学而系统的考核体系，能够综合反映医院人员的整体表现，使工作良好的员工受到嘉奖，对工作不太理想的员工予以处罚或督促其接受再培训，这在深大程度上激励员工替身自身胜任能力，提升了医院的整体竞争实力，体现了绩效考核的实际意义。

3.　讨论

3.1　注重能力素质模型应用效能的提升

大量的实践已然证明，能力素质模型能在医院组织中发挥重要作用，但在组织落实过程中，应坚持“以人为本”原则，采用人性化的人力资源管理模式，获取广大医护人员对能力素质模型理论的认可，使人力资源管理模型各体系得到贯彻和实施，从而有效提升医院的整体竞争力，实现医院的可持续发展，为当地民众谋取更多福利，保障一方百姓的生命健康安全。

3.2　注重能力素质模型构建的本土化

我国医院人力资源管理中，能力素质模型的应用有远大的前景。能力素质模型理论源于西方，因为中西文化间存在巨大差异，所以国内医院进行引用时，应结合我国人力资源发展现状，选取适合的人力资源管理模型构建方式，从而实现能力素质模型的本土化。

现阶段，加强人力资源管理是医院所必做的管理工作，能力素质模型是医院实行人力资源管理的良好模式，并受到了国内外专家学者的认可。但也应看到，因为应用的时间不长，还存在许多需要完善之处。特别是应用能力素质模型后，仍需要进一步开发各项胜任特征量表及工具，除此之外，医院还应综合考虑自身财力、物力、患者等多项因素。医院能力素质模型的构建与应用，是一个费时、费力，且长期完善的过程，在其发展完善过程中，应对分析目标的选择有所侧重，选取和医院联系紧密的重要岗位进行胜任特征分析，以降低医院因人力资源管理不善而带来的损失。

参考文献

［1］　刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考［J］；中国社区医师（医学专业）；2012年18期