年度预算管理制度精选(九篇)

第1篇：年度预算管理制度范文

一、我国预算管理制度变迁的演进模式

关于建国以来预算管理制度变迁的论述，大都集中讨论有关财政体制的变迁。这诚然是预算管理制度的一个重要组成部分，但预算管理制度的内涵远不止这些。如前所述，预算管理制度不仅包括预算体系内处理各经济主体之间关系（主要是各级政府间财力分配关系）的预算管理体制，（注：通常论述中，狭义的财政管理体制就是预算管理体制，而广义的财政管理体制还包括国有财务管理体制、行政事业财务管理体制等。在此，我们采用狭义财政管理体制的概念。）还包括预算原则、组织形式、预算范围的变化趋势和预算工作程序等管理和制度层面的问题。而分级财政体制的变迁涉及的更多属于政府间财力分配的问题，它虽然最终合成为决定预算管理制度变迁的重要因素，但由于既有预算管理制度的路径依赖性，如果仅以财政体制的变迁为标志划分我国预算管理制度的演变阶段，就会产生一些错觉，认为财政体制发生了变化预算管理制度也将同步变化。实际上，在财政体制发生变化的情况下，由于预算管理人员受到既有路径依赖的，只要原预算管理制度能够继续维持，我们总是尽可能维持原有制度框架。直到财政体制变迁导致的利益分配格局重组，使得原有制度难以为继时，才会发生预算管理制度的变迁与创新。通过上述，笔者尝试重新划分我国预算管理制度变迁的历史阶段，并根据制度变迁的有关经济理论加以分析。

建国50年来，我国的预算管理制度大体上经历了以下几个阶段：

1.预算管理制度的产生阶段（1949年—1951年）

新的国家预算是随着中华人民共和国的诞生而建立的。在新中国成立以前，各革命根据地曾编制过财政预算，但那只属于战时财政预算。由于客观条件的限制，在根据地被分割的情况下，不可能建立统一的国家预算。新中国成立以后，依据《中国人民协商会议共同纲领》中的有关规定，着手编制1950年全国财政收支概算。1949年12月在中央人民政府第四次会议上，通过了《关于1950年财政收支概算编制的报告》，这标志着新中国国家预算的诞生。1951年8月在统一全国财政经济工作的基础上，政务院又了《预算决算暂行条例》，我国的国家预算管理制度从此建立起来。

2.长期相对稳定阶段（1951年—1992年）

这是一个跨度相当长的历史时期，其间财政体制大体经历了统收统支、总额分成、分级包干等多个历史阶段。基本的变动趋势是，从50年代的高度集中型，到70年代以集中为主，适度下放财权的类型，到80年代的地方分权为主，放权让利的类型。但其间预算管理制度则保持总体相对稳定，其特点表现为：在预算形式上采用单一预算，预算编制原则上贯彻国民经济综合平衡原则，长期沿用基数法编制预算，预算编制程序上采用自下而上和自上而下，上下结合，逐级汇总的，预算管理总体上比较粗放，预算编制透明度不高等。

产生这种现象的原因主要是，由于中央与地方利益分配关系长期处于不断变化中，中央与地方政府的注意力主要集中在彼此的利益分割的多重博奕问题上，缺乏通过优化预算管理内部制度约束，降低交易成本，提高资金使用效益的激励机制，从而导致预算管理制度变迁长期滞后。

3.中央政府供给主导型阶段（1992年—1998年）

以1992年开始实施的《国家预算管理条例》为标志，我国的预算管理制度变迁进入以权力中心提供预算管理制度变迁主要框架的供给主导型阶段。《条例》规定，我国国家预算采用复式预算编制方法，分为经常性预算和建设性预算，从1992年起，中央预算按复式预算形式编制。1995年开始实施的《中华人民共和国预算法》又进一步明确将中央预算和地方预算划分为公共预算、国有资产经营预算和保障预算三部分，待条件成熟时再考虑增设其他预算。从1995年开始，地方预算也按复式预算编制。（注：根据笔者的了解，目前我国大部分地方政府预算并没有按复式预算编制，这也从一个侧面说明了，这种供给主导型制度变迁模式存在着缺陷。）

关于我国预算管理制度变迁长期滞后于财政体制变迁的原因（滞后期约10年），大体有以下几个方面：一是财政体制的多变性，导致预算管理制度变迁缺少较为稳定的政策框架，中央和地方政府只有在财政体制相对稳定时，才有可能推进预算管理制度的变迁。二是我国经济体制改革的渐进性，决定了偏重于政府支出安排的预算管理制度，属于财政改革深层次的问题，必须首先经历财政收入领域的率先改革，才有可能加以进行，这也是符合我国财政改革的历史趋势与逻辑结构的。三是预算管理制度的变迁，更多的涉及政府内部公共管理的范畴，不同于其他领域的制度变迁。这种制度变迁的开始，只有等待权力中心率先提供制度供给才有可能进行。地方政府的各级预算管理人员受到原有路径以来的影响，也难以率先突破既有的管理模式。

值得关注的是，在这段时期内，部分地方政府试行了零基预算改革。安徽省（1994年起）、河南省（1994年起）、湖北省（1993年起）：云南省（1995年起）、深圳市（1995年起）等省市结合自身的财政预算现状，借鉴国外经验，突破了传统的采用“基数法”编制预算的框架，实行了零基预算改革。这使得这一时期的预算管理制度变迁，具有了某些“中间扩散型”制度变迁的萌芽。

4.预算管理制度变迁中“中间扩散型”与“供给主导型”并存的阶段（1999年至今）

以1999年初河北省正式启动“预算管理改革方案”和同年9月财政部提出改变预算编制办法试编部门预算为标志，我国的预算管理制度变迁，进入了“中间扩散型”与“供给主导型”制度变迁方式并存阶段。

1998年8月，河北省制定了《改革预算管理推进依法理财的实施意见》，并于1999年3月按新模式编制了2000年省级预算。

1999年9月，财政部在《关于改进2000年中央预算编制的意见》中指出，2000年选择部分部门作为编制部门预算的试点单位，细化报送全国人民代表大会预算草案的。

与此同时，天津、陕西、安徽等省市也相继根据本地区的情况，进行了预算管理制度改革的创新。天津市在借鉴市场经济国家预算管理经验的基础上，于1999年实行了标准周期预算管理制度；陕西省率先在全国实行了国库集中支付制度；安徽省从1999年起在全省实施了综合财政预算。这一系列改革举措表明，我国的预算管理制度变迁方式已经进入“中间扩散型”（注：我国学者杨瑞龙（1998）提出的我国制度变迁方式转换的三阶段论。通过考察具有独立利益目标与拥有资源配置权的地方政府在我国向市场经济体制过渡中的特殊作用，提出了“中间扩散型制度变迁方式”的理论假说，并作出了以下推断：一个中央集权型计划经济的国家有可能成功地向市场经济体制渐进过渡的现实路径是，由改革之初的供给主导型制度变迁方式步向中间扩散型变迁方式转变，并随着排他性产权的逐步确立，最终过渡到需求诱致型制度变迁方式，从而完成向市场经济体制的过渡。）与“供给主导型”并存的阶段。

二、今后我国预算管理制度变迁的发展方向

（一）“中间扩散型”与“供给主导型”制度变迁模式长期并存

在预算管理制度变迁中，之所以会存在“中间扩散型”与“供给主导型”长期并存的局面，其原因主要有以下两个方面：

1.预算管理属于公共管理领域，其制度变迁机制与其他领域有所不同

按照我国制度变迁方式转换的三阶段，地方政府的自发制度创新必须经过权力中心的事后追认。当地方政府的自发制度创新需求与权利中心的初始制度供给意愿不一致时，地方政府总是设法突破在给定的体制条件下权力中心设置的进入壁垒。

但是，在预算管理制度变迁中，由于我国实行的是多级预算体制，有一级政府就有一级预算，立法审批机构是全国人民代表大会和各级地方人民代表大会，就预算程序而言，与世界各国没有大的区别。对于下级人大对本级政府预算的审批，上级人大原则上不加以干预，预算执行中合规合法性的审查，也主要由其本级人大负责。下级人民代表大会通过的本年预算执行情况和来年预算草案的报告，也无须上报上级政府和上级人民代表大会审查批准。因此，地方政府关于预算管理制度创新的行为，无须经过上级政府的追认。其成功经验其他地方可以直接借鉴，从而横向构成“中间扩散型制度”变迁方式，权力中心也可以纵向借鉴地方政府的创新经验，或用于本级政府预算管理制度创新的实践，或纵向建议其他地方政府借鉴。这是当前我国预算管理制度变迁中“中间扩散型”与“供给主导型”两种模式同时并存的基础。

2.率先进行“中间扩散型”制度创新的地方多属于欠发达地区或老基地

在“阶梯式的制度变迁模型”中，由地方政府推进的中间扩散型制度变迁方式一般率先发生在发达地区。因为地方政府若想进行自主的制度创新，既要事先认识到进一步改革的好处，又要有足够的经济实力。

但是，在始于1999年的预算管理制度变迁中，率先进行预算管理制度创新的地区，大多是经济欠发达地区或老工业基地。这些地区财政收入规模有限，而本地区经济对财政资金的需求却更为迫切。在分税制财政体制已经规定了中央与地方财政收入分配关系的前提下，只有通过预算管理制度上的创新，提高有限资金的使用效益，才能满足本地区经济发展的需要。这种现状使得“中间扩散型”与“供给主导型”制度创新方式长期并存的局面成为了现实的可行选择。

就率先创新的地方政府而言，消极等待权力中心提供新的预算管理制度创新供给，则无法及时摆脱资金紧张、捉襟见肘的局面。同时，权力中心的制度创新供给是针对普遍地区而言的，而本地区经济发展相对滞后，这种制度供给短期内难以缓解自身资金紧张的局面。在比较制度创新的边际收益与边际成本后，这些地方政府具有了成为制度创新中“第一行动集团”的内在冲动。因此，今后一定时期，“中间扩散型”制度变迁方式还将在预算管理领域长期存在。并且，在经济起飞阶段，即使是经济较发达地区也会感到财政资金紧张的压力，那些率先进行预算管理制度创新地区的成功经验，也会促使经济较发达地区加以效仿，“中间扩散型”制度创新方式的范围还会不断扩大。

就权力中心而言，由于预算管理改革属于公共管理领域的改革，对此必须慎重，加之各地情况千差万别。当前，如果仅仅依靠地方政府进行的“中间扩散型”制度创新，对于我国这样的单一制大国也是不现实的。

因此，今后相当长时期内，只有既承认并鼓励地方政府的“中间扩散型”制度创新行动，并择其成功经验加以推广；又要针对各地普遍情况，适时提供制度供给，保持全国预算管理制度变迁的方向总体一致性。

（二）随着制度变迁中新的“第一行动集团”的成熟，逐步向需求诱致型制度变迁模式转化

在现阶段的预算管理制度变迁中，扮演“第一行动集团”角色的主要是权利中心（也可认为是中央政府）或是各级地方政府。但是，政府预算是政府财政收支活动的集中反映，公共财政的职责就是提供的公共产品和公共服务，这些产品与服务的数量与质量在公众面前的具体反映就是政府公共预算。预算管理的核心就是通过对公共资金的筹集和配置，来和保持经济的增长和效率的提高。

追溯现代预算制度的起源，我们会发现，其基本理论构架是：国家与公民之间构建一种契约。在这种社会契约中，国家向公民提供公共产品，尤其是产权保护，而公民则向国家纳税，国家是由纳税人养活的。作为国家财政资金的提供者——公民，有权全面了解政府是如何花费公民自己的钱的。其监督国家对公共资金使用情况的主要工具就是政府预算。因此，如果现行预算管理制度存在着，通过改进预算管理制度获取潜在制度收益的边际收益，大于克服既有路径依赖的边际成本时，公民就会推动自身的代言人——最高国家权利机关（如我国的各级人民代表大会）成为制度变迁的“第一行动集团”，与政府财政部门进行集体博奕，公民本身则作为第二行动集团，协助“第一行动集团”完成预算管理领域的“需求诱致型”制度变迁。

现阶段，我国的预算管理制度变迁主要是由各级政府财政预算管理部门作为“第一行动集团”发起进行的。他们作为既有预算管理制度的设计者和执行者，受到既有路径依赖的影响，所进行的预算管理制度创新往往难以尽如人意。同时，个别地方的财政预算部门从自身部门利益出发，往往设法掩盖预算资金分配中的具体博奕过程；这就使得作为预算管理法定监督者的各级人民代表大会和广大公众更难于完全打开预算管理的“黑箱”。

今后，随着广大公众预算管理知识的普及，各级人民代表大会对预算管理过程介入程度的不断深化，我国预算管理制度变迁方式最终将向“需求诱致型”模式转化。但这种转变在短期内还难以实现，仍需要一个较为漫长的过程。

「参考

[1]杨瑞龙。我国制度变迁方式转换的三阶段论[J].经济，1998，（1）：3-10.

[2]杨瑞龙，杨其静。阶梯式的渐进制度变迁模式[J].经济研究，2000，（1）：24-31.

[3]王传纶、高培勇。当代西方财政经济理论[M].北京：商务印书馆，1990.

[4]项怀诚。领导干部财政知识读本[M].北京：经济出版社，1999.

[5]项怀诚。1999财政报告[M].北京：中国财政经济出版社，1999.

[6]丛树海。中国预算体制重构——理论与制度设计[M].上海：上海财经大学出版社，2000.

第2篇：年度预算管理制度范文

早在20世纪初，为适应社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，提高自身市场竞争能力和抵御风险的能力，实现企业经营战略目标，伴随着标准成本会计的出现，西方发达国家的企业开始加强企业内部管理和控制，逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等大公司的成功实施更使得该理念很快扩展到更多的大型工商企业，并占据了企业内部控制的核心位置。而是否采用预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。

我国国有企业在经济计划时期并没有现代意义上的独立地位，其投入及产出均纳入到国家统一计划，成为国家财政预算的一部分，企业无意也不具备具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，国有企业开始逐步建立健全现代企业制度，引进西方一些先进的管理方法，开始逐步实施全面预算管理。2001年国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》，明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中海油总公司计划预算管理起步于1997年年底，结合当时公司战略和组织架构设置，由海洋石油总公司计财部制定颁布了有关计划预算管理的三个规定，包括《中国海洋石油总公司计划预算管理职责分工的规定》、《中国海洋石油总公司年度计划预算编制及报批的规定》、《中国海洋石油总公司计划预算执行报告制度》，引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会，由主管计划管理工作的公司副总经理兼任，并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。海洋石油总公司下属子公司——中国海洋石油有限公司的预算组织协调部门为发展规划部，统一协调机关各部门和各下级单位的预算编制审查工作。以下对中海油有限公司（简称“中海油”）的计划预算管理做一简要回顾。

起步阶段

2001年2月中海油在海外上市，由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求，在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下，有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理，并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。

回顾有限公司上市伊始，预算的编报呈现下列特点。

从编制内容上看，虽已包括产量、投资、费用、损益表等基本内容，但还存在不少问题。1、由于没有建立统一、严格的编制标准，若需进行不同角度的分析，如不同产品的总量、某个预算科目的汇总、比较不同作业组织形式下的产出、不同年份间的预算执行等内容,总部须花费大量的时间重新整理计算，费时费力，遗漏误写难免。2、由于缺乏制度上、机制上的约束，各单位普遍认为预算的编报是件临时工作，与日常工作及管理没有直接关联。若需了解编制依据或计算过程，只能借助通常的通讯往来。基础资料的完整性、可靠性及适用性均无约束。

从编报方法及实效上看，沿用通常的EXCEL表格，编制流程源自各基层单位，层层汇总至总部机关，最终的预算汇编（俗称预算大本）历时半年，直到次年初才能批准下发。

在审查效果及协作上，机关各个部门依据各自渠道获取数据，经常出现同类不同数的现象。1、由于缺乏客观科学的审批原则，以致最终批复金额与初始上报版相距甚远；2、由于理念不一，部门间、上下级间均从各自角度出发，为维护各自小利益争吵不休，和谐合作气氛缺失，从而使得预算的前瞻性，指导性和强制性无法得到相应保障，而预算执行的管理报告和预算结果的考核了了而已。预算管理的专业程度停留在初级阶段。

全面预算管理阶段

为适应新形势下公司治理的需要，海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革，明确提出公司总部需完善年度计划（预算）功能。有限公司作为试点单位，率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目，全面梳理了计划预算管理的现状，提出一套满足时下预算管理需要的愿景方案，并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架(见图1)。

该框架借预算组织为核心，通过从目标确定-编制－执行监控－考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理（见图2）。

新制度下的管理路径清晰明确，管理成本低，强化了总部间、各部门间的凝聚力，强化了公司总部对各级责任单元的专业管理控制能力，同时要求各二级单位参照该结构构建符合自身管理特点的循环体系管理流程。

借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索，有限公司除对上述预算组织板块进行改组外，对其他四个板块也建立了完整的流程链。以预算编制为例，通过几年反复尝试或自上而下或自下而上的预算编制方法论，有限公司确立了符合目前发展阶段管理特点的以自上而下为主并上下结合的方式，并沿用至今。即于每年8月启动预算编制，于当年11月份即可批复次年预算，各类报表模板达120多类，报表由初始的20几页扩充到500多页。具体流程如图3所示。

图1 运行体系的基本框架

图2 预算组织板块的管理流程图

图3 预算编制管理流程图

全预算管理项目的成功实施以及总部每年组织的管理制度宣讲、答疑，超预算单位的公开通报、制度修订等各种手段贯穿于整个“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻统一了各单位对预算管理工作的认识，完善了制度建设，实现了管理思想、管理工具、管理手段、管理结果的创新，还助力了有限公司的价值创造。各级组织单位或预算责任人亦由先期的学“法”到守“法”，再到护“法”，由恪守红线原则-即无批准预算不开工、不签合同发展到主动、重视计划预算的申请、执行和考核。有限公司随之颁布的一系列管理制度，尤其是《年度计划预算管理制度》和《预算授权管理规定》已成为公司计划预算管理的基本制度，年度预算目标的指标体系、设定年度预算目标应遵循的原则等得到了制度上的保证；各级审批责任人对年度预算的批准和调整的具体权限得以明确。《预算编制手册》则详细规定了预算编制的名词解释、内容体系、编制指引及各预算管理部门之职责、工作程序及所使用的预算表格。

为准确地将全员、全过程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更为友好高效的为大家接受，仅依靠大幅度增加管理人员，沿用以往的预算管理手段已不能满足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通过适时选用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收购）预算管理集成软件及几年来的升级完善。该预算系统帮助中海油践行了全面预算管理的核心:

全方位编制——系统内设置了业务产量、投资及财务三大类预算和400个科目，覆盖了年度费用预算、投资预算、财务预算、工作量、关联交易等所有公司管理涉及的指标。国内外所有用户的数据均通过系统进行自动汇总，数据库基础数据齐全，无需再进行任何手工调整加工，即能生成各类管理报告；能够编制中长期规划、年度预算、月度预算、滚动预测、调整预算和单个项目概算同时涉及工作量及简要文字说明；能够自动汇总生成各层次预算报表并做到信息实时共享、实时跟踪；可通过对各类参数的调整，随时做出不同因素对公司总体经营指标的敏感分析和多因素分析。实现了预算管理权限、编报流程、预算指标、计算规则、预算数据、报表格式的“六统一”。

全过程控制——在编制流程的设置上做到了记录修改痕迹，可追查数据来源和变化过程，数据来源的唯一性和可追溯性得到保证，实现了预算数据的安全管理，责任明确；满足了“SOA404”内控的要求。针对计划预算的执行，通过月度滚动预测报告发挥跟踪控制及预警作用，及时掌握工作进度，适时调整修改预算，并预测年度计划的完成情况，同时为下一年度预算的编制及当年的绩效考核提供参考依据。由于中海油明确要求各级单位按照会计核算原则——权责发生制原则编制预算，因口径的标准化，预算数据毋需加工，即可自动传送到公司的财务核算系统及资金支付系统中，发挥控制、参照等作用，成为不可或缺的核心数据。目前已实现预算数据和财务汇总数据的双向传输以及预算数据向资金支付系统的传送。

全员参与——通过培训，由基层员工直接操作预算系统，录入预算数据，近半数用户为基层用户，其他用户（包括各级经理、预算岗人员及分公司领导）只进行监督、汇总和审核，修改只能由基层人员完成，尽量做到下情上达，上情下达。预算大本自批准颁布后，各级单位若动用已批准预算，只能通过财务和计划部门，将预算系统中批准的数据导入到财务核算系统中，方可列支或报销。

特点

总结10年来中海油在计划预算管理上的实践，已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。“十二五”初，中海油计划预算管理具备以下特点：

一、预算文化盛行。已由早期的强制手段逐渐过渡到普遍接受并倡导的文化。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。预算申请、预算批复对各级管理人员、计划财务人员可谓是耳熟能详。

二、计划预算组织和制度体系健全，预算管理手段先进。建立了与公司组织架构和权力架构相适应的预算管理组织体系和制度体系，预算工作实现标准化、规范化和制度化。解决和明确了计划预算的归口管理，理顺了有关职能部门/预算单元的工作界面和职责分工。中海油与各二级单位之间有关预算事项的批文的接收、转发、批复和归档事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，预算管理系统操作手册，维保手册等也随着系统的不断深化持续修订。定期对管理制度、管理系统的应用进行修订、升级，与时俱进。

三、预算工作安排张弛结合，贯穿全年。培训交流和违规通报相结合，重点指标关注与整体效益保障相结合。宽松跟踪计划内支出与严格对待计划外预算结合。全年工作主要包括逐月滚动预测报告-关注主要预算绩效指标、年中集中调整-主要为资本投资指标、第三季度全面启动下年度预算编制、次年初进行总结及考核。

四、预算协调机制实现多赢。目前有限公司和中海油集团下的油服、海工等单位已建立起既符合集团整体利益又充分考虑市场定价的运行良好的协商机制。每年年度预算编制前，有限公司和乙方各有关单位均就作业安排、工程船、钻机的统调及价格展开协商，力保有限公司的作业资源，积极推进重点项目的建设，全面保证集团公司整体利益下的协调发展。

五、预算引导定位超前、准确。参数（油价、汇率等）预测准确，公司资产规模、效益预测准确。每年第三季度向公司领导层报批《年度预算编制大纲》，内容涉及国际、国内宏观经济环境分析、资本市场要求分析及行业态势分析、公司中长期规划提要和下一预算年度公司总预算目标。预算管理办公室每年负责对重要预算标准进行修订和完善，以确保预算标准的科学性和先进性。

六、预算披露及时客观。无论是年度预算还是年中调整预算，中海油对外部资本市场既坦诚又适当引导；对内各级单位既强调计划预算的执行力又客观面对突发事件的影响。

七、管理授权疏密有致。授予单项预算的批复权限既向二级单位倾斜，给予各二级单位在预算执行中一定的灵活性，同时又保证中海油总部对总体的把握和控制。既满足基层单位及时获得总部相关主管领导的批复，又保证公司最高领导层对重大事项的集中决策。

第3篇：年度预算管理制度范文

20世纪90年代后，我国公立高校进入快速发展时期，对资金需求与日俱增。与此同时政府教育经费的投入无法满足高等院校的需求，因此财务预算管理对于高校合理运用有限的资金至关重要。我国公立高校目前普遍存在财务预算松弛的现象，本文对我国公立高校预算管理现状进行介绍，并与国际上预算发展较为成熟的美国公立高校进行四个方面的对比，找出当前我国公立高校财务预算管理存在的缺陷，并根据美国公立高校的管理经验提出改进的建议，以期提升我国公立高校财务预算管理的质量。

【关键词】

公立高校；美国；财务预算；管理

随着我国高校教育体制改革的深化，公立高校逐步形成了多样化的筹资、投资体制，但随着公立高校招生、办学的扩张，原有公立高校的财务管理制度无法完全胜任这种变化。高校财务预算管理是指高校为协助完成办学活动和目标，以预算为手段对各项资源（包括财务和非财务）进行计划、分配、考核和控制的管理活动，反映了高校对未来一定时间内可能发生的经济活动所产生的收入与支出进行预测分析后的结果。近年来我国公立高校面临的主要财务问题表现为筹资能力薄弱，资金短缺，财务预算管理存在一定缺陷，亟需得到改进。

一、我国高校财务预算管理概况

（一）财务预算管理模式和编制方法

我国高校财务预算管理模式可分为“统一领导，集中管理”和“统一领导，分级管理”两种模式。“统一领导”是指高校内部各部门在进行预算管理工作时遵循高校制定的统一政策、计划和制度，并接受高校的管理和监督。“集中管理”指学校财务部门拥有全部的财权和物权，并统一进行财务预算管理，高校下属机构、院系等不单独设置财务机构，不独立进行财务预算活动，只作为执行机构。“分级管理”指下属的机构、院系等二级单位可以设立二级财务机构，并在一定权力范围内管理内部的预算活动。目前我国高校的二级单位不具备调整预算的权力。我国高校财务预算编制主要有两种方法，增量预算法和零基预算法。增量预算法指公立高校以上一年度的预算情况为基数，结合本年度的财务计划进行增量和减量变动以确定当年的预算数额。增量预算法在2000年以前被广泛运用，现在主要被一些高校运用于收入预算和各院系部门公共经费的预算数额编制，如办公费、接待费、通信费和交通费等。零基预算法是指以前年度的预算情况不计入本年预算范围，从零出发，对预算期内各项目（如基建项目等）进行分析归纳，以重要性和影响大小排序，按照顺序合理配置资金，最后汇总得出高校发展可能需要的经费和资源，做出合理预算计划。零基预算法在2001年随着部门预算的推广在公立高校广泛运用，现在主要被一些高校用于支出预算和专项预算经费编制，如设备、图书、基建和科研项目等。

（二）财务预算编制内容

我国公立高校根据管理需求，编制校内预算和部门预算。部门预算是我国公立高校作为政府拨款的接受单位，编制的未来一段时间的收支计划，高校需要将部门预算提交给主管单位和同级财政部门审批。校内预算是公立高校为加强内部财务资源使用效率，根据校内各部门的情况编制形成的预算，进一步细分和落实部门预算。在高校预算表中包括收入预算和支出预算，收入预算编制遵循“积极稳妥”的原则，支出预算遵循“统筹兼顾、保证重点、勤俭节约”的原则。从B大学2016年度部门预算表中可以看出，B大学财务预算编制内容主要由预算收入和预算支出两部分组成，预算收入主要由六个部分组成，分别是一般公共预算拨款收入、政府性基金预算拨款收入、事业收入、事业单位经营收入、其他收入和上年结转，并对这些收入进行了进一步说明。在B大学2016年度部门预算表中还对预算支出分22个具体项目进行了详细的预算说明。

（三）财务预算编制流程

我国公立高校采取“两上两下”的编制程序。“一上”指根据主管部门和财政部门要求，在充分分析上年预算执行情况基础上，联系本年度计划提出部门预算，由财务处汇总并提出预算建议方案，方案上交给学校财经委员会审查，财经委员会向学校党委常委会会议作关于年度预算草案的报告，报告通过后上报主管部门，经审核后提交给同级财政部门。“一下”指高校主管部门根据财政上的指示，向高校下达预算控制数。财务处根据预算控制数修正预算草案。“二上”指根据修正的预算草案结合变动情况调整后形成正式部门预算方案，经学校领导机构审批后，上交主管部门和财政。“二下”指预算方案经同级人民代表大会审批后，由主管部门下达至各高校。

（四）财务预算执行

高校财务预算年度为每年1月1日至12月31日。年初，学校预算方案未经主管部门下达，我国各高校通常会利用上年预算余额保障各项工作正常运行。在预算余额不足时，我国高校允许经费预拨或者超支使用。预算通过审批后，财务处会展开经费分配工作，经费需要经财务处按用途不同分配高校内部各部门。我国公立高校进行经费使用时，主要施行“一支笔”审批制度，即各部门支出统一需要部门负责人审核并签字批准。高校按月、季编制时间段内的资金计划，合理安排经费使用，保证经费支出的合规性。预算调整一般于每年10月份进行，经主管部门审批，遵循“量入为出、收支平衡、不得赤字”原则。

二、我国与美国公立高校财务预算管理对比

（一）财务预算编制流程

我国公立高校预算年度为每年1月1日至12月31日，美国为7月1日至下年6月30日。中美公立高校都需要向政府预算经费拨款部门上报财务预算，并以各部门编制预算方案为开端，进行汇总形成全校预算。我国公立高校与美国公立高校财务预算编制流程不同在于：第一，美国高校根据财年的日期，需提前一年进行预算编制工作，而我国高校则视高校主管单位预算编制时间安排不同而各有异同，一般提前2—3个月；第二，美国公立高校需要由大学评议员来提交学校预算申请，大学评议员指州长、副州长、议会发言人、高校校长、校友会主席、学生代表和教师代表等人组成，我国公立高校则由学校财务处向主管单位提交预算方案；最后，我国高校预算编制需要经历两次提交和两次下达，美国只有一次提交和下达流程，并且下达至高校后，校长需要会同各方进行讨论，进一步确定预算方案。

（二）财务预算报告内容

在财务预算报告方面，中美两国公立高校都对高校情况、收支预算报表以及表内科目进行说明。但从表3中可以看出我国公布预算报告内容较少，详细度不如美国公立高校，以新年度预算收入表为主，对预算数的来源及编制情况没有予以说明。美国公立高校以如何得出新年度收支预算数的逻辑顺序编制预算报告，严谨理性，逻辑缜密，内容详实，除列出预算收入表格外，对财务目标、预算目标、以往各年预算状况、高校财务状况、预算收支分配具体内容等详细阐述。

（三）财务预算编制技术手段

随着信息技术飞速发展，高校财务管理逐步进行信息化改革，我国公立高校和美国公立高校都拥有一定程度的信息化编制技术手段。美国高校的信息化管理程度较成熟，预算融入财务管理系统，渗透至各财务组织、部门日常工作，高校人员在职权范围内可以便捷地进行项目申报、经费申请等活动。我国的预算编制技术手段不一，各高校信息化程度不同，发展较慢的高校使用电子表格更甚者使用手工编制，发展程度高的使用网络化的预算管理软件。

（四）财务预算决策和编制机构

我国和美国公立高校预算决策和编制机构组成情况：首先，由于两国社会体制和政党情况不同，我国公立高校财务预算最高决策机构为校党委会，而美国公立高校财务预算需要上报州政府经过州议会审议。其次，对比两国财务预算决策层，我国高校财经委员会或校长办公室为最高管理机构，美国为预算委员会，两种机构都存在高校高层管理人员，此外美国公立高校预算委员会存在教师和学生代表，几乎涵盖了学校所有重要组成人员代表。我国公立高校高层管理人员没有任期限制，美国高校校长、副校长等人员都存在具体的任期，定期轮换。最后，我国公立高校主要编制部门为财务处，美国设立单独的预算和计划办公室。

三、美国公立高校财务预算管理方法对我国高校的启示

（一）合理规划财务预算编制工作

我国公立高校存在编制工作安排不合理的情况，首先，财务预算编制时间紧促，只有2至3个月，而财务预算的编制工作量大、复杂，具有一定难度，需要汇总各部门的申报计划，综合考虑高校当年的具体情况和发展计划，进行反复验证和调整，保证资金合理配置。在短时间内编制成的预算，显然质量大打折扣，导致出现预算草率，有偏差，资源分配不合理。其次，预算下达通常处于开学阶段，高校没有足够的资金开展工作，无法正常报账，存在经费超支使用情况，财务预算作用缩水。美国公立大学预算编制期限长达一年，各阶段工作时间宽裕，足以进行量大难度高的预算编制和审批工作，并且在州预算下达至高校后，校长和分校校长会分别举行听证会，考虑校内各方意见，完善预算计划。我国公立高校财务预算编制工作需要配合政府的预算工作安排，因此合理规划高校的财务预算编制首先需向上级主管部门提出建议，将财务预算编制时间提前，保证充分的编制工作时间。以2016年的财务预算管理工作为例：2015年的1月份开始，期限12个月，通过分析2014年的预算执行情况，结合2015、2016年两年学校工作规划和财务目标，充分考虑收支规模增减变动，编制2016年财务预算，在预算方案通过审批后，可以组织听证会，向校内各部门人员代表说明16年财务预算工作，并听取各方意见，完善校内预算；2016年1月至12月，这期间执行上年编制的预算，同时调整预算；决算编制阶段指2017年1月开始，组织人员收集2016年预算资料，分析总结预算执行状况，编制财务决算。

（二）改善财务预算管控部门结构

我国大部分公立高校算管理工作主要由财务处负责，并没有单独预算管理部门。这导致财务预算不独立，不能与会计工作形成相互制约关系。预算管理工作复杂繁琐，我国公立高校财务处工作人员数量有限，没有足够的劳动力保障预算管理工作的质量。美国公立高校例如加州大学伯克利分校，将财务工作分为财务管理和会计核算，并设立两个部门负责，前者包括预算编制和学校财务制度编制研究，后者是进行高校日常会计核算工作，执行预算。借鉴美国高校的财务预算管理控制部门的设置，我国公立高校可以设立与财务核算同级的预算管理机构，这样可以形成相互制约机制，有利于预算监督控制，同时进一步将管理部门细分为预算办公室和考核办公室两部分，前者财务预算的制定、分配和控制，后者负责财务预算考核工作。

（三）提升财务预算报告质量

我国公立高校预算报告内容较为粗略，简单按照收支类科目对财务预算经费收入和支出情况进行说明，并没有对预算数据得出过程进行介绍，也没有与往年预算情况的对比分析。预算报告的使用者在阅读后只可以大致了解到高校新年度预算的收支金额，进行历年预算对比分析时，需要手工搜索出以前年度的预算报告，不利于财务部门对预算执行的情况的控制，也不利于外部使用者的检查监督。另外，我国预算报告没有对高校财务目标和预算计划进行披露，各院校、分校的预算数据也无从查阅到，降低了预算报告的详细度。美国公立高校预算报告内容全面，重点在预算分析，包括对历年财务预算的数据和执行结果分析并得出新年度的预算数据，以及预算的详细分解。目前我国公立高校财务预算报告主要使用者为政府部门和高校内部管理人员，因此进行财务预算报告编制时可以重点对财政拨款和各院、系、行政单位预算进行详细描述，列举往年预算实际收入和支出情况，说明本年财务预算计划和目标，使得报告使用者无需翻阅以前年度的预算报告，简化其工作量，有兴趣查阅预算报告，增强监督意识。

（四）提高预算管理信息化水平

近年来高校规模扩张伴随着经费来源和支出多样化，财务预算编制方式要求更加灵活。同时高校编制财务预算需要建立在以前年度预算数据基础上，因此连贯可比性尤为重要。我国公立高校目前预算管理手段存在一定缺陷，例如，通过电子表格编制的预算表，虽然相对于手工预算减少了工作量，但是与财务账务系统衔接度不足。主管部门下发的预算软件是为了监督拨款资金的使用情况，满足财政管理需求，高校不能将全部经费预算录入其中，无法进行个性化设置，与高校财务系统数据不能共享。美国公立高校财务预算信息化发展较为成熟，以华盛顿大学为例，该校专设校内信息管理和维护部门。财务管理系统包含多个子系统，各系统数据共享，预算管理就是其中之一。这种财务系统为预算管理降低了许多繁琐的工作量，各部门人员工作高效，高校支出得到节约。信息化改革并非一日之功，参考美国公立大学财务管理系统，我国公立高校可以首先尝试建立高校预算管理系统，使得进行校内预算编制时，可以直接提取以前年度的预算编制、执行和监督情况，简化工作，提高效率。美国公立高校财务预算管理发展历史久远，至今已趋于成熟，但我国公立高校预算管理仍存在缺陷。通过两国对比，可以发现我国公立高校财务预算编制流程不合理、报告内容不够充实、编制手段不够先进和管理机构有待健全。虽然中美两国体制存在根本性差别，但就高校预算管理方面来看，我国公立高校可以借鉴美国高校的治理经验进行完善。近年来，国际化深入我国社会生活各方面，公立高校通过交换生、合作办学和组织队伍出国考察等方式与国外高校进行交流，这些活动给我国公立高校财务预算管理带来了丰富的经验与改革灵感，相信未来我国公立高校财务预算管理会更加完善。

作者：梅芳 常馨 单位：集美大学诚毅学院

本文系集美大学诚毅学院大学生创新项目“中美高校会计制度比较分析”〈C15017〉阶段性研究成果）

参考文献

1.李奕宏.2012.政府预算管理体制改革研究[D].北京：财政部财政科学研究所。

第4篇：年度预算管理制度范文

一、民营养老企业进行全面预算管理的重要意义

目前大多数民营养老服务行业呈现出投资大、微盈利、经营风险大的特点，这促使民营养老企业运营管理者不断创新改进企业管理方法，以寻找最佳运营模式。此时企业进行全面预算管理对提高民营养老企业的管理水平、促进其稳健发展有着十分重要的意义。

第一，进行全面预算管理可以推动民营养老企业实施内部控制，防范风险。

第二，进行全面预算管理可以提高民营养老企业在运营管理中对各部门的绩效考核效果，对员工起到激励并且提高工作效率的作用。

第三，进行全面预算管理可以提高企业经济效益，有效控制成本，合理资源配置，提高资产使用效率，增强民营养老企业综合实力。

二、养老企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算的认识和了解不够

部分养老企业已开始实施全面预算管理，但各部门负责人对全面预算管理仍缺乏正确认知。尽管其认同预算是一种有效的量化管理工具，但由于编制出来的全面预算难落实难执行，并没有把它作为一种管理方法来运用，没有将预算与养老企业内部管理很好地结合，使得全面预算管理在院内并不受重视，预算编制困难重重，预算结果执行不到位。

（二）预算编制不合理

部分养老企业全面预算管理与企业总体发展战略相脱节，运营管理者往往看重个人经营业绩，而忽视了企业长期发展的重要性，造成企业短期行为；在预算编制上指标体系不健全，部分预算指标宽松、有效性差。缺少科学依据和可控性；将预算等同于财务预算，全面预算工作甚至成为了财务部的独有化工作，整个编制开展工作中，与其他部门相脱节，各部门未形成真正的预算链条，使得预算编制工作零散，缺乏沟通及协调性，导致资源分配冲突，各部门在编制全面预算时不能合理预测，导致编制出来的预算不合理。编制过程中为了使本部门能顺利完成预算目标留有空间，存在低估收入或高估成本，低估收入使得销售部门不去努力就能实现业绩指标，缺乏客观性，增大成本费用预算，使得业务部门完成预算指标的难度降低，造成资源不合理分配，遮掩了运营中存在的真实问题。

（三）预算管理的组织机构不健全

院内没有专设预算管理机构，仅将全面预算工作交由财务部门兼任，对于预算管理中各部门出现的问题和冲突，没有权威机构进行沟通协调，造成预算管理出现断层和漏洞，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，导致预算流于形式而起不到应有的管理作用。

（四）全面预算跟踪执行不到位、监管不力

养老院管理层不重视全面预算管理，每个部门在预算实际执行过程中互相推诿扯皮，甚至有些超预算项目出现跨科目跨部门占用其他科目预算的情况。财务部作为主导预算管理的主要部门，在预算完成后，缺乏对各部门预算责任人进行跟踪培训辅导，企业内部也未健全配合预算执行的相关制度，没有预算配套的考核方案。导致预算实际执行困难。一些企业的财务部门虽然也掌握许多经营数据，但几乎没有做对经营有支持的数据分析，这也是目前大部分公司财务部最薄弱的环节。

三、完善院内全面预算管理的措施

（一）加强院内相关部门人员全面预算管理培训

正确认识和了解全面预算管理是养老企业未来发展的首要前提。好的预算管理，既要考虑数据的合理性，又要考虑执行的可行性。企业应经常对院内进行全面预算管理知识的辅导与培训，要有效组织企业资源让每位员工都懂得全面控制思想，知晓全面预算的管理意义。作为院内经营管理者和财务人员也应更熟练的掌握这一多功能的管理控制工具，了解预算管理的实施流程，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和纰漏，并学习成功的解决方案，以为养老项目的发展提供高效科学化指导。

（二）完善院内全面预算编制

1.院内在年末开展对下一年业务部门预算编制之前，除应重点对上期经营分析报告除对计划预算目标执行及其偏差进行分析说明外，还应结合各项业务指标展现经营成本，揭示问题，确立下期全面预算编制原则，年度目标制定应充分考虑公司战略发展规划，同时根据年度经营目标沟通会确定来年的年度经营方向编制年度全面预算，成本预算可采用零基预算编制方法，先计划后预算，本着实用、节约的原则进行编制；可对年度关键计划预算目标的设定采用上下结合的方式共同确定。

2.年度预算编制结束后，还可在半年度时启动对半年度预算的调整工作，针对上半年度经营报告与经营指标的完成及未完成情况加以重点说明，对下半年的预算数据进行调整，但原则上应该以不突破年度预算数为准，在下半年进行全面预算工作调整时应将原年度目标已确定的工作应结合上半年计划预算执行情况及内外部环境分析，对下半年的计划预算做出合理预测调整；对上半年度财务经营指标、销售目标、入住率、市场营销、对客服务及内部管理完成情况进行合理分析以为下半年度全面预算调整工作奠定好数据基础。

3.各部门编制预算过程中对各项目均需注明编制说明，有理有据，围绕年度目标编制，且收入与成本配比，考核指标从中进行选择，在执行过程中不得随意变更编制口径；在经营预算的编制过程中必须严格控制各项成本费用：养老行业人力成本是最大的运营成本开支，在对各部门人力成本的预算时，首先要和综合人事部明确各个部门的人员需求，根据人员需求预算表再进行人员经费的各项编制，在对营销费用进行编制时，先要由营销部门编制营销计划书，营销费用预算是营销计划的财务数据表达，根据营销计划书再编制营销推广费、广告费及活动费的预算以互相匹配。在对经营成本进行预算编制时，对物业管理费，维修维保费、环境维护费、保安、保洁、工程人员的人员配备需要结合上年度入住率目标，根据现有已经签订的维保合同，和需要续签的或者新增的维保项目编制。有合同的必须依据合同，没合同的按照市场价格合理预估（预估也需要有依据的预估）。资产采购，需由采购部门组织编制采购计划，依据采购计划进行资产购置的编制。资产购置的时间不能简单全部假设为月初，须根据年度目标及年度配置计划，明确预计采购时间，可根据计划提前1月配置完成。工程改造支出，要有工程改造计划，评估工程改造需要的费用，根据计划时间节点编制。

（三）院内完善全面预算管理制度，成立预算责任机构

院内要持续提高全面预算管理水平，必须使预算管理制度化。开展全面预算管理工作需成立专门的组织来运营管理，而不能由财务部单独负责。全面预算需要每个部门参与，每个责任人来执行落地，执行过程中明确相应的权责利。院长作为养老机构第一责任人对预算管理全面负责，是年度预算编制的决策者，应领导院内管理层直接介入预算的授权、审批等日常管理环节并且负责年度经营目标、审批预算编制合理性。对全面预算如何编、编制内容、编制目的、编制流程及要求等，应通过预算制度文件加以明确规定，预算制度文件还需说明预算编制与执行分析的部门职责、管理内容与要求、质量控制、记录管理、考核和报告与记录。预算责任机构负责组织年度预算编制，初步审核各部门预算并进行汇总、平衡；财务部负责预算执行分析表的审核，按月向院长汇报执行情况及差异原因，提出合理化建议；各部门为预算编制的执行机构，各部门主任负责根据院内分解下达的年度经营目标及年度计划，编制本部门年度预算，并配合财务部分析预算执行差异原因。

（四）监督院内全面预算有效执行

预算责任机构应该有效地跟踪各部门的预算情况，使预算执行情况得到及时的反馈。院内预算责任机构应与综合人事部门共同制定“全面预算成本管控绩效考核”，每个月将预算执行差异进行各部门分析，将预算差异分析形成书面报告与绩效挂钩，根据预算执行结果需要有评价和奖惩措施，对预算达成的部门及优秀员工按预算考核制度进行奖励，增加员工的工作热情，确保院内全面预算的有效执行，使全面预算既能引导院内开展经营管理，又能激励每个部门每个员工的积极性、主动性、责任性，真正发挥院内全面预算管理功效。

第5篇：年度预算管理制度范文

关键词 基层行政单位 预算管理 预算编制 预算执行 绩效管理

一、基层行政单位预算管理的重要性

（一）有利于推进行政事业单位战略目标的实现

行政单位预算是计划年度内各项业务发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是行政单位财务工作的基本依据。预算管理是将行政单位的发展目标整合为一个目标体系，通过预算，行政单位战略、年度工作任务计划都可以得到具体落实，各部门、各科室对业务目标达到统一的认识，并与行政单位战略目标保持一致。通过预算，将行政单位管理高层的管理意图传递到各职能部门、科室和全体员工，促进部门或科室目标的落实，保证了行政单位年度业务目标的实现，从而促进了行政单位战略目标的实现。

（二）有利于提高行政单位财务管理水平，避免盲目性、防范业务风险

行政单位预算贯穿于行政单位财务活动的全过程，是行政单位财务管理的重要环节。严格的行政单位预算管理全面反映了行政单位各项财务收支状况，为行政单位的财务管理奠定了基础，提供了依据；可以使行政单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；根据预算与实际的偏差能随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，防范行政单位业务风险。

（三）有利于提高行政单位资产管理水平，保证行政资产安全和有效使用

有效地实施行政单位的预算管理，最关键是要对预算编制和财政支出进行细化和规范，加强对资金的管理和控制，使支出结构得到改善和优化。因此，加强对行政单位预算的管理和控制能够提高单位资金的利用率，确保行政单位资金得到充分利用，还可以有效地推动行政单位的预算执行水平。

（四）为行政单位的业绩考核评价、部门考核提供参考依据

预算可以作为业绩考核的标准。预算一旦经过全单位各部门充分酝酿、讨论、起草、修改，就可以确立为行政单位内部各部门、科室、员工行动的目标和考核的经济责任。预算作为行政单位财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为行政单位各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

二、基层行政单位预算管理存在的问题分析

（一）领导不重视，制度不健全

单位领导作为预算管理的决策者，他的重视与否，对单位预算管理的质量起决定性的作用。可在基层单位的预算管理过程中，领导不重视财务，没有意识到预算管理与单位的总体战略目标的实现息息相关，不重视或不够重视预算管理；不设置预算组织机构或机构设置简单，人员配备不足、人员素质不高。认为预算管理主要是财务部门的事，忽视其他业务部门在预算管理中的作用；不重视预算编制过程，只重视预算编制的结果；不重视预算执行和预算绩效管理。

（二）人员素质不高

行政单位财务人员多是从其他岗位调剂过来，没有经过系统的财务专业知识学习，通过“传帮带”的方式培养新人。而这些老前辈自己大多也是没经过系统的财务专业知识学习，他们专业知识欠缺、思想观念陈旧，很难适应新会计制度要求，预算管理的理念更不可能靠这些人去传承和发扬。

（三）预算编制存在多方面缺陷

1.预算编制过程短、时间紧，预算编制准备不充分。基层行政单位预算编制，通常从预算年度第一季度初开始，第一季度末结束，经过两个月左右的时间，预算编制的“两上两下”整个过程就结束了。整个编制过程太短、时间太紧，而且目前行政单位的预算编制，基本是财务部门一个部门的工作，其他部门参与度极低。财务人员没有时间和精力很好地核实单位的基础数据，掌握行政单位的战略目标和预算年度工作任务，分析上年预算执行情况，分析影响预算期收支的有关信息，准确理解当年预算编制的要求。

2.缺少获取信息的平台。信息质量，决定预算编制质量。预算编制是一项系统工程，牵扯的部门多，需要的信息量大，涉及行政单位本期和长期战略目标的规划。预算编制对信息质量的要求是全面、高质，单位的人员情况，资产占有使用情况，横向涵盖单位各个业务支出情况，纵向的历史支出水平以及未来的工作构想。实际的预算编制过程中，缺少这样一个信息平台，收集、筛选、更新行政单位各部门的各种信息。缺少信息的预算只能闭门造车、缘木求鱼，不具有科学性和可执行性。

3.预算编制方法不科学。近几年预算体制改革，要求部门预算编制采用“零基预算法”，在实际操作中，大部分行政单位仍实行“基数法”，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员情况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构，而习惯地以过去的基数为基础，支出层层切块、分配，层层留机动，其结果是预算往往不切实际，难以执行。

（四）预算执行缺乏应有的约束力和严肃性

在行政单位实际预算执行过程中，预算指标分解不严谨，没有建立预算执行责任制。预算指标分解不能做到围绕单位的战略目标和行政任务或者虽然围绕着单位的行政任务，却没有提出管理的目标、要求和责任，没有使组织的全体成员认识到这一年应该花什么钱，花多少钱，按什么原则去花，怎样做少花钱、多办事，办好事。预算执行审批环节，行政管理代替预算管理，审批程序混乱。预算执行缺乏应有的约束力，支出控制不严，存在前半年观望不敢花钱，后半年“突击花钱”、“必须花完”，没有项目凑项目，支不出去调剂到别处支出，支出随意、浪费现象严重。预算执行监督反馈机制不健全，预算执行结果好坏一个样，预算执行过程中存在的偏差，不能充分客观地分析产生的原因，提出解决措施和建议。

（五）缺乏必要的预算绩效管理

绩效目标管理是源头管理，是绩效执行和考评的依据。抓住源头，确立目标，将单位或组织的整体目标做好分解细化，科学地制定绩效指标体系。绩效导向管理是方向指引，是资金运行和预算管理效益最大化的方向。确定方向，贯穿始终，将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节。责任追究管理是责任履行情况评价的依据。目标对比、绩效问责，对无绩效或低绩效部门，进行责任追究。但就目前来看，多数的行政单位在实际预算绩效管理中，由于没有建立有效的绩效目标指标体系，或建立了绩效目标考核体系，却只注重形式，没有实际意义。导致没有及时对预算的评价机制进行完善，很多单位在这一环节只是走一过场和形式，可操作性不强，且不具备科学性和规范性。此外，一些行政单位对自身资金利用率以及实际预算支出情况和资金流向是否合理都没有加强重视，这样就造成预算约束力的弱化，也使预算管理利用率较低。责任追究在很多单位实际操作中，更是不痛不痒，奖励优秀、不罚落后，一团和气，没有达到责任追究管理的目的。

三、科学规范基层行政单位预算管理的对策建议

（一）改变观念，建立健全基层行政单位预算管理制度

要想使预算管理得到有效的实施，必须强调全员的预算管理意识，改变领导及管理者们的观念。这就需要相关业务部门加大宣传、培训力度，更新知识、改变观念，使行政单位内部从领导到基层职工对预算管理有一个全面的认识，从思想上接受，行动上配合，积极参与其中。

基层行政单位应当建立健全预算编制管理制度，建立专门的预算管理机构或预算管理委员会，负责本单位的预算编制、执行以及绩效考核等事宜。

建立预算执行责任机制，建立预算执行情况内部报告制度，通报并全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。

要成立专门的预算绩效组织机构，并配备专业人员。在绩效执行管理中建立绩效动态监控和纠偏机制。

（二）提高人员素质

对于从其他岗位调剂过来的人员，加强教育培训提高业务素质。经过教育培训仍不能胜任财务工作的人员，建议调剂到别的岗位。把具有财务专业知识的人员，从别的岗位调剂到财务岗位，以提高财务队伍的整体水平。

（三）预算编制缺陷的改进

安排充足的预算编制时间，做好预算编制准备工作。预算编制时间应从上一年的第四季度开始，预算编制年度的第一季度结束，以便有充足的时间做好预算准备工作。核实单位的基础数据，即人员情况和资产情况；掌握预算年度内单位的战略目标和行政任务；正确分析上一年度预算执行情况，通过对上年度预算编制及执行过程中存在问题的分析，掌握财务收支和财务活动的规律，总结财务管理中的经验教训，提出本年度增收结支措施，为安排好本年度预算打下良好的基础。

建立信息沟通制度。就是将内部控制相关信息通过信息平台在各部门之间进行沟通和反馈。利用信息技术加强内部控制，建立与行政单位战略目标相适应的信息平台。同时加强对信息系统开发与维护，保证信息系统安全稳定运行。通过信息平台，各部门将经过合理筛选、核对、整合的有用信息上传，包括政策战略、工作任务、预算编制要求，人员、资产情况，预算执行情况分析，在这个系统都可信手拈来，指导本年度预算编制工作。财务部门通过信息系统，在汇总、审核各部门提交的预算草案时，能做到有的放矢，综合考虑。

采用科学的预算编制方法。行政单位应根据自身情况，根据不同的预算项目，合理选择预算编制方法，并对这些预算方法进行综合运用，以达到行政单位预算控制的目的。以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，既要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学的测算计划年度内各项工作对本单位的影响程度，统筹安排预算，既解决了单纯采用“零基预算法”工作量大、费用相对较高的问题，又解决了采用“增量预算法”不考虑已经发生的收支是否合理的弊端，有利于加强财务管理。

（四）加强预算执行的约束性和严肃性

在预算执行中，应建立科学的预算指标分解体系，行政单位预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

在预算执行中，应加强支出管理，严格控制开支，严肃预算执行审批制度。业务部门应当根据已批复的预算指标提出申请，不得超出可用指标额度，必须将指标额度、支出事项和执行申请一一对应。预算执行申请提出后，应当由归口管理部门和财务部门进行审核，并按规定的审批权限进行审批，审批通过后，业务部门才能办理业务事项以及后续的报销事宜。

建立预算执行情况内部报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，及时掌握预算执行动态及结果。建立预算执行分析制度，预算管理部门应定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况，对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。

行政单位应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。

建立预算执行情况内部审计制度，预算委员会通过定期或不定期地组织预算审计，实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

（五）加强基层行政单位预算绩效管理

建立专门的预算管理组织机构。现代社会分工日益细化，只有成立专门的预算管理机构，配备相应的胜任此项工作的人员，明确机构、人员的责任义务，各负其责，各司其职，机构运行良好，才是做好预算绩效管理工作的重要保障。

建立完善的预算绩效管理体系。在绩效目标管理中引入审核淘汰机制，强化事前预期绩效审核评估，使其建立具有科学性、合理性、严谨性的绩效指标体系和制度，根据单位或组织的总体目标，不断优化评价指标体系和制度，抓好源头管理。在绩效导向管理中，建立有效的动态监控和纠偏机制，做到全程跟踪，建立预警机制，及时记录执行情况并通报。对绩效目标执行情况开展绩效跟踪监控，并根据监控目标实现程度，及时纠偏，保证绩效管理正常运行，不偏离轨道。通过对总体目标的细化分解，做到始终保持目标一致。在绩效追责管理中，建立评价奖罚机制，根据绩效执行结果，奖勤罚懒，追究责任。在绩效考评管理中完善绩效结果反馈应用机制，并抱着对社会公众负责的态度，逐步建立评价结果公开机制，进一步完善绩效管理体系。

管理是为了更好地应用。建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，将绩效评价结果及时整理、归纳、分析、反馈给预算执行具体部门，要求根据绩效评价结果，完善管理制度、改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任，并将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置。

（作者单位为北京市女子监狱）

参考文献

[1] 方周文，张庆龙，聂兴凯.行政事业单位内部控制规范讲解[M].上海：上海立信会计出版社，2013.

第6篇：年度预算管理制度范文

一、细化地方预算管理的必要性

1、细化地方预算管理是当前地方财政支出改革面临的一项紧迫任务。1994年以来我国建立了分税制财政体制，加之收税、收费、罚没、基金等收入方面的改革，使财政收入管理逐步适应了主义市场运行的要求。但是，受主客观条件的限制，财政支出管理明显滞后，尤其是现行财政支出预算管理的方式，与建立社会主义市场经济体制和构筑公共财政运行机制的要求越来越不适应，各方面要求预算管理改革的呼声越来越高。地方财政面临着公教人员保吃饭、下岗再就业保稳定、农业生产者增投入、各项事业加快需要资金支持等压力；面临着偿还世行、亚行贷款等外债及消化财政赤字和粮食亏损挂账等突出问题，面临着清理基金会、增加粮食风险基金等对财政平衡带来的较大冲击。同时，传统的财政支出体制的惯性给现有的财政支出带来巨大的压力。表现为财政支出范围的“越位”，超出了社会公共需要的范畴，如从事市场盈利活动的人员仍由财政供养，一些竞争性行业和亏损补贴仍由财政承担等；地方政府职能和政府间事权划分不清，包揽过多，导致机构臃肿、人员冗杂，使财政的供养负责过重；地方预算还不同程度地存在各类挂账或应付未付等隐性赤字。这些都构成巨大的财政压力，存在较大的财政风险。正是由于地方支出管理特别是预算管理改革严重滞后，产生了地方财政收支的严重不适应，要切实改变这一状况，出路就在于加快地方预算管理的改革。

2、细化预算管理是克服传统预算管理弊端，切实提高预算管理水平的重要途径。传统预算管理是根据计划经济的要求确定的，在建立市场经济体制过程中其弊端日益显现出来：一是预算编制陈旧，造成有限财务资源的不合理分布。传统预算编制大多采用“基数加增长”的方法，这种方法的最大问题是基数是否合理，多年运用下来，使本年度预算核定的支出指标与实际情况大相径庭，结果不仅加剧了资源的供求矛盾，也固化了财政资金在部门、地区之间的分配格局，制约了财政对经济结构和社会事业发展布局的调整。二是预算编制时间短。以往我国的各级政府预算，其编制时间都是在每年11月前后着手编制的，编制时间不到两个月，由于预算项目和指标论证不充分，缺乏民主程序，造成预算安排的先天不足，或执行中问题不断出现，或追加频繁，冲击了预算的正常执行，了预算的严肃性。三是预算内外资金“两张皮”，不完善。传统的预算是预算内外分离的“双预算”体制，近几年虽然各地都在试编综合预算，但实际操作中预算内外支预算与预算外收支计划的结合层次仍很浅，预算外资金统筹安排使用的程度较低，部门之间的经费水平因此而产生苦乐不均的问题，也破坏了预算的完整性。四是预算执行管理薄弱，资金使用效益不高。要从根本上解决上述问题，提高预算管理性、规范性，必须按照市场经济的要求改革预算管理制度。

3、细化地方预管理是社会主义市场经济条件下构建公共财政基本框架的客观要求。公共财政是以市场经济为前提，“公共产品”理论为依据，弥补“市场缺陷”和实现政府职能为目的的财政理论。细化地方预算管理是由一整套彼此关联、相互制约的管理制度所组成的非市场资源配置机制，是对地方财政收支活动进行管理的过程。与公共财政的关系：一是以地方政府为主体的非市场资源配置机制；二是以“公共产品”弥补市场缺陷和实现政府职能为目的收入分配机制；三是借助制度、管理知识影响和制导公共资源的配置过程，以财政政策为手段，减缓经济周期波动，只有深化地方预算管理改革，逐步建立公平、透明、稳固、平衡、规范、高效的预算管理机制，细化地主预算管理，才能有效解决聚财有限性与用财无限性的矛盾；只有按照社会主义市场经济的要求，构建公共财政基本框架，构建新的预算管理模式，才能实现财政运行的良性循环。

4、细化地方预算管理是优化财政资源配置，推进依法理财的迫切要求。地方财政是地方政府实现其职能的财务保证。地方经济运行的状况，很大程度上取决于政府实施宏观调控的力度，必须解决好地方财力的合理配置问题。通过细化地方预算管理优化资源配置，可缓解日益紧张的收支矛盾，保证重点支出需要。细化地方预算管理，最直接的动因是推进依法理财、规范理财、科学理财，人根本上改革遭受的确良预算管理模式，规范财政管理，建立与社会主义市场经济相适应的财政运行机制，力争做到按规矩办事，克服随意性，规范政府、财政和部门的行为，使财政资金的分配和使用做到公正、公平、透明。优化资源配置、提高资金使用效益。着眼于国际惯例接轨，建立市场经济体制下全新的预算管理机制，这是预算管理改革的根本目的，是建立公共财政基本框架的重要步骤。因此，细化地方预算管理，具有特别重要的现实意见和紧迫性。

二、当前地方预管理改革的探索与特点

为逐步建立适应社会主义市场经济要求的地方预算管理体制，改进预算编制方法，强化预算管理职能，一些省市借鉴国际经验，在加强预算管理、细化预算编制方面进行了多种形式的探索。

1、河北省：以预算编制改革为重点的一揽子预算管理改革。

河北省是我国地方财政中最先推行以编制部门为预算为重点的预算管理改革。其要点是将各类不同性质的财政性资金，包括单位自有收入、预算内拨款、预算外资金、各项基金拨款等，统一按具体部门编制完整的预算。同时省财政部门通过调整内部机构设置，将预算编制、执行、监督相分离，建立起适应部门预算新要求的机制，强化预算管理各环节的相互制衡。主要内容包括：（1）编制部门预算。将各类不同性质资金统一编到部门预算中，取消中间环节，将一级预算单位均作为预算管理的直接对象，而且部门预算从基层单位编起，主管部门汇总、审核。（2）实行综合预算。综合财政预算收入包括预算内收入、应上缴财政专户管理的预算外收入和其他收入；综合财政预算支出由财政按部门资金需求及财力情况，按个人、公用、事业发展的顺序和省定标准、定额核定。（3）按零基预算原

则细编。各类支出取消“基数加增长”的预算编制方法，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算每一科目和款项的支出需求。（4）硬化预算约束。预算确定经人大批准后，严禁随意调整和零星追加。（5）明确预算运作程序。实行标准预算周期管理。标准预算管理的周期由预算编制（上年3月至12月），预算执行（当年1月至12月），财政决算（次年1月至6月）三个阶段构成。（6）实行财政资金的集中管理。实行部门银行账户由财政审批、登记制度；部门各项资金归口到内部财政机构管理；财政厅内部所有资金账户集中到总预算执行处；不同性质的资金采用不同方式管理。（7）调整财政机构设置，加强权利制衡。集中预算编制职能，将原各处室编制预算职能集中到预算处；成立预算审核服务中心，加强预算审核和编制；成立总预算执行处，统一全厅财政账户管理，加强预算内外资金的核算和决算；加强对财政预算的监督。这样使预算编制、执行、监督相对分离。

2、四川省：预算编制与预算执行适度分离的预算管理改革

（1）预算编制从功能预算向部门预算转变。根据部门职能的需要，编制反映部门所有收入和支出的综合财政预算。在预算编制形式上，改按资金性质分散编制预算为按部门编制预算；在预算编制内容上，统筹部门预算内外资金，实行综合财政预算；在预算编制方法上，按零基预算加项目预算进行编制；在预算编制程序上，建立标准周期编制制度，从年度预算执行时就开始编制下一年度预算。

（2）建立国库集中收付制度。稳步推进国库集中收付制度改革，逐步建立以国库单一账户体系为基础的国库管理制度，加强对财政资金收付全过程的管理与监督。在保持预算单位财政管理权基本不变的基础上，取消预算单位的预算内外账户；认真执行预算外资金单位开票，银行代收，财政统管的规定，加大预算外资金收支两条线和纳入财政专户管理力度。财政性资金都要纳入政府综合财政预算管理；所有财政收入都要逐步纳入国库或财政指定的单一账户；确定统一的政府集中采购目录，逐步扩大政府采购范围，所有财政支出逐步实现从单一账户直接支付到用款单位或商品及劳务供应商。

（3）建立较为规范的财政转移支付体系。通过实施部门预算和建立规范的转移支付制度，逐步淡化对财政专项资金的分配，减少一般性专项支出补助；确需保留的部分专项资金，也要通过建立支出项目库等改革，进行规范化的分配和管理，以减少和杜绝省级财政专项资金分配的随意性和不规范行为。完善对困难县和少数民族地区的转移支付因素，建立省级财政的专项转移支付制度，加大省级财政对财政困难地方和少数民族地区的转移支付力度，逐步提高财政困难县特别是少数民族地区的转移支付力度，逐步提高财政困难县特别是少数民族地区的财力水平和财政供给能力。

（4）改革财政监督管理方式。财政监督要从集中性检查向日常监督过渡，监督范围要从企业财政收支和财政收入征缴情况的监督检查拓展到财政管理的全过程。要建立健全财政内部监督检查机制，完善和强化财政内部的监督管理，要围绕财政改革和管理中的重点问题及关键环节开展有针对性的专项检查。建立财政内外监督相结合，行政监督和社会监督相结合，事前、事中和事后监督相结合，日常监督和重点检查相结合，多层次、全方位的财政监督检查机制。

3、陕西省：以会计委派集中核算为基础、以国库集中支付制度为核心的预算管理改革

陕西省预算管理改革，其特征是建立以会计委派集中核算为基础的国库集中支付制度。从2000年7月1日起，陕西省率先在省级政府部门及直属机构推行会计统一委派集中核算办法，在财务自主权、资金使用权不变的前提下，一律取消部门、交易会会计岗位，注销银行账户，由省级机关会计核算中心（会计中心的组织系统分为总会计和柜台会计）集中办理会计核算和监督业务，实行“集中管理、统一开户、分户核算”的办法。集中核算的资金范围包括财政拨款、中央部委专项拨款、预算外资金、其他收入。会计中心核算的内容：电脑联网结算和管理将各种资金统一纳入中心统一开户行、资金使用按单位分期用款计划和单位审批后由中心统一划拨和支付、对单位的财产物资进行统一核算管理。明确试点单位和会计中心的职责，做好会计核算的衔接工作，使国库集中支付制度建立在会计统一委派集中核算的基础上。

与此同时，陕西省政府推出与国库集中支付制度相配套的其他几项措施：一是从1999年1月起，对省级行政机关、金额拨款事业单位干部职工工资实行“编办核实人员、人事核准工资、财政核拨经费、银行统一发放”的管理办法。二是对全省重要会议和省级各部门召开的工作会议及经费，实行“总额控制、严格审批、定点开会、财政结算”的管理办法。三是对行政事业单位设备购置、工程维修、车辆保险实行政府统一采购。四是对预算外资金、行政事业单位收费实行收支统一管理。五是对财政投资非经营性基建项目资金实行“直通车”管理，即建设资金直接拨付到最终用款单位。通过上述措施，使国库集中支付最终落实到每一道用款环节，实现对财政收支和部门收支全过程财政监控。

目前各地预算管理改革的思路、重点、力度不尽相同，但都代表了地方预算管理改革的方向。预算管理改革是内容庞杂、难度较大的系统工程，它包括预算编制、预算执行、预算监督等相互关联、相互制约的过程。目前各地改革遇到的问题、困难很多，任务繁重，很多方面需要在继续探索的基础上，借鉴国外的经验，进一步完善和补充。

三、国外预算管理的经验及其借鉴

西方市场经济国家推行政府预算管理已有近二百年的，它们已摸索出一套适应市场经济要求的预算管理方法和体系，对我国正在进行的预算管理改革具有重要的借鉴作用。

1、预算管理机构的设置：西方国家政府预算管理从草案编制、审批、执行、监督诸环节均有严密的组织体系，确保预算管理各环节的把关和管理目标的实现。（1）预算草案编制机制。一般分两种形式。一种是特设专门预算编制机构。如美国设立总统预算管理办公室，独立于财政部之外，直接向总统负责，其主要职责是编制支出预算。财政部只负责编制收入预算，整个预算的编制工作则交给特设预算机构。这样做的目的是为了保证支出预算和收入预算的客观性，以避免财政部门统编整个预算时可能带来的问题。另一种是隶属于政府部门专职预算编制机构。由于财政部门主持预算草案编制，负责指导政府各部门编制支出预算草案并审核和协调这些草案，同时根据各种经济统计资料和预测，编制收入预算草案，最后对收入和支出两种分加以综合平均，形成预算草案。（2）预算草案审批机构。审批政府预算草案的机构是议会，但是议会制分为一院制和两院制。实行一院制的国家，可以直接批准政府预算。实行两院制的国家，下议院（或从议院）在审批预算上拥有比上议院（或参议院）更大的权力，拥有预算先议权和最后批准权。在预算构成上，实行单一政体的国家，国家最高权力机关审批中央预算和地方预算；实行联邦制政体的国家，政府预算分为联邦、州、地方预算，各级权力机关只负责审批本级政府预算，不审批下级预算。（3）预算执行机构。包括预算收入、支出和出纳机构。收入执行机构是税收征管机关，具体负责执行收入预算；支出预算执行机构是财政部门指导下的政府各预算单位；出纳机构是国库，国库的设置分为独立国库制和委托国库制。（4）预算监督机构。预算监督一般由三个机构负责：一是议会直接监督；二是审计部门监督，受立法机关领导，独立于行政机关之外；三是财政部门监督，是政府职能部门中的预算监督机构，与预算执行同时进行。

2、预算编制：由编制期限、收支科目、编制形式、方法和结构等不同的环节组成，目的是使预算编制更加科学合理。（1）预算编制期限。充足的编制时间中保证编制质量的重要条件。国外预算编制时间较长，一般每个预算年度就开始编制下一预算年度的预算，到议会批准通过，有近一年的时间编制和讲座预算。（2）预算收支科目。预算收支科目的细化是预算管理和提高预算透明度的重要基础工作，科目越细，越便于监督。美国预算支出科目有1300多个，法国预算类级科目1100多个，款级和项级科目更多。（3）预算编制形式。国外通常接部门编制预算，一个部门的工资支出、资本支出、其他支出都反映在一本预算上，有利于财政部门掌握和监督各部门的预算资金情况。（4）采用零基预算测算预算收支指标。要求对每一计划项目作系统的评估和审查，并以其成果绩效及成本为基础，排列预算支出分配的优先顺序，并以其成果绩效及成本为基础，排列预算支出分配的优先顺序。（5）采用复式预算作为预算形式结构。就是将预算年度内全部财政收入和支出按经济性质进行划分，分别汇集编制成两个或两个以上的预算。它不仅适应资金分配格局的变化，而且可以对每一项目进行成本-效益和控制，可以反映预算平衡状况和出现赤字的原因。此外，许多国家除了编制传统的年度预算外，还编制多年度的流动预算。

3、预算执行：预算调整和预算支出付制度构成执行的两大重点。预算执行是预算管理的关键，关系到编制的预算能否变成现实。一般来说，各国年度预算经立法机关批准即具效力，各部门必须严格执行。但是在执行中因特殊情况需要增加支出或减少收入，使原批准的预算总支出超过总收入，或者原批准的举债数额发生变更，必须经过与审批预算相同的程序。同时，国外管理预算资金普遍采用国库单一账户制度。库款集中管理，支票集中签发，资金集中支付。政府预算审批通过后，预算单位根据预算安排购买商品和劳务时，由预算单位或财政部门开出支付凭证，经国库部门审核无误后，通过银行清算系统从国库单一账户划拨资金。

4、预算监督：健全的法律体系、严格的监督检查程序和的检查，是确保预算监督质量的关键。国外通常从预算编制、审批、执行到监督每一环节都有明确的法律规定。如法国规范预算的法律有《宪法》、《财政法》，每年国会还要通过年度《预算法案》，以法律形式对各项收支作出明确规定，使各部门的每项预算收支受到法律约束。同时，建立专门的监督机构监督预算的编制和执行。比如法国建立财政监察专员制度和财政公共制度进行预算监督检查，前者负责对预算支出进行监督检查，后者主要负责执行支付，看拨款的公式是否正确。检查的方法通常采用成本效益法。如瑞典预算监督重点转向对投入预算资金各部委的具体工作成效。

四、细化地方预算管理的总体思路及对策建议

地方财政作为国家政策的载体和政府分配、调控的重要工具，必须根据国家宏观经济目标，完整地反映政府职能，按照建立公共财政要求统揽政府收支，地方预算管理改革的整体框架和操作程序上要与市场经济体制基本相适应，逐步推进整个财政管理体制走上法制、科学、规范的轨道。

（一）建立统一的地方预算管理改革目标模式

地方预算管理改革是一项复杂的系统工程。由于改革起步时间不长，需要在借鉴国外经验的基础上，根据我国的基本国情和主义市场经济的要求，逐步推进和完善。当前及今后一个时期应重点放在以下几方面：

1、提高预算的完整性。政府预算的完整性原则是规范政府行为的内在要求，各级政府分别编制统一的全面的财政预算，充分反映以政府为主体的资金收支活动全貌，既可以为实现政府决策科学化提供完备的数据资料，有利于政府调控各类财政性资金流向和流量，完善政府的理财活动，防止政府部门出现各种经济浪费和腐败现象。实行综合财政预算，是规范和细化预算管理的重要内容，将政府掌握的各种资金统筹安排使用，是预算管理改革的必然方向。

2、实行复式预算。改革预算管理制度，将单式预算改为复式预算是转变财政职能、建立公共财政的客观要求。有利于强化预算的约束机制，提高预算管理水平。建议尽快推行复式预算编制形式，国家预算要分为政府公共预算、国有资产经营预算、社会保障预算、专项支出预算和其他预算。实行复式预算，并非只是将预算收支科目进行简单划分，需要进行一系列改革，是一项系统工程。

3、细化部门预算管理。部门预算是财政预算管理的基本组织形式。部门预算的核心内容是一个部门只编制一本预算，由财政部门具体管理。在对上年预算执行结果进行分析和绩效评价的基础上，结合本年度的预算执行情况，根据下一年国民经济计划，测算下年度预算收支规模，编制下年度本级预算草案和部门预算。在编制部门预算时，不仅要全面反映部门年度财政需求，而且要全面反映全部收入状况。收入方面要按照收入类别逐项核定各项收入，且在具体到单位和项目；支出方面按照规定分人员经费和公用经费测定各单位项目的预算，根据轻重缓急排出各类支出需求；对专项支出要制定出滚动项目计划，以便财政部门审查和核定部门预算。

4、推行零基预算编制法。推行彻底的零基预算，就是将各类支出取消基数加增长的编制方法，按照预算年度甩的因素和事项的轻重缓急程度重新测算每一科目和款项的支出需求。

（二）实现细化预管理改革目标的对策

1、细化预算管理要统筹考虑。预算编制是预算管理的一个环节，其改革取向和目标定位应该纳入整个预算管理改革体系一并考虑。在预算管理程序上，预算编制改革要注意与预算执行环节的衔接，要有利于执行的可操作性和规范化；在财政内设机构职责界定上要有利于机构间的相互制约和促进；在机构调整要上有利于实现精简效能目标。

2、细化地方预算管理程序。细化地方预算管理工作程序，即实行标准预算周期管理。一个标准预算管理的周期由预算编制、预算执行与调整、财政决算三个阶段构成。标准预算周期起始于3月，终止于次年6月，共28个月。预算编制阶段从3月至12月，在上年预算执行结果分析和绩效评价基础上，结合本年度预算执行情况、国民经济发展计划，测算下年预算收支规模和增速，同时准备编制预算的基础资料，建立部门经费支出信息库。预算执行与调整阶段从当年1月至12月，组织执行经法律程序批准的预算，具体包括征收机关及时足额组织收入入库、预算执行部门按部门预算核拨资金、组织政府采购、分析预算执行情况，执行中依法办理预算调整变更手续。各部门要严格按照人大批准的年度预算法案执行，非经法定程序不得随意追加和调整预算。财政决算阶段从次年1月至6月，组织编制本级决算草案，汇总下一级决算，形成本地区总决算草案，并按规定报批。

3、完善和细化预算科目。为提高预算真实性，增强预算权威性，要改进预算科目，使预算科目更加完善，在编制预算时将各项财政收支落实到最末一级科目，并分解到预算单位、项目和人头。一是重新修订预算科目。二是建立预算单位基础信息体系。三是预算编制要严格遵循国家预算科目。预算科目细化以后，每年编制收支预算必须实事求实到相应科目，每个科目收支要辅之以相应基础资料，一并提交人代会审查。

4、健全专职预算编审机构。统一、健全、高效的预算编制组织机构是编好预算的基础，借鉴国外做法并考虑我国实际，应该在三个环节相应建立专门的预算编审机构。一是在各级人大成立预算委员会。作为预算最终审批的办事机构，专职负责对政府预算管理的指导，审核、平衡和初步确定政府预算草案。二是各级政府成立预算顾问委员会。该委员会由政府各部门主要官员和财经专家组成，根据国民经济和社会事业发展计划，对财政部门上报的政府预算建议计划研究提出意见和建议，供政府领导决策。三是财政内部成立专职预算机构。

5、建立国库集中收付制度。国库单一账户制度是与部门预算制度相配套财政管理措施，是将政府所有的财政资金集中于一家银行账户，所有的财政收支都通过这一账户管理。在收入方面，所有的财政收入直接缴入国库，征收机关和执法机关设置的各种过渡账户不复存在。在支出方面，财政资金实际使用时将从国库账户中直接划入商品供应商和劳务提供者账户上，各预算单位银行账户随之取消。各项财政收支活动直接通过国库账户操作。财政可以全面掌握当年的预算执行情况，有利于加强预算监督。

6、改革国库管理体制。国库管理是政府公共管理的基础性环节，承担着公共收入和公共支出缴纳和拨付的重任。为适应预算管理改革，必须修订原有的金库条例及实施细则，建立国库单一账户体系。实行国库集中收付制度，应将国库从现行银行体系分离出来，交还财政管理，建立一种新型的、符合国际惯例的国库管理模式，国库账户设在银行，通过银行进行有关收支活动和往来结算。

7、组建预算监督机构。细化预算管理，财政监督的方式和重点将发生很大变化，一是由过去分头监督转向统一协调监督，财政监督与审计、人大的监督构成一个有机体系，更有利于提高监督效率。二是由过去侧重宏观指导转向具体微观监督，对具体部门和开支项目进行监督。三是由过去事后监督转向事前和事中监督。地方财政部门要组建专门的预算监督机构对预算编制、收支预算执行进行全过程的监督，发现及时处理。

8、重新界定财政支出范围。要使财政资金使用效益达到最大化，必须重新界定财政支出范围：一是保证规范适度的国家机构正常运转。二是搞好对国民经济发展全局和改善对外部投资环境有着重大的基础设施建设。三是政府有责任发展投资大、见效慢社会公益事业。四是扶持事关经济大局和社会稳定的农业。五是建立社会保障体系。

9、规范政府采购制度。政府采购是政府以购买者的身份，为了公共支出的需要，以法定的形式、方法、程序在市场上的采购行为。规范的政府采购制度将一定范围内的采购权力统一，可以节约财政资金，简化预算编制程序。建立政府采购制度，一是制定政府采购法律和规章制度。二是要明确各部门的支出预算，编制和公开预算项目的政府采购清单，进行公开采购。三是按建立的财政国库单一账户，进行支付审批，管住政府采购资金。

10、建立机支持系统。细化地方预算管理机制，必须依靠强有力的技术手段，建立覆盖预算管理各个环节的计算机管理信息系统。应由六个有机结合的子系统构成。一是基础信息管理子系统。此系统统一管理本级行政事业单位与预算管理相关的各种数据，具备资料报送、录入、更新、查询等项功能。二是预算编制子系统。该系统利用现有基础资料，按照公用经费标准、定额和预算编制原则，汇总测算部门年度预算，汇总综合财政预算。三是预算指标管理子系统。该系统与预算编审系统相衔接，自动接收经审定的部门年初预算数据，完成预算执行过程中预算指标拨付、追加、追减、结转等事项的统一管理。四是总预算会计财务处理系统。主要完成总会计日常核算的所有任务和年终决算，管理预算内外资金账户。五是预算运行监测分析子系统。负责对预算的执行进行全过程监测，通过将财政收支数据与相关国民经济指标比较，对预算运行态势进行行分析，为正确决策提供依据。六是工资发放管理子系统。该系统主要实现财政、编办、人事、部门、银行等单位的联网，动态管理人员及人员工资变化情况，构造工资册，通过通讯联接，由银行工资。

（三）细化地方预算管理的几项配套措施

1、建议修改《预算法》及相关法律。为适应部门预算和细化预算等规范管理的要求，保证政府职能的实现和社会事业的发展，促进预算资金使用效率的提高，建议修改《预算法》及相关法律。应增添新的法律规定。如规定预算编制、审批、执行和监督程序；规定各级政府预算编制的时间起始点及编制中的审议程序；规定国库集中收付制度；规定财政专项资金实行项目库制度；规定预算追加支出额占全部预算支出总额的比例；规定预算安排对预算执行单位公开程度；规定对各类预算资金支出进行绩效评价。

第7篇：年度预算管理制度范文

关键词：预算；项目库；绩效管理

《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》为预算改革指明了方向，加快转变预算管理方式，加强中期财政规划，实施项目库管理，是深化高校预算改革，实施规范透明预算制度的迫切需要，是提高高校资金配置效率和支出绩效的必然要求。按照预算科学化、精细化管理的工作要求，针对项目预算编制和执行中存在的各种问题，为进一步加强项目预算管理，加快项目支出进度，解决预算管理各环节存在的问题，高校要建立预算项目库，构建以项目库建设为基础，实现预算项目库滚动管理，以预算绩效管理为支撑的高校预算管理新模式。

一、高校预算管理模式现状分析

1、项目预算与学校发展战略规划脱节年度预算项目的编制缺乏规划性，注重考虑短期的年度工作任务，缺乏对长期规划的考虑。学校预算要服从学校的发展战略，资金的分配是围绕学校发展规划进行的，项目预算的编制也要紧紧围绕学校中长期的发展规划。如果预算没有实现与学校长期发展战略的紧密结合，就不能实现学校资金的合理配置，无法实现学校资产的稳定增长；不联系学校中长期发展目标，只考虑年度工作计划，制定预算项目不分轻重缓急，预算项目编制的随意性大，执行中缺乏对预算项目的控制。2、项目库建设滞后，项目储备不够，预算项目管理落后年度预算只考虑当年的预算项目，没有考虑到一些项目是跨年度的，需要几年连续支出，容易导致一些项目在建设期就现金流断裂。项目常态化储备工作不到位，没有做好项目的前期准备工作，有些专项资金下达后，缺乏可以马上启动建设的项目，导致“钱等项目”的局面出现，严重影响了项目资金的支出进度，导致专项资金的预算执行率偏低。3、预算的绩效评价机制缺乏科学性高校预算虽然有预算额度控制，但却轻视监督预算支出的经济性，预算编制没有确定合理的绩效目标，项目执行前没有高度重视项目预期产生的绩效，预算执行过程没有有效地监督控制，也没有进行事中的绩效评价。项目完成后没有进行有效的事后绩效评价，没有真实反映专项支出的实际效果，项目资金没有实现高效运行，造成了实质上的资金浪费。在项目库建设时，首先要确定一级绩效指标，其次是下一级的绩效指标可以根据实际情况进行个性化设计。因为各个项目不同的资金来源和规划目标，可以个性化设计末级绩效指标。但是，在实际的评价活动中，高校在项目库绩效管理中，不能根据不同项目的实际情况设计个性的绩效指标，出现脱离实际的情况。

二、构建高校预算项目库绩效管理模式

1、创新滚动预算管理职能，与学校战略规划紧密结合学校战略规划是学校的发展方向，滚动预算管理应该是落实学校战略规划强有力的工具。预算管理职能的定位直接决定预算在学校管理中作用的发挥。所以，学校的滚动预算管理是以学校战略规划为导向的滚动预算管理体系。根据学校的重要战略目标编制各年度预算计划，并通过执行年度滚动预算计划，使战略规划具体化，从而实现战略目标。从横向和纵向两个角度，通过预算来固化和量化既定战略。从横向上看，通过滚动预算管理方式把实现学校战略目标的总任务分解到各学院和各部门，各单位把任务细分到每个教职工，可以体现预算的全面性；从纵向上看，把几年的战略规划任务，分到年度预算，年度又分为月度预算，并通过滚动预算的管理方式把各个时间段的预算有效连接起来。这从机制上保证了战略目标的实现，所以实现学校战略目标必须要依靠预算管理这个重要手段。2、建立动态的项目库信息系统（1）项目数据常态化采集。建立以业务分类、动态更新的项目数据库。学校设立专门的项目库管理办公室，通过项目库管理系统的开发，可以实现入库申报、审核项目，实现项目数据的常态化采集。项目库管理办公室组织业务职能部门和专家对入库项目进行充分论证，如实训基地建设项目，组织实训中心、教务处、专家教授对入库项目进行充分论证，论证通过的项目进入项目库，按照项目安排的先后顺序，分为储备项目和侯建项目。储备项目为校长办公会通过的项目，侯建项目为专家论证通过而暂缓建设的项目。当储备项目建设完毕，再将侯建项目提交校长办公审批通过后转为储备项目。所有储备项目在项目库系统中按轻重缓急进行排序，比如今年的实验室建设经费预算1000万安排到储备项目的第五个项目，那么第六个以后的项目就安排到下一年度建设。（2）分类管理各种项目。从项目属性或项目类型等不同角度，按业务类型对预算项目实行分类管理。通过分类管理，使项目库信息更加清晰。实行按业务类型进行分类管理，比如科技处负责科研类项目的管理，教务处负责教研教改类项目的管理，实训中心负责实验室建设项目的管理，后勤处负责维修修缮项目的管理等等。通过业务归口部门分类管理，使项目库管理更加精细化，更加科学合理。（3）动态更新项目数据。根据每个入库项目的项目编码，项目库统一动态管理项目申报、评审、执行、监督等各个环节，实现动态项目数据库。通过项目库信息管理系统，实现对项目的全过程动态管理，能够保证高质量的项目库信息。对项目实行全过程管理，项目库系统可以综合反映预算编制、预算执行和绩效评价信息；同时改变仅编制预算时开放项目库的做法，实现实时申报和审核项目，支持项目的跨年度申报和项目的滚动管理；凭借数据大集中系统的优势，项目库系统还能做到实时动态监控所有入库项目，可以及时掌握项目的进度和建设成果。3、加强项目库滚动管理通过项目库建设，实现年度预算与中期规划的无缝对接，规定项目最长滚动时间为三年。凡超过三年或属于到期的一次性项目，则自动清理；属于常年安排的项目，在三年内原则上项目名称不变、项目金额自动滚动；属于跨年度安排的项目，根据项目期限按年度滚动安排预算资金。在各二级学院组织申报的基础上，认真筛选并论证支出项目，规范编制项目预算。各学院在填报项目投资及分年度预算情况时，需多年连续实施或每年都需实施的项目，根据项目实施年限分别填列各个投资年度的项目预算安排情况，并且至少填列三年；需后两年安排的项目，应填列对应项目实施年份的项目预算安排情况。编制项目预算要明确三年总体和分年度的绩效目标及考核指标，还要具体说明项目在经济和社会发展领域的最终预期效果。并且，每年均需上报三年期预算项目内容，并逐年依次向前滚动。财务部门在此基础上进行审核、评审或再论证后，将符合要求的项目分别纳入财政三年期项目库。对于校长办公会通过并已确定的年度项目和跨年度支出项目，应提供项目立项依据、项目总预算、项目执行期限及项目分年度预算等。对一次性项目和执行年限到期的延续项目，则自动清理；对延续项目，要逐年编报按照项目立项时核定的分年度预算。编报延续项目预算时，项目名称和项目资金用途不得变动。4、建立项目库全过程绩效管理机制预算绩效管理是对预算全过程的绩效管理，绩效目标管理、预算控制、绩效评价考核、运用预算评价结果组成预算绩效管理的基本流程。项目库项目管理不但能归集项目事前、事中、事后各类预算执行、绩效评审等动态管理信息，还能进行绩效管理。在项目立项前期，建立健全绩效考核评价体系。一方面通过项目库管理系统，明确每个项目的绩效目标，加强对项目全过程的管理控制；另一方面建立部门间的信息共享机制，加强预算编制部门与职能部门、项目执行单位的沟通。细化和量化绩效目标是实现绩效管理信息畅通的有效途径。设定的绩效指标值只有实现可以衡量的数量化时，才能通过数据支撑项目的绩效考核，才能成为绩效管理的有效工具。因此，必须设立以定量指标为主的具体绩效指标值。此外，还要综合考虑历史数据和专家意见，进行科学化的指标值编制，增强绩效指标的可鉴性。在预算编审环节，强化绩效导向，重点参考项目上年度预算执行率和第三方绩效评审结果，减少安排上年度预算执行率较低或项目绩效评价结果较差的项目。动态考评专项项目预算，即每月月初进行责任分析上月的项目预算实际执行结果和预算指标之间的差异。通过项目滚动预算方式实现对项目运行状况的实时动态监控，能进一步提高项目的管理水平、项目的执行效率、项目的经济效益；综合考评期末分析评价各责任单位预算完成的情况，考评学校各个部门，划清各个责任层次，明确各个责任范围，问责各责任单位的预算完成情况。在预算实行期间和期终要落实好高校预算考核管理制度，要加强对预算考核结果的运用。结合学校实际情况，制定切实可行的预算评估考核及奖惩机制，考核各部门预算执行情况，制定相应的配套奖惩措施，奖励积极增收节支预算执行情况良好、资金使用效益高的部门，惩罚浪费资金预算、超支预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门。明确考核内容指标，绩效考核的重要内容是预算执行考核，考核各部门预算执行的效率和经济效益等，充分发挥教职工的积极性，不断提高预算管理水平，更好地做好高校的财务预算管理工作。

三、结语

适应新《预算法》的管理要求，实现高校预算管理的精细化、科学化目标，必须建立科学高效的项目库管理系统，在项目库管理中加强绩效全过程管理，才能提高预算的管理水平，才能提高预算项目的经济效益，最终提高资金支出的绩效水平。

参考文献

[1]靳燕：绩效预算在高校项目预算中的应用[J].河北工程大学学报（社会科学版），2015（3）.

[2]孙培清：浅议高等学校项目库建设[J].经济研究导刊，2015（13）.

第8篇：年度预算管理制度范文

为了提升预算管理水平，保证预算管理的规范性，在2015年，我国相关部门就了中期财政规划下预算管理机制，同时要求需要结合我国经济发展情况，由财政部门来编制滚动预算管理计划，并且对财务支出情况进行统一安排。这也就预示着，自2016年开始，我国高校在开展预算管理工作时，要以长远发展策略为出发点，执行滚动管理模式。在这种背景的影响下，怎样借助中期财政规划的机会，全面提升高校预算管理水平，是当前高校的首要任务。

一、高校预算管理的基本概述

预算管理主要指高校结合发展策略和任务指定的财务管理计划，高校预算管理分为两个部分，第一个是部门预算；第二个是校内预算。部门预算主要指学校依照上级部门提出的相关要求来对学校的总收支情况进行预算编制。校内预算则是指学校和二级部门之间的各项财务、自有资产的再分配。

大部分的高校都会依照高校财务机制中相关的规定来对收支情况进行预算，不能秉持的“赤字预算”的原则来开展高校预算管理工作，应该采用由上至下的编制方法，其中包含了收入预算以及支出预算。其主要是借助之前的预算以及决算数据的比较分析，预算出高校财政拨款、其他等财政的收支情况，对次年的财政收支进行编制，从而保证高校预算收支的均衡性。

在进行预算管理时，需要根据上级部门以及财政部门构建的预算管理机制，并且结合高校实际情况以及需求，来开展预算管理工作，实现高校教育资源的优化配置。要想保证高校财务管理工作的顺利开展，首先就要实现预算管理，它可以满足高校内部管理的科学化以及规范性需求，对其他各项预算管理工作起到了补充以及完善的作用，更是保证各项经济活动顺利运营的关键所在。但是，当前，我国高校在开展预算管理工作时，仍然存在诸多为题，有待改善。

二、当前高校预算管理存在的主要问题

1.预算管理意识总体淡薄

高校的领导人员将财务管理的重点放置在了年初预算管理总额收支和分配工作上，高校的各个部门也只是重视本部门年度内可以应用的资金数量，部门员工更注重的是工作时所获得的经费、资金报销等内容，对资产应用效率的关注力度比较少，对预算管理工作漠不关心，甚至存在抵触的心理。所以，导致大多数的财务管理机制执行带来制约，不能将其顺利的运用到高校财务管理中来。

2.静态年度预算与变化的环境不适应

因为很多高校都是以年为单位来开展零基预算编制工作，并将整年的财务收支情况进行反映，缺少长久性的计划，工作缺乏前瞻性，在开展预算工作的过程中，没有建立长期远目标。因为预算管理受到静态环境影响，不能对突发事件采取相应的应对措施，使得财务管理存在随意性。

3.缺乏开展绩效评价的内在动力

高校是一个不以盈利为标准的组织机构，其产生的资产消耗主要源于财政拨款以及教学收费补偿，并没有对教学成本进行核算。所以，长时间以来，高校没有全面重视绩效评价的重要性，也没有将其纳入到高校财务管理中，更没有制定完善的绩效考核机制，对资产收支情况没有进行详细记录，进而影响资金应用效率。

三、中期财政规划下的高校滚动预算管理创新措施

1.加大宣传培训力度，逐步树立以中期财政规划为导向的滚动预算管理理念

在开展以中期财政规划为导向的滚动预算管理工作之前，高校需要对财务管理人员进行滚动预算管理相关知识的技能的学习，并且全面收集有关滚动预算管理的资料和信息，对预算管理工作人员进行专业培训，做好预算管理宣工作，以中期财政规划当作侧入点，树立正确的逐步滚动预算管理理念。此外，高校还要构建完善的预算管理制度，制定滚动预算管理流程，对滚动预算管理结构进行强化。

2.??新滚动预算管理职能

要想保证预算管理自身作用的全面发挥，就要正确对预算管理职责进行定位。从开展预算编制工作开始，就要保证预算管理和学校发展策略标准向吻合，同时采用滚动式评估方式来落实预算管理工作，进而保证预算管理和发展策略相连接。采用预算的方式来对发展策略进行固化以及量化的处理，进而全面落实发展策略标准。

3.规范滚动预算运行体系，形成有效的管理循环

（1）编制中期规划以及年度预算

所谓的中期规划指，以年为单位来开展滚动预算工作。中期规划中第一年需要制定缜密的计划，这也就是年度预算。对年度预算进行全面解析，进而构成一个月度预算。

（2）年度预算的分解

根据相关部门制定的财务预算标准，将中期规划中第一年开展预算管理工作的结果进行全面解析，同时把预算标准解析和职责进行紧密融合，进而给后续达到预算管理、执行、评估以及考核奠定条件。

（3）月度执行预算分析

在开展月度执行预算分析工作时，需要结合学校的真实情况，加大财务管理力度，以便给决策人员提供依据。财务部门可以根据每个月预算落实情况，对年度预算标准进行适当的调整。当预算工作人员完成预算编制之后，需要将编制结果汇报给高校的领导人员，同时召开分析会议，找出相应的偏差因素，提出完善的修改方案。

4.正确编制学校滚动预算

（1）编制财务收入滚动预算

首先，结合高校财务收支以及财政拨款情况，制定完善的收支预测机制，并对未来3年内的财务收支情况进行预算，结合高校的实际情况，构建财务收支滚动预算体系。其次，结合财务收支标准体系以及经济影响因素之间的关联性，构建财务收支结构预算机制，同时对今后3年的财务收支结构各项标准进行预算，通过专业人士的讲解，对高校财务收支内部结构各项标准进行分析，构建滚动预算。

（2）编制财务支出滚动预算办法

第一，结合高校财务收支中滚动预算标准，对财务收支变化幅度进行分析，构建单独的财务收支预算限额，预算出今后3年内高校各个时期收支额变动幅度，制定财务收支限额，对高校财务收总支量进行滚动预算。第二，结合高校财务收支框架以及变化情况，分别制定财务收入框架滚动预算体系以及财务支出框架滚动预算体系。

第9篇：年度预算管理制度范文

在NEC，公司以三年作为一个中期计划期间，以此作为基础来编制年度预算。为了能达成中期计划，一般将年度预算从第一年年初起就进行严格实施推进，这使得中期计划与预算强有力地结合在一起，以此来进行预算管理。这种管理重视的是对将来数据的预测，迅速应对各种市场讯息的变化，更好的执行事业战略目标，这就是超越预算经营的思路。

NEC的预算制度克服了传统预算管理中的问题点，着手对未来发展动态的控制与监控，在经营活动发生前就提前找到可能发生问题的解决方案，真正意义上做到了防患于未然，以预算管理全方位监控经营业务的变化发展。

编制

NEC公司成立于1898年，那个年代预算作为一种法律制度刚刚被政府确立下来，公司在成立之初也实行了预算管理制度。与WE公司进行业务合作后，在预算管理制度上也基本上照搬了美国WE公司的管理办法，并且严格按照WE公司的预算编制要求统一进行预算编制，甚至连编制语言都完全使用英文，这就是有名的请付制预算编制法。这种编制方法只是按照美国WE公司的统一要求和目标将各个小部门的预算草案进行编报汇总，没有太多的自和积极性，管理上也很难起到监管的作用。

二战后，日本新的财政体系逐步完善，与之相呼应的是企业的预算改革风暴又一次被掀起，NEC公司在此时为了解决企业自身的发展困境，更是在企业经营管理的方方面面进行改革，此后，NEC公司的管理会计也逐步从双重成本管理年代转移到以预算为基础的事业部责任制年代。

日本公司的预算是按照日本财政年度为计算期的，从当年4月到次年的3月为一个财政年度，其中4月到9月为财年上半期，10月到次年的3月为财年下半期，NEC公司的预算期也不例外，现阶段，NEC公司年度预算的编制一般从自然年度的12月开始启动，结合公司的战略发展情况，向所有编制内子公司和分公司发出编制通知，编制通知中会告知年度预算委员会的责任者、委员会成员及推进者，一般情况下，年度预算委员会的责任者为NEC公司的总负责人，委员会成员是各事业领域的总负责人、各公司的总负责人和总公司财务责任者，推进者一般由总公司的财务管理负责者与各级的财务管理者组成；编制推进表；编制范围（通常会分为以事业领域版编制、以总分公司子公司版编制两类）；财年集团公司的战略目标值及各事业领域的分解目标值；各级编制单位在接到上级单位的编制通知后，按照推进进度表的时间要求，结合各自的预算目标值对各自负责的编制单元进行财年预算编制。

各编制单元的财年预算都编制完成并提交给总公司后，由总公司的财务管理者负责汇总编制集团公司的财年预算，最终向预算编制的各位成员及总责任者报批，经审核确定后的集团公司预算需发放给各级责任相关者，也将指导整个公司各级事业领域的全年经营活动，成为考核公司各预算单位全年经营活动的准绳，也将是各级负责人、各事业单元的经营业绩考核的标准。一般情况下，在自然年度的4月前，也就是新财年开始前，会将最终版预算数据发送到各级事业单位。

执行

NEC公司的财年预算在财年开始后便会彻底执行，以月度为单位，由预算委员会成员对各预算单位的月度预算达成情况进行跟踪考核，为确保月度能够顺利达成各预算指标，也为能及时发现并解决各预算单位在具体经营活动中遇到的各种问题，预算委员会在每月月中、月末会组织各预算单位就本月达成情况进行摸底汇报，即：月中BC会议（Budget Control Meeting）和月末 Sales Meeting 。

月中召开BC会议，要求各预算单位的负责人向预算委员会委员及责任者就各预算单位的本月、本季度和本半期的预算指标的达成情况进行详尽说明，例如损益达成情况、收支达成情况、存货情况、应收情况、费用使用情况、人员状况、项目受注状况、项目卖上状况及项目回款状况进行详尽说明，特别是针对与预算差异点的说明及补救措施等。在月末的Sales Meeting中，则只对主要预算指标进行相应说明，对截止上月的预算达成情况简要说明，由预算单位的总负责人向总公司的最高负责人，也就是预算委员会的责任者汇报，围绕着以上主要预算指标，对本预算单位的经营状况进行汇报，找出问题，解决问题，这样，公司高层既能了解到各主要经营业务的市场信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各预算单位的预算达成情况。次月第5个工作日，预算单位的各实绩财务报表即可发送给各责任者，就各预算单位的实绩与预算的达成情况，与月中BC和Sales Meeting的达成差异要向公司的总负责人进行汇报。

通过每月月中、月末和月初三次对各预算单位的预算推进状况进行紧密跟踪，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源，这样才能将全面预算的工作落到实处，全面预算也才能实实在在的指导经营活动，更加有效地控制和规范日常中的点滴。

NEC公司的全面预算的另一个显著特点是将全面预算作为一种管理制度，是以P-D-C-A循环（Plan、Do、Check、Action）作为执行手段的。

NEC公司从高层管理者到一般管理人员，甚至是最底层的员工，都会参与到整个执行过程中来，它已经成为一种非常行之有效的管理手段。首先要明确事业战略上的目标，并根据该目标制定整个公司的下一财年营业收入、费用及营业收益等具体指标数据，这就是Plan计划；根据数值目标做成实际的预算后，还要在各部门及各事业领域间进行适当调整，对销售计划、生产计划或者投资计划进行适度调整，这就是Do-调整、执行的过程；对于预算推进实施的结果进行具体分析，并将结果迅速的反馈给各预算单位基层，这是Check-统一管理的过程；根据反馈的结果，以最快速度调整产量、价格等的调整，并对预算指标进行合理必要的修正调整，这便是Action-行动。通过P-D-C-A循环执行的全面预算，是一种高效、快速地将事业战略目标执行为经营活动的管理手段，是全方位结合市场信息动态调整经营策略，调整预算指标的灵动管理方法。经过多年的实践证明，它是符合实情发展规律的，是能适应于市场的好方法，将全面预算彻底推进实施的好手段。

特征

NEC公司预算的编制特征是，预算编制指标仅示达全公司的整体指标数据，从2006年起废止各事业单元的预算编成指标，各事业单元要基于公司事业中期计划各自设定预算编制目标。单这一点，就与大多数企业执行的预算编成方法有着巨大的差异。

预算管理也是对月度决算情报的提前推定，以事后管理向事前管理转移，为此，每月召开事业执行会议，就损益、收支以及存货资产等进行季度通期的业绩预测。月度业绩管理的项目大致分为四种，根据各自的情况使用不同的管理表格。NEC各公司情况也不尽相同，但实际使用较多的项目主要有：

1、主要指标一览大致有收入、损益、收支以及存货资产。

2、从事业性质上来看，为有效控制固定费用支出，也要对固定费用的明细项目进行汇报。

3、事业单位的主要子事业领域别的损益情况也需要汇报。

4、最后要对为使税前损益达成目标的必要经营活动进行展示性报告。

Kaplan 与Norton在平衡计分卡的理论中谈到，最终表现出来的应该是以财务尺度驱动非财务尺度，并使二者有机结合起来，才能起到业绩向上发展的局面。他们提倡预算管理与平衡计分卡管理相结合，主要是强调平衡计分卡与现场业务相结合，非财务尺度与预算相结合。

NEC 公司的情况则是在预算制度下为使管理活动能与之完美结合，并没有选择非财务尺度，而是选择了考虑了事前尺度的财务尺度，接着对于具体怎样实施而进行明确计划。如此进行尝试性报告是一种全盘管理的过程而非结果。

NEC公司的预算管理流程中比较关注的是主要指标一览和事业单元的主要事业领域别的损益及损益的弥补活动，一般要对这些指标进行推定值分析。当然，实绩是每个月都要进行测定的，会与预算进行对比，除此之外，还要对每月的推定值进行预测。传统的预算管理，简单的只看结果是否达成，但对于隐藏在实际数据下的巨大经营问题情报是很难被发现的。但如果能对将来进行客观预测合理推定，预测与计划的差异就很容易被管理层所发掘，便于管理层及时对经营方针或经营活动作出及时准确的对策。这就是超越预算经营的鲜活案例。

但预测值毕竟只是预测的数据，它是不同于目标值的。目标值与预测值之间发生较大偏差时，若能迅速采取适当的弥补措施找出对应方案，那么最终极有可能达到目标值水平。原则上，在进行超越预算经营中，当目标值与预测值发生偏离时，很少对目标值进行修正变更。这里需要注意的是，与目标值与实绩之间的关系相比，目标值与预测值之间的关系更应该受到经营管理层的关注。目标值与原点之间连成直线，这条线叫做预算线，如果预算期内，实绩未能达到该条预算线，预测值也低于预算线时，那么经营管理层就必须迅速地找到解决对策，尽快地扭转局面。

NEC预算制度的第二个特点，上半期结束后要进行中间推定，对下半期的预测状况与计划值间的差异进行提前认知，以此提前找出对应方策。下半期进行事业执行会议时，不仅要进行年度预算比较，还要与中间推定进行比较作出报告。中间推定达成情况如何，与预算比较又如何，差距如何弥补，对应方策是什么等问题有效地做到了提前认知，解决了问题。

价值

在这样的精细且实时跟踪的全面预算管理模式的护航下，NEC保持着稳定的企业生命力。对于该公司这套沿用了多年的预算管理模式，存在着哪些现实借鉴价值？中央财经大学会计学院副院长刘俊勇评价称，首先预算与实际有效衔接。公司采用滚动预测和PDCA方法，每个月提出新的预测值以符合实际情况，但是年度目标值在月度不做调整，在半年度或年度时才进行调整。其次，将预算执行结果与考核相分离，保证预算的科学性。薪酬激励则与终身雇佣制、缓慢的评价与晋升等日本独有的企业文化相联系。