商超营销策划精选(九篇)

第1篇：商超营销策划范文

成立连锁超市配送中心计划书第一章 计划概述1.1本计划的项目名称连锁超市配送中心项目。1.2本计划的简要描述本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。1.3本计划的核心内容本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。1.4本计划的投资规模总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为 万元，流动资金投入为 万元。分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。本计划总投入 万元，其中，基本建设和固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。1.5本计划的竞争优势本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等（按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇），拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入VI、CI，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。1.6本计划的效益预测年销售收入 万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入 万元，年缴纳税金 万元，年纯利润 万元，安置就业 人。1.7本计划的实施主体公司名称：1.8本计划的执行团队本计划地推动小组由 人组成。（组成人员基本情况）1.9本计划的制定依据以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。第二章 计划的提出及其可行性2.1 计划的提出背景我国将在加入WTO后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。20__年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。2.2 计划的发展前景连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企 业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到20__年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。2.3计划的可行性实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力；公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求；进入策略和市场开发策略。第三章 计划的市场分析和预测3.1顾客3.2市场容量和趋势3.3企业的竞争优势前面已经阐述了本计划的两大决定性强势竞争优势。即，集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场；品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。这构成了本企业的核心竞争优势，归结起来就是一句话：让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。

第2篇：商超营销策划范文

营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 张晓丹 面向营销网站规划设计 (3人) 利用电子邮件进行外向营销的方法设计 客户满意度调查与预测的模型设计 即时通信系统在呼叫中心的应用设计 董志英 综合购物中心购物环境研究 (4人) 大型购物超市购物环境研究 居民住房情况调查及需求发展趋势 商业服务业的人力资源管理体系框架 消费者消费心态调整及商业服务业营销活动策划 商业服务业特殊营销活动策划 马记 物流技术研究 (10人) 商品包装设计 商品陈列设计 武洪斌 某公司营销市场战略决策设计 (5人) 某公司营销非市场战略决策设计 某公司产品营销战略设计 企业营销模式设计 产品促销方式设计 企业营销培训体系设计 石爽 诊断"保龙仓","盛福祥"在市场营销方面有何不同?设计你的超市营销方式及风格. (6人) 分析"麦当劳","肯德基"的市场定位和营销策略 "早餐工程"的营销设计 保险公司的营销设计 房地产公司的营销设计 张振旺 中国品牌现状及发展策略 (4人) 某市场现状分析(汽车,保健品,家电,白酒饮料) 某市场细分及营销策略 某市场营销渠道研究 某产品策划 市场营销体系的建设与管理 中国广告市场分析 整合市场营销 一则成功的案例分析 一则失败的案例分析 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 如何做好市场调查 刘建民 企业CI形象设计 (7人) 企业产品广告设计 公益广告创意设计 企业文化方案设计 企业理念方案设计 企业视觉系统方案设计 企业行为规范方案设计 企业标志方案设计 企业营销方案设计 企业广告组织设计 陈军须 服务质量的评估模型设计 (8人) 市场信息资源的开发方法 条码技术在商品包装中的应用 问卷调查在客户关系管理中的应用——调查表设计 服务营销的创意设计 客户关系管理系统模式设计 互动行销在Internet上的实现 网络营销的技术支持 商标方案设计与营销的关系 岳淑捷 企业营销组织结构设计 (5人) 企业营销培训体系设计 商品包装设计 物流配送体系设计 营销人员素质结构设计 营销预测模式设计 商品质量体系的构成设计 刘宏伟 某产品定价设计 (8人) 某产品客户满意度调查方案设计 某商店最佳服务范围设计 某市场调查分析方案设计 某公司总体战略决策设计 某产品目标市场战略模式设计 某公司市场定位设计 某产品市场细分设计 某公司经营战略策划设计 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 某公司分销体系设计 某产品促销手段设计 某产品市场传播设计 某产品市场营销组合设计 某产品 开发设计 某产品推广设计 王力 某食品公司的战略管理设计方案 (7人) 某饮料(酒类)公司的战略管理设计方案 某家电公司的战略管理设计方案 某大型超市的战略管理设计方案 某服装公司的战略管理设计方案 张金成 入世后中国轿车(或手机)市场的市场调查与需求分析 (7人) 某网络商店的经营管理策略分析 某公司网络营销目标市场策略研究 分析加入WTO对中国证券市场的影响 论知识经济时代的企业文化与营销人员的素质 某企业的业务流程重组(BPR)设计 某企业的供应链管理(SCM)改进设计

第3篇：商超营销策划范文

关键词：行销策略连锁经营模式麦德龙

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

二、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。

4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示

首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。

参考文献：

[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）

第4篇：商超营销策划范文

关键词：消费者教育 有目的 有计划 有组织 消费者认同

一、消费者教育及演变发展

消费者教育，是指对消费者进行的一种有目的、有计划、有组织的传授有关消费知识和技能、培养科学的消费观念、提高消费者自身素质的一种社会活动。最先是由社会进行对消费者权益的讨论与维护，后来在消费者与市场博弈进程中慢慢演化，发展为厂商对消费者的消费教育，并保证以消费者为中心的原则。厂商在教育过程中将公司、产品、服务、政策、策略等期望消费者了解的信息传播给消费者，获得认同，创建忠实顾客群，增加顾客黏性，并提高了消费者素质。

狭义的消费者教育没有准确的定义，百度词条上对于狭义的消费者教育理解为厂商能够将新产品得到快速投资回报的一种手段，其实从某种意义上说，厂商对消费者的教育也是一种营销。按营销的定义，企业主要是发现准消费者需求，深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让准消费者深刻了解该产品进而购买该产品（成为实体消费者）。将消费者教育作为营销的手段，目前还没有一套成型的方案，很多厂商采取的措施也都在尝试阶段。

二、狭义消费者教育的实施

消费者教育作为一种营销手段，早已被很多厂商重视。美国的“雅芳”在全球有100万名直销人员直接向消费者推销商品，告诉其商品功效和使用方法，解答各种问题。贝因美股份有限公司斥巨资建立了中国育婴网，向全社会传播育婴知识。但是，作为厂商，在众多的营销策略中，很难区分哪些业绩是由哪些特定的营销策略所主导，也没有办法完全断定业务量的增加、业绩的上升就与某项营销策略相关。因此为了初步证明消费者教育的必要性，我们团队突破传统思维，站在消费者的角度，同样也以消费者的想法作为原则进行调查。另外，以华联超市为调查地点，以抽样调查为主要的调查方法，在一定调查时间（段）内所出现的消费者中抽取50名女士50名男士作为分析目标。调查结果显示，作为抽样调查的消费者在了解消费者教育定义后有80%以上的表示他们认为这种方式在自己的消费过程中起到了较大程度的影响，而且只有20%左右的消费者认为厂商对消费者进行教育是完全没有必要的。一部分消费者对关联陈列及食谱卡等尤为称赞。

根据消费者教育的定义，对消费者进行的教育是有目的、有计划、有组织的。本节就从这三个方面进行阐述。

（一）目的性确立

作为厂商，进行消费者教育的前提是要明确自己的主要目标人群，所参考的因素有地域环境、周边人群、区域性壁垒等重要方面。同时消费者的消费能力、认知习惯、民族习俗也对目标的确立起到了一定的影响，所遵循的原则是以消费者为中心。以华联生活超市为例，位于北京翠微路的华联生活超市周边居住的大多是军人军官家属，因此超市内陈列的商品大多是品质较好，同类价格稍高的商品。位于北京五道口的生活超市就应该注意陈列少数民族、外国特色商品，因为五道口附近人口中一半以上的是来华留学的留学生以及来华创业的外国生意人，加之很多高等学府也在此聚集，流动性很大。如果此区域同类型厂商较多，则对于目标人群的确立是比较困难的。

附图是5家大型超市目的性对比。

厂商在确立了目标人群后，随即就要根据目标人群的喜好、收入等因素确定目标人群的需求，以目标人群的需求作为中心目的，围绕目的设置相应的消费者教育计划。

（二）计划性思路

消费者教育的计划性体现在多个方面，首先从确立需求目的后的消费者教育方案进行计划，利用传统节日和习俗进行计划制定，并将文化习俗等人文精神加以渗透以达到对消费者进行教育的目的。以超市为例，临近春节，大型生活超市一般会对相应的部分商品进行打折促销活动，借以吸引消费者，同时厂商在商品营造的氛围下，加强了对消费者传统节日文化的教育，消费者在看到打折促销活动的同时，会意识到传统节日的临近，加深了对传统节日文化的理解。另外，据北京华联超市的负责人介绍，不止是传统节日需要对消费者进行教育，生鲜区蔬菜水果的定期更换也是对消费者进行的季节教育。中国人讲究和，应季的蔬菜水果才更符合中国人的脾胃协调，生鲜区的定期更换即是对消费者进行的养生教育，消费者通过蔬菜水果传达出来的信息增强了营养养生的理念。除此之外，特定环境的风俗习惯也是消费者教育的一项，例如内蒙古地区超市内专设的民族特产专区，不仅是对少数民族地区文化的教育，而且也是对区外游客的指导教育。在对消费者教育方案进行初步计划制定后，即是对厂商人员调配教育的计划，相关人员只有自身先掌握了所要教育消费者的内容才能更好地教育消费者、督促消费者教育顺利实施。所采用的方式一般是岗位培训、继续教育等。厂商需要对教育内容有准确的把握，做到定位准、内容丰富、精细深刻。

（三） 组织手段

厂商拥有的不是单个的消费者，对众多消费者采取的教育体现的就是组织性。例如现在很多生活超市都会有专门的人员在某些商品旁展示新的商品，或者请求消费者试吃、试穿、试用，将感兴趣的消费者组织起来进行譬如绿色健康食品的教育。还有的超市在海鲜区上方安置小电视，播放某类鱼虾的营养做法，吸引了很多消费者驻足观看，对厨艺不精的消费者也能起到一定的教育作用。最典型体现组织性的是会员制度，商家对办理会员的消费者采取积分换购的策略，因此吸引了消费者，商家也由此掌握了大量消费者信息，便于对消费者进行下一步的教育。

（四）其他

作为大型生活超市，在品牌的建立、公司、产品、服务、政策、策略等信息传达方面稍逊，但很多生活超市依然能够利用消费者教育加深消费者对企业文化的认同，既起到教育消费者的作用，又达到了企业营销的目的，实现了“win-win”双赢。除了上述消费者教育方式，很多生活超市也在尝试着其他方式。以华联超市为例，很多商品上都有标注使用方法、使用功效（如食谱卡、商品介绍卡），对消费者起到了一定的教育作用。另外，华联超市提出了关联陈列的概念，即某商品柜台附近陈列与之相关联的商品，如奶粉系列附近陈列母婴用品，尤其对年轻父母起到了很好的教育，年轻父母在购买奶粉的同时，也会注意到旁边的母婴用品，再例如洗漱用具旁陈列有旅行装，即是以消费者轻便、容量小的需求为中心所进行的教育，一些家电类厂商还推行了电话跟踪追访，这些既是促销手段，又是消费教育。

三、狭义消费者教育其他体现

（一）线下教育

上述厂商在众多厂商中应属较为重视消费者教育的，但并不是所有厂商都能将消费者教育作为营销手段。作为厂商必须敏感地意识到消费者的需求是什么，进行消费者教育的成本是否能够由利润抵消掉。举个很简单的例子，由现在各种美颜软件及拍照相机的时兴，可以看出消费者对自我存在着某种需求，某些商家虽然不处在软件行业，但能够敏锐地抓住这一需求，在服装商场里，你会发现某些用来穿衣比照的镜子中暗藏蹊跷，细细观察，镜子会将人显得稍微瘦高，在这里我们先不去讨论这种方式是否会触及到欺诈的成分，但不可否认的是，这面镜子也起到了一定的教育作用。再如某布鞋厂商，以自身目标人群老年人对布鞋的偏爱，稍加改进，利用自己的品牌做消费者教育。以上情况包括第二节分析的狭义消费者教育都是针对线下实体厂商提出的。在保证利润的前提下，厂商要坚持“一个中心，三个基本点”。即一个中心：以消费者需求为中心；三个基本点：有目的、有计划、有组织地进行消费者教育。

（二）线上教育

从线上产生伊始至今，大有挤占线下之势。许多厂商在调整自己销售思路之后，线上同比增速都大大超出了预期。在劲头如此迅猛、范围如此广、厂商如此众多的线上消费形势下，品牌文化等的树立和消费者的认同显得尤为重要，故而消费者教育必将作为一项主要的营销手段。我曾经对线上某坚果品牌做过调查，该厂商利用线上图片及文字的宣传，列举了所经营的各类坚果产地功效等，并根据目标人群的需求，设计了松鼠这一使人联想到坚果的可爱形象，通过一系列的教育宣传逐渐在线上得到了消费者的认同。另外，线上很多厂商采取的套餐方式也都是一种消费者教育。今后随着线上消费的发展，线上消费者教育将会成为一项不容忽视的营销手段。

四、狭义消费者教育拓展途径

（一）大型综合性零售商场

作为此类厂商，本身就在企业文化策略等方面塑造性较弱，若生产自营商品，与同类商品进行竞争壁垒很高，保险的做法是和某类行业合作，借助其特色成为自身特色。例如某大型生活超市与某餐饮行业合作，将其秘制的食品专柜售卖，就此增加了消费者的黏性，也通过教育使得消费者对厂商有所认同。其次，笔者有个大胆的想法，目前国内没有任意一家大型超市做到智能搜索一体化，即仿照大型图书馆的电脑检索方式，将所有商品按某种类型分类，消费者一旦搜索某项商品，即会出现有关商品的所有信息，包括折扣、产地来源、生产日期、保质期等，将所有信息呈现在消费者面前，回归了广义消费者教育――让消费者“变自立”。

（二）纺织、服装及日用品类个体商

此类厂商品牌文化的树立非常重要，如本文第二节第一部分所说，进行消费者教育的前提先要确立目标人群，再考虑目标人群的需求，以需求为中心进行教育，最后达到双赢。例如假设某服装厂商目标受众是年龄位于18―35岁的年轻消费者，这类消费者的喜好因人而异，但主流品味大抵一致，故品牌文化的确立就要围绕着新潮、时代化。然后根据这个中心点进行消费者教育，比如及时更换新潮标语，及时展示潮流新款搭配，自然而然就会给消费者教育，并让其对厂商文化产生认同。

（三）无论是哪一类的厂商，教育的另一个重要层面就是信息反馈

这种反馈的需求是营销的重要考察指标，是将营销手段进行调整的重要参考。故而，厂商也应该重视到教育反馈的重要性，应在消费者教育运行的前提下，从两个方面得到信息：一个是消费者教育是否起到了一定的教育作用以及作为营销手段是否能为企业带来效益。另一个是从消费者的角度考虑消费者教育是否起到了一定的教育作用，从定期营业收入的角度考虑消费者教育是否为企业带来效益。消费者教育的效果由反馈来反映，同时，反馈又推进着消费者教育的发展，反馈信息与教育同等重要。

厂商的类型千种万种，但消费者教育逃不开“一个中心，三个基本点”。在时展的驱使下，消费者教育必然会成为一种重要的营销手段。同时，厂商与消费者之间的博弈也还会继续存在。

参考文献：

[1]杭忠东.消费者教育营销的几个问题，1999.

[2]吴一方.基于传播价值分析营销信息对于消费者的有效教育[A]，2012.

[3]马绝尘.消费者教育在市场促销中的应用[A]，2002.

[4]朱李明.消费者教育――现代营销新领域[J].商业经济与管理，1997（3）.

第5篇：商超营销策划范文

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

二、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。

4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示

首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。

参考文献：

[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）

[2]马义爽:连锁经营研究.首都经济贸易大学出版社,2006,（1）

第6篇：商超营销策划范文

K公司是一家粮油生产企业，主要产品是食用油。去年9月，王强从一家休闲食品企业跳槽到K公司，负责Z市的KA渠道业务。

L超市成立于3年前，开业之后生意一直很兴旺，逐步成为在Z市颇有影响的本土零售企业。超市负责粮油商品采购的是孙浩，一个很有上进心的年轻人。

王强上任后，首先面临的就是与L超市的建立合作的问题。于是，如何攻下这一关就成为衡量王强工作能力的“试金石”。

欲要取之，必先给之

在与孙浩首次接触之前，王强先对L超市食用油品类的销售情况进行了分析，发现食用油品类在L超市的销售业绩一直不理想。在15个采购部门中，孙浩所在的采购部已经滑落到倒数第二的位置。

眼看中秋节和国庆节将至，孙浩正在发愁通过什么方式，才能让自己在采购部中的位置有所改变。这时，王强登门了。

王强的此次拜访并非仓促之举，他已经做了充足的准备。首先，王强与孙浩客套了一番，然后就“开门见山”，直接提到目前超市食用油品类商品销售不佳的四个问题：

其一，超市的商品结构与市场需求脱节。L超市作为一家大型综合超市，其食用油品类商品由4个供应商和7个品牌组成，包括菜籽油、大豆油、花生油和芝麻油共28个SKU，其中2升以下的小包装油品有16个单品，占整个品类的57％，5升包装的有12个单品。而从当地市场销售统计来看，在食用油市场上，小包装油品在该地区的销售占比为28％，5升包装的油品却占到一多半的市场份额。同时，由于L超市面对的多是的家庭主妇，她们更希望购买到便宜而实惠的商品，因此大包装明显比小包装油品的销售要好。

其二，L超市存在定位不准确的问题。超市的食用油大部分都是菜籽油和大豆油，因此其价格定位主要集中在市场竞争最为激烈的中低端市场。虽然有时看着企业的销售很好，但是普遍存在利润较低的情况。以上半年的销售统计来看，L超市的食用油销售在Z市KA渠道的市场份额还不到10％，而该超市其他品类占据KA渠道的市场份额则在16％左右，食用油已经明显成为L超市的一个短板。

其三，当食用油品类商品销售日益下滑的时候，厂家对于L超市的资金投入和费用支持也是越来越少。

其四，由于L超市食用油品类商品销售不佳，因此只能通过收取厂商费用来弥补经营上的不足，导致厂商对L超市普遍存在抵触情绪，对超市提出的每一次促销策划都是被动应付，缺乏合作热情。

孙浩原本只想和王强进行10分钟左右的简单会谈，结果随着王强对于超市食用油品类的分析，不知不觉两个小时过去了，后来还是因为超市的临时会议中断了这次会谈。最后，王强非常诚恳地将K公司购买的当地食用油市场调查报告送给了孙浩，建议他可以好好了解一下目前的市场状况。

三天后，孙浩告诉王强，那份资料是他看到的最专业、最详实的市场报告。结合市场报告的分析，孙浩计划采取引入、退出和重新组合的方式，对现有的商品结构进行调整，并希望与王强所在的公司建立战略合作伙伴关系，一同完成超市的食用油品类的调整工作。

一周后，孙浩又高兴地告诉王强，自己根据王强的建议制订了超市食用油品类商品的调整计划，并已经得到了公司的批准，下面他们准备用一周的时间集中调整商品库存结构，同时计划引入一批新品来应对国庆销售高峰。

此时，王强借助超市商品结构调整的机会，将K公司的一系列新品介绍给了孙浩，其中包括定位高端的山茶油、玉米油等。通过此次调整，L超市扩大了商品的品种和价格带分布，从中低端的市场竞争中走了出来。当然其中收益较大的也有K公司，因为他们成功地将新品引入了终端。

事后，王强总结：与零售商合作不能总是被动应对，而应该积极主动地去影响。厂家与供应商相比，相对更加了解本行业市场上的风吹草动，尤其是在整体市场情况的把握上相对更具优势。一些不成熟的零售商过分关注上游市场的供给情况，而忽视了终端市场的需求研究，这是很大的不足。我给孙浩食用油市场调查报告就是这个原因，希望他们意识到自己的问题。另外，成功取悦零售商的方式并非是一味地支付费用，而是要因地制宜实施好“欲要取之，必先予之”的策略。

欲要阻之，必先行之

王强与L超市的第一步合作算是圆满开局了，今后面临的问题就是如何提高销售。毕竟对于零售商而言，没有盈利，所有的运作方式都是白搭。

那么，王强应该怎么办呢？像其他的厂商一样，等着孙浩提出营销计划，然后将所有的费用向下分摊？时间如梭，转眼已是12月，眼看就要过新年了，如果这段时间的销售抓不住，那么全年的销售任务都可能受到影响。因此，销售商机不能坐等失去。

王强的一个同事感慨说：“我记得有一个美国的厂商经理这样评价零售商，它像一头公牛，时刻想撕裂你的手和脚，你很想让它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力。” 这个同事接着说道，“对于厂商和供应商来说，新年、春节是一个让人欢喜让人忧的节日。随着节日到来，所有的商品销售都会呈现大幅度上升，但同时也给商家带来了更多索要政策和条件的机会。这个时候的零售商会比谁都牛，如果你不满足他的条件，他就可能马上停止采购你的商品，撤下你的堆头。毕竟这个时候大部分零售商的生意都会好得一塌糊涂，什么东西只要放在盒子里面，再贴个喜庆标志，就会有不错的销售……”

“所以啊，我觉得我们对于零售商的策略只能逆来顺受。他们怎么说，我们怎么做就是了，‘终端为王’一点儿也不假。”另一个同事作了总结。

听到这些谈话，王强只是笑笑，他心里早就有了打算，与其让零售商主动向你要费用、克扣你的货款，不如主动出击，寻找商家的真正目的。

其实，商家收费只是形式，能持续盈利、获得更大的市场空间和赢得消费者的认可，才是商家最关键的目标。因此，厂家应当从终端消费者的角度出发去影响零售商，争取获得促销活动的主动权，然后再从自身角度出发，根据商家的实际情况，提交自己的促销合作方案。必要的时候，费用是需要支付的，没有投入怎么会有产出？但是，投入的目的是为了产出，因此每一笔市场费用的投入都应该有所计划。另外，未必非要从“一城一池”的争夺中获得片刻的商机，更多的是需要厂家在与零售商的合作中有所计划，并具有前瞻的眼光。

在与零售商的合作中，要尽量争取主动，所谓“先下手为强”，当你先于其他竞争对手获得了零售商认可的时候，你就可能最先占领商机。而且，商机的提出和响应要迅速，有时供应商要主动提出自己的意愿——提供什么样的费用或者商品来支持零售商，要让商家在制定计划的时候最先想到的是你，那么你就比竞争对手获得了更多的商业机会。因此，与其被动接受商家的要求，不如主动提出自己的计划，与零售商共同制定营销计划。

王强将各方面的相关信息进行了收集整理，试图从中找出适合制定今年计划的灵感和数据支持。其中包括：（1）K公司每一个单品在过去三年中的销售分析报表；（2）K公司过去三年中的商品营销计划、费用、人员等信息；（3）K公司的商品在L超市的历史销售记录；（4）L超市目前的商品结构分析；（5）L超市的顾客人群分析；（6）K公司下年度的营销计划和产品上市计划等；（7）食用油品类商品近两年来的促销活动，以及快速消费品的一些经典营销案例；（8）查询一些营销网站以及相关期刊。

数日后，王强向公司提交了一份年终促销计划草案，其中包括活动的目标、活动的经费、活动的周期、执行活动的卖场、参加人员、考评方式等。公司对于王强的想法非常支持，只是不知道这个计划是否能获得零售商的认可。

而此时，孙浩也在按照往年的操作方式，计划着如何从供应商手中获取更多的促销支持和特价商品。年年都要这样沉着脸要支持、要费用，其实孙浩并不情愿。正在踌躇之际，王强拿着他拟好的年终促销计划找到了孙浩。看到王强的促销计划，孙浩脸上露出一丝笑意，他也希望有厂家能帮他出谋划策。

看完王强提交的促销计划书，两个人就开始商议在年底的促销活动中应当如何展开团购、如何保证过节期间的商品供给、如何制作超市的商品广告和商品堆头、如何执行促销计划、如何进行赠品管理、如何分摊此次营销活动的相关费用等问题。

“在往年，食用油品类商品在过节期间都是促销老品种，没有什么新品概念。今年我们公司会有橄榄油、葵花子油的一系列新品推广活动，这些中高档食用油都可以传播绿色、健康的营养概念。我相信，不仅能够给超市带来人气，也会给你们带来更多的利润。”王强说。

“促销老品种，能够保证我们的销售不会下滑啊。往年过节都是这么促销的，促销新品种会有一定的风险吧？”孙浩反问。

“老品种的促销活动当然还会有，只要这些商品维持和周边的几个竞争对手同样的价格水平就可以了。而今年通过新品营销才是关键，这是拉高超市的经营定位、吸引更多的目标顾客群的关键。在这个过程中，我们公司会有相应的市场支持力度，独家销售广告、人员支持、赠品和促销品支持，一个都不会少。”

“可是这些新品能被消费者接受吗？你们有什么广告支持呢？”

“我们的新品已经在与本市消费水平相当的城市打开了市场。我们在电视、报刊都投入了广告，同时我们还会在本地报纸上连续刊载一个月的软文。另外，我们还会举办厨艺比赛活动。”

“针对我们超市有什么活动支持呢？”

“首先，我们会在报纸上刊登举行厨艺比赛的广告，活动的地点就在你们超市门前的广场上；其次我们需要一个端架和三个堆头来展示新品，当然我们会支付费用；再次，我们会安排最好的促销人员，协助你们进行商品陈列和销售工作。”

“往年你们都会直接支持部分促销商品，并进行费用支持，今年呢？”

“你希望要厂家给你钱呢，还是资源的支持呢？我们今年在营销资源上会重点服务你们超市。”

“往年不也是这样吗？”

“往年我们发现食用油在年节期间缺货情况严重，一有团购就没有货，好多团购都会泡汤，对吧？今年我们公司把物流系统进行了重新改造，现在已经签订了两家运输企业作为过节期间的物流支持，今年我们公司制定的计划就是‘服务客户，拒绝缺货’。”

“这一点做得倒是很好，以往我们超市过节断货非常严重。如果你们能保证重点商品的供应，我这边就可以让团购部门尽量推荐你们的商品。”

“好的，这样年底的销售我们绝对不会亏待你的。最近公司因为新品上市的原因给了我们一些促销品，同时还制订了优惠的返利政策，你老兄今年可能要打翻身仗了。”

一个小时的商谈，王强和孙浩敲定了年终的营销计划。年底，王强不仅仅获得了最希望得到的黄金堆头，费用支持方面也一改以前直接扣款的被动模式。K公司将三个新品优先在L超市上市，享有独家促销活动；利用公司在媒体上的广告以及超市的DM展开全面宣传，双方采取交换的方式获得了更大的宣传效应；公司提供相应的赠品和促销品的支持，加上促销人员合理配备等几个方面工作，新年期间的销售全面开花。而在整体费用上，并没有增加多少开支，只是将原本的投入进行了重新整合，以前赠品管理和人员管理上比较混乱，导致投入的费用没有在终端取得应有的收益，此次双方在很多细节上进行了完善，投入效果明显改善。

第7篇：商超营销策划范文

经济转型期，商业思想也要转型

商业模式创新的时代到来了

让我们告别传统的产品思维模式

进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!

沈志勇策划新思维：

凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!

身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!

时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!

在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。

毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。

所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。

随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。

中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。

“三核驱动”：中国企业转型的三大路径

一个时代，需要一个时代的商业思想。

无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。

传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：

第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。

第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。

第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。

第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。

传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。

通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。

沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。

超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”

他谈到三点：

“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。

第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。

第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”

基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。

超限战“三核驱动”之一：商业模式转型

所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。

任何产业链的利润都是

分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。

商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。

第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。

第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。

第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。

超限战“三核驱动”之二：营销模式转型

营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。

初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。

发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。

成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。

超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型

品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。

1　初级阶段，打造品牌知名度

初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。

2　发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度

有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。

3　成熟阶段，打造美誉度

成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。

超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。

商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!

新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。

第8篇：商超营销策划范文

营销执行常常出现偏差，甚至是南辕北辙，其结果是损害了企业的利益，并有可能让企业陷入生死存亡的危机。所以，我们要分析出现偏差的原因，并在管理与控制的过程中找到相应的对策，以有效保障营销执行力的提升。

应该说，营销执行力的保障可以用一句话来概括：在正确的时间，用正确的手段执行正确的政策。政策已经制定，剩下的就是在正确的时间采用正确的手段了。所以，管理者就是要把握这两个方面的因素，有效解决营销执行过程当中的问题，保障营销执行力的到位。

在实际操作过程当中，营销管理者应该从以下几个方面去分析和管理。

第一、营销人员由于不能领会决策意图与目的，致使执行走样，营销执行力出现方向性错误。在这种情况下，营销管理者在过程管理当中，应该及时发现并加强与营销人员的沟通与指导，从而纠正这种错误。

某美容化妆品企业为了抢占细分市场，设计了一种技术项目，计划在全国推广，并为此制订了相应的营销政策。由于美容企业长期以来的价格战导致企业要为渠道付出相当大的促销成本，因而对政策的好坏评价往往是看它的支持力度如何。但在这个技术项目的推出设计上，支持力度并不是它的强项，而它的技术前瞻性与权威性，以及因为项目的推广有政府背景而带有规范行业行为的特征，才是此次项目推广的最大优势。但由于营销人员未能很好领会此项目的决策意图，在帮助商拟订相应的方案时不断向企业抱怨，并因此造成商与厂家之间的误会和冲突。

此时，营销管理者迅速组织营销人员回到企业培训，反复强调此次项目推广的优势所在，并将事先规划好的方案进行详细的演练。由此扭转营销人员长期以来因为价格战导致的僵化思维，并双管齐下，做好商的思想工作，从而有效解决了问题。

应该说，营销执行力的不到位在很大程度上是因为营销管理者与营销执行者之间沟通不及时的信息不对称造成的。所以，营销管理者应该及时将企业的营销策略与目标系统地正确地输送给营销人员，从而帮助渠道完全理解执行。

二是营销人员因为激励机制不科学，在执行的过程当中消极怠工或者营私舞弊，又可能因为自我意识膨胀，主动寻求非法收入。营销人员拥有灰色收入是司空见惯的现象。营销管理者在过程管理中要注意激励营销人员，同时加强执行的监督。

也就是说，营销人员的营私舞弊有两个方面的原因：一方面是因为企业的激励机制不科学，无法有效激励营销人员的积极性，从而产生惰性或者营私舞弊行为；另一方面是因为营销人员本身对灰色收入的追求。而这种行为的存在，往往是以牺牲企业利益为基础的。所以，营销执行力因为“蝼蚁之穴”，而毁于一旦。

营销管理者要确保营销执行力的提升，就应该从原因入手，一方面制订合理的激励机制，另一方面加强营销执行过程中的监督。

营销人员的收入主要来自几个方面，一是基本工资，二是岗位津贴，三是提成奖励，四是其他奖励。某企业在制订营销人员的提成制度时，为了防止营销人员因为月度冲量（可以获得超额提成奖）而牺牲后续月份的销量，出台了超额提成政策：如某一个月营销人员超额完成营销任务，其超额提成的获得必须要求接下来的两个月都要完成同样的超额任务，如不能完成，那么接下来两个月完成任务的基本提成也将不再享受。而实际上，营销人员要在三个月当中都完成相应的超额任务几乎是不可能的。于是营销人员为了避免基本提成的丧失，都不可能去促使区域销量的上升。结果是企业无论出台何种促销政策，其整体销量都无法得到有效提升。

而且，营销人员由于长期驻扎于营销区域内，有条件去为其他企业兼职甚至自己在区域内从事经商活动。

所以，该企业的状况要求营销管理者重新制订相应的激励措施，特别是在超额提成奖励一块，一方面要合理激励营销人员的工作积极性，另一方面也要避免营销人员为了超额提成而出现冲量行为，并且在营销政策的执行过程当中，严格监督营销人员的执行活动，防止出现种种影响营销执行力的行为。

三是营销人员个人能力不够，在执行的过程中不可避免走样，营销管理者在过程管理中要加强对营销人员的培训与教育。

营销政策的贯彻执行除了企业营销人员的参与之外，还要求渠道上各个环节能够相互配合，有效执行。但是，渠道在执行营销政策的过程当中，因为各个环节的利益冲突或者其他原因，往往会出现政策截流、执行错误的情况。而这种情况的出现，又因为营销人员个人能力不到位，无法进行有效的疏导和解决，从而影响了营销执行力。

某化妆品企业出台了三月份的促销方案，其中有一个环节就是将一个套装免费送给消费者，从而帮助营销终端有效吸纳客源。但为了控制营销成本，企业要求商付出20元/套（其价格远远低于商正常的进货价）的促销费用。

企业在设计促销方案的时候，也曾经担心商将此促销费用转嫁到消费者头上，因而在推出方案的时候要求营销人员加强与商的沟通，督促商将此套装免费送到消费者手中。但是在实际执行的过程当中，由于某营销人员个人能力欠缺，无法对区域内商的销售行为进行控制，结果区域商为了贪图小利，将此套装以200元/套的价格卖给消费者。而在这个过程当中，营销人员又没有及时将此信息汇报至厂家，最后导致该区域商执行促销方案失败，并积压了400余套的此类套装。

相对照其他区域，由于营销人员的有效督促，商的积极配合，营销终端的执行到位，此方案都获得了很大的成功。

所以，营销管理者应该认真分析和把握营销人员的个人能力，并针对个人给予相应的培训与教育。如沟通能力弱的，加强沟通培训；销售能力弱的，加强销售培训。而且每一次政策的出台和执行，营销管理者都需要对症下药，根据营销人员的个人特点及区域情况作出相应的指导，帮助营销人员实现完美执行。

四是营销管理者权威和魅力欠缺，营销人员无法信服，所以营销管理者要加强个人权威与魅力的塑造和传播。

一方面，企业的营销管理者是跟随企业一同成长的，因为原始的战功而一步一步爬到管理者的职位。但由于管理者实际上并不具备相应的管理才能，也不具备营销管理者的魅力，在营销政策执行的过程当中凭借个人经验和喜好办事，结果是无法从心理上“征服”下面的营销人员，导致营销人员在执行的过程中“阳奉阴违”，极大影响了营销执行的效果。

而且，很多企业因为任人唯亲的原因，往往会在营销管理者这个重要的职位上安插自己的亲信，致使很多有能力的营销人员无法得到相应的提升，在实际操作过程当中还受到这些“亲信”的种种制约。他们除了不好好贯彻执行企业的营销政策之外，就是另择明主了。

另一方面，当企业迅速发展的时候，原有的人才积累已经无法适应企业发展的需求，特别是在营销管理这个职位上，往往会求助于企业外界。因而，空降兵会更多地诞生在营销管理者这个阶层。也许空降兵会在一定程度上比元老们具有相应的优势，但是空降兵天然存在的软肋又让他们在营销管理的过程中捉襟见肘。因为对企业情况的不了解，因为对企业网络的陌生，因为急于树立个人权威，空降兵都会做出种种损害营销人员积极性的事情。而营销人员潜意识里面的对抗心理，更加剧了双方的对抗。

某企业在完成基本的原始资本积累以后，高薪聘请了一名行业高手担当营销总监的职位，并把拥有的近万家营销终端和几百名营销人员交由其管理。由于该企业所处的行业已经进入成熟期，渠道对促销的依赖非常大。该企业过去一直采用的是原始的销售方法，对促销的轻视已经让其损失了不少的市场份额。于是该营销总监决定引进先进的促销模式，以帮助企业挽回市场份额。

由于促销必然要企业付出相应的促销成本，并由此来带动更大的销售额。所以，该营销总监一方面强力推行其引进的促销模式，另一方面以高压的态势要求营销人员无条件执行。但是，营销人员对该营销总监的强势非常反感，而短时间内的更多投入又让营销人员找到了“为企业考虑”的借口，于是他们纷纷抵制。结果是企业内部出现了极大的动荡，渠道更无法有效执行营销政策。最后以营销总监的黯然辞职告终。

所以，营销管理者应该有效树立自身的权威和个人魅力，并因此带动营销人员的工作积极性，确保营销执行。

五是营销政策缺乏有效的执行手段，无法建立通畅的执行程序，营销管理者要重点解决营销人员的迷茫心理。

营销政策的执行，除了完美的政策之外，对应的执行手段和通畅的执行程序也是必不可少的。

实际上，很多企业营销政策非常完美，也非常适应它的渠道。但是，因为执行手段的落后与执行程序的模糊，造成了营销人员的迷茫。因为企业的营销执行并非由营销部门单个完成的，它需要有客服、物流、生产、策划、行政后勤等各个部门的大力配合。特别是在生产和物流这一块，对企业的营销执行效果产生了决定性的作用。所以，作为营销管理者，应该处理好各个部门的关系，并且将对应的操作流程系统地传达给营销人员。

某美容企业为了有效抢占营销网络，决定出台区域广告政策。也就是鼓励商进行区域广告投放，并在完成任务的情况下由厂家作相应支持。应该说，美容企业是无法进行大众媒体的大量投放的，因为它们弱小的资本与脆弱的销量无法支撑。但是，区域直投杂志的出现有效地解决了美容企业发展的这一大难题。所以，该企业要求商在区域直投杂志上投放广告，并在经销合同和广告政策上强调了这一点。

但是，当很多商拿着广告样刊与发票找到企业要求得到相应的支持时，该企业却以他们的广告投放与申报程序不符为由拒绝。因为企业要求商在投放广告的前一个月要向企业的策划部备案，然后由客服部通知商投放广告，由财务进行月度任务审核之后，客服部向公司提交符合条件的广告投放商名单，最后由物流部门兑现对应的支持。而销售部门竟然不知道这种程序，营销人员在市场上配合商做广告进也一直是懵懵懂懂，不知道还要这样审批。其结果是商群起造反，企业在百般推辞之下又不得不兑现了广告支持。

第9篇：商超营销策划范文

[关键词] 超市 终端 促销

当今的销售有这样的一个基本法则，那就是谁掌握了销售终端，谁就是未来的赢家。而超市作为满足消费者不同购买需求的终端场所，要提高销售额度，在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须开展有效的促销活动。超市的促销活动的方式不一而足，而且层出不穷，比如常见的折价促销、有奖促销、免费试用、面对面销售、赠品促销、折扣券促销等等。在竞争激烈的市场里，超市需要不断的提高自身对消费者的吸引力才能维系老顾客，发展新客户。在恰当的时机，选择一个适合自身的促销技术，让自身的卖点独特、新颖，有别于其他同类超市，并有效地吸引消费者，大幅度增加销售额，这才是成功的促销。

一、寻找促销的突破口

“通路就是客户，终端就是市场”。这是营销人员近年来唱得最多，也是唱得比较响的调子。的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。要加强终端促销的力度，除了投入经费之外，采用的方法是否得当和执行是否到位是促销活动成败的关键。但不可忽视的是，一些企业在促销策划、执行的过程中还存在相当多的毛病，使得企业花了大把钱，促销的效果却微乎其微。

很多超市在促销技术的运用上陷入了“瓶颈”，不能创新，也不能突破原有模式。常见的有以下几点：

1.方案的复制。许多成功的方法是可以通用的，但是许多销售终端因为这种借口，重复使用一种方法。他们认为目标顾客群体没有改变，他们对产品的需求和喜好也没有改变，所以可以继续使用原来的促销方案。而他们恰恰忽略了很重要的一点：消费者的核心需求和习惯喜好都是处在不断的变化中的。聪明的竞争对手会密切关注消费者的变化，随时有针对性地调整策略。

2.花钱赚吆喝――只图热闹。这是在许多促销现场都能看到的现象，促销现场的确热闹，可是顾客来了一批走一批，驻足的时间很短，没有仔细听听促销的宣传，没有踊跃参与活动的热情，走的时候也没有带走热卖区的产品。现场派发的宣传单一到顾客手里，几分钟就化成了漫天飞舞的“蝴蝶”，试问，这样的热闹会有效果吗?现场热热闹闹，有效地聚集人群的确是很重要的，但是使顾客在活动中获得良好的体验，充分地理解品牌个性，并获得共鸣，继而产生初次购买和重复购买的欲望和行动才是促销的根本目的所在。

一场促销活动虽然看似简单，其实里面却包含很多内容，终端零售商必须要巧妙地把产品的独特卖点、消费者利益、情感利益溶入到现场的做秀、游戏、说词中去，使顾客在体验中获得其关注的利益。

3.促销队伍不专业。眼下由于促销的项目多，正规军忙不过来，有时候正规军的价格也不菲，于是另外一拨人马――促销游击队应运而生。这些队伍有的连基本的促销常识都没有,就更别谈经验了。在这种“专业素质”的影响和带领下,甚至一些酒吧歌手、跑场的艺人也摇身一变,成了促销策划人。接到促销单后拼凑几个唱歌的、跳舞的,把酒吧里玩剩下的游戏拿几个来，东拼西凑就开工。要知道,促销并不仅仅是搞搞气氛、搞搞热闹那么简单，促销也是一门学问,是产品决胜终端的利器,不要为了节省预算找一些门外汉来做促销,这样的话,只会得不偿失。

总之，传统的抽奖、赠券、派发等手段固然要使用，但是在促销的表现上，我们要力争每一次都有突破，要知道，促销的目的是“取悦顾客”而不是完成任务。

二、促销策划的框架

促销策划和促销策略的选择一样都是一个复合的过程，包括了策略和预算的一致性的考虑。任何一项计划在实施时都不会仅仅依靠某一项促销活动，而是多项活动、当然对于其中的每一次活动都必须在事前设计周密，考虑到各种目标及预算的限制。促销策划的主要框架如图：

1.产品范围。是确定这个活动是针对整个产品系列进行促销、针对价格高的或价格低的产品进行促销，还是针对受欢迎的产品类型进行促销？在同一时间内，是针对一个价格档次的多种产品进行促销，还是针对不同价格的同一产品类型进行促销？这就需要明确的划定产品范围。

2.市场范围。要解决的问题是，同一项促销活动是否有必要在所有的市场开展？除了根据地理区域制定促销日程表，是否还要依据消费者细分以及渠道类别？

3.整合。如何将消费者促销与经销商促销结合起来？如何整合运用不同的促销工具？为了取得最大效果，对消费者的促销与对经销商的促销应同时进行。例如，制造商向消费者提供某种促销优惠，如果他们在一家商店购买了一定数量的产品，则可以免费或者低价购买该店出售的同类或其他类产品。由于这种优惠可以增加经销商的营业额，所以经销商是很乐意支持的。

4.折扣率的确定。营销者在确定优惠的形式及额度时，必须全面考虑消费者偏好、可能的成本以及促销目标等因素。当同一项促销活动面对的消费者分布很多层次时，促销设计就可以把多种选项结合起来，对不同的消费数量或消费水平提供不同的折扣率。例如将消费金额划分为200元以下、200元～500元、500元～1000元、1000元～2000元、2000元以上几个不同阶段，各个消费阶段给予不同的折扣或者赠品。

5．竞争性防御。如何防止竞争对手模仿自己的促销技术？如何防止消费者的误解？促销时应该以创造一种独特的持久的竞争优势为目标。大多数促销行为是容易模仿的，有时要想制定出一种较复杂的他人不易很快效仿的，同时又不会为消费者所误解的促销是十分困难的。通常有两种防御性措施可以使用，一是安排一次特别的其他厂商无法模仿的相关性促销；二是和一两家著名公司举行联合促销活动。

三、促销策划过程

在运用促销策略的过程中需要进行一系列的策划活动，其中主要的策划包括：建立促销目标；选择促销工具；确定促销方案；试验、实施和控制这一方案;评估促销效果。

一个成功的终端促销销售策划，关键是结合自己的实际情况和市场竞争，确定好自己的市场定位，以市场定位为指导原则，灵活运用各种促销方式，开展有效的促销活动。

四、促销的评估

促销技术对营销的帮助是非常巨大的，但是它的效果取决于市场状况、品牌地位及战略目标的发挥，还要与其他行销活动做良好的搭配，才能真正发挥威力。促销活动完成后，对其结果进行评估，这是检验促销活动是否达到预期目标以及促销花费是否合算的唯一途径。同时事后评估也可以为将来的促销活动策划作些辅助工作，确定以后哪些环节是该做的哪些是不该做的。

在很多情况下，促销效果评估的依据是消费者对促销活动的反应。典型的衡量方法是折价券的回收率、赠品的偿付情况、竞赛和抽奖的参与人数等。而短期销量的变化幅度就是衡量其效果的最好依据。

超市在开展了一次促销活动后，怎样评估促销的效果是否成功呢？这取决于两个因素:一是营销者对促销活动的参与程度；二是营销者是否提供了切实有效的促销支持。评估的一般方法是检测促销前期、中期和后期的销售量变化情况，需要采集的数据一类是销售数据，另一类是品牌销售数据。第一类数据较容易获得，但不能解释品牌转换和品牌忠诚度的问题，第二类数据更具价值，但是不易收集，所以一般采用第一类数据。具体指标包括：促销活动的背景――价格折扣、展示活动、零售广告的具体描述、其他促销活动；日销量或周销量数据――促销前销售数量、促销期间销售数量、促销后销售数量、从产品类别到百货商店的总零售额、顾客人次;成本及盈余信息――促销广告和商品展示在内的促销活动成本、各种促销活动的成本、商业折扣、合作广告和展示津贴。

五、超市:赢取顾客靠的不仅是低价

消费者作出选购决策的依据，主要是品牌美誉度高和价格适中这两个方面。这对零售终端同样适用。但是，终端零售商们的价格倒是低了，其服务和商品的质量，却在实际中遭受到了来自消费者低价背后的质疑。质量是具备消费号召力的品牌的根本，如果终端不在这些方面多下实在的功夫，它们就逃脱不了失去“衣食父母”的下场。那又该怎么做呢？

1.政治的环节，勇于提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。

2.加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并应该在此基础上，提高自己的经验总结、问题处理能力。

3.对货品管理、终端陈列、购物环境等要做到细处，要充分结合顾客的人性化需求。

4.加强顾客关系管理，不管是问候也好，促销优惠也好，都要尽量稳住老顾客，开发新顾客。

5.要在提高顾客单次购买力、提高进场购买次数上多动脑筋。如改变营业员比较单纯的看场意识，让他们向供货商的导购及直销人员学习。

参考文献:

[1]樊丽丽:趣味促销案例子集锦[M].北京:中国经济出版社. 2005.151～237

[2]黄 翔 韩 勇:现代促销策划[M].成都:四川大学出版社.1995.37～62

[3]蒋剑平:系统有效的促销活动管理[J].销售与管理.2005.(9).42～45