加薪通知精选(九篇)

第1篇：加薪通知范文

关键词：薪酬 激励 公平性

21世纪是一个知识经济的时代，知识已然成为企业发展最重要的竞争性资源，而企业员工作为知识的重要载体，如何被有效激励至关重要。员工选择企业，并愿意留在企业，最重要的考虑因素之一是企业提供的薪酬水平。薪酬公平性是员工的直接感知，影响着员工的组织承诺感，因而做好企业薪酬公平性课题对于企业稳定员工队伍，助推企业发展具有重要的意义。

一、薪酬公平性与员工绩效

公平理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切，其中公平感知来源于两方面，即横向比较与纵向比较。公平感是人们的一种基本需要，人不仅需要生理平衡，也需要心理平衡，薪酬公平指薪酬分配的合理与平等，包括过程公平与结果公平，薪酬必须与企业所在行业、所处地位和员工所处岗位、所作贡献等相匹配。

对于企业员工而言，薪酬公平感知直接影响着员工的工作绩效。企业每位员工都会以自己在岗位上投入的精力以及做出的贡献为基础，通过横向与纵向比较，来关注自己所得报酬的绝对值，更关心自己所得报酬的相对值。当员工薪酬感知出现不公平时，如相同的投入以往得到的报酬更高或一样的投入别人得到的报酬更高，员工就会通过调整自己的行业来修正这种不公平感，如通过磨洋工、差不多即可等方式来减少自己的工作精力投入来匹配当前的报酬水平，甚至通过跳槽等途径来实现自我心理报酬的匹配。工作质量的降低、优秀员工的流失等都会不同程度影响企业的业务发展，故而薪酬公平性与员工绩效，甚至企业绩效紧密相关。

二、企业薪酬公平性管理现状

1.公平性认识不足，薪酬调查不深入。知识经济时代，知识型员工的自我认知能力、信息搜集能力等比较强，对薪酬公平性的感知更直接，个性化更足，但是企业管理人员却不加以重视，尤其是多数企业对人力资源管理工作的漠视，特别是薪酬管理工作，企业高层领导不加以重视，以差不多、过得去为标准;人力资源管理工作者专业性不强，应付日常管理工作居多，对薪酬公平问题的敏感性不强，尤其是问题处理的专业技巧性不强。企业对薪酬公平的重要性认识不足，进一步导致了薪酬调查不深入，体现在企业内部薪酬公平性了解不足、同行业薪酬水平没有较好把握等方面。

2.公平性管理方式单一，激励效用不佳。对于企业的薪酬公平性管理而言，管理方式比较单一，员工激励效用不明显，比如多数企业在薪酬体系设计过程中没有较好考虑公平性问题，当薪酬公平性出现问题时，企业多是以“补洞”为主，特殊情况特殊处理，较少有重要的改革勇气，以至于施行的薪酬体系，经过多年的沉淀，出现了许多特例，这一定程度上降低了企业薪酬制度的权威性，影响了员工的薪酬激励效用。

三、基于薪酬公平性的激励效用对策思考

1.强化企业薪酬体系的公平性问题。薪酬体系的公平性是薪酬公平的重要基础之一，也是解决薪酬公平问题的重要举措。对于企业而言，构建公平性的薪酬体系至关重要，其直接关系着员工的薪酬福利水平，也是作为企业薪酬公平的重要评判依据之一。一个公平合理的薪酬体系，能使企业薪酬管理工作更加平顺，也能避免很多薪酬公平性问题的产生，也更能吸引优秀人才的加盟。

2.企业公平文化的塑造。公平的文化氛围有助于强化企业人员，尤其是企业领导层及管理人员的公平意识，再用这种公平意识贯穿到企业管理中去，指导工作开展。同时，浓厚的公平氛围也有助于倒逼企业管理者在制定政策措施时更加注重公平，尤其是关系员工切身利益的薪酬制度。总之，薪酬公平性与企业公平氛围是相互融合、相互促进的统一体，企业营造公平的文化氛围对于促进薪酬公平性具有重要意义。

3.薪酬公平性管理的方式多样化。薪酬公平包括过程公平和结果公平，其中过程公平包括薪酬分配的过程要公正、合理，如薪酬分配的机会公平、参与公平等，结果公平主要包括薪酬分配的外部公平和内部公平，薪酬公平性管理就是确保企业薪酬分配的过程公平和结果公平。企业可以结合实际，多措并举推进薪酬公平建设工作，比如重视员工参与的民主集中制、薪酬水平的内外部调查、构建公平透明的薪酬制度、建立绩效与薪酬申诉制度、合理设计薪酬结构等，从多方面、多角度去管理薪酬公平性，确保薪酬公平。

参考文献

[1]杨永胜，张鹏飞.企业薪酬公平性对员工工作绩效的影响分析[J].经营管理者，2013（30）

[2]朱志勇.基于公平性的企业薪酬管理[D].山东大学，2013

第2篇：加薪通知范文

按照上述分析，职工对公平性的分析依靠比较、沟通、感受等，因此薪酬管理公平性应体现在以下几个方面：薪资公平，按照对应的标准同样工作资历的员工应享受同样的薪资待遇，并且按照同样的标准来评价薪资的增值与降低，体现的应是平等和需求的原则，即满足平均分配的基本要求，满足企业内部公平，并满足职工的切实需求，保证社会性公平。其次程序公平，即评价方式统一且标准，按照相同的标准来评定员工的薪资，员工评价程序公平性判断往往来自于薪酬制度的公开性，公开标准与制度细则显然可以提高公平性。还应注意交往公平，管理薪酬的时候应保持公正，且对沟通进行强化，保持公正与公开，即任何薪酬制度改革应及时通知并通告。保持信息公平，即管理人员应为普通员工提供必要的薪资解释，即对薪酬管理制度进行解释，以此体现公平性。

二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

1.薪酬公平是绩效的前提绩效本身就是一种薪酬制度的延伸

即利用工作效率对薪资进行评价，通过薪资提升以及福利附加来提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基础也工作绩效实现效果的基础。首先，薪酬公平性对员工的满意度造成一定的影响，而满意度会变为工作积极性，将直接影响工作绩效。如果员工对薪酬管理评价为公平其原意为薪资获取付出努力，同时员工也原意为企业创造更多的价值，从而达到事半功倍的效果，工作绩效的成也会显著提高。

2.确立评定标准工作绩效是一种对工作效率和成果的评价机制

其结果是评价过程的标准，因此制定工作绩效的标准时应保证公平性，即与薪酬挂钩。如果薪酬管理存在不公平则将直接影响评价结果的公平性。只有对薪酬管理的公平性进行把握，才能形成公平而科学的工作绩效管理标准。这样的因果关系在企业薪酬管理中是十分重要的。所以必须从薪酬管理的公平性构建出发，才能帮助工作绩效建立统一的标准，才能使得工作绩效更加有效且贴合实际。并保证标准在员工心中是唯一且公正的，员工也将原意对这个标准负责，原意执行绩效管理的各种制度。同时企业薪酬管理的公平性可以使得员工认识到自身的岗位价值，以及岗位工作对企业的重要性，唯有充分满足公平性原则才能保证绩效管理的标准合理，也可以更加有效的与薪酬管理制度实现互动。

3.影响绩效管理的执行效果

绩效管理的根本思路就是对员工的工作过程和结果进行激励，通过绩效方式完成对工作的评价。其控制结果就是员工薪资的差异，以此其与薪酬管理之间存在必然联系，企业员工的工作绩效所针对的不仅仅是一线职工也包括管理层，因此如果协调各个阶层人员的绩效与薪资结果就成为一项重要工作内容。同时对公平性也就提出了更高的要求，总体而言必须从薪酬管理的公平性入手。此时薪酬管理所制定的分配制度应更加的合理，通过责任和薪资挂钩的方式来规范管理层和基层之间的分配方式和比例，从而体现公平性。这样才能保证工作绩效的制度适应企业管理责任需求，也可使得基层职工的心理得到平衡，即明确责任不同薪资不同，工作绩效的评价标准也就不同，以此体现公平性，提高工作绩效在管理的作用。

4.实现更加人性化的管理

“公平”本身是一种社会认知，即员工在企业中对自身地位的认知，如果其认定不公平则说明其对某些制度或者标准不认可，因此产生消极情绪。如果其对制度和标准持肯定态度，则体现为认为公平，此时其工作的积极性将被激发。可见薪酬管理的公平性是一种人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平则说明其更加趋向人性化。而工作绩效管理则应将薪酬管理的公平性作为支撑，对员工的绩效制度的制定进行人性化转变，使之更加适应员工的认知范畴，明确岗位责任制度的作用，强化人性化管理与岗位绩效的结合，从而激发职工的积极性。

三、结束语

第3篇：加薪通知范文

    [关键词] 知识型员工;知识型员工的薪酬;全面薪酬管理

    21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

    一、知识型员工的界定

    1.知识型员工的定义

    美国着名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drunker)提出了知识工作者(knowledge worker)的概念。加拿大着名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手,但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。”

    本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

    2.知识型员工的特征

    (1) 知识型员工具有很强的独立自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境,他们要有一定的活动范围,一定的权限,追求自主性、个性化、多样化,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿意受制于一些刻板的工作形式,更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。

    (2)知识型员工具有目标性。知识型员工受教育程度较高,一般都有自己独特的价值追求,心中有非常明确的奋斗目标,他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。

    (3)知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。

    (4)知识型员工从事的工作具有挑战性,其劳动具有创造性。知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务,而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5至8小时,有时为了完成某个富有挑战性的工作,往往不辞劳苦,自愿加班加点,期望在富有挑战性的工作中实现个人价值,并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

    (5)知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业,员工一般并不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。除此之外,成果本身有时也是很难度量的。

    (6)知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果,期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价,强烈希望得到社会的认可和尊重。因此,在知识型员工的激励结构中,成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。

    (7)知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外,由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

    二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

    1.知识型员工薪酬管理的现状

    (1)薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力。

    (2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

    (3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。

    (4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

    (5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

    (6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将二者严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,没有合理的薪酬制度,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

    (7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员,科研人员,高层管理人员,中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

    (8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬” 。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

    2.原因分析

    上述现象存在的最终原因是:传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

    在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具;薪酬不光是具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一,传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构,不能有效支持扁平式、网络化的组织结构,无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理,最大化实现企业的战略目标。第二,不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长,而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,因为在传统的薪酬模式里,薪酬数量主要只与职位等级有关,没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四,没有考虑人才的市场价值,不利于让员工感受到外部公平,也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。 三、知识型员工薪酬管理的对策及建议

    1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策

    (1)企业应加强知识型员工薪酬管理的基础工作。

    (2)深化企业内部分配制度的改革。

    (3)清理现有的奖金和津贴项目。

    (4)在薪酬改革的同时,配套进行绩效考核制度的改革。

    (5) 继续在主要知识型员工中,推行年薪制。

    (6)对主要知识型员工,可以尝试股份、股票期权,发挥其长期激励功能。

    (7)加强企业文化、企业形象建设。

    2.知识型员工薪酬管理的方案建议——实施全面薪酬管理

    (1)全面薪酬管理概念

    所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

    (2) 全面薪酬管理的关键点

    ① 为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。

    ② 重视内在报酬。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。

    ③ 把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。

第4篇：加薪通知范文

关键词：职位薪酬；薪酬等级；薪酬结构

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0192-02

1 职位薪酬模式的理论假设

对于职位薪酬模式，是一种通过对工作分类、分级，依据职位所要求的教育水平、工作经验和管理幅度等因素来支付报酬的形式。员工的薪酬水平将随着其工龄的延长而增加， 因此这实质上是组织的一种成本控制工具。以上为基础，可知职位薪酬模式的理论假设如下：

（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职位价值，即员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。

（2）员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。

（3）组织是传统“金字塔型”的科层型组织

2 职位薪酬模式的优势和缺陷

2.1 职位薪酬模式的优势

（1）有助于组织的中央集权式控制：该模式使组织的薪酬预算更加简便可行 （Shimko，2000）。

（2）有助于评估组织内部的薪酬公平性：所有职位的薪酬水平均是在一个整体的职位系统下进行评估而确定的， 因此较容易通过对比职位来对比员工的薪酬公平。在这种薪酬模式下，从事相同职位的员工，所面对的可能的薪酬区间是完全一致的。即便他们的薪酬由于各自的教育水平、工作经验年限不同而有所差异，但最终都是在一个合理的范围内变动。

（3）有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力。

（4）职位薪酬模式具有较强的客观性：尽管对职位相对价值的量化评估并不能保证其完全的公平性，但是该模式使整个薪酬体系具有一致性。

（5）有效限制管理层的权力滥用：正如理论（简森（Jensen）、梅克林（Meckling） 1976）所认为的那样，组织的管理层总是有脱离股东的倾向和动机。在复杂组织结构的内部，很难准确量度支付的薪酬所带来的具体收益，因此难以要求管理层为薪酬决策而负责。职位薪酬模式提供了一个机制，来监测管理人员提升薪酬水平的动机。同时，这一模式还可以通过确定薪酬等级区间的最小值、中位值、最大值来控制薪酬水平的提升。

（6）有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度：薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。

在职位薪酬模式下，组织假定对于同一个职位，新雇员的薪酬水平应接近于该职位所在薪酬等级的最小值，一个具有一定工作经历的员工，其薪酬水平可以靠近该等级的中点，即薪酬的中位值，而该职位上的一个老员工，其薪酬水平可能已经接近该薪酬等级的最大值。可见，职位薪酬模式除了根据工作本身来确定薪酬水平之外，同时还根据工作年限、岗位经验等因素来实现薪酬水平的增加。员工也可以通过获得新的位于更高的薪酬等级的职位来获得薪酬的增加。在这种传统薪酬模式下，职位本身便是决定薪酬水平的关键因素，职位所要求的智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任大小等，都是确定薪酬水平的因素。可见，在一个特别强调薪酬“内部公平性”和“集中控制”的组织内部，职位薪酬模式确实是一种很好的选择。

2.2 职位薪酬模式的缺陷

（1）该模式本身会导致较高的组织内部薪酬体系的运营成本：组织实施职位薪酬模式之后，需要聘请外部专家力量，如管理咨询公司，对整体薪酬体系进行审计，并进行市场数据的对比；同时，对职位相对价值进行客观评估和每年例行的薪酬级别调整，都会带来组织人力资源管理成本的增加。

（2）导致组织效率部分降低：在这种薪酬模式下，员工为了使自己在职位评估中获得较高的分数，将会产生一些不利于组织发展的非理。

（3）无法准确地为高素质员工的工作绩效支付报酬：通过职位等级和工作相对价值的评级来确定薪酬水平，在一定程度上限制了组织对高绩效员工支付报酬的灵活性。

（4）职位薪酬模式导致严重的纵向职位倾向：由于更多的职责、尤其是管理监督的责任，会带来薪酬的增加，因此，组织中的技术专业人才会出现转向他们并不擅长的管理职位的倾向，而无心追求专业技能的积累和发展。这样的趋势极其不利于个人和组织的持续性发展。

（5）导致组织的日益严重：根据职位层级和控制水平来确定其相对价值，将会产生不必要的汇报次序和权利关系。

3 职位薪酬模式的实施步骤

第一，规范的职位管理体系是职位薪酬模式建立的基础，因此，职位分析，包括职位设置、职位分类、职责定义和职位说明书的撰写等工作必须先行完成。

第二，尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。如果将一个不称职的员工安排在某个较高等级的职位上，则很难保证职位薪酬模式的内部公平性。

第三，在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。职位评估是实施职位薪酬模式的关键环节。目前比较通行的职位评估法是“海氏（Hay Group）三要素评估法”。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的能力、承担的责任）。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。

下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要， 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。它是职位说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现论和方法，按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程这种方法专门用于组织中人员报酬的确定，其本质上是一种职务系统评价方法，它首先对组织的职位体系进行评价，确定各个职务的相对价值，然后再以此为依据来确定工资额。

第四：划分薪酬等级（P a YGrading）。组织根据职位评价的结果，将得分相近的职位划分为同一等级，使所有的职位区分为数个薪等。目前学术界尚未对组织薪等数目的确定形成统一的理论，一般认为，薪等数目不仅与组织规模（员工人数）有关，对于员工的职业生涯发展亦有重要的影响。倘若薪等数目多，员工未来的晋升空间便较大（胡秀华，1998）。近年来随着组织结构扁平化的发展趋势，薪等数目也随之减少。一般而言，目前以划分10―15个薪等的居多；考虑未来组织扁平化，借助“宽带”的思想，薪等数目会进一步减少。Cooke（1995）曾指出，在组织扁平化并寻找行政简化的同时，薪资结构会朝薪等数目减少的方向发展。具体的划分方法可以按照由低到高的顺序进行等差或等比划分。

第五，确定薪资全距（Salary Range）。薪资全距，即一个薪等应涵盖多宽的薪资数额，其最高薪（maximum）与最低薪（minimum）之间的差距应有多少（褚承明，1989）。设定薪资全距的目的有二，一是管理者可以更有弹性地面对劳动力市场的薪资行情变化；二是让处于同一薪等的员工，可视其绩效或年资等因素而给予适当的调节。根据薪酬的边际激励效用递减规律，对于越高的薪酬等级，其边际薪酬的增长所产生的激励作用越小，反之亦然。因此，随着薪酬等级的增加，薪资全距要逐渐扩大，才能保持薪酬的激励性。基层人员的薪资全距在20％一25％左右； 中层人员在35％-60％之间；而高层人员则为60％一120％。然而，当组织扁平化时，由于薪等数目减少，薪资全距也会随之加大。例如，当薪等数目由20个减少为10个时，薪资全距会拉得较宽，平均从50％拉到75％左右；若再进一步简化为5或6个薪等，则薪资全距甚至会扩大150％ 到400％不等，甚至于根本没有范围限制。

第六，根据上述的结果可以得出企业职位薪酬的薪点表，接着确定组织薪酬总额中用于支付职位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根据前述的薪酬等级划分结果和定编定岗情况，进行薪点总数的统计，从而求出单位薪点值每月所对应的具体薪酬数额。据此便可以将薪点表转化为组织的职位薪酬表。完成这些工作之后，组织的职位薪酬体系就基本建立起来了。在很长一段时间以内，传统的职位薪酬模式都发挥了其应有的功能；然而近年来，随着组织结构和企业经营模式的变化，这种传统的薪酬模式正在受着理论和实践的巨大挑战。新兴出现的能力薪酬模式即是其最为强大的竞争者。

4 职位薪酬模式的研究意义

通过该模式的研究，有利于组织有效的控制薪酬、评估薪酬的内部公平性、衡量组织的薪酬在市场上的竞争力水平、限制组织内部各种偏见和偏好。有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力，从而提高员工的工作激情。有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度，薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。

参考文献

［1］Akerlof，G． A ， and J L．YeIIen， 1 999“The fair-wage hypothesis and unemployment ”Quarterly Journal of conomics．

［2］gobbins S．P1．，”Personnel：The Managementof Human R，esources”． 2004.

［3］王炜.薪酬满意度与组织公平［J］. 中国人力资源开发，2004，（5）.

第5篇：加薪通知范文

会计科目的变化有两种情况：有的科目仅仅是名称变了，其核算内容不变，比如“现金”改为“库存现金”；有的科目不仅仅是名称变了，其核算内容也有所变化。在教学时要对学生进行新旧制度对比讲解，以便学生能很好地适应新旧科目的转换。尤其是“应付工资”改为“应付职工薪酬”，不仅仅是科目名称不一样，核算内容及会计处理方法也是不同的。因此，我在教学中紧紧把握本节教学内容的特点，在教学中采用对比教学的启示作用，教会学生如何在今后工作中，能更得心应手地驾驭发展变化了的新情况，灵活应用所学的会计核算的基本技能，把新规定、新要求和新核算内容准确地实施，注意把握会计核算的应变能力。现就“应付工资”科目变为“应付职工薪酬”的章节教学内容进行论述。

一、通过对比教学法，启发学生把握新会计知识的能力

在《工业企业会计》教学中，我十分注重对原《会计基础》知识的衔接、拓展和深化，采用对比教学方法，引导学生灵活掌握新的会计知识。在讲授新课之前，先给出一个例子让学生做。

【例】某企业本月应付工资总额515，000元，工资费用分配汇总表中列示的产品生产人员工资为350，000元，车间管理人员工资为70，000元，企业管理人员工资为80，000元，销售人员工资为15，000元。按工资额14%提取福利费。让学生根据已学的知识对这个题目进行账务处理。

学生会根据《会计基础》中学过的知识作如下分录：

借：生产成本――基本生产成本 350，000

制造费用 70，000

管理费用 80，000

销售费用 15，000

贷：应付工资 515，000

借：生产成本――基本生产成本 49，000

制造费用 9，800

管理费用 11，200

销售费用 2，100

贷：应付福利费 72，100

学生做完之后，教师进行点评：在这道题目中，按原来会计制度进行处理本道经济业务是正确的。但按新的会计制度处理此道经济业务时，就不正确了，必须按照新会计制度的要求，把“应付工资”科目改为“应付职工薪酬――工资”；在福利费的提取上，更是彻底改变，一是取消“应付福利费”这个科目，统一归入“应付职工薪酬”科目中进行核算；二是，福利费的提取比例和核算方法也变了。由此引入新课，并在新课教学过程中通过新旧科目对比来讲授，让学生更好地掌握“应付职工薪酬”这个账户的核算，并以此为契机教学生今后如何适应变化了的会计核算。

（一）从核算内容上，“应付职工薪酬”比“应付工资”更具体化

“应付工资”核算的是“按劳动制度的规定应付及未付给职工的劳动报酬”，包括（1）计时工资；（2）计件工资；（3）奖金；（4）津贴和补贴；（5）加班加点工资；（6）特殊情况下支付的工资。

“应付职工薪酬”核算的是“企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。”具体来说，职工薪酬是指企业职工在职期间和离职后提供的全部货币性和非货币利。包括：（1）职工工资、奖金、津贴和补贴；（2）职工福利费；（3）五险一金；（4）两费；（5）非货币利；（6）辞退福利；（7）其他与获得职工提供的服务相关的支出。

通过以上两个账户核算内容的列举可以对比看出：“应付职工薪酬”核算内容比起“应付工资”增加了内涵，涵盖了企业中关于人力资源的所有支出及成本。既保留了原来传统意义上的薪酬，即原“应付工资”的内容，合并了“应付福利费”，又明确了非货币利，增加了辞退福利等新型职工薪酬形式。

（二）从核算特点上，“应付职工薪酬”比“应付工资”更科学化

1.“应付职工薪酬”更能体现权责发生制原则：“应付工资”只将工资津贴、福利费按受益对象计入资产、成本或当期费用外，其他职工薪酬则全部计入期间费用，所以不能完整反映出企业的人工成本，从而正确计算产品成本。而“应付职工薪酬”则将各类薪酬在职工提供服务的会计期间确认为负债，根据受益对象计入资产、成本或当期费用。

2.“应付职工薪酬”改变了福利费的会计处理方法。

3.“应付职工薪酬”更加详细地规定了非货币利的会计处理方法。

4.“应付职工薪酬”引入了辞退福利和带薪休假等新型的薪酬形式内容。

（三）从核算科目上，除了一级科目名称改变外，“应付职工薪酬” 比“应付工资”的明细核算更信息化

在旧准则中，跟工资相关的计入“应付工资”和“应付福利费”两科目，根据新准则的规定，“应付职工薪酬”合并了“应付工资”、“应付福利费”两科目，下设明细账：“工资”、“福利费”、“工会经费”、“职工教育经费”、“社会保险费”、“住房公积金”、“非货币利”、“辞退福利”等科目。

（四）从账务处理方法上，“应付职工薪酬”比“应付工资”更规范化

1.在工资的计算、发放及按受益对象分配上保留了原“应付工资”的处理方法，除了科目名称转换以外，其他没什么变化。

2.在福利费的核算：取消了原计提比例，用企业自定比例计提或据实列支的方法，计提时的处理方法与原“应付福利费”一样，只是科目名称改为“应付职工薪酬――福利费” ，就不举例说明了。福利费若采取据实列支方式，则税前列支额应控制在工资总额的14%以内。具体处理方法：于福利费发生时，根据发生额按受益对象计入相应的成本费用：

借：生产成本/管理费用/制造费用/在建工程等

贷：应付职工薪酬――福利费

借：应付职工薪酬――福利费

贷：银行存款/库存现金

3.在工会经费及职工教育经费上处理方法不同：原来的两费不通过“应付工资”，在提取时直接借记“管理费用”，贷记“其他应付款――工会经费（职工教育经费）”。新准则下通过“应付职工薪酬”核算，提取时借记成本或费用（按受益对象），贷记“应付职工薪酬――工会经费（职工教育经费）”

4.在“五险一金”的账务处理：在旧准则中，是于发生时直接计入期间费用，不通过职工薪酬核算，没有按受益对象计入相关科目，不能准确计算出产品成本及进行利润核算。实际上，住房公积金及养老保险等费用也属于企业为员工提供服务的支出，所以在新准则下把这部分内容纳入薪酬范畴，账务处理如下：

（1）提取时：

借：成本、费用（按受益对象）

贷：应付职工薪酬――住房公积金

――社会保险

（2）缴纳时：

借：应付职工薪酬――住房公积金（企业承担部分）

――社会保险费（企业承担部分）

其他应收款――住房公积金（职工个人承担部分）

――社会保险费（职工个人承担部分）

贷：银行存款

5.在非货币利的账务处理：在中职版的“应付工资”核算中关于非货币利的处理仅一语带过，没有详细说明，很多非货币利没有纳入核算范围，而“应付职工薪酬”账户核算中则明确了这部分薪酬的会计处理方法，教师在讲授时应把这部分作为重难点跟学生讲解清楚，并通过例子分析。

【例】某企业为家电生产企业，共有200名员工，其中180名为直接参加生产的职工，20名为总部管理人员。2008年2月，企业以其生产的电压力锅（单位成本为150元）作为春节福利发放给职工，该型号的电压力锅市场售价为420元，该企业适用税率为17%。

这是以自产产品作为非货币利发放，会计处理上要视同销售，缴纳增值税，分两步进行账务处理；

①决定发放时，确认薪酬的金额应包含售价和增值税，并按受益对象计入成本费用类：

确认的应付职工薪酬=售价+增值税=200×420+200×420×17%=98280元

180名直接参加生产的人员薪酬=180×420+180×420×17%=88452元

20名管理人员的薪酬=20×420+20×420×17%=9828元

借：生产成本 88452

管理费用 9828

贷：应付职工薪酬――非货币性薪酬 98280

②实际发放时，确认销售收入，结转销售成本：

借：应付职工薪酬――非货币性薪酬 98280

贷：主营业务收入 84000

应交税费――应交增值税（销项税额） 14280

借：主营业务成本 30000

贷：库存商品 30000

在对这个例子进行分析时要把握：一是视同销售，确认销售收入、成本和增值税；二是职工薪酬的计量金额应包含售价和增值税；三是按职工所在部门即受益对象把薪酬计入相应的成本和费用中去。

除了以自产产品作为非货币利之外，还有以下几种形式的非货币利：

（1）将外购商品作为福利发放。账务处理时分两步进行：一是商品购入时不入库，将买价和增值税直接计入“应付职工薪酬”的借方；二是发放时按受益对象分别计入成本费用，同时计入“应付职工薪酬”的贷方。

（2）企业无偿向职工提供住房、交通工具等固定资产使用，这些固定资产的折旧额也应计入“应付职工薪酬”的范围，以便更全面体现人力资源成本。在核算时将折旧额按受益对象进行分配：

借：生产成本/管理费用/制造费用等

贷：应付职工薪酬――非货币利

借：应付职工薪酬――非货币利

贷：累计折旧

这部分折旧额在旧制度的核算方法中直接借记成本费用类科目，贷记“累计折旧”，虽然对利润的计算没有影响，但掩盖了企业应付职工薪酬的本质，不能完全体现企业为职工提供的服务而支出的成本。

（3）企业租赁住房等资产供职工无偿使用，也将租金计入薪酬并进行分配，与上一点处理方法类似，分两步进行：一是计入薪酬并分配，二是支付租金。

6.在辞退福利和带薪休假的处理：辞退福利通常采取在解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准，或者将职工工资支付至辞退后未来某一期间的方式。

带薪休假指的是企业职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假，企业应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入，这部分支出也构成了“应付职工薪酬”的核算内容。

二、通过对比教学法，帮助学生提高对新会计知识的理解能力

通过以上的对比教学，可以让学生更深刻地理解新科目的内涵。通过对比，发现新科目比旧科目更合理、更规范、更科学，从而更好地理解“应付职工薪酬”账户。由于社会上各个工厂企业人力的紧缺，人力资源已成了企业的一大重要资源，企业在人力资源方面的投入越来越多，只有准确核算出企业完整的人力资源成本，才能准确进行成本、利润的核算。通过对比讲授之后，可以让学生明白为什么新制度要这样更改。我们教学的目的不仅要让学生知其然也，也要知其所以然，只有这样，学生才能真正地理解新知识，把握新知识。

三、通过对比教学法，培养学生灵活运用新会计知识的能力

在《工业企业会计》教学中，通过对新旧会计知识点的变化进行对比教学，从中找出共同点与差异点，通过归纳与分析帮助学生加深对新会计政策变更的理解和今后参加会计工作时如何处置变化了的会计事项。即从以上几种应付职工薪酬的形式在会计处理方法上尽管金额确认方法、科目名称与“应付工资”不同，但基本原理与工资的分配是一致的，即分为两步：一是薪酬按各受益对象进行分配或提取；二是支付薪酬，这两个步骤按业务发生时间顺序可调。比起“应付工资”，“应付职工薪酬”账户涵盖的内容更丰富，更完整地体现出企业使用各种人力资源所付出的全部代价，以及产品中人工成本所占比重，有利于统一口径计算产品成本，确保会计信息的可比性。通过对比，我们也不难发现，万变不离其宗，只要学生掌握了会计核算的最基本的会计技能，它就是打开会计知识宝库的钥匙。同时，培养学生灵活应用会计理论知识，解决不断变化的会计实践能力和适应新经济时代要求的会计人才，是我们教学的最终目的。

第6篇：加薪通知范文

面试时，被问及“目前薪资（或上一份工作的薪水）”时，有多少人会诚实地告知？根据文秘站的调查结果，45.36%的网友表示自己还是会如实回答目前的薪水的，但也有逾4成网友表示会在目前薪资上加点水分，“说得比目前薪资稍高一些”，希望为自己争取到更高的薪资。6.53%的网友会策略性地不报年薪，“说个年收入”，也有3.78%的网友会说个“目前所有收入补贴和奖金的平均值”，仅有0.69%的网友会“狮子大开口”，报出比目前薪资高很多的价来。“如实相告”派：公司会做背景调查网友“az_yiyi”表示：“我面试时一般都如实面试公司告知目前薪资（或上一份工作的薪水），但是我也会强调，我之前的公司虽然基本工资不高，但是福利待遇不错，比如有各类津贴云云。谁知道有个公司要我拿工资单明细给他们看，还说要打电话给我的前公司做背景调查。于是我得出结论：在工资上还是不要说得太离谱，不然容易穿帮。当然啦，有的公司很多福利和奖金是直接发现金的，这在工资单上就不能体现出来了。”网友“果果然”坦诚他在薪资问题上“注水”的教训：“如果你去欧洲公司面试，建议如实告知目前薪资（或上一份工作的薪水）。我曾有过教训，我去一家很不错的欧洲公司面试，对方开出的待遇条件都令我满意，我的面试也通过了，但是在最后关头我却被通知我的背景调查没有通过：因为我的目前实际薪水没有我在面试时讲得那么高……后来我在面试时都如实告知我的薪水。”网友“APRM”感慨道：“大企业做背景调查都很严谨，而诚实是一种品德。”网友“汇子”说得好：“大公司在薪资调查时候会查得很细致，一般会问到：基本工资、社保、是否有房帖车贴等其他非工资类补贴，因此在工资上最好不要虚报。而这些全部会计算到新公司开工资的条件中。其实，并不是每次换工作工资都会有明显的上涨，所以，在换工作之前就应该对自己有一个规划：这次换工作，薪资目标涨幅是多少？10%还是30%？不要说：‘越多越好，或者翻倍。’这样的话目标不明确，找工作的盲目性大，找到好工作或者满意的工作的几率就降低了。同时，制定一个明确的目标，也可以帮助自己提高。若是想涨新10%，自己需要满足哪些条件就可以了。”“略加水分”派：不加码自己吃哑巴亏网友“Silverlo”：“如果是‘骑驴找马’，而HR提到目前薪资的话，我会略微加上一些，要不就吃哑巴亏了。我之前面试一家外企的时候，在信息表上如实填了我的目前薪资后，对方开出的offer只比我原来的工资高了500元，据说就是因为HR觉得我填的那个薪资也认为是有水分的……”网友“靠近向日葵”：“我会说得比我实际薪水稍微高一点，多上个300—500元吧。如果对方问我基本工资和工资构成，我会实话实说我的基本工资是多少。但福利补贴，特别是月度奖金和季度奖金，怎么着都要说高一些，同时，我可以强调我的平均收入是多少。因为基本工资可以做背景调查，但福利、奖金调查起来比较困难，公司也有保密制度的，不想透露太多，让别的公司知道自己的薪酬激励制度。”根据文秘站（）“谈薪心理战”调查报告结果显示，有56%的受访者愿意在面试时直截了当地说出自己的心理价位；5%的受访者会在公司开价后，再加10%以内的薪资增幅；8%的受访者会在让公司开价后，再加10%~30%的薪资增幅。“年收入”派：情况属实、难以追查网友“阿斯克尤”：“如果目前服务的东家要求保密薪资，可以报个自己的年收入。”网友“Kellyluo”：“如果面试的是重要职位，新公司很可能会对应聘者进行背景调查，所以还是如实说得好，当然要把奖金、补贴之类的全部都算进去，说个年收入。”网友“TooT”：“一般我说的是全年收入包括各种补贴数，除以12个月算一个平均数，然后看视面试情况再增加一点点，说成税前抑或是税后工资自己掌握。”网友“Lily”：“本来像我这种工作就是底薪加绩效的。我会说个大致范围，虚高得不会太过分。因为就算是被要求开工资证明，我也可以说这是底薪，没有加上弹性的那部分。”网友“马寻伯乐”：“说年收入，把总数均分到12个月，在此基础上再加一个百分比。当然这是‘平跳’的情况。如果是升职跳槽的情况，说原来职位的薪资就没啥参考意义了。另外，背景调查在有些情况下是查不到薪水的真实情况的，薪资属于公司保密条款之一，HR懂的。其实，‘注水’的情况要是在合理的范围内，就不会有太大问题。”最后，以网友“海边的中产”的精彩总结陈词与大家共勉：“告诉人家你会些什么、能干些什么，比告诉人家你在上一家公司拿多少工资重要！”（完）

第7篇：加薪通知范文

论文摘要:随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革，传统的以级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现，以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形用。本文将传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较，指出传统薪酬体系的弊端，分析了宽带薪酬体系的特征和作用，并提出了实施宽带薪酬应注意的问题。 

随着知识经济时代的到来，企业传统的管理方式不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点。在人员激励方面，传统的薪酬体系已表现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问题。为适应变化的环境，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。薪酬体系正在经历传统的以职位为基础到以个人为基础的变化，宽带薪酬就是其中一种有效的薪酬管理体系。 

一、传统薪酬体系的弊端 

    传统的薪酬方案一般由五个部分组成:底薪、奖金或提成、福利、额外津贴、额外赏金等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位。这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式存在如下弊端。 

    1.激励机制失灵。薪水是由职位决定的，与业绩的直接关系不紧密，而职位多是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加人的新员工由于资历浅、职位低，相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性，而老员工则躺在自己苦熬出来的资历簿上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬，同样缺乏继续进步的积极性。 

    2.激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加薪水，这个命题的前提条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能持续长久。不过，这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，当员工的职务级别达到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。 

    3.激励成本攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上，根据员工一段时期的表现来增加薪水，以激发员工的工作积极性，挽留员工，尤其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。传统薪酬体系的奖励和晋升制度很可能使公司和员工都成为受害者。 

二、宽带薪酬体系的特征和作用 

    在过去30至40年中，国际上许多大公司在薪酬领域进行了有力尝试，推动了许多新型薪酬方式的发展。但其中一些方式只是在技巧推陈出新，并未改变其基本指导思想。而宽带薪酬则反映了薪酬指导思想的变化。宽带薪酬的定义多种多样，但本质基本相同:即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同。它忽略掉许多职位性质的不同，目的在于简化管理程序，同时建立一种集体凝聚力。这样，通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想。它舞员工们明白，个人发展比升职更为重要。 

    在实践中，许多国际大企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到00%一300%(如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1001)元到2000元甚至3001)元)。而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40一50% 。 

    在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高。一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长;一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任;一位优秀销售员的薪酬可以超出销售部长，如此等等。因此，可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高鹜远地拼命地向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。 

    与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的作用。 

    第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到负责该信息处理的部门或人员那里，企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

 第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份(地位)变化而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等等。 

    第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”，即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要的职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而增加工作的难度，辛苦程度更高。这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。 

    第四，宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。 

    最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。 

三、实施宽带薪酬应注意的问题 

    在薪酬管理中，为了有效实施宽带薪酬，还必须处理好以下几方面的问题。    1.正确判定员工技能与企业任务之间的关系。宽带薪酬鼓励员工不断学习新的知识和技能，相应，薪酬设计需要对个人的技能进行识别。因为某种技能的识别与所要完成的任务有关，管理者应确定完成这项任务需要何种技能，并通过各种手段评定技能掌握的程度，以该技能对公司的价值为其定价。现实中，很难准确断定哪一项技能有利于工作，哪一项技能与工作无关。特别是在要求员工能够完成多项工作的情况下，更是如此。如果两个人正在完成相同的任务，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生新的不公平问题，必须妥善处理。 

第8篇：加薪通知范文

每天都在谈薪水

2002 年7 月，24 岁的江苏女孩吴燕从南京大学汉语言文学专业毕业，来到北京找工作。第一个月，她参加了近40 家企业的面试。月末的时候，吴燕去参加一家著名外企招聘文案职位的复试，一切都很顺利，直到人事经理问及她的薪金要求。吴燕是名牌大学毕业生，初出茅庐自恃过高，于是没有经过什么考虑便说出了一个不菲的薪水。三天后，这家公司发来邮件告知她没有通过复试。原本信心满满的吴燕非常意外，忍不住打电话给这家公司的人事经理，对方很礼貌地告诉她，刚毕业的大学生从事文案的职位在北京的薪资水平根本达不到吴燕的薪金要求，所以他们另择了他人。原来如此，对方的话令吴燕相当懊恼。

由于不能很好地定位自己的薪资，吴燕在之后的几次面试中都碰了壁。不是自己提的薪水让用人企业不满意，就是企业给出的薪水吴燕觉得不能接受。此后吴燕决定调整自己，她开始大量阅读国内几大城市的薪资报告，尝试分析一些职位的薪资设计，并且对此产生了浓厚的兴趣。

终于在参加一家科技公司复试的时候，吴燕以出色的能力和合适的薪金要求赢得了人事助理这个职位。在实际工作中，吴燕发现人事工作比文案更适合自己。很快，她选择了跳槽，向更有发展前途的企业递交了自己的简历。

2005 年，吴燕跳槽到一家美容行业的大型公司，从人事助理做到了人事经理，她还拿到了人力资源师专业证书，月薪达6000 元以上。每次跳槽，吴燕的薪水都会有所提升，这无疑得益于她对自身价值的认知，她总能根据自身条件说服企业给予自己一个可观的薪酬。

你的薪水我来谈

2005 年4 月，正值毕业生就业的高峰。吴燕的表妹大学毕业后从南京来北京找工作。在人才市场流连了半个月后，一家规模很小的广告公司给她发来了复试通知，估计希望很大。但是吴燕的表妹却很不乐观，因为第一次面试的时候，这家公司的负责人就直接告诉她底薪是1000 元，加上240 元的伙食补贴。这位负责人当即就看出了她的不满，马上表态说：“北京什么都不缺，更不缺人才。现在人才市场多的是大学生在找工作，希望你能慎重考虑一下。”

吴燕觉得以表妹自身的条件，拿这样低的工资实在是不合适。她仔细了解了这家公司的情况，然后根据这家公司的情况分析出了表妹的自身优势。在复试那天，她自告奋勇地提出要陪表妹一同前往，目的就是帮她谈薪水。

当表妹递上简历的时候，这家公司的直接负责人特别注意了薪金要求一栏，因为吴燕让表妹在上面填写了“由谈薪师面谈”。谈薪师是专门为人谈薪水的一种新兴职业，而吴燕有着五年的谈薪经验，完全够资格。双方握过手以后，吴燕为表妹提出了2000 元的薪金要求。对方对这个数字无法接受，并再次说出了初次面试时那套“不缺人才”的道理。吴燕微笑着列举了表妹值这么个薪水的理由。

那家公司的负责人心服口服，终于，表妹的第一份工作以2000 元的底薪成功签约。几个月后，表妹果然如吴燕所说把这份工作做得很出色，也完全扭转了当天那位负责人轻看应届毕业生的观念。

没过多久，表妹介绍了一位叫程江的朋友给吴燕。程江刚从一家公司离职出来，原因就是因为薪酬太低。这次他接到了一家不错的公司，面试通知他应聘的职位是外贸跟单。但程江对该要多少薪水没有底，经吴燕表妹的推荐后，他联系上了吴燕，请她当他的谈薪师，如若成功愿意支付一定的报酬。

吴燕特意请假陪程江去了那家美资企业。一句“你好，我是程江的谈薪师吴燕。”让人事经理非常意外，毕竟这是一种新职业，知道的人不多。接着吴燕以外贸公司为起点，用不经意的语气谈起了北京一些著名的外贸公司的人才管理模式以及薪金设计，因为她知道，作为人事经理一定会喜欢这样的话题。人事经理和她聊得很投机，很惊讶吴燕竟然能够分析得这么透彻，很明显对她的印象加了几分。

接下来，吴燕提了一个不低的薪金要求，并且用她丰富的专业知识开始分析程江的优势：他的英语八级，听、说、写能力都很好，有跟单员资格证书，参加过系统的培训，有五年的名企工作经验，并且参加过商业谈判．熟悉外贸的各项业务，相关知识技能健全等等。人事经理听着连连点头，承认说：“程江这个人才的确值这个薪水。”

程江非常感谢吴燕，当即拿了500 元感谢费给她。这时候吴燕脑子里突然冒出个想法：“何不做专业的谈薪师呢?”吴燕经过一翻思考后，觉得谈薪师非常有市场，一是大部分求职者并不能很好地对自己进行价值定位，二是现在很多人力资源的工作者因为资历不够，对薪酬的很多事情了解不透，而因此错过人才也是常有的事。她打算采取无单位、在名片上留自己的电话宣传的形式来尝试这一职业。

很快，吴燕大胆地辞了职，并且在各人才大市场散发名片。仅一个月内，就有很多应届毕业生联系上了她。她明码标价，为求职者谈薪水500 元起价，超过5000 元的薪水每多500 元便再加100 元的费用，不成功不收费。那一个月成绩很不错，她为20 名求职者谈成功了满意的薪水，她的月收入也达到了近万元，一点也不比当人事经理时差。

为企业谈薪也赚钱

2006 年3 月的一天，吴燕去一家公司帮一位求职者洽谈薪水。面对着这家公司的总经理，吴燕侃侃而谈，条理清晰，论据有力，说得总经理连连点头，这位求职者当然也顺利入职了。更让吴燕高兴的是，第二天，这家公司的总经理便打电话过来约吴燕洽谈合作事宜。他说很欣赏她谈薪水的能力，他们公司的薪酬制度一直不完善，希望吴燕能做他们公司兼职的薪金顾问，负责在面试过程中洽谈薪水，员工的薪水设计及福利调整，每周只上两天班，吴燕可以自行安排，月薪3000 元。

这是吴燕的强项，而且每月只用上八天班便可拿到不菲的薪水，吴燕马上答应了。而且从这里，吴燕也看到了新的商机――为企业谈薪，进行薪金设计。她把目标对准了几家刚成立的公司，因为刚成立的公司薪金制度还不完善，并且正是急需人才的时期。她上门进行自我推销，从北京的薪金行情到自己成功的案例，很快说动了两家企业老总，答应让她兼职，一家公司一星期上半天班，每月1500 元。就这样，吴燕给企业谈薪的固定工资每月可拿到6000元，因为她对人才的价值有非常准确的认知，赢得了三家企业老总对她的好评。

第9篇：加薪通知范文

一、提高认识，尽快完成角色转换

这次挂职，既是公司领导对我工作的肯定，也是锻炼成长、完善自我的一个很好的机会，我时刻提醒自己要珍惜这次机遇。尽管之前在人力资源部门有过一定的工作经验，但不同岗位对工作要求还是有较大差距，因此，在平时的工作中我严格要求自己，虚心学习，转变观念，踏实工作，加强修养，不断完善自己，尽快完成角色认知和转换，以适应新岗位的工作要求。

二、加强学习，努力提高业务能力和综合素质

为尽快熟悉部门管理工作，进入工作角色，我加强各方面的学习：

（一）加强政治理论知识学习

以公司不定期举办的“两学一做”专题学习教育培训为契机，我深入学习了党规党章和系列重要讲话，牢固掌握基础政治理论知识，增强政治意识、大局意识和责任意识，全面提高思想政治素质。将共产党员的高标准运用到新的工作岗位中，用党的政治理论知识武装自己的头脑、用党规党章规范自己的言行、用的重要讲话精神指导自己解决日常工作中的实际问题。

（二）加强业务知识学习

根据工作需要全面学习各种专业知识，认真研读与工作相关的国家各项劳动法律法规和公司相关规章制度，积极参加了公司组织开展的“时间管理行动”、“目标管理行动”、“公众演讲与表达”、“工作指导与部署”、“职业经理人角色认知与转换”等优才计划培训课程；同时注意在工作中学习，在学习中工作，除了翻阅资料外，把每一次会议、每一次交流都当作学习提升的机会，勤于向身边领导同事请教，不断提升相关的业务知识。

通过不断学习，我开阔了视野，拓展了思路，思维方式和工作方法有了新的认识和提高。

三、勤奋工作，努力做好分内工作

挂职期间，我秉持一贯的工作事业心和责任心，认真做好本职工作，敢于坚持原则，积极向领导请示，善于跟各部门沟通交流，较好的完成了各项工作，主要如下：

（一）做好日常薪酬绩效管理工作

严格贯彻执行公司现有的薪酬和绩效管理相关制度，积极加强与各部门沟通交流，每月督促薪酬专员及时造表、核算薪资，加强薪资审核，做到及时准确地发放薪资；对公司薪酬发放情况及水平进行分析，严控薪酬预算管理，收集同行业的薪酬水平数据，及时向相关领导汇报薪资动态，确保公司薪酬政策规范合理。

（二）平稳完成公司薪酬体系切换工作

为实现企业战略，贯彻公司“以人为本，绩效导向”的管理理念，建立“人才能上能下、员工能进能出”的人力资源配置机制和“上岗靠竞争、收入凭贡献”的激励机制，公司于2016年8月开始启用新颁布的《薪酬管理制度》和《薪酬管理制度实施细则》。为保证员工整体薪酬水平实现平稳过渡，稳定员工队伍，兼顾解决码头资源整合后员工薪酬水平差异，结合公司实际情况，我协助部门经理制定了薪酬套改方案，根据套改指导原则进行薪酬体系切换，充分征求公司相关领导以及各部门负责人意见后对套改结果进行合理调整，并持续对薪酬套改后的执行情况进行分析对比，最终实现薪酬体系平稳切换，为公司建立具有公平、激励性的薪酬体系打下良好基础。

（三）推进实施员工积分管理

为加强员工绩效管理，提升员工的综合素质，促进公司管理水平的提升，我协助部门经理大力推进实施员工积分管理。经过征求各部门及员工意见，现已制定并颁布《员工积分管理办法》，目前项目已进入具体贯彻落实阶段，随着员工积分管理办法的正式实施公司将建立起良好的绩效文化氛围。

四、存在的问题和不足

在挂职一年中我虽加强学习、勤奋工作，但客观的自我剖析，自己在以下几方面还存在不足之处。

（一）工作中有松懈的情况

挂职期间，承蒙公司领导厚爱，我仍肩负着综合事务部的董事会秘书工作一职，但受限于自身工作能力和工作经验，有时未能处理好两个部门工作上的先后顺序，造成部分工作有所迟滞；有时仅关注到分内工作，全局意识不够，未能在部门管理工作中承担更多的责任。

（二）管理能力有待加强