终端业务工作计划精选(九篇)
第1篇：终端业务工作计划范文
经营销咨询管理公司的朋友推荐，临时负责由其公司咨询服务后某药业某产品的第三终端上市项目。咨询公司给企业制定了以“第三终端学术分割”营销策略为核心的产品营销规划，由我根据整体的营销规划负责制定产品上市计划和行动方案，然后指导实施，时间为八个月。
授权上任入住企业，首要任务是制定产品上市计划，在和企业和咨询公司的多次沟通后，制定完成产品上市计划，明确了年度销售目标、执行策略，执行步骤，并通过公司董事会的合议，财务根据项目预算设立了专项资金。上市计划以“1123”为行动目标；以第三终端中的乡镇医院为销售终端；以“集中资源，重点突破”为指导策略，开发一个省级市场。
1个月的时间，完成团队组建和物料的设计制作工作
人员招聘：销售经理1名、医药代表15名、客服代表1名、销售内勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市场现场招聘、网上招聘、报纸广告招聘三种方式结合，医药代表任职要求必须在本市场有实际操作经验的业务人员。
人员培训：招聘时间为春节后找工作的高峰期，为期14天的招聘信息，报名人数高达40多人，经过首轮面试，留下27人，统一参加公司岗前为期5天的业务培训，培训期间不断考察每个人的业务能力，培训后留下18人，顺利完成组织的搭建工作。
物料设计制作：物料（喷绘广告、海报、DM单、桌牌、医生手册）设计和印刷工作进行外包，对设计印刷公司提出我们的设计思路和印刷质量要求，确定具体的校稿和交货时间。 1个月的时间，完成目标医院的开发工作
任务：一个月内完成开发180乡镇医院；
任务分解：选定省内15个地级市为开发的市场，每个地级市设1名业务代表，每个地级市开发2个县，每县定额开发6家经济效益较好的乡镇医院，执行计划分解如下：
4天：市场调研，重点了解医院院长的姓名、联系电话（一般医院公示栏都能查到）以及医院的经济效益情况。
1天：进行调研总结，梳理出15家目标开发医院，多出3家医院作为备选，调研总结以电子版格式上报公司项目部销售经理。
17天：目标医院开发，开发流程为：电话与院长邀约（2家/每日医院）—制定拜访路线排版化—工具准备（产品资料、学术培训资料、销售推广的活动资料）—医院合作洽谈—约定签订协议时间。医药代表基本上8天就完成了15家目标医院的合作洽谈，然后5天选定12家合作医院进行协议签订和证件资料的交换，最后4天协调企业的商业公司给医院发货。
2个月的时间，推动学术培训和客情维护
持续的开展学术培训是项目发展的支撑点，企业联合学会组织共同开展CME教育活动，利用2个月的时间，邀请省级权威专家针对医院目标科室的医生进行首轮学术培训，提升医生诊疗用药水平，提高目标科室核心医生对医药代表和产品的认知度，培训后办发部级的继续教育学分证。后续以季度为培训单元，进行学术培训工作的续展。
3个月的时间，实现每月80件的目标销量
180家乡镇医院终端，平均每家医院每月销售90盒，就可以实现月销量80件（每件200盒）总体销售目标，对于部分年销售额近千万的乡镇医院，医生学术培训后的第二月就实现了月销售100盒以上的销量。初定产品进入终端第三个月时，实现月销量80件的总体销售目标完全得以实现。
通过三个月的市场维护，市场呈现逐渐上升的发展态势，根据市场目前的市场基础、市场需求、市场竞争环境及企业资源情况，项目部制定出“资源优化、终端扩大化、队伍职业化”的整体战略部署。依据医院规模和销量划分为A、B、C三类，重点医院加大投入和维护力度；销售稳定的地级市于12份在增开一个县级市场，提高市场的终端覆盖率；加强团队的职业化培训，提升销售业务能力和团队文化的建设。
第三终端并非是一片平静的“蓝海”，也成为众多进入第三终端企业的“死海”，地域广、管理难、利润低、费用高是第三终端发展的瓶颈。回顾总结8个月的市场运作，我们成功突破了第三终端发展的瓶颈，实现了既定的营销目标，为企业营销突围开辟了一条出路。总结成功之因，我们关键做到了三点：
1、终端布局“选择大于努力”
第三终端以其400亿～500亿元的市场容量，已经成为一块诱人的馅饼。相对过度竞争的医院市场和城市药店零售而言，第三终端是一片新的“蓝海”。第三终端中的乡镇医院市场，随着国家对农村医保投入不断加大和医疗建设的不断完善，乡镇医院的患者源不断增加，效益也随之得到快速提升。根据县、乡、村，三级医疗机构体系的建立，乡镇医院由原来个体，变为下辖20家以上村诊所的综合医院，整体规模效益不小于二甲医院。第三终端中的乡镇医院成为名副其实的“蓝海中的蓝海市场”
对于一个部级新药，中药保护品种，产品自身有良好的市场竞争优势，我们没有选择第一终端和OTC市场，而选择了第三终端乡镇医院为主要销售终端。顺应了市场的发展趋势，以低成本快速的完成了第三终端销售网络格局的建设，为企业后续产品进入第三终端建立了通路。
2、计划为先导，谋定而后动 在“第三终端学术分割”营销策略的指导下，制订了整体的销售计划，包括：销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项，为整个第三终端市场的开发明确了工作的重点、方向、要求。
3、执行有力，目标有保障 执行力对一个市场成功的启动和发展起到至关重要的作用，它是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定营销目标能否实现的一个重要因素。因此，预期的目标是否能够按时保质的完成，关键在于项目团队的执行力。
“第三终端学术分割”营销策略，在策略上获得了先机，关键是执行制胜，因此，团队管理以目标管理和过程管理为核心，以检查力提升执行力。项目部推行“一明、二做、三总结、四奖罚”绩效管理制度。
一明：确每个人的责、权、利；明确团队目标和个人目标；明确每个部门和个人的关键业绩指标；明确绩效考核奖罚制度；明确完成目标的策略方法，不明不白者勿下市场；
二做：做到“一明”的业务员，在派驻市场，有计划的开展市场调研、医院开发、终端维护工作；
三总结：检查重于信任，工作层级检查，并建立各级定期会议汇报、总结、分析制度；
四奖罚：奖罚分明是提高团队执行力的关键要素，团队公开考评，奖励先进树榜样，鞭策后进树典型。
第2篇：终端业务工作计划范文
Abstract： In order to promote the process control of complex project， and strengthen the management requirements of operation， the construction plan of the information system of a complex work process management is put forward. The system design goals， system composition， working principle and application scenario are described； the function modules of work plan management， process management， equipment management of the system business service layer are described in detail； the physical frame of implementing the system is given； the application scenarios of the operation information acquisition system and test equipment management system are analyzed. The system has been preliminary applied to the aeronautical field management events.
关键词： 复杂系统；信息管理；过程控制；系统；应用
Key words： complex system；information management；process control；system；application
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0080-03
1 概述
复杂任务能否圆满成功与其过程管理有密切相关的联系。复杂过程管理主要有工作计划管理，试验设备管理及操作信息管理组成[1，2]。
对于操作检验管理，为了推进复杂项目过程控制，强化操作精细化管理要求，杜绝操作不到位，确认不到位，判读有遗漏的情况出现，通常会组织各系统实施全过程表格化管理，根据表格化要求制定详细的表格。但由于确认表格掌握在各岗位设计人员手中，数据分散，存单和传递存在困难，导致信息零散、无法有效整合形成有价值的知识体系。另一方面，许多复杂工作过程计划、任务管理还停留在手工阶段，导致后方无法实时掌握工作现场的工作状态。另外对于现场操作人员填写的纸质表格数据的统计、处理分析及报告生成都需要人为处理，必然会引入人为失误、效率低下等问题。
复杂工作过程信息管理系统依据工作总体规划及详细计划和具体任务流程，通过对工作任务的实时管理、试验设备的管理、实现对工作现场各项活动的精细化管理[3]。
2 系统建设
如图1所示，系统主要由操作信息采集终端，数据通信模块，业务服务层，系统数据层四个功能单元组成。
其中操作信息采集终端软件由操作采集表格管理，操作采集数据记录，操作采集结果签署，采集设备设置，操作信息表格查看，采集操作资料查看等功能组成。
数据通信模块由用户岗位信息同步，产品零件信息同步，设备信息同步，检查表同步，文件资料同步等功能软件组成。
业务服务层由工作计划管理，操作过程管理，设备管理等功能模块组成。
系统数据层由任务计划子库，试验设备库，系统管理库及系统元数据库四个业务子库组成。
系统通过工作计划管理模块依据任务总体规划，以及工作现场的管理流程、相关作业文件和关键质量控制点编制任务执行的详细计划和具体任务流程，通过对任务的实时管理、试验设备的管理、实现对工作场测试、试验等各项活动的精细化管理[4]。
系统通过操作过程管理模块能够实现工作计划编制、审批、、调度。落实工作责任、确保操作零失误、判断零遗漏。积累工作采集数据，实现数据有效分析处理[5]。
设备管理模块能够实现采集设备自身信息的管理，试验设备资源使用跟踪，计量检定预警，保证工作过程中试验数据采集的正确性。
3 主要功能
3.1 工作计划管理
3.1.1 计划编制
系统服务端需要包含现场工作计划编排，编排主要按项目时间节点进行。在系统中能实现对工作项目添加或减少，对其基本属性信息的编辑与查看，如开始时间、完成时间等。
3.1.2 计划审核
系统对现场工作计划的新增、修改、删除采用审批流程，只有审批后的工作计划才能进行任务的、数据同步等操作。同时，在对工作计划进行调整时，需要走审批流程，只有审批通过的计划才可以由操作终端进行同步。
3.1.3 表格制作工具
支持现场使用电子表格的可视化编辑，自动关联映射数据字段信息，便于普通用户快捷定义现场使用表格。
3.1.4 任务分配
编制好的工作计划，需要指定给具体的工作岗位去执行，一个工作岗位可以由多个操作者，一个操作者也可以兼不同的岗位。
3.1.5 计划调度
编制好的工作计划，可以根据现场任务的执行情况，动态调整计划的执行顺序，执行时间以及执行岗位。但是工作计划的现场调度，需要经过流程的审批方能生效。
3.1.6 统计分析
现场数据统计与分析模块主要功能是将操作终端现场采集的操作类数据信息、表格完成情况信息、对一个系统内的所有检查数据、已完成检查确认表格数据及各类单点、易错难、拧紧力矩等特殊操作检查项目的数据进行统计汇总，并以报表的形式输出。
3.2 操作过程管理
3.2.1 现场数据采集
通过现场操作终端，对现场检查确认信息以及前期累次进行的数据进行采集录入，采集数据既可以是数据，文本以及判定值，也可以是录像、照片以及语音等多媒体信息。支持对信息有效性进行电子签署。
3.2.2 操作文档管理
文件和资料中心集中管理通过操作终端提供给用户的各类流程说明、操作说明等文件和资料信息。按照型号、技术状态和工作项目树的版本，对现场任务相关的文件和资料信息进行分类存储和版本管理。通过操作终端数据同步功能，向操作终端提供正确版本的文件和资料信息。
3.2.3 现场数据签署
现场采集的数据，在提交到服务端之前，为了保证数据准确性，提供多人签署功能，对已经采集的数据进行审批，签署之后的数据才能提交到服务端。
3.2.4 数据通信模块
提供服务端与操作终端网络接口，具备数据推送功能，以便能够将服务端现场流程信息、检查确认表格文件、技术及管理文件通过网络接口推送到操作终端；具备数据自动抽取功能，能够将检查确认表格中包含的数据信息抽取并存储。
3.3 设备管理
3.3.1 台账管理
完成设备的基本资料管理，设备的导入导出，设备台账及设备原值、净值计算，设备附件进行管理等相关功能，并可进行组合查询，为设备管理奠定参数基础。资产设备基本资产的录入，导入；设备台账，设备附件及相关报表，并可进行固定格式的导出。
3.3.2 计量信息管理
设备分为标准设备和非标设备，其中部分设备具有检定标准证书，对于这类设备，需要定期为该设备进行计量检定，如图2，在对检定校准证书信息进行新增时，能够和该计量设备信息相关联；能够根据单个或组合条件，对检定校准证书信息进行条件查询；当检定校准证书信息发生改变时，能够对指定设备的检定校准证书信息进行修改操作；有检定校准证书信息需要删除时，能够对指定设备的检定校准证书信息进行删除操作。
3.3.3 预警
如图3，在计量设备台账管理中，对将要到期或已经到期的证书给出预警，该条记录呈特殊颜色显示。在计量设备信息中有“校验日期”和“有效期”信息，系统根据两者计算出有效期限，在有效期限前二十天里的记录呈黄色显示，在有效期限后的记录呈红色显示。对于报警（即将需要检定）的设备，在选择设备时，不推荐使用，但是仍然可以选择；对于报错的设备（已超出该检定的日期），在选择设备时，不可以选择该设备。
3.3.4 多维度查询
如图4，设备除了从自身的所具有的属性维度和状态维度进行检索查询，筛选出满足需要的设备，比如设备的类型，量程等。
设备在用于现场工作时，设备与具体的事件发生了借用关系，这时设备处于占用状态，事件结束后，占用状态标记为可用，因此可以从设备角度查看产品的使用记录。
3.3.5 状态监控
对设备的日常维护、检查及维修进行记录和管理，并可进行设备保养的自动提醒及维修计划审批。对现有设备的保养及日常管理，使设备在正常使用条件下最大限度地发挥其功能。确定和评估设备实际状态的措施，检查用于查明和确定设备的磨损并作出评估。确保设备性能良好、正常运行而进行的维护、保养、定期检修、局部维修或对其恢复功能性的整体修理。
管理设备调拨申请，审批，实施过程及调拨情况记录。对设备调拨审批及流程进行控制和管理，并对调拨情况进行记录和查询，可生成相关报表。
对设备报废申请及审批流程进行管理与记录，自动计算折旧年限。
设备状态监控能够实现对设备的使用状态的可视化管理，哪些设备处于占用状态，哪些设备处于可用状态。
能够远程对设备状态进行调试，这类设备首先能够作为以太网的一个节点，远程配置一些参数，对设备进行调试设备状态。
利用设备管理操作终端，通过录像语音等多媒体方式对设备进行现场设备进行记录，同步到现场发射过程管理系统中。后场人员可以通过查看同步上来的录像和语音资料，进行专家诊断，定位设备存在的问题。
4 应用场景
图5给出了系统实现的物理框架。
4.1 操作信息采集系统应用
操作终端完成任务的下载，处理及上传，处理任务可以通过文字描述，打钩、拍照、录像等方式记录。在处理任务的过程中，既可以查看该任务的技术状态数据和文档，同时也可以查看工作设备的相关参数信息。
PC终端可以进行任务计划的编制，编制计划的审批，表格的制作，技术状态数据的同步，终端采集数据的同步以及数据的统计分析。
4.2 试验设备管理系统应用
现场试验设备的现场信息来源既可以是PC终端也可以是现场操作信息终端，PC终端可以在产品结构上，为该产品指定适用的设备类型，约束设备的选择范围。PC终端可以对设备的使用状态和计量进行录入，查看，删除以及修改。现场操作信息终端，在输入现场工作数据的同时，需要指定该数据由哪个设备产生，实现数据，设备，产品以及工作人员的绑定。也可以对设备的现场故障进行文字描述，现场拍照录像以及录音，同步到服务端作为专家的决策依据。
5 小结
本文给出了一种复杂工作过程信息管理系统建设方案，介绍了其应用场景，系统能够帮助例如大型试验等复杂流程的工作项目有序高效的进行，最终能够替代以前纸质的工作现场流程，系统已在某航空工作现场管理事件中得到初步应用。
参考文献：
[1]叶丽娟.基于WEB的工作计划流程管理系统的设计与实现[D].成都：成都信息工程学院学位论文.
[2]GJB3206A-2010，技术状态管理[S].
[3]孟卫辉，宋鹏飞，等.通用产品技术状态管理探索与实践[J].航天工业管理，2014（11）.
第3篇：终端业务工作计划范文
在快消品行业有一个大家普遍认同的模式，无论是国际性的公司，像可口可乐、宝洁、康师傅，还是像国内企业像青岛啤酒、娃哈哈、王老吉等在中国的市场都不同的程度的实践着这种模式，即终端固定巡访。而快销品行业是一个竞争比较激烈的行业，因为这个行业中有很多大公司的存在，比如可口可乐/百事可乐、宝洁/联合利华、康师傅/统一、青啤/华润雪花等等，他们的竞争使得游戏规则越挑越高。所以，作为掌控终端的一种业务模式，终端固定巡访是有一定生命力的，值得我们学习和借鉴。
为什么要巡访终端
为什么要组织大量业务人员，对区域类终端小店固定周期的上门巡访呢？这项工作费时费力而且也不能“立竿见影”。业务人员如果不理解，带着情绪工作，效果总会大打折扣的。为什么要巡访终端，可以从以下五个方面理解：
一、深度分销，渠道重心下移，使竞争押在了终端
渠道重心下移，掌控终端似乎已不需要太多的说教，企业都有这个“理想”了，我们在做咨询的时候客户更关心的是如何能掌撑终端。其实不论怎样的努力，导入深度分销都是为了使企业（或经销商）能更好的服务于终端，能打通渠道出口。正是因为竞争押在了终端，近年来围绕着“终端” 发展了很多营销模式，如KA三方合作、企业自建终端（如加盟连锁）或者引入分销联合、101工程等精耕渠道，围绕终端甚至出现了新的商业模式，比如南京的“小菜一碟”，就是联系了零散的酱菜供应商和现代终端发展起来的。
二、对终端进行日常维护，做客情渗透
做业务是讲感情的，如果我们每次去客户那里讲的都是让他打款进货或处罚他的市场违规，很难真正建立“伙伴”关系，客户对我们是没有忠诚可言的。但如果我们能固定周期，比如每周三上午十点左右，青岛啤酒的业务员小刘都会到某个小店，去了也不光是为了让店老板进货，而是真心实意的帮助他出货、关心他的生意和生活及经营中的感受、市场问题能及时处理那效果就完全不一样了。而且通过我们业务人员对终端的巡访，还要对终端在订单处理、产品配送、销售信息沟通、助销品支持、客诉处理等方面给予实实在在的维护。
三、地面品牌建设，竞争拦截
冲动性购买是真实的大量存在的，线上广告可能会给消费者一点点印象，但若售点形象跟不上，就好象天空的雷电没不会产生真正的威力，而地面广告可以成为一根引雷针。所以企业的产品需要通过业务人员的终端巡访来维护售点形象。我们知道啤酒在销售最旺的复季，哪个产品摆在了店主的冰柜里就会产生更多的销量，而如何能摆进冰柜也及在冰柜里如何摆就是巡访员工作责任了。
四、让更多的店来卖
铺货率是快消品销售的第一要率，没有铺货，就没有销售！除非你的产品能让消费者买得到，否则一切营销工作都是徒劳。没有人卖，哪有人去买？而铺货往往靠一次拜访很难成功，巡访员在其巡访路线上却可以有多次上门说服的机会，逐步开发新店，弥补盲点，努力让更多的店来卖我们的产品。
五、单店销量提升
单店销量提升就是要让已经卖我们的产品店走货更快、卖货更多。没有人会比我们自己更关心我们产品的销售情况，企业要通过巡访员的固定巡访维护我们产品在货架的摆放位置、摆放形式、产品在售点的展示表现、店主推荐力度等等，这些对产品销售都有非常直接的影响。
营销靠点子致胜的时代已经不存在了，市场是靠业务人员的脚走出来的。巡访员要能认识到自己工作的理要性，树立工作的荣誉感。有人比喻巡访员是企业营销系统的“神经末梢”，但正是这些神经末梢才能使企业准确的感知这个市场并做出正确反应。
固定巡访模式设计步骤
第一步：终端信息调查
终端是我们工作的阵地，我们首先要明确区域内终端的基本情况，有的区域经理连自己的地盘上有多少终端都不清楚，你说他能知道他们产品的铺货率吗？连续铺货率都不清楚还设计什么工作思路？所以“终端信息调查”是我们导入固定巡访模式，力求掌控终端工作的第一步。
一、调查方式：
1、专项调查或普查，适用于企业很陌生的市场；
2、现有终端信息整理+补充调查，适用于企业已经运作但准备导入固定巡访模式的市场；
3、巡访过程的逐步完善，适用于固定巡访模式完善阶段的市场。
二、调查内容
1、终端基本资料，如终端类型、地址、电话、联系人、库存大小等；
2、终端的经营资料：经营品牌、品类、销量、竞品促销手段、货架、准入条件等；
对于终端客户资料一定要注意管理，只有管理的好才可能发挥作用。所有终端客户资料，要按统一格式录成电子文件并且终端资料定期要更新。
第二步：终端分析与规划
一、终端分级
对于调查过来的终端资料，我们要进行分析，其中最重要的一点就是分级。因为不可能一网打尽，分级之后到可以使营销资源的投入更有效率。首先我们要确定分级的标准，如终端业态类型、销量、竞品情况、所在区域、客户质量（客情、进入条件）等，然后根据需要按终端分级标准将终端分级，如A、B、C三级，企业可以设计几种不同的策略力图掌控终端。
二、 确定终端掌控策略
针对终端特性，我们要思考相应的掌控策略，如：
1、终端铺货率的目标；
2、不同级别的终端的销售策略，如锁店、协议、买断、返利或普通销售；
3、产品组合策略；
4、终端形象建设策略；
5、终端促销策略等。
第三步：终端巡访安排
这一步骤是将策略转化为计划的过程，下面通过“七定”的介绍，可以给我们一个思考的框架。
一、定点，即确定区域内实施终端巡访计划的所有终端，要形成相应的《终端客户资料卡》和《区域终端汇总表》。这些是我们销售管理工作的基础，后续铺货率提升、销售目标的分解、销售对策、各种销售数据的来源等都是基于此的；
二、定期，即根据终端不同等级设定不同的拜访频率。“二八法则”要求我们突出重点，所以A级终端可能每周拜访一次，而C级只能每两周拜访一次了；
三、定时，即根据终端等级的不同设定不同的终端停留时间。“时间”是业务人员最重要的资源，如果开始不作规划，业务人员在在终端要做的事可多可少、停留时间可长可短，工作效率就很难保证。所以，非质量终端可以停留短一点，使时间能用在产生更大销量的店里；
四、定人，即将所有终端网点分配到各业务员，使责任到人，要形成相应的《终端门店分配表》。人力成本是巡访模式中消耗最多的，企业一定要充分重视合理的人员投入。根据终端总数量、拜访频率、停留时间等计算终端巡访所需人数。
五、定线，即根据已确定的每人所负责的终端门店、拜访周期设置合理的拜访路线，必须确保A、B类终端门店都能以规定的次数进行拜访，形成相应的《周终端巡访路线表》固定下来，业务人员必须按照固定的路线开展巡访工作，一是为了工作效率，二也是为了工作好检查；
六、定量，将每月销售计划分配至每个终端门店，即销量按终端（及所属业务人员）进行分解。将每月销售目标填入《终端门店分配表》中。巡访员第天巡访都有销量任务，迫使其通过新开店或提升单店销量实现目标，毕竟销量是业务人员生存的“根本”；
七、定标准，要对巡访人员进行培训，使巡访员每天都能按标准的工作步骤开展工作。因为“标准显示专业”。海尔的售后服务显得专业就是因为其流程的标准化，比如海尔售后人员上门维修洗衣机，先会电话确认上门服务时间、进门前会敲门、得到确认后、穿鞋套、铺地垫、检查机器、确认维修方案、然后修理、修完后会收拾地垫、填写维修表单、再出门，第二天还有海尔公司售后部门对你电话回访，这一套流程下来怎么不让人感到专业呢？我们在对终端服务的时候为什么不可以也导入这种标准步骤呢？
第四步：店内拜访标准工作步骤（八步骤）
一、确定巡访目标：巡访员每日巡访出发前，要制定明确的工作目标最好能落在纸上，这样一天工作结束时可以对照完成情况。巡访的关键目标应包括终端拜访的数量、新终端网点开拓目标、销量目标、POP粘贴目标等；
二、准备巡访材料：巡访出发前要配备相应的工具或材料，如助销物料的POP、吊旗、小礼品、抹布，以及《终端线路图》、《终端客户资料表》、《店内拜访表》等；
三、终端检查：这是巡访员进店后重要工作之一，也体现了巡访员的“洞察”能力，终端检查可从七个方面进行，即销售品项是否齐全？产品或宣传品展示的位置是否符合要求？陈列表现是否符合要求？零售价格是否按公司要求执行？库存数量是否合理？POP等助销特料使用是否合理？促销政策执行是否到位？
四、售点维护：针对终端检查发现的问题巡访员要提出改善思路并与店主沟通，及时推动改善措施的落实；
五、业务交流、建议订单：这个过程巡访员要向零店老板传达公司的销售政策，和店主就订货数量达成一致，体现了巡访的销售业务水平；
六、异议处理：都说真正的销售是从拒绝开始的，处理异议的能力是巡访人员的基本功。巡访过程对终端老板异议处理的效果直接关系到巡访的成败。所以要加强巡访人员处理异议的培训，提升其异议处理的能力。针对巡访过程遇到的异议，可以组织提炼、学习并解答，以便总结案例，汇编手册，复制成功。
七、表单记录：巡访员要记录巡店过程的主要事项，包括终端订货情况、陈列情况、促销情况、销售问题、竞品情况、店主要求等等，一般这些因素会编在巡访员使用的《门店巡访卡》中；
第4篇：终端业务工作计划范文
一、区域市场
1、原区域市场的雪花覆盖率提升为：70%占有率提升至：60%
将通过以下几点达到提升1、空白终端：继续加大终端回访次数，做好客情关系，分析利润，争取先以单品进店销售。
2、现有终端：通过丰富灵活的促销活动拉动销售，使之巩固持续发展。
目前有一个主要的任务，协助新业务小孙适应公司销售，尽早提升业务。我会耐心解答工作中遇到的困难，并给予适当的指导，协助他早日适应公司销售业务，突出业绩。
二、继续提升精制酒销量及利润
1、在部分消费能力较好的主要以雪花冰勇以上产品为销售主打的区域终端通过产品生动化，利润分析等方式将中高档以上产品做好，做强。
2、在消费能力一般的主要以雪花沙勇为主要销售的终端一促销刺激消费以及进行啤酒知识宣传使之尽量消费中高档产品，并使中档啤酒做大，持续提升。
3、基于精制酒消费意识差，对于精制酒不了解对公司不了解的消费能力差的区域终端，通过业务促销的口口相传逐渐转换为雪花清爽，原汁麦的消费。
三、业务素养的转变
(一)增强终端销售信心
1、丰富我们的知识面及啤酒知识，对公司文化及啤酒文化的学习了解再复制到终端，让终端有十足的信心介绍雪花产品给消费者。
2、与公司保持高度一致，不搞小团队，不抱怨公司，让终端及消费者看到一个有着良好文化的企业
(二)改善执业能力
1、积极主动的对外渗透复制改善文化，对不利于市场部利于公司的要果敢的处理。
2、不在终端消费者面前诋毁竞品的公司或者产品
3、信守承诺
第5篇：终端业务工作计划范文
一、铺货：实行地毯式铺货方式
对于终端零售店非常多的日用品、食品店等，在新产品、新品种上市时，实行地毯式铺货方式是一种很有效的营销策略。在产品入市阶段，企业协同经销商主动出击，将货物送达终端，通过实行地毯式铺货的方式迅速提升终端的铺货率。
(一)地毯式铺货方式白酒营销计划方案的特点：
1、集中营销计划。集中人力、物力、财力实行地毯式营销计划铺货，其气势宏大，对每一片区域的短期影响力很强，容易让终端客户和消费者记住所推广的品牌。
2、快速营销计划。实行地毯式铺货，铺货时间非常集中，高效快速地在目标区域开拓批发商、零售商，一个目标区域市场完成80%的铺货一般不超过30天。
3、密集营销计划。采用地毯式铺货方式白酒营销策划方案，在目标区域市场密集开拓食杂店、夫妻店、中小型超市、连锁店等零售店和酒店、餐饮店、即一个门店挨一个门店，铺货不留空缺，从空间上达到密集覆盖。
4、系统营销计划。实行地毯式铺货期间，工作系统而细致，且要求一步到位。
(二)实施地毯式铺货成功的白酒营销计划方案关键：
地毯式铺货只能成功，不许失败。如果铺货失败，将会打击业务员和经销商推广产品的积极性，增加后续工作的难度。要使地毯式铺货能成功，必须做好以下几点：
1、认真挑选经销商
要在短期内迅速将产品铺到零售终端，必须有经销商的协作，以经销商为主，同时厂方配合经销商主动出击，充分发挥经销商的网络优势。
经销商要有吃苦耐劳的实干精神，要有学习愿望及销售经验丰富的业务员。
挑选经销商时，要选择有终端经营意识，有发展愿望的成长型经销商。营销策划不能选择坐等顾客上门的“坐”商。
2、制定明确的铺货目标和计划
在“铺货”之前，应由业务员进行踩点调查，掌握目标
区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价，货款支付方式，同类产品的促销方法，消费趋势及其共性等，掌握铺货对象的分布状况。
根据调查结果，制定详细的铺货目标与计划，让业务员有章可循。具体明确如下项目：
A、要在哪一块区域铺货;
B、要花多少时间;
C、要铺多少个点;
D、铺货率要达到多少;
E、终端店的宣传要达到什么标准;
F、给各级客户的供货价格和铺货优惠方式是什么;
G、预估铺货产品的数量;
H、制定出具体的广告和促销计划。
在制定铺货目标和计划时，白酒营销计划方案要遵循以下法则：
(1)、明确。“铺货目标”不能笼统，必须具体明确。如：超市铺货――家，酒店――家，二批――家，县级网点――家，公关直销单位――个等等。
(2)、可达成。根据人力、物力、财力作出合理分配，使目标可以实现。
(3)、目标向导。以铺货目标来确定奖励标准。在第一次“铺货”时，着重点是“铺货面”而不是销量，考核的主要标准是成交数量(客户数量)。以此对业务员的奖惩制度，提高其工作的积极性。
(4)、时间表。确定各类客户“铺货”完成的具体时间期限。
3、铺货人员的选拔、训练
第6篇：终端业务工作计划范文
例如，实施深度分销后，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业在网络健全后过河拆桥取代自己，所以往往采取不配合的态度。有时即使能配合市场深度分销的实施，但由于经销商的市场推广和终端维护能力等相关资源不足，于是企业的区域办事处或分公司就不得不接手一些服务和管理职能，而原有的经销商大都转化为企业的物流配送商。如此一来，各区域经理就要搭台建班，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……
对于食品企业而言，如何解决深度分销过程中与当地经销商的协作问题，是值得深思的。
1.制定一个实际可行的计划。
首先，分公司经理需对区域市场进行全面的终端门店普查，详尽了解该市场的渠道特性、客户布局，竞争格局与其他运作要点、现存经销商的经营理念及经营模式和历史遗留下来的问题等情况；然后，规划出该市场的销售政策、渠道结构、客户布局，费用布局，终端网络形式和推广策略，关键是要洞察到实施深度分销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。
2.深度沟通+主动帮助，充分发挥核心经销商的职能。
这项工作分为主要分为两步，有了市场的全面规划和推进计划后，分公司经理首先应主动与该市场的核心经销商做深度沟通，与经销商就未来的利益和双方的互补性达成共识，解除他们的后顾之忧，以取得他们积极的配合和支持。
接下来，就是要帮助核心经销商优化内部管理，帮助经销商进一步优化他的前台及后台运营系统，以及帮助经销商提升业务员队伍的综合素质，以提高他们对终端网络维护的能力。经销商有其地域优势和专长，要多让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
第7篇：终端业务工作计划范文
今年上半年，市场部主要完成以下工作：
一、 业务发展方面：制定业务收入计划和发展计划并采取措施指导、督促各县区完成。
今年上半年，市场部根据公司领导要求，在省公司下达的全年收入计划基础上，制定了全市收入计划，并分解到各县区。根据县区市场发展潜力不同，分解了各项业务发展量计划。为确保业务收入和发展量计划
顺利完成，市场部根据形象进度把每项计划分解到季度、月，每月统计完成情况，与县公司一起讨论完成较好的经验以及未完成计划的原因，发现问题和困难，与县公司共同解决。
截止6月份，全市共完成业务收入 万元，绝对值排名全省第 位，完成形象进度的 %。宽带终端新增 户，宽带专线新增 户，有人值守公话新增 户，普通电话新增 户。
市场部还采取各种措施，向县区公司推广新业务、新产品。1月份以会代训,召集各县区营销、营业骨干针对产品资费进行培训及讨论，并归纳出现存问题，从而找出适合本地的资费套餐。3月份根据市场竞争情况向省公司申请了包月资费套餐，在全市组织推广。5月份组织各县区管理人员、主管人员、维护人员，参加省公司培训，学习业务理论、营销策划， 对业务推广有很好的指导意义。
二、 基础管理方面：落实了营业账款稽核、退费和拆机明细核查、虚假用户拆机、清理长期欠费、客户资料整理、资源整理、装维材料和终端管理等一系列基础管理工作，有效的避免了业务收入和成本的流失。
从元月份开始，市场部按照内控流程要求，调整了原来对县区公司进行周稽核的制度，改为日稽核、周稽核、月稽核并行，每月尽量安排对县公司一级稽核情况现场核查。对每周稽核情况进行通报，对不符合要求的做法通报批评，每月月底一、二、三级稽核员共同对全区现金流实收应收进行稽核，起到了很好的效果。我公司现金流差额连续半年在全省属于情况最好地市之一，没有因现金流差额影响考核收入。
为确保不因支撑系统错误操作影响收入，市场部安排支撑中心每天对每个县区拆机、退费明细都进行核查，严格封堵每个漏洞。
为清理长期欠费、控制当期欠费，市场部根据公司领导要求制定了当期欠费回收量不低于98%的考核目标。对欠费回收情况进行周通报、月通报。在与县区公司的共同努力下，到5月份系统内本年新增长期欠费清理完毕，当月调帐数首次低于省公司要求的最低限额，从连续5 个月调帐超过 万元，达到5月份的 元。
为掌握资源情况，避免资源浪费，市场部安排支撑中心每月对各县区资源情况进行抽查、通报，6月份又进行了现场检查。
今年市场部接手物料管理以来，在网络部的大力支持下改进了管理方式，把出入库明细账与支撑中心每天的经营日报装、拆机数量相对照，使物料管理形成闭环。为实现终端回收、重复利用，要求县区公司对宽带、话吧、有人值守公话新装机用户都收取押金。鼓励县区公司在发展新用户时引导用户使用回收的终端。对终端故障在保修期内的用户更换回收终端，严格杜绝以旧换新。通过这些措施的执行，有效控制了浪费现象。
三、 绩效考核方面：改进绩效考核计算方法，从多方面入手促进保存量、激增量，提高业务收入。
自3月份省公司绩效考核办法草稿下发，市场部开始与上级市场部沟通如何进行续费率和流失率两项考核指标的计算。在多次探讨未果的情况下，市场部根据公司领导要求和本公司实际情况，制定了考核用户拆机、双停、单停、零费用用户续费等一系列考核方法。引导县区公司对上述用户高度重视，通过每天逐户核查，基本上堵住了客户流失的漏洞，对长期零费用用户的激活也起到了很好的效果。既节省了资源，又提高了收入，另一方面节省了业务发展费用。
四、 存在的问题和困难
1、 由于上半年集中精力理顺基础资料管理，在营销策划、业务宣传、市场调研、人员培训等方面比较薄弱，造成对县区公司业务发展支持不够。
2、 由于省公司系统准备升级，我公司很多报表需求无法满足，计算绩效考核指标、分析经营数据给市公司和县区支撑部门带来很大工作量。
下半年市场部拟从以下几方面进行改进和提高：
一、 加强市场调研：定期到县区进行现场办公，与营销、营业、装维、管理人员进行座谈。深入市场，了解用户使用情况和需求。在发展较好的县区总结成功营销案例进行推广;帮助发展较差的县区查找不足、解决困难。
二、 加强营销策划和业务宣传：通过了解市场竞争情况制定灵活有效的营销措施，对每阶段重点发展业务制定切实可行的宣传和营销步骤，及时反馈和分析营销结果，适时调整营销思路，改变目前业务发展的低效状态。
三、 加强人员培训：定期进行营销、营业、装维、管理人员培训，将营销思路、管理方法、业务资讯直接灌输到一线员工，提高骨干员工的传帮带作用，切实提高员工素质和工作效率。
第8篇：终端业务工作计划范文
一、市场政策是什么？
销售政策是经销商运作市场和管理市场的纲领，作为一个企业来说，制定销售政策也是一个最基本的起点。经销商必须告诉下面的业务员，按照目前的市场销售政策去做会怎么样。同时，经销商还要依据销售政策对自己的业务员进行远景规划。业务员是企业最基层的销售人员，作为基层人员他通常会考虑三个方面的事情：第一收益，因为基层人员刚开始工作，他需要通过收益来获得生存。第二提升，任何一个人都具有一定的进取精神并希望获得尊重，他渴望能通过自己的努力得以提升，而企业则要给他提升的机会，即能让他从一名业务员，成长为业务主管、市场经理、部门经理，直至进入企业的高层管理层。第三平台，经销商要始终考虑不断提高基层业务员的业务能力和整体素质，多给他们一些参加培训的机会。
二、市场政策的目的
市场政策最主要的目的应该整合企业人力资源及配备相应后续资源，使企业所推广的产品打开市场，让企业获得平衡发展。我们可以来看一个“半球理论”。例如一个圆（见图），上面是企业利润，下面是员工收益。如果要使这个圆保持平衡，最好的线条是取其直径，而如果舍直径取另一条直线的话，则要么员工收益增大，企业利润减少，使企业得不到发展；要么是员工收益减少，企业利润增大，员工队伍得不到稳定和进步。这些都不利于企业的发展。通过这个半球理论我们得出一个结论：员工收益和企业利润达到平衡最突出的表现是要有一根好线条，这根线条就是市场政策。如果一个业务员参加工作时间不是很长的话，他进企业时通常关心表面工资、提成多少，而不会关心公司的整体销售政策；而老练的业务员，他首先关注公司的销售政策，因为销售政策不仅包括员工收益、达标考核标准，还有以后的业务规划。因此，经销商作市场之前必须将销售政策定好。
三、如何制定市场政策？
制定市场政策有几种方法：
第一种方法：基数确定法。
这种方法又分为三步，第一：确定基数；需要确定的基数中包括销售额的基数、业务员任务额的基数、销售费用的基数。在制定销售政策之前应把这三个基数确定下来。如果没有把这三个基数确定好，那销售政策就是想当然臆想出来的，毫无市场依据。反之，如果定政策时务实一些，在执行时就不会遭到销售人员的抵触和反对。第二：确定工资；在这里我们说的主要是指业务队伍人员的工资和销售体系内的工资。他们的工资通常由基本工资加电话补助、交通补助、出差补助等构成。现在很多经销商在定销售政策时，业务员无底薪，只凭业绩额拿提成，这种做法弊大于利。作为一个企业来说，它本就应该承担业务人员的基本生存保障，如果将这种企业经营风险转交给了个人，这样的一个企业即便管理多么人性化，它将始终无法建立一个忠诚的团队，企业中所有成员也会觉得没有安全感。所以我们提倡企业要体现相应责任感，即在定政策的时候即使工资低一些，也要有底薪。第三：确定提成；任何一个行业都有它自己的行规，在消费品行业，它的提成在5‰到1%之间，而在保健品行业中，提成在3%到5%之间，这是一个基本的行规。如果你要使你团队成员为你所制定的销售政策人人心动的话，你可以将提成定得相应高一些。
第二种方法：打破常规法
它主要是通过低的基本工资来满足基层营销人的生存需要，并以高提成对他们进行激励，这样可以使他们凭其自身业务能力来获得预料之外的丰厚收入，此外，要注意的是，企业在制定较低的基本工资时，要注意符合当地区域国家规定的最低工资标准。
第三种方法：细算帐目法
该方法首先要确定企业有多少员工，工资总额是多少，另外还要确定其它业务费用如促销费用，送货费用，坏帐损失等.细算帐目法的最主要的特征是根据计划中的费用支出来制定市场费用预算，并以市场费用预算为基础来制定销售政策。采用这种方法如果所定的销售政策在执行中体现诸多不合理因素，则需要在销售费用预算和产品利润率进行相应调整后，方能变动政策。
第四种方法：比率升级法
一些经销商在涉及提成政策时，往往在设计之初就分为不同层次的比率。常用的有二级比率和三级比率。二级比率一般分为完成任务，超额完成任务两种比率提成等级；而我们做提成设计时，提倡三级比率，它分为达标、良好、优秀三个等级，相对应完成基础任务，完成目标任务，完成超额任务。当业务员完成达标任务时，他拿的月薪是多少，完成目标任务时，他拿的月薪是多少，超额完成任务的话，他拿的月薪又是多少。因为经销商在给业务员制定一个基本任务量，业务员在心里其实还会制定一个目标任务量，通过三级比率，可以充分挖掘业务人员的潜力并对他们产生较大的激励。 要诀之二 终端铺货
原始的终端铺货法就是把货从企业拉出去，送到各个市场终端。但在目前这个时刻需要营销创新的时代，铺货是要讲究策略的。
一、终端是什么？
终端是我们产品的卖点，包括药店，商场或超市，这些都是我们的终端。终端应该由三方面构成：一是位置，终端的位置在哪，这往往决定了一个终端是一级终端，还是二级终端；二是经营特色，即终端的主打产品是什么？是食品、保健品还是其它的产品，这对我们有很大的影响；三是人员客情关系。我们评估和考核终端时要从以上三方面进行考虑。
二、有效终端是什么？
我们谈有效终端时，会涉及到一个二八法则。即80%的销量建立在20%的终端上。如果你有100个终端的话，其实真正卖货的也只有20%，那这20%才是我们所提的有效终端。而要增加销量，就必须扩大这20%有效终端的走量。
三、如何知道有效终端？
首先我们要看地点。有的终端面积很大，但地点不好，这就不是一个有效的终端；而有的药店在繁华街道，虽然面积不大，但销售额挺高，这就是一个不错的终端。第二、要看人流。即要看进入药店的人流量。第三、要看同类产品的销售。如果你是做补钙产品，而补钙产品在某个药店卖得特别好的话，那你一定要把这个药店给拿下来，因为这将是一个非常有潜力的终端。第四、要看店员的态度。产品终端的销量和她们的工作是息息相关的，有他们的支持对我们来说很重要。
四、终端铺货的原则：
根据不同的产品特点，它会有不同的铺货原则。在这里我们针对保健品谈一个八五二原则：一类终端铺80%，二类终端铺50%，三类终端铺20%。一类终端是指在城市中类似连锁药店、超市的地方，这些地方要铺货的话，可以达到80%。二类终端指中型药店，这些药店一般还没有形成规模，但销售额还不错，铺货可占到50%。三类终端是指分布在社区、偏僻的小街道上的一些药店，铺货占20%。 经销商在建设终端时，依然要始终贯彻一个二八原则：80%的精力放在一、二类终端上，20%的精力放在三类终端上。因为80%的销量是通过一、二类终端来实现的。 五、如何铺货？
首先，做好一张市场终端总览表（图例一）。经销商在铺货之前要做详细的市场调查，把市场终端摸清楚，然后给这些终端编号，有了这么一份资料，对于以后建立终端数据库会很有帮助。另外还要制定城市地形图（图例二），将以上的终端编号列在城市地形图上，以方便查找。此外要制定目标终端进度表（图例三），经销商有了市场终端总览表和城市地形图就会对市场一线终端有更多的了解，再根据我们自己定下的铺货原则，就可以确定目标终端了。另外，经销商在铺货时，还要对业务员以三个指标进行综合考核：分为终端现金指标、终端数量指标、终端质量指标。终端现金指标是指跟终端的交易方式是现款还是代销。现金是经销商的血液，经销商的现金越少，其风险就越大。终端数量指标：以某城市为例，如果经销商的目标终端有235个的话，有业务人员4个，那么平均每个人负责开发59个终端。开发数量越多的，则应该得到奖励；最后还要考虑一个终端质量指标。这主要要从如前所述的终端等级上来进行考核。
图例一：市场终端总览表
图例二：城市地形图
终端名称及编号：
①神威大药房；②乐仁堂大药房；③华北大药房；④德兴堂大药房
注：以石家庄为例
图例三：目标终端进度表 要诀之三 据点管理
说到据点管理，大家可以想到二十世纪入侵的日本军队，他们在攻打一个地方的时候，都先设立一个据点，以便守住交通要道。同样经销商在做市场管理时，不妨做一些创新，也建立据点机制。据点管理的精髓在于完全打破区域划分的常规，让业务员着重管好“点”，而不是管好“面”。推行据点管理制时，终端就成为业务员的业务根据地，他的工资收入，提成收入，均来源于此，这样管理的益处在于区域划分相对公平（譬如某些区域处于繁华地带，而某些区域在郊区）、能减少客观因素对业绩的影响、业务员的积极性及稳定性增强。很多企业采用传统做法时，大都以片区来划分区域。而采用据点管理制时，则跟这些企业有着本质的区别。
1、重点轻面
对于业务员来说，成功开发一个终端就是建立一个属于自己的据点，他所管理的区域面是由他的数十个据点构成，它的区域跨度可能会大一些，但业务员在制定回访计划时，效率绝对不会低下。
第9篇：终端业务工作计划范文
【关键词】区县级供电企业；电能计量；管理新模式
1.区县级电能计量存在的问题
1）资源配置不够。实验室的设备配置不够，设备陈旧；人员不足，4、5个人负责电能计量管理、业扩勘察、客户工程验收、用电检查、用电稽查、大用户抄表结算等工作，且分工不明，存在串岗工作现象；计量工作人员技术素质参差不齐，适应新设备、新技术、新工艺的人员的专业技术素质亟待培训和提高。
2）区县级电能表轮换率难达标。目前，区县级企业运行超过lO年的电能表约占电能表总数的42%，电能表轮换率远低于指标要求，部分区县级只有20%。区县级电能表轮换率低的主要原因是：①38个区县在运行的电能表属于用户产权的高达96.1%，到期应轮校、轮换的电能表，用户不愿出资进行校验和换表，甚至人为阻挠检定和轮换工作，电能计量管理工作难度大；②农网改造的电能表轮换工作量大，供电公司没有足够的人力开展居民用户表计轮校和轮换工作，只针对部分大用户开展定期轮校和轮换工作。
3）电能表检定质量保障体系不够完善。目前，38个区县供电公司电能表检定质量保障体系标准还未统一，质量保障体系的差异较大，部分存在缺少相应规章制度、未明确岗位职责、对设备监管松懈的现象。
2.区县级电能计量需求分析
2.1 企业发展的需求
1）市网公司的需求。落实南方电网公司关于“加强电能计量管理”的要求和重庆电网公司“七统一”管理任务，需要改革现有的电能计量管理模式，建立科学、规范、高效的电能计量管理模式，以顺应电网发展和企业发展。
2）区县级企业发展的需求。在大力推进农村电网建设、优化农网结构、提高供电能力的过程中，需要加强区县级供电企业的电能计量管理工作，促进区县级供电企业更快、更好地融入重庆电网的发展轨道。从节约能源、降低公司经营成本、提高企业效益等方面考虑，需要解决区县级客户产权电能表的轮校、轮换问题，提高区县级电能表轮换率和抽检合格率，以减少企业的经济损失。
2.2客户的需求
围绕国家电网公司“以客户为中心”的营销服务价值观，电网经营企业有义务有责任为客户提供优质服务。随着城乡电网建设与改造工程的大规模实施及“一户一表”的普及，客户关注的焦点不仅在是否能用上电，而且会越来越关注供电质量、服务质量、消费者合法利益等。因此，需要供电企业加强电能计量管理，搞好电能计量工作，不断改进工作作风，制定完善的管理、服务制度，提高服务质量和服务意识，维护好客户和供电企业的合法利益。
2.3社会的需求
随着农电体制改革的深入、用电户数的剧增、居民阶梯电价的推进，需要供电企业依法履行职责，加强电能计量的监督和管理，确保电能计量的准确、可靠、公正，为社会和谐、经济发展做出最大贡献。
3.“统一配送制"计量管理新模式
根据重庆电网区县级电能计量管理现状及存在的问题，满足企业发展需求、客户需求和社会需求，本文提出“统一配送制”新模式。
3.1模式定义
“统一配送制”新模式：在重庆电网系统集中取得电能计量授权的前提下，成立以区县级电力公司为主体的电能计量检定、检测中心，负责其所辖的电能计量器具的强制检定，对区县级供电企业按需统一配送电能计量器具，区县级供电企业不再开展电能计量器具的强制检定工作。
3.2管理职责划分
3.2.1 市级计量中心的管理职责
电能计量业务归口重庆电网公司直接管理，同时接受上级计量行政部门及技术机构的技术监督和指导。其职责为：①贯彻执行国家计量方针、政策、法律法规和公司有关规定；②参与制定本公司电能计量发展规划和电能信息采集系统建设规划；③负责建立、使用和维护本公司最高电能计量标准，开展量值传递、标准比对和实验室能力验证工作；④负责各类电能计量器具的选型试验和招标采购技术服务，以及运行质量分析工作；⑤参与本公司管辖范围内关口电能计量方式的确定、电能计量装置及低压集抄系统方案的审查和竣工验收工作；⑥承担管辖范围内关口电能计量装置的投运前管理、现场检验（测）、周期检定（轮换）、监督抽检、故障处理等工作；⑦负责电能计量技术监督、技术服务和新技术的研究、鉴定、推广应用工作。
3.2.2区县级供电企业管理职责
区县级计量中心为区县级公司独立的二级机构，业务归口市级计量中心，同时接受上级行政部门及计量技术机构的技术监督和指导。其职责为：①贯彻执行国家计量方针、政策、法律法规和公司有关规定；②按要求建立电能计量标准，并负责使用、维护和管理；③参与有关电力工程中电能计量方式的确定、电能计量装置和低压集抄系统方案的审查和竣工验收工作；④负责编报本公司电能计量器具需求计划，并承担其入库验收、检测、存贮、配送等工作；⑤负责所辖电能计量装置的投运前管理、现场检验（测）、周期检定（轮换）、监督抽检、故障处理等工作，以及采集终端安装和运行维护管理工作；⑥负责各类电能计量装置和采集终端运行质量分析工作，参与电能计量装置故障和计量差错调查、分析工作；⑦负责电能计量资产和技术资料的统一管理。
3.3业务范围划分
区县级供电企业所涉及的电能计量业务接受市计量中心监督管理，区县级计量中心所涉及的电能计量业务接受市级计量中心监督管理，市级计量中心所涉及的电能计量业务接受重庆电网公司有关部门的监督管理。具体业务范围划分如下：
1）重庆电网公司统一组织电能计量器具和采集终端选型、招标采购工作。市级计量中心协助制订电能计量器具和采集终端招标技术协议，并参与招标选型和技术服务工作。区县级供电企业负责编制所辖电能计量器具和采集终端需求计划，经审核后，报重庆电网公司营销部。
2）市级计量中心承担电能计量器具和采集终端出厂（到货）前抽检工作。区县级供电企业承担所辖电能计量器具和采集终端入库验收和存贮管理。
3） 区县级计量中心承担所辖电能计量器具和采集终端检定、检测工作，分析评价产品质量，协助有关部门处理不合格的电能计量器具的采集终端。
4） 区县级计量中心负责根据市公司营销部批复的计划，向所辖区县地区配送电能计量器具和采集终端。区县级供电企业可对其所辖供电所配送电能计量器具，但应具有严格的管控措施。
5）市级计量中心负责重庆电网公司管辖范围内统调发电厂上网关口、跨省输电关口、市级供电关口、或受托开展跨国（区）输电关口电能计量装置投运前的管理、现场检验（测）、周期检定（轮换）、监督抽检、故障处理等工作。
6） 区县级计量中心负责区县级公司供电营业区内非统调发电厂上网关口、区县级供电关口、趸售供电关口以及内部考核关口电能计量装置投运前管理、现场检验（测）、周期检定（轮换）、监督抽检、故障处理等工作。
7）区县级供电企业负责其公司内部考核关口电能计量装置安装与运行维护工作。
4.实施规划建议
“统一配送制”计量管理体系的建立，需要秉承“依据国家计量法律、法规及公司有关规定，结合重庆电网特点，整体规划、分步实施、稳妥推进”的原则，实现公司电能计量“资源优化、管理强化、工作规范化”的总体目标。“统一配送制”计量管理体系建立的基本思路是先全网统一规划，再试点应用，之后全面建设应用，具体分3个阶段实施，如图1所示。
图1“统一配送制”计量管理体系建立的基本思路
1）整体规划阶段。计划用1―2年时间，完成重庆电网电能计量统一授权和制定体系建设方案。具体主要工作有：全网取得电能计量授权（包括已经上划到重庆电网的区县级供电企业）；修订重庆电能计量
检测中心质量管理体系文件；制定详实的体系建设方案，尤其是市级计量中心的建设方案和区县级计量中心组建的试点方案；出台区县级用户产权电能表轮换指导意见和更换电能表产权的实施方案，并投入资金完成该阶段用户产权电能表更换任务。
2）分步实施阶段。计划用1―2年时间，完成市级电能计量中心的组建工作，同时完成供电公司电能计量中心组建的试点工作。具体主要工作为：完成市级电能计量中心组建；出台电能计量中心技术队伍建设规划，着手开展电能计量技术人才队伍建设；出台重庆电网公司《电能计量管理办法》，明确工作职责，统一电能计量业务流程；对现有的电能计量资源进行整合，做好全面组建区县级电能计量中心的前期准备工作；完成电能表更换的阶段性任务。
3）稳步推进阶段。计划用l-2年，全面完成“统一配送制”计量管理体系建立。具体主要工作：完成用户产权电能表的阶段性更换任务；出台推进区县级电能计量中心组建的指导意见，完成电能计量中心的组建工作；贯彻落实公司《电能计量管理办法》，开展验收检查，提出整改意见，逐步完善管理模式。
需要开展的重点工作内容包括：全网取得电能计量授权、修订重庆电能计量检测中心质量管理体系文件、用户电能表产权更换、制定详实的“统一配送制”计量管理体系建设方案、建好计量管理体系的保障机制。
5.“统一配送制"计量管理新模式的效益
根据重庆电网区县级电能计量管理现状及存在的问题，满足企业发展需求、客户需求和社会需求，本文提出“统一配送制”新模式的效益体现在如下4个方面。①管理更科学，资源结构更优化。建立“统一配送制”计量管理新模式，可实现重庆电网公司电能计量的集约化管理，有利于优化公司电能计量资源结构，充分发挥公司系统现有的电能计量资源，提高电能计量检定工作的质量和管理水平，保证电能计量的公平、公正和准确、可靠。②劳动生产率更高，经营成本更低。由于“统一配送制”实现流水线式的自动化检表系统，表计入库、出库，电能表装卸、检定等都借助自动化智能系统来实现，少了人工参与，有利于提高劳动生产率和提高电能计量检定设备的利用率，进而降低经营成本。③服务质量更好，更有利于维护客户的合法权利。采用“统一配送制”新模式可以减轻区县级供电企业电能计量检定相应的管理工作，使区县级电能计量工作将重点放在用电检查、用电稽查、电能表现场检验以及线损管理等用电服务上，为客户提供更优质的服务。④更有利于提高公司核心竞争力。采用“统一配送制”新模式更有利于重庆电网公司在新经济形式下接纳更多的区县级供电企业，壮大重庆电网的规模；有利于加强电能计量的监督和管理，确保电能计量的准确、可靠、公正，提高重庆电网服务社会、促进经济发展的能力，进而提高重庆电网公司的核心竞争力。
