epc模式精选(九篇)
第1篇：epc模式范文
关键词：国际工程项目管理；EPC总承包模式；建筑信息模型
中图分类号：
F49
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）20-0174-02
1 BIM的概念及应用
BIM即建筑信息模型（Building Information Modeling）的简称。建筑信息模型集成了所有的几何模型信息、功能要求及构件性能，利用一个单独的建筑模型涵盖建筑项目全寿命周期内的所有信息，包括过程信息，如施工进度、建造过程、维护管理过程等。
从上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位数字模型为基础，在统一的标准下集成工程项目全寿命周期内的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑对象的思想，以基本的建筑构件作为基本单元来添加各种属性信息，同时定义构件之间的拓扑关系。这种基于组件的信息组织方式，结构严谨，便于实施。以此作为信息管理的重要工具，工作效率能够大幅度提高。
2 BIM我国应用的现状以及存在问题
2.1 建筑行业内部对BIM的认识定位模糊
我国缺乏关于BIM的标准规范，各公司对BIM的理解存在分歧，制约了BIM在我国的开发应用。我国的建筑企业没有充分意识到BIM应用的战略意义，缺乏长远的系统的规划。没能充分利用BIM建立本企业与其他企业之间差异，以此来把握战略机会。对BIM应用的特点不够充分，包括：BIM应用的广度、难度以及协同作业等。对时间成本的核算不准确，BIM需要的是跨专业知识的整合以及项目经验的积累，从利用BIM建模到在行业内部形成生产力是一个系统工程。
2.2 已完工程项目信息丢失严重
BIM的推行中遇到的各种难题缺乏有效的应对措施，过去的建设工程施工过程中信息管理不到位，大量信息数据的流失为我国今天BIM的实施形成很大的障碍。企业在应用BIM时，由于缺乏周围已完工程的信息资料，导致BIM应用的难度大大提升。如果坚持应用BIM，必须要获得现场已完工程的详细的信息资料，而重新获得这些资料的时间、经济成本显然是巨大的，这会让很多企业放弃使用BIM。
2.3 我国建筑企业应用BIM的外部环境不成熟
国家有关法律相对滞后；土地财政下各级政府和有关部门专注土地财政的收入，注重形象工程和个人业绩，而对见效相对缓慢的建筑企业信息化管理促进缺乏足够重视；在资金、技术、通讯基础设施建设等方面投入缺乏长远规划；建筑企业的信息化主要还是以单机操作为主，没有在现代的建筑企业内部形成网络；我国缺乏自主研发的BIM软件，与发达国家相比在软件的开发上远远落后。
2.4 工程项目管理水平较低
严重缺乏专业的全过程项目管理公司和缺乏复合型的项目管理人才。
工程管理工作的管理方式乃至管理理念都处于一种粗放落后的状态。主要的管理模式多数还是传统的设计-招标-建设模式（DBB模式），这种模式不适合BIM推广。因此，传统的粗放的管理模式显然与BIM高效、绿色、环保的理念相矛盾。
3 EPC总承包模式下推广BIM的优势
3.1 设计方
设计师可以使规模大、时间紧、设计内容复杂的工作变得容易，利用BIM模型的各种功能可以对各个阶段的设计方案进行各种性能分析、模拟和优化（如日照、风环境、热工、景观可视度、噪音、能耗、应急处理、造价等），确定建筑物的最佳性能，使项目总体的设计水准有根本性的提高。
3.2 施工方
上市施工企业公开的资料显示上海建工、中国建筑2010年前三个季度的利润率分别为1.35%和4.9%，在同一时间内房地产开发商万科前三个季度的利润率为22.38%，设计机构东华科技为12.12%。实际情况是在上述数字背后普遍存在这样的趋势：为了争取市场的支持，施工企业的尽可能把财务报表的利润率做高，而开发商和设计单位为了实现良性发展却尽可能把利润率做低。也就是说，施工单位的实际利润很可能比公布的数字还要低，而房地产商和设计单位的实际利润率很可能比公开的数字还要高。
在设计方的支持下施工方可以从根本上降低施工成本、缩短工期、提高质量，而设计施工阶段完整的建筑信息可以全部保留为业主的在建筑的运营维护打下坚实基础，从根本上改变了传统信息管理所带来的信息丢失严重的状况。
3.3 EPC模式下的设计方与施工方
在EPC总承包模式下设计方与施工方作为一个联合体，设计方通过BIM的应用从根本上提高了建筑物的性能，提高了生产管理效率，它可以通过降低施工成本提高施工阶段的利润率从施工阶段获得设计费以外的收入；施工方则通过可以在设计方的支持下从根本上降低施工成本使施工阶段的利润率提高。也就是说，在EPC模式下设计和施工作为一个整体可以实现互利共赢，利益的推动可以为BIM的推广应用提供强大的动力。这种模式也适合我国当前建筑工程项目发展的整体要求。
4 在EPC总承包模式下加快BIM推广的相关建议
4.1 设计单位企业改革
由于我国设计院实力强大，设计院实现信息化是建筑企业谋求发展、增强竞争力、开拓市场的核心。设计院自身应深刻地认识到建筑信息模型在未来建筑项目建设各个阶段中的作用日益显现。管理者应该充分地认识到真正的让BIM成为生产力是一个长期的系统工程，信息化要求企业在团队结构，协作模式及业务服务的内容方面不断改进。与此同时，设计院信息化建设要依据自身实力，按现阶段并不是所有的设计院都具备应用BIM的能力，不同规模的设计院应制定并实施有效的信息化发展战略：
（1）内部整合资源、准确定位。管理者应当从文化体制、管理模式、经营战略等方面，对企业进行全面的认识并实现准确定位，以BIM为核心的信息化传略应该以此为基础，才能BIM能够为企业未来发展提供核心竞争力。
（2）制定BIM推广使用的总目标及阶段目标。建筑信息模型的推广使用是一个动态、长期的过程，因此，设计单位在战略的实施过程中要首先具备一个总目标。同时，结合管理流程、技术特点来划分BIM推广使用的阶段性目标。总目标应该包括：以BIM为核心加强设计院不同部门的沟通；提高服务质量；改革管理模式，提高生产效率等。阶段性目标包括：加大以BIM为核心的信息化投入，建立以BIM为核心的网络设备，如计算机硬件设施；数据库、网络、信息应用等软件系统等等；在网络化的基础上，实现企业内部、外部对建筑信息的共享，调整企业管理手段与组织结构模式，使之与信息化系统相适应。
（3）增强企业的忧患意识。虽然在短期由于我国建筑行业的规模急剧增长，建筑企业的业务量很大，但是从长远来看，当我们建筑数量趋于饱和时，业务量萎缩。优秀的设计单位应该意识到要靠提高自身的实力来获取更多的业务，来维持企业的长足发展。
4.2 成立专门的总包部门
设计院组建一批有经验丰富、实力雄厚的专门从事项目管理的部门。只有这种熟练地掌握管理方法、管理技术、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的实施与先进的管理模式相融合。具备相关资质、有丰富的项目管理经验，能够在EPC模式下应用BIM最大限度地提升建筑产品的价值。我国有许多优秀的设计院可以组织成立这种专业的工程总承包部门，由于设计院自身具备专业技术、工程经验和先进的管理理念，从而为BIM在建设项目的全生命周期中充分发挥其价值打下扎实的基础，在这种企业率先实施BIM在资金和技术方面能够得到充分的保障，同时优秀的管理团队能够调整管理模式使其与BIM推广应用过程相匹配。在建筑全生命周期任何阶段都可以承包建设业务。
4.3 专业人才培养
复合型专业人才的培养。加强推进项目管理人才的培养和资质认证制度的完善。在我国加快推进项目管理专业资质认证考试和资质证书等相关制度。倡导政府部门和各公司录用有资质的项目管理人员；各高校应该加强交叉学科的建设，设立适应社会发展的新学科，有针对性的培养专业化高素质的复合型人才，为未来专业BIM团队的组建直接输送人才。在学术方面，加强开展工程管理相关学科的学术交流和研究，借鉴发达国家在工程项目管理方面的先进理念。
5 结束语
BIM作为IT技术运用于建设领域所生成的最新成果以及EPC总承包模式在国际市场的广泛应用，对我国建筑企业进军国际市场带来了前所未有的推动力。本文主要对基于BIM的在我国的应用现状和所遇到的主要问题进行深入探讨，提出在EPC总承包模式下加快BIM的推广应用，在这种承包模式对BIM技术扩散的推动作用，可以充分利用市场机制自发的带动BIM技术的发展，标准体制的自我完善。实现BIM在整个建筑行业和建筑全寿命周期的普及应用。
第2篇：epc模式范文
[Abstract] Based on the definition of EPC, the center of EPC is what to concentrate design, purchase and construction. The examples of real electric power engineering project construction were analyzed, the EPC is suitable for real electric power engineering project construction.
[关键词]工程总承包 电力工程 合同管理
[Keywords]EPC Electric Power Contract Management
随着我国经济快速发展,国家加快电力建设步伐来调节电力供给和需求的矛盾。各种新型的施工技术被运用于电力建设,而国内电力建设依然采用传统电建模式,电力公司作为项目业主和投资方负责项目建设,既承担投资者角色,又扮演管理者角色,负责工程造价、质量管理和进度控制。电力公司不仅要对建设项目进行总体控制和管理,还直接参与过程管理,从而导致自身管理成本较大,工程施工效率低。总承包(EPC)是大型建设工程中一种重要的承包模式,EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾,可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价。目前,工程总承包模式在国内的推广面还太小,尤其在电力建设过程中真正意义上含设计阶段的工程总承包更是少之又少,常常局限于世界银行贷款项目、外资项目或合资项目。
本文结合2006年广州供电局城、农网的建设项目以及在梅州供电局实施EPC建设模式的成功案例,分析研究国内现有电力建设模式和EPC建设模式的优缺点,旨在为国内电力建设管理模式的改革提供理论依据。
一.EPC管理模式
1.1EPC定义
EPC 的英文全称为 Engineering Procurement and Construction,即由一个承包商承包整个工程项目,包括设计、供应、施工以及管理,承包商向业主承担全部工程责任。EPC总承包是一种重要的承包模式,即承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务,在这种模式下,承包商承担了更大的责任和风险,整个工程不再需要业主进行全过程实质管理,只由业主代表对项目进行较宏观的管理即可。EPC总承包商对项目的设计、采购和施工负责,需要管理设计承包商、采购供应商和施工承包商。EPC总承包模式主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域,如大型电站、石油化工、钢铁冶金等领域,这些项目共同的特点是工艺设备及其材料的采购与安装逐渐成为项目投资和建设的最重要、最关键的过程,而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。EPC模式下的合同结构如图1-1所示。
1.2EPC管理优势
图1-1与图1-2分别展示了EPC总承包模式与传统承包模式间的合同结构差别,通过比较可以得知,EPC总承包模式很好地减轻了业主的管理负担,以工程总承包的方式节约了业主的管理费用和管理难度。在这种模式下,业主只需加强对EPC承包商的管理,至于相对复杂的技术与施工管理,完全由EPC承包商自己负责。基于管理要求,EPC承包商在项目初期和设计时就必须考虑到设计、采购和施工的影响,避免了设计和采购、施工的矛盾,减少了由于设计错误、疏忽引起的变更,可以显著减少项目成本,缩短工期。
在计价方式方面,EPC的最大特点是固定总价,也即合同中的价格是固定不变的。在EPC模式条件下,除了工程范围发生变动以外,业主允许承包商因费用变化而调价的情况是极少见的,因此业主无需为后期的工程付款数额担忧。
对于承包商而言,EPC合同模式下其承担了大部分的工程风险。这就要求其在合同谈判阶段,充分预测到项目执行中可能遇到的各种风险,以达到防范风险的目的。因此,EPC 合同价格通常略高于其它承包模式的合同价格,只要承包商有足够的实力与管理水平,就可以获得更高的利润。
对于业务而言,虽然EPC合同模式下合同价格略有上升,但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人员数量,从而减少了其自身的管理费用和管理负担。另外EPC模式很好地转嫁了其自身的工程风险,降低了其自身的风险投资,间接地节约了管理成本。同时EPC模式会有效地缩短工程周期,这无形中提前了业主运营时间,业主可以比较早地取得收益。
纵览各种行业的EPC工程,其最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,业主可以比较早地取得收益。
1.3 EPC管理重点
由图1-1可见,EPC管理模式下,承包商重点是加强设计、供应以及施工方面的管理,设计、供应以及施工这三个方面自然是EPC管理的重点。EPC相别与传统模式的另一个特点就是设计、供应以及施工三方面间的连同与协作,在项目初期和设计时就考虑到设计、采购和施工的影响,避免设计和采购、施工的矛盾,减少了由于设计错误、疏忽引起的变更,可以显著减少项目成本,缩短工期。因此设计、供应以及施工三方面间的连同与协作是EPC管理重点中的重点。
工程设计是EPC工程的三大环节之一,其决定了项目规模以及后期材料设备采购和施工。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核,材料设备的采购费用和施工费用也将基本确定。采购是EPC工程中举足轻重的一部分,它不仅是控制工程总成本、工程质量的关键,也是影响项目总工期的重要因素。在电力工程中,物资采购成本通常占项目总投资的45%以上,是电力工程中的“龙头”。采购与设计、施工工期方面紧密相关,采购太晚影响设计进度,运输太晚影响现场安装,运输太早造成现场设备积压严重,给仓库保管带来麻烦。为此,对总承包商而言,项目运作成功与否很大程度上取决于设计、采购与施工三者成功地融合。EPC模式下,承包商较易做到在详细设计阶段,尽可能地采用调研阶段确定的施工和材料采购方案,以求在满足规范要求和业主期望功能的前提下,有利于施工和降低造价,缩短施工周期。
二.电力工程EPC模式
2.1电力工程EPC模式的优势
传统模式下,电力建设企业在工程中负责工程的施工,而设备物资采购由项目业主(即电力公司)实施,决定权完全属于业主。这种管理体制造成管理层次复杂,管理人员冗长重复。电力建设企业对建设过程中出现的任何有关设计方案、建设费用、设备采购、安装施工等方面的事情均要请示电力公司,达成一致后才通知设计、监理、施工单位实施,这就人为地造成管理层次多,管理成本增加,从而影响了管理效率,延长的施工周期。
另外,电力建设项目中,物资采购成本通常占项目总投资的45%以上,是电力建设项目中的重点,如何合理安排物资的采购是整个工程的核心,物资采购的合理性可以左右工程的造价与工期。采购通常与施工、设计具有紧密的联系,传统模式下设计、采购与施工三者之间的衔接较差,难以达到完全统一,难以兼顾首尾,而EPC模式能很好地沟通设计、采购与施工三种的关系,较易做到合理编排物资采购运输计划,有利于施工和降低造价,缩短施工周期。
2.2电力工程EPC模式的实例
由于管理层次多,管理成本必然增大,工期自然较长,自然导致项目的总成本增加,效率低下。用一个例子来说明:某省的电力公司为某输油项目建设原油管道配套供电工程,为其沿途油(气)加压站供电,该供电工程需新建110千伏架空输电线路9条,共计442公里,按传统模式作出的投资估算为每公里23-25万元不等。该工程最终委托某设计院采用EPC方式总承包,工程决算每公里承包价格20万元,总体节省投资2250万元。
另外,结合本系统项目来谈谈EPC模式的开展前景。2006年广州电力局、农网建设项目采用了传统模式进行建设,经过竣工决算审核,该项目最终的总投资在5亿以上,项目变更金额在100万左右。如果该项目采用EPC模式进行建设,该工程能节约5000万的经费,项目的工期将会缩短近1月。
经过以上实例的详细分析可知,由于电力项目的采购项目巨大,设计变更多,EPC模式比传统模式能够更好地缩短施工工期,提高项目的建设效率,更为适合电力行业的建设。目前,EPC模式在梅州供电局的数据中心建设项目、梅州及下属7个县级子公司的调度自动化系统建设项目中得到了成功运用。
三.结论
(1)EPC管理模式具有较强的管理效能;
(2)EPC模式管理重点是设计、采购与施工三者间成功的融合;
(3)EPC管理模式较为适合电力行业的建设。
参考文献:
[1]胡德银.EPC工程总承包项目管理要点.有色冶金设计与研究,2004;1
[2] 宿清华.对外承包工程面临难得发展机遇.中国工业新闻,2007;8
[3] 强茂山,裴文林.EPC合同特点及实施.工程经济,2003;5
第3篇：epc模式范文
一、什么是EPC
EPC是“设计、采购、施工”(Engineering、Procurement、Construction)的英文缩写，即设计采购施工总承包，也就是将工程设计、采购和施工三方面的工作全部委托给一个工程总承包单位去实施或组织实施。
EPC工程模式自上世纪80年代在国际工程承包市场兴起，由于其在目标管理、风险控制等诸多方面的优点而被广泛采用，并逐步成为一种国际通行的工程总承包模式。2007年，我国建设主管部门颁布了新的《施工总承包企业特级资质标准》，在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求。从这一要求可以清楚地看出，国家正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型。工程总承包则以EPC业务模式为主。
二、EPC模式的特点
在EPC模式中，E不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，P是指整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料，C是指施工总承包的建设过程。相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。
1.EPC模式可以加快项目建设速度。在该模式下不需要等工程设计完成后才开始选择施工单位和材料设备供应单位。当业主的建设意图和要求确定之后，工程总承包单位就可以围绕建设功能定位，以质量、安全和成本为目标，以进度为主线自行组织协调设计、采购和施工工作。
2.EPC模式可以减少业主对参建单位的协调工作。在该模式下总承包商能发挥其集成管理优势，最大限度地实现E、P、C各环节的衔接，融合各方优势，使业主的项目投资效益最大化，使工程建设各参加方的效益最大化。
三、传统施工总承包企业EPC模式转型发展的不足
目前，国际上具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力。
对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要的驱动力要么依靠技术，要么依靠综合的管理能力。目前我国采用EPC业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来。设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能力，而施工总承包企业就不具备这样的能力。即使从事自己熟悉的工程建设业务，目前施工总承包在EPC转型上还存在许多不足，其主要表现在：
1.人力资源不足。我国施工总承包企业缺乏高素质的人才团队，EPC模式需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制，懂客户管理的复合型人才，这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。
2.设计能力的不足。我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术。由于是对技术，特别是技术工艺能力的欠缺，导致施工企业甚至不敢想EPC项目。
3.管控能力不足。在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松散，总部管控能力往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。
4.采购能力的不足。施工企业在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作主要是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判。
5.项目整体策划能力的不足。施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一个环节，主要能力还局限于施工组织一个环节，几乎没有参与过工程的计划、组织和运营环节，所以整体策划、组织、管理能力当然不足。
6.融资能力不足。公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。其能力主要表现在协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。而融资能力一直是传统施工企业的短板。
四、提升传统施工企业EPC能力的对策分析
1.正确树立对EPC模式的认识。EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的，学然后知不足，在学习中寻找差距，首先需要研究EPC对企业能力的要求，寻找企业自身的差距，EPC体系对工程企业的能力是比较全面的，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经过长期的资源积累，长期的能力塑造，才有可能培养出能力。
2.逐步加强EPC管理体系建设。能力建设的起点是总承包各个环节管理能力的建设，需要从总体的报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加强；在这些能力建设的过程中，最重要的是吸收、培养具备这些能力的人才，制作适应EPC业务的管理运营手册。目前一些总承包企业正在逐步建设这个体系，如积极调整内部人员的结构，增加技术人员的比例，减少施工作业层面的人员比例；着手建设整个项目管理体系，做基于wbs（Work Breakdown Structure）的各类运行手册等等，这些都对推动EPC业务的发展很有益处。
3.在实战中迅速弥补局部的能力缺陷。EPC既是一种意识，更是一种实践。实际操作中传统施工企业在施工总承包的过程中就要有意识的加强储备技术、工艺的能力，一旦机会来临，迅速通过整合过去工程中的各类资源，来迅速弥补能力的不足；二是在实践中加强总结完善和加强学习，学习是能力提升的捷径，EPC的实践来自于市场的需要，在国际上已经存在很多成型的管理方式，施工企业可以通过借鉴其他企业、国外的优秀模式，能缩短成功的时间。
第4篇：epc模式范文
关键词：EPC工程总承包； 项目管理总承包； 污水处理； 工业废水处理
引言
机电工程项目的实施是一个繁杂的系统工程，但相同类型的机电工程项目有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的承包管理模式和管理方法去实现。特别是工业废水处理项目必须采用EPC承包+运营管理模式才能实现有效的工程目的：达标排放。这是因为：首先，每一个工厂产生的废水都不一样而且波动性很大，对处理工艺必须有专业化的争对性设计并且要做中试，才能确定废水处理工艺；其次，运营中还要据厂家排放废水的质和量对工艺进行不断的调整；再其次，项目所用部分关键设备均为非标需要定制，项目自动化、复杂程度要求越来越高。本文据我公司机电工程承包管理经验浅析EPC工程总承包与项目管理总承包在我公司未来开展小城镇污水处理和工业废水处理业务上的主要发展方向。
我公司在过去近20年中所承接的环保机电工程总承包业务涉及水电站、自来水、城市生活污水处理、工业废水处理、水利工程等等，服务的内容涵盖了工程咨询、项目机电设备供应及安装总承包、设备招标、设备进出口、设备监理、技术服务等多方面，共承接了约56个环保机电工程类项目，部分主要业绩如下：徐州20万吨/日地面水厂、南京北河口水厂30万吨/日、仪征化纤10万吨/日水厂、伊朗莫格汉2×6.5MW水电站、常州10万吨/日污水厂世行贷款、镇江污水截流工程世界银行贷款、无锡芦村常州城北10万吨/日污水厂世行贷款、太仓10万吨/日第二水厂、10万吨/日盐城城东污水厂、10万吨/日宿迁城南污水厂、10万吨/日无锡城北污水厂、10万吨/日 深圳横岗污水厂、10万吨/日徐州荆马河污水厂、10万吨/日常州江边污水厂、苏州园区清源水业公司30万吨/日 自来水厂10万吨/日 污水厂、南京金迪水务有限公司4万吨/日 珠江镇污水处理厂、无锡市新城水处理厂5万吨/日 污水厂（膜处理）、镇江谏壁丁卯污水处理厂4万吨/日 污水厂（世行贷款）、南京大厂污水处理厂5万吨/日污水厂等。
过去近二十年我公司在行业内有一定的知名度并取得良好的经济效益，随着我国经济形势不断发展，世行贷款项目将逐步减少，总承包管理项目将越来越少。而大中型污水处理厂BOT模式将成主流，而小城镇污水处理及工业废水处理则主要以EPC模式和EPC+O模式发展。江苏省环境保护工业工程总公司成立于1993年，原为江苏省环境保护厅唯一直属企业，2006年为实现政企分开，整体划转入江苏省设备成套有限公司（现隶属于中江国际集团），为省属国有企业。
省环保总公司的转入为我公司向EPC模式和EPC+O模式发展垫定了坚实的基础，省环保总公司有近二十年小城镇污水处理及工业废水处理EPC项目总承包管理模式经验，已先后完成了一百多项污染治理工程，主要业绩见下表并拥有10多项专项技术，其中大部分项目为自行设计并提供成套设备和工程项目EPC总承包，在高难度污水治理项目的研究、设计、施工和工业废水再生利用工程方面取得显著成效。而我公司有大中型污水处理厂设备供应和安装总承包管理经验，经整合后我公司在未来几年业务拓展中只要把握好几个区域小城镇污水处理及一、二个行业的工业废水处理EPC项目总承包并向EPC加运营管理经营模式发展则我公司在省内将在水处理行业占有一席之地。
一、 EPC工程总承包模式（交钥匙工程）
在我国EPC工程总承包主要特证是指：承包商通过投标或议标的方式，中标后按合同约定，对工程项目进行设计、采购、施工、试运行全过程实施总承包，并对工程质量、工期、费用、安全全面负责的总承包建设模式，这与国际上工程管理界EPC总承包理念基本一致。
（一）、EPC工程总承包模式的主要优点：
1、业主为达到工程建设目的能提前有效控制工程总造价，我公司在多个印染污水处理EPC总承包项目中业主都得到很好的投资回报率。
2、大幅减少业主协调设计与施工方的管理工作量。
3、工业废水处理项目作为配合工程一般工期很紧，EPC模式能有效缩短工期，使工程及时投入使用。
4、由承包商承担全部工程质量事故的责任。但在工业废水进水水质与合同约定发生较大变化时，易发生争议。我公司在今后类似EPC总承包项目中，在合同签约时做重点约定。
（二）、EPC工程总承包模式的主要缺点：
1、由于在招标前业主对工程项目污水处理的质和量没有准确的把握，使双方约定的工作范围和排放标准极易产生争议。
2、EPC工程总承包商前期议标、投标费用较大，特别是业主需要设计方案以中试作为支撑并得到相关权威专家的论证。
3、EPC模式：设计、采购、施工、试运行等一体化分包交叉作业对承包商综合工程管理水平要求很高。
4、承包商负责工程项目的总设计，业主只能据合同约定提总体要求，具体详细设计业主控制很少。
5、EPC模式：合同责任中总承包商非常大，一旦项目失败将对承包商的经营信誉、生存、发展造成很大的冲击。
二、业主选择EPC总承包商的主要原则
（一）、EPC总承包商要在行业内的有较好的类似工程经验、较高的知名度及履约信誉等。
（二）、EPC总承包商要具有较强的综合技术能力，特别是工程工艺优化设计能力，废水处理工艺设计最后竣工验收能否达标排放将是工程项目成败的关键。
（三）、EPC总承包商要具有很强的综合工程管理能力，能全面控制工程的工期、成本、质量、风险、及安全，并且具有很强的协调能力，对设计、施工分包、设备材料供应等能全面把控。
（四）、业主要求EPC总承包商具有较好的财务能力和项目融资能力，这样才能保证工程项目的顺利实施。
（五）、业主要求EPC总承包商具有高效率的组织机构，高效率的组织机构层次清晰，部门及员工职责分工明确，人力资源配备充足，员工业务素质高、工程管理经验丰富，授权充分，项目管理体系文件完善，这是工程项目顺利实施的重要保证。
三、 业主选择EPC总承包商的方法
我国选择EPC总承包商的方法有三种：公开竞争性招标、邀请招标及议标。
（一）、公开竞争性招标通常适用于工程投资严格限制技术又相对简单的工程项目，前期业主已经基本完成了初步设计，招标文件中已明确了工作范围及技术标准要求，一般采用符合招标文件基本要求时最低标中标法，此类EPC总承包工程竞争激烈、利润低薄。
（二）、邀请招标主要用于工业废水性质特殊及处理工艺技术复杂的EPC总承包项目，业主邀请的EPC总承包商通常是行业内有较好的业绩、信誉、综合技术实力，邀请招标能减轻业主的工作压力，能择优选择行业内的EPC总承包商。邀请招标的EPC总承包项目一般利润较好，根据我公司以往的中标经验，邀请招标是公司主要业务来源之一，因此公司在某一行业内保持良好的信誉非常重要。
（三）、议标通常是邀请招标的特殊形式，业主只邀请一到两家有过友好合作经历的EPC总承包商直接商谈，一般EPC总承包商具有某工业废水处理的专利技术或专项技术，处理工艺独特，项目利润很好，业主也很放心。我公司利用现有的专项技术通过议标承接了一些EPC总承包项目，取得良好的经济效益。
四、 EPC总承包商的投标
EPC项目投标流程与其它项目基本相类似，主要包括：项目前期跟踪、项目投标决策、项目投标组织、购买招标文件、市场调研、现场踏勘、招标文件的研究、质疑与答疑、编制投标文件、投标文件的递交、投标答辩，EPC项目由于业主在招标文件中主要提供现状及要达到的项目目的，因此承包商的投标工作内容复杂、数量大、关注问题多。
（一）、EPC项目的投标决策
EPC项目投标消耗大量的人力、物力、财力的同时，还需较长的时间。由于有的业主在招标文件中要求承包商在投标文件中提出废水处理的工艺设计方案达到初步设计的要求，承包商要化费大量的精力进行前期市场调研与现场勘察，费用达到投标报价的1.5%左右。因此，合理选择一个合适的业主的EPC总承包项目去投标，是项目成功中标的关键的第一步。项目投标决策主要考虑的因素包括：
1. 公司的经营宗旨与目标发展方向：将要投标的EPC项目是否
在公司确定的发展区域和行业内，是否符合公司的长远市场开拓计划。
2.公司的自身条件：对公司自身的综合技术、财务、工程管理、信誉、业绩经验等进行SWOT优势、劣势和机会分析，明确公司是否具备承担该EPC项目的设计、采购、施工等综合技术管理能力。
3. EPC项目的情况：业主的行业资信，业主是否需要承包商协助融资，项目的技术复杂性及规模，项目实施的现场条件，项目的社会环境等。
（二）、EPC项目投标工作组织
EPC总承包商在正式投标工作开始时根据项目特点成立专业的投标项目部是编制具有竞争力投标文件的有力保证。EPC项目投标部通常由综合组、技术组及商务组组成。
1、综合组成员主要来自公司项目经理部及合约部，主要负责投标期间的组织、总体协调及相关对外法律合同事宜的处理。具体职责如下：
（1）、组长负责整个投标项目的总体管理和协调，并编制落实投标计划向公司全面负责投标项目的实施。
（2）、代表公司业主联络，组织成员现场勘察参加标前会议，负责安排谈判。
（3）、审查招标文件中有关合同双方的权利、义务、担保、索赔、仲裁等条款。
（4）、审查合同条款的均衡性，并对合同的全部风险做出正确评估，供公司领导层决策。
（5）、负责汇总投标文件，确保商务标与技术标一致及整个投标文件的完整性，向业主提交投标文件。
（6）、主持投标阶段的内部会议及中标前的对外合同谈判。
2、技术组成员主要由公司设计部、控制部、施工部及相关技术部门组成，负责投标文件中技术标的编制，同时对商务标的编制及对外协调提供技术支持。具体职责如下：
（1）、研究招标文件中技术标的要求。
（2）、与综合组进行现场勘察，并提出技术上的相关质疑，要求业主进行答疑。
（3）、与综合组、商务组确定工作范围。
（4）、提出总体设计方案及污水处理工艺技术的选择。
（5）、对EPC项目实施所需设备、材料、人工等进行估算。
（6）、提出EPC项目总体的施工方案及施工设备造型与数量。
（7）、提出项目分包内容及推荐分包方式的主要意见。
（8）、负责技术标的编写及初步评审。
（9）、安排员工参加项目内部审核会及对外谈判。
3、商务组成员主要由财务部、采购部及控制部组成，主要是在技术标完成的基础上编制商务标，并提供整个项目对外谈判的商务支持。具体职责如下：
（1）、对技术组给出的项目工作范围、施工方案、实施条件制定的设备、材料采购方案，取得相关成本数据，并对其风险评估。
（2）、分析招标文件中业主的付款及支付条件，并提出支付保证建议。
（3）、分析EPC项目的资金筹措状况，并做出相应的现金流量分析。
（4）、分析EPC项目支付及开支的货币种类、汇率变化等情况，并提出风险防范措施。这非常重要，我公司在某工业园区污水项目总承包项目中选择欧元支付，近六个月人民币升值后，仅汇差项目盈利近200万元。
（5）、研究税法确定EPC项目中各子项的税率，提出合法避税措施。
（6）、研究EPC项目合同中保险条款的要求，调查保险市场，提出投保的相关条件和要求，进行保险询价。
（7）、据综合组对合同的风险的建议估算出EPC项目工程风险费。
（8）、根据以上工作考虑利润额度编制估算初步的工程报价。
（三）、EPC项目投标报价的构成
EPC工程项目最终报价的确定承包商能否中标及获得利润的关键一环。投标报价显示承包商自身竞争实力的同时也体现了其期望中标与将获得利润之间的平衡与决策技巧。
1、 EPC项目费用构成：
（设计+采购+施工）费用=工程总成本+总部管理费+盈利
2、 工程总成本：直接费+间接费
（1）、直接费：人工费、材料费、设备费、设计施工仪器和设备费、分包费。
（2）、间接费：投标费、保函费、保险费、税金、业务费、临时设施费、贷款利息、现场管理费及其他费用。
3、公司总部管理费
4、盈利：利润+风险费
（四）、EPC项目的风险因素
EPC项目的风险费用的确定主要取决于招标文件中业主要求承包商承担的风险项目有多少及承包商对风险的控制和管理能力。与工程报价有关的主要风险因素有以下方面：
1、设计技术风险：污水处理工艺设计技术不够成熟、中试条件受限、设计有偏差、业方进水发生较大的变化等。
2、工程进度风险：工程项目审批不及时、外部干扰多、业主变更多。
3、工程设备材料风险：供货厂家变化、运输装卸、物价上涨等风险。
4、劳动生产率的风险：主要由施工现场条件、施工组织、气候条件、员工素质、施工设备等因素引起。
5、工程分包合同的风险：主要由分包商施工能力不够及分包合同纠纷引起的风险。
6、工程延期的风险：没有按合同约定的工期完成工程项目引起的罚款。
7、EPC项目工程性能保证金：主要由设计的污水处理工艺技术及设备性能没有达到合同约定引的风险。
8、货币兑换汇率风险：进口设备外币支付时与采购时贬值或升值等引起的风险。
9、各类外部环境的风险：社会动荡、战争、政局的不稳、法律法规的变化等引起的风险。
EPC项目承包商报价时考虑的具体风险费用限于篇幅本文不作详述。
（五）投标书的编制、组成及注意事项
EPC项目承包商编制和提交投标文件一定要严格按招标文件中的“投标须知”编制和提交，否则会引起废标。主要包括以下内容：
1、按“投标须知”要求的使用语言编制投标文件。
2、投标价格的说明，通常是按招标文件的要求承包商投标报价的是固定总价还是固定综合单价。
3、投标报价使用的货币及支付使用的货币，若不同时一定要注意货币转化时兑换汇率的规定，是固定汇率还是浮动汇率。
4、投标文件的有效期。
5、编制详细的投标文件与招标文件的偏差表。
6、如招标文件要求提出“替代方案”，则投标人提供良好的“替代方案”可增加中标的可能性。
7、按招标文件要求提交投标保函。
8、投标人的授权函及每页的小签，投标文件的正本、副本份数等内容。
9、投标文件组成主要包括：投标函及其附录、商务建议书、技术建议书、及其它补充文件。
（六）、EPC项目合同谈判与签约
EPC工程项目谈判是一个复杂的过程，每次谈判要有充分的计划准备。主要内容有：谈判的目的、目标、人选、时间、地点、谈判的方案、达成一致的预期目标，谈判是一个相互让步与妥协的过程，成功的谈判结果对双方基本是公平的。谈判结束后双方可按约定进行签约本文不做详述。
（七）、小结
根据国际上EPC工程项目承包模式结合我公司在小城镇污水处理项目及工业废水处理业务的业绩及发展现状，我公司将调整公司内部组织机构，加强工艺技术设计能力，提高工程实施综合管理能力，增强项目团队建设，将来采用设计、采购、施工管理承包+运营管理为主要模式，为公司在环保领域某一区域和行业占有一席之地适应激烈的EPC工程项目竞争市场而不断学习、提高和追求。
参巧文献：
第5篇：epc模式范文
关键词：EPC总承包；管理模式；建议
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）17－0103－02
EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能达到缩短工期、降低投资的目的。
1 EPC总承包模式的特征
（1）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应过于严格地控制总承包人，而应给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。如发包人（业主）不应审核大部分的施工图纸，不应检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度，了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
（2）发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：过程控制模式和事后监督模式。过程控制模式是指发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
（3）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、
施工整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人；在传统的承包模式下，建设单位即发包人则是建设工程质量的第一责任人。
2 EPC总承包的优势
2.1 充分体现了设计在项目建设中的主导地位
在项目建设中，设计方案的技术水平、工艺水平是决定性因素，同时，设计院在其专业领域有着其他单位无法比拟的技术咨询力量，这就决定了设计在项目建设中的主导地位。
2.2 有利于提高建设质量
专业设计院对项目前期的各项基础资料的分析整理较其他单位更为全面、具体、深入和细致，对项目的认识更加充分，因此也就为项目的建设质量提供了有力的前期保证。
项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显。专业设计院可在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量。
2.3 有利于项目投资控制
项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。
在EPC项目投标过程中，专业设计院采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使专业设计院从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，因此有利于降低工程造价。
2.4 有利于缩短建设周期
项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；可以在施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以专业设计院为主体的EPC总承包，可实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。
2.5 有利于提高项目管理水平
采用以专业设计院为主体的EPC总承包，项目建设由过去传统模式下的业主分阶段管理变为专业设计院统筹考虑，减少了管理环节，专业设计人员在项目建设过程中的“无缝”介入也使项目建设过程更加专业化，项目管理更符合建设规律和社会化大生产的要求。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同。传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调。
3 EPC总承包模式的相关建议
3.1 业主观念
业主的观念和行为影响制约着我国EPC总承包模式的发展。在我国目前体制下，业主类型较多。受传统观念的影响，很多业主还不能接受EPC总承包的概念和模式。在很多业主单位内，仍保留着规模庞大的基建部门，并习惯于把项目分解，让基建部门进行勘察、设计、施工等阶段的招标、发包和管理工作。对EPC总承包模式，部分业主甚至认为这种模式下的设计院扮演了“皮包公司”的角色。这种陈旧的观念在一定程度上阻碍了EPC总承包模式的发展。
另一方面，以专业设计院为主体的EPC总承包是“交钥匙”式的服务，设计院承担了绝大部分工程风险。同时，只要满足业主约定的功能标准，设计院也具有设计优化和设计变更的空间。然而，在一些已开始实行EPC总承包模式的项目中，由于业主不能认识到这一点，组织和安排数量众多的业主代表参与项目的管理工作，对于项目的运作过程管得过多、过细，限制了专业设计院的主观能动性和拥有的正当权利，不能真正实现“责任与权利的统一”，一定程度上阻碍了EPC项目的正常开展。
第6篇：epc模式范文
关键词：EPC总承包 TSM 项目管理
Abstract: In this paper, according to the project practice of the engineering EPC company, the effective control of EPC project, Solve the problem of lacking management human resource. It discussed TSM project mode including the advantages and the disadvantages. It provide some useful Suggestion for the human resource problem of the engineering EPC company in China.
Key words: Project management TSM EPC
中图分类号：F407.61文献标识码：A文章编号：
前言：
随着国际交流与接触日渐增多，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，EPC项目管理模式就是其中之一，由于大部分EPC项目工程规模巨大化，新技术或多学科复杂技术的应用，技术专业性细化，技术难度的大大提高，工程项目的复杂度增加，项目管理难度也随之增加，投资额也相应是巨额化。决定了EPC工程项目管理是比其他管理约束性更细、更强、更专业的一种管理活动。这也促使工程项目的建设管理不但需管理专业知识，而且更需要具有丰富的技术专业知识且兼有管理知识的实战人才，以设计为龙头的EPC总承包公司在工程管理人才上储备不多，导致的技术专业人才与工程项目管理人才的不足问题。本着节约成本，有效控制工程施工进度，确保里程碑节点的可控，保证项目按照预期目标发展的原则；本文论述TMS（Technology Service and Management 技术支持服务与管理一体化）模式是满足工程项目施工与管理中所需的专业技术支持与现场管理的有效合作模式，满足EPC项目管理人才需求。
1.TSM模式的工作内容
TSM模式是工程项目技术支持服务与管理的模式。其工作内容是根据工程项目管理与专业支持的需要，由EPC总成包工程公司与专业技术服务咨询公司签订合作合同。咨询公司根据EPC总成包工程公司各项目的需求，提供相应的专业与管理人才，经过EPC总成包工程公司相关部门领导和专业人员面试通过后才进入项目的模式。
根据TSM模式中人才的录用，各人员的工作范围，可以涉及到EPC总成包工程公司任何可控岗位：可以代表EPC总成包工程公司管理项目，承担设计、采购、施工（以下简称EPC）工作；可以作为顾问，对项目进行监督、检查；可以作为施工现场的岗位工程师或经理，对项目的进度、质量、安全、费用进行检查、控制、实施，提供专业上的技术与方案的解决。
根据以上国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段，TSM模式下的人员任务是代表业主对项目进行管理，其不仅可以承担PMC承包商的工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提出项目统一遵循的标准、规范，协助组织基础设计、初步设计和总体设计；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）投标文件，对C（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标外；而且可以编制EPC中C（施工）所需的施工组织设计，专项施工方案，各专业、设备的作业指导书。
在项目实施阶段，由技术服务公司派遣的岗位工程师负责执行详细设计、采购和建设施工工作。在这个阶段里，负责全部项目的管理协调、监理、技术指导及实施作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并工程统一规定、体系文件；设计管理、协调技术条件，根据现场条件负责项目总体中某些部分的详细设计或者优化设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；协助或代表业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；编制全部工程资料。
2.TSM的存在范围
TSM项目管理方式对于国内电力工程建设领域是一种新的形式，它们对工程项目的在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、IT管理、HSE管理、行政管理等方面，进行管理与服务。
TSM可存在于各项目及项目的各个阶段中：
（1）在项目的前期策划中，提供项目环境
（2）在项目的可行性研究中：对项目与环境的证明，经济合理性与技术可行性，原材料的投入等。根据以往项目经验，可以更客观地反映和分析问题，详细、全面，定性与定量分析；
（3）在项目的设计阶段中：为设计提供工程施工中的经验，更好、更有效地保证设计与施工可行性及可靠性的相结合；
（4）在采购阶段中：提供客户源及各客户的相应评价，为选择采购对象提供选择条件；
（5）在施工阶段中：项目的施工阶段，是项目计划目标的实现阶段。为保障项目实现预期目标，工程项目施工阶段中我们不仅仅需要管理人员，更需要各技术专业性的指导与管理的人员；
（6）试运行阶段中：来自于工程公司的原参与试运行人员，丰富的经验可以应付试运行时的各种诉求。
TSM模式不但可以处理PMC上的绝大部分工作，而且在原有项目的前期工作，特别是项目实施工作中发挥重要的作用。
3.TSM模式的优势
（1）根据原有施工经验及可行、可靠的施工方案，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化；
（2）根据施工工期，对各专业交叉与进展的需求提出对设计的要求。这有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量；
（3） 这种专业化的技术服务和项目管理公司有与工程项目相适应的经验、技术、管理方法和专业资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，及时反映项目进展情况和存在的问题；有利于达到最佳投资效益，实现所期待的目标。
4. PMC模式与TSM模式的对比
第7篇：epc模式范文
中图分类号： U412.36+6 文献标识码： A 文章编号：
一、高速公路建设管理模式的现状
我国目前高速公路建设的模式有很多种，其中运用得最多的模式是政府出资本金，由项目公司以政府出资作为资本金向银行贷款进行建设，建完后收费还贷的模式。这种模式发挥了其独有的资源优势，即利用政府主导建设的政策优势，集中资金和人力进行高速公路建设。但是，这种建设模式存在以下几方面的问题：
1、 融资渠道较单一，不能充分调动社会资金进行建设投资，不利于基础设施建设的市场化发展。2、标段划分过多，由多家单位进行设计和施工，容易造成设计和施工脱节；而且作为业主方的政府项目投资公司面对几十甚至上百个承包人，承担巨大的管理和协调工作。3、项目业主公司集招标、设计、施工管理于一身，权力较为集中，面临巨大的廉政风险。4、承包人与项目业主的利益不尽一直，甚至相互对立。5、这种模式由于接近于政府行为，在这种管理模式下往往容易不计工程投资成本而追求政绩工程，在建设过程中产生大量工程设计变更，加大了工程投资。
二、BOT+EPC的概念
为了解决上述问题，提出了BOT+EPC这一新型的高速公路项目建设模式.即在BOT基础上的总承包模式EPC（Engineering、Procurement、Construction “设计—采购—施工”）。这是BOT和EPC两种模式相结合的产物。一方面，由投资方组建项目公司，与政府签订BOT投资协议，由项目公司对项目的资金筹措、建设实施、运营管理、养护维修、债务偿还和资产管理实行全过程负责，自主经营，自负盈亏，并在特许权协议规定的特许经营期满后，将该项目及其全部设施无偿移交给政府。另一方面，在项目建设这个过程中又采用了EPC总承包模式。由于投资方是由一个或者多个法人组成，其中的某个法人具备施工总承包资质，由具备总承包资质的法人单位组成总承包项目部，负责对整个项目的施工设计总承包。
三、高速公路BOT+EPC建设模式的优点
1、引入了多个项目BOT投资人，共同出资组成项目业主公司。一方面能够扩宽项目融资渠道，有利于基础设施建设的发展；另一方面，多个项目投资人，也就是项目业主公司的股东，能形成权力制衡机制，有利于完善项目业主公司的法人治理结构。
2、其中一个项目投资人承担项目总承包的任务，那么承包人会在实施项目时站在项目业主的角度思考问题，激发其管理动力，充分挖掘其项目管理的潜力，是承包人在项目实施中变被动为主动，在项目管理上有利于项目的整体利益。
3、便于实施项目的全寿命周期的管理。工程项目全寿命周期的理念注重项目运营期对工程项目建设的影响。作为投资主体的业主，负责工程项目的策划、设计、融资、建设管理、运营管理等全过程的工作。因此业主的管理对象就是一个从构思开始直到工程运营结束的全生命期的工程项目。传统模式中，全寿命周期的管理理念只存在于业主的管理思路中，现在由于承包人也兼具投资人身份，因此承包人会从项目的整个生命周期来考虑项目的设计、施工等工作。对于质保期和运营期的质量问题，承包人更有动力进行解决，甚至于在建设过程中，承包人就能充分预计和考虑到项目的质量问题，从而在建设过程中解决问题。
4、打破以往管理模式中各参建各方管理分离的现状，将业主、施工、设计等单位利益紧密联系。
5、对于具有实力的总承包企业来说，BOT+EPC模式增加其对项目投资的机会和盈利的渠道，一方面通过对项目总承包可以获得承包利润，另一方面可以通过项目的营运收益，获得股权分红。
6、EPC总承包模式下，设计与施工融为一体，形成设计施工无缝衔接，减少协调量，避免设计与施工脱节，能提高管理效率，并能有效利用承包人的各种资源，有利于项目的实施。
7、EPC总承包模式下，实行有条件的变更价格合同，即在符合开口条件的情况下，才产生变更或索赔，将大部分风险转移给承包人，有利于项目总投资的控制。这种建设模式要求对建设过程的可预期和可控的变更实行包干管理，在不降低建设标准和规模的条件下，发挥建造方的组织管理和技术优势以控制并降低建设投资，使工程造价和概算投资更加可控。
8、有利于廉政管理。高速公路建设是资金密集行业，在政府主导建设的时期，由于监督制度不完善和资金管理不规范的原因，全国各省交通部门在高速公路建设中出现了一些腐败问题。BOT+EPC的建设模式一方面把高速公路建设进行了市场化，让市场化企业进行建设管理，避免政府直接管理，形成了管理制度上的制衡机制，避免权力过分集中；另一方面，采用总承包模式，项目业主面对的承包人只有一个，并且大量的管理工作都由总承包人实施，项目业主从管理上更为宏观，避免项目业主管理中的廉政风险点；第三方面，由于采用原则上的总价包干合同，只有在开口条件的情况下才变更合同价格，减少了工程变更，也减少了廉政风险。
四、高速公路BOT+EPC建设模式存在的问题
这种模式面临着实践中的种种考验，也还存在一些问题，BOT+EPC模式中存在了以下几个问题：
1、项目业主公司由于是几个股东组成，各股东的出发点和立场不尽一致，会产生股东之间利益上的博弈，势必会产生大量的协调工作，影响工作效率，影响项目的实施。这就需要制定好项目业主公司的公司章程和管理制度，遇到重大事项决策应按照相关制度的程序来执行。
2、项目业主公司对项目的管理较宏观，具体的项目建设都交给总承包人实施，因此项目业主有可能会对具体的项目管理脱节，造成信息不对称。应加强管理制度建设，建立项目重大事件报告制度，建立完善的、实施性强项目的信息系统，沟通信息，并且充分发挥监理在工程管理中的作用。以此来达到项目业主能够掌控项目情况的目的。
3、承包人在工程量和工程变更上故意套取其他项目投资人的资金，特别是代表政府方的政府投融资平台的国有资金。根据已实施的项目来看，承包人可能从两方面来故意套取资金，由于承包人同时负责设计工作：一方面是故意加大设计工程量，那么项目总投资就会增加，从而获得其他投资人更多的项目资金；二是在不变更合同价格，即不符合开口条件的情况下，故意变减工程量，获得相同的工程投资。这种情况一方面要对承包人的设计进行严格审核把关，包括对设计时对工程规模的控制，以及防止故意虚加工程量，为以后做减变更留下机会；另一方面要严格控制减少工程数量的变更，对变更的审批进行制度化管理，防止恶意减量不减价的情况。
参考文献
胡庆 《EPC+BOT项目的投资风险控制——以某集团参与投资建设的高速公路项目为例》
许顺生《成渝高速公路复线(重庆境)工程EPC管理规划》
杨明《EPC、BOT、BT项目的风险对比分析》
第8篇：epc模式范文
一、EPC模式
EPC总承包模式是指建设单位作为业主通过固定总价合同将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式，该模式对提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。作为总承包的一种项目管理模式（也称为交钥匙工程），EPC在国外已有上百年的历史，也是当前国外的主流模式，随着许多外方投资项目在我国投入建设，这种工程承包的方式也逐渐被国内工程领域人士所熟悉。
二、EPC模式下的监理问题
（一）工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响。我们的很多工程监理单位中，监理队伍总体素质还不高，主要是缺乏经营管理知识和法律知识，缺乏对国际惯例和FIDIC条款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技术的人才。一些监理单位由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制；在遇到一些技术问题时大多依赖和遵从设计单位的意见，自然不能充分发挥监理的作用。由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，这是我国建设工程监理与先进国家建设工程监理的主要差距。传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。笔者在监理浙江某微电子厂房工程项目中，工程进行到动力车间＋0.00以下墙体砌筑时，发现使用的是普通黏土砖而不是图纸规定的煤灰砖（后来问明原因是煤灰砖在当地价格很高且很难买到），于是责令停止施工并拆除，施工方把情况告知总承包商，我监理方很快收到一份技术变更通知单，材料改为普通黏土砖。这种情况尤其在隐蔽工程施工过程中屡次出现，影响到了工程质量和使用寿命，归结原因就是不习惯于对包括技术的变更在内的设计进行监理。
（二）监理的外在性和EPC模式下承包方的独立性冲突。在《工程建设监理规定》第八条，明确指出，工程建设监理的范围，其中包括外资、中外合资国外贷款、捐款、赠款建设的工程项目。也就是说，在中华人民共和国国土上的建设工程（除非常特殊工程如军事设施外），都要接受监理，以维护国家利益、社会公共利益以及业主合法权益。
EPC模式有一个明显的特点，就是合约中没有工程师（即监理工程师）这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同条件》（俗称“红皮书”）条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（俗称“银皮书”）的序言坦言说，“业主基本不干涉承包商的工作”。这主要与EPC的特点和融资有关。承包商认为，自己带资支持项目，业主无权干涉，否则承包商就有权把资金投向条件更好的项目。对EPC承包公司而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。多数的工程公司起初并不十分习惯有这样一位“公正的”第三方“监督管理者”来参与工程的运作。监理公司的印象被打上严重的政府或业主的烙印。另外，对于国际承包商而言，监理过多的参与有可能会泄漏自身的技术、组织秘密。因此，作为承包商，从项目本身不希望受到像传统模式监理工程师一样的过多干涉。
（三）对于项目总承包资质要求不明确，给工程监理工作造成困难。虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设[1992]825号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未有关于工程总承包资质的新规定出台。由于不明确，总承包商的能力受到怀疑，如由设计单位出面的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织水平低，不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，给监理工作带来很大困难。
笔者倾向于总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。理由，其一，实行资质管理是建筑法的强制性规定，既然EPC总承包活动同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。其二，EPC模式一个重要的前提就是总承包商强大的实力和高度的自律性，这种要求必然要体现在总承包商的资质和完成的历史项目上。
三、EPC模式对监理的启示
为了对建设工程进行有效的监督和管理，政府相关部门应尽快出台针对EPC模式总承包的资质审查、适用范围等一系列的规定和依据，加大对EPC项目的审查力度。
第9篇：epc模式范文
【关键词】EPC模式；特点；质量控制
【 abstract 】 quality is throughout engineering contracting project always lifeline and engineering quality management is an important content of the project management, engineering project quality management is to project the joining into the party's obligation. Only ensuring the quality of projects, can we truly achieve the owner of single, reflect the general contractor of the value. The author EPC contractor mode of project quality control questions are discussed.
【 key words 】 EPC mode; Characteristics; Quality control
中图分类号：TV523文献标识码：A 文章编号：
引言
EPC（设计-Engineering，采购-Procurement，施工-Construction）总承包合同模式起源于20 世纪70 年代末美国的石油化工行业， 后来逐渐在全世界范围内推广，并在电力、矿业、水处理设施等工业项目和公用设施领域得到了广泛应用。在这种合同模式下，业主要求承包商不但要承担项目施工工作，还要承担设计、采购、试运行工作。
虽然 EPC 总承包的合同模式在我国开展已经有了一定的基础，但与国外大公司相比，由于起步晚，国内公司在 EPC 总承包项目管理的水平上还有很大差距。另外受投资体制的制约，国家也还没有完全形成实施工程总承包的建筑市场。对于 EPC 模式的理论研究也处于起步阶段，因此有必要将 EPC 模式的理论和实践研究向着系统、深入的方向迈进。本文作者通过理论研究及结合自己的工作经历，对项EPC模式下项目的质量控制进行了探讨。
一、EPC总承包项目管理的特点及主要内容
1.1EPC总承包的特点
在国内，一个典型的工程建设性项目通常都包含了项目立项阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段等五个阶段。建设单位可以将拟建工程的上述五个阶段分别发包实施，也可以将项目的勘察、设计、采购、施工、开车等工作全部发包给一个具有相应资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程负责，直至工程开车竣工，这就是我们常说的EPC 总承包，国际上也叫交钥匙工程（Turn-Key）。
工程总承包是目前国内外建设活动中被广泛使用的一种发包方式，它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势。对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更适于采用工程总承包的发包方式，也符合社会化大生产专业分工的要求，充分发挥专业公司的优势。
EPC 总承包合同通常是由业主通过招标或议标与总承包商签订的，总承包商将全面负责项目的设计、采购、施工工作，直至项目开车成功。EPC 工程总承包的优势主要表现在以下几个方面：
（1）有利于统一、高效的运行项目管理系统和执行程序；
（2）能够减少业主的管理界面及具体的管理工作；
（3）有利于设计、采购、施工的有机结合和优化；
（4）业主和承包商的之间的责任清晰、决策快速；
（5）减轻业主的建设风险；
（6）充分利用承包商的资源，减少业主资源投入以及解决工程建设完成后的业主人员安置问题；
（7）有利于保证数据、信息的一致性和完整性。 对于任何一种项目运作方式，都会存在一些不足的地方，EPC 总承包的主要缺点我认为主要体现在下面几个方面：
（1）承包商的风险相对较高，合同风险大。在经济学里面，我们知道，高收益必然伴随着高风险。由于总承包项目通常都是固定总价，在市场竞争激烈的失窃，承包商在投标的时候为了拿到项目，通常会压低报价，没有考虑足够的风险费和不可预见费。而对于一些大型的工程项目，通常都会经历一个较长的建设周期，少则一年，多则四五年，在这个期间，人工、设备材料价格可能会有很大变化，再加上其他不可控的因素，会给承包商带来很大的风险。
（2）由于没有完成设计就进行招标，业主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执；
（3）EPC 总承包前期的投标或议标费用较大；设计—采购—施工的一体化以及交叉作业对EPC 承包商的管理水平提出了更高的要求。
1.2 EPC总承包项目管理的主要内容
EPC 总承包的项目管理涵盖了项目执行的全过程，即从项目的投标开始一直到项目成功开车为止，它的内容通常包括了投标管理、组织机构设计、合同管理、过程管理（设计、采购、施工、试运行）、目标管理（费用、进度、质量、HSE）和其他管理（风险管理、分包管理、文档管理）。
二、质量管理是 EPC 总承包项目的重要内容
“质量就是生命”，这句话现在已经深入人心，由此可见质量的重要性。2008版 ISO 质量管理体系赋予了质量一个新的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。对于一个项目的质量目标，就是要充分满足合同中的要求。
质量管理是 EPC 总承包项目的最重要内容之一，总承包项目进行质量管理的目的就是满足合同要求并降低项目实施的风险。质量管理的首要目的就是满足项目的质量要求，同时按照 PMI的管理理论，在质量水平上也不提倡镀金（Gold Plating），因为镀金不会给项目带来额外的价值和收益，因此要严格杜绝。
质量管理的主要任务通常应包括以下四个方面：
（1）建立并保证项目管理体系的正常运行，保持其持续有效；
（2）按照项目的特点，编制项目质量计划；
（3）按照质量管理体系以及项目质量计划要求对项目进行质量管理，并持续改进；
（4）对设计质量管理的各种资源进行有效地管理。
三、EPC工程总承包项目质量控制可采取的措施
EPC总承包的项目质量管理是涵盖了从设计、采购、施工一直到开车的整个过程。对于一个合格的承包商，要有一套完整的质量管理体系、资源管理和质量控制体系，就EPC总承包工程的质量控制而言，可采取如下措施。
3.1 加强对资源的管理
在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素，下面就其中的几方面的管理工作进行详细介绍。
（1）对人员的管理。总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力，应根据各种不同的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件，总承包商应建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们增强质量意识，提高质量的知识和技能，掌握工程质量的政策、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现。总承包商还应对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。此外，还应特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。
（2）设备材料的管理。在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制、业主、PMC/监理、总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。
（3）施工方法与施工工艺的管理。总承包商应根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报业主和施工监理方审查，在得到相关的批准之后才能实施。
3.2 加强对质量的控制
质量控制就是为满足质量要求而开展的一系列活动。项目的质量控制是贯穿于项目实施的全过程，它主要是为了监督项目各个阶段的实施结果，将这些结果与事先制订的项目质量目标进行对比，若发生偏差，需及时进行改进，以确保项目最终的质量目标能够符合合同的约定。因此项目的质量控制应该包括下面的三个方面：质量计划；过程控制；测量、分析和改进。
（1）质量计划。总承包商在项目执行初期就应编制质量计划，以确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求，并以此作为质量监督的依据。通常总承包商的项目质量经理应负责质量计划的编写、实施和维护。
（2）过程质量控制。总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计、采购、施工、开车等不同阶段的质量控制，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承包项目的各个环节；只有项目全员参与质量控制，才能取得良好的质量效果。
（3）测量、分析和改进。EPC 总承包商项目质量经理负责策划并组织实施项目的测量、分析和改进过程，确保质量管理体系的符合性和有效性。总承包商应充分收集体系审核中发现的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统计技术，分析原因，采取纠正和预防措施，以达到持续改进的目的。
参考文献
1. 付强、沈川、蒋峰，《有效的项目管理》，第一版，2003年。
2. 美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第三版，2005年。
