预算会计的功能精选(九篇)

第1篇：预算会计的功能范文

预算管理是综合贯彻企业经营战略的一种重要的管理工具，对现代企业的成熟与发展起过重要的推动作用，目前在世界范围内应用也非常广泛。它通过全流程、全部门参与预算的方式，能把组织的各种关键问题融合于一个体系之中，集有效的规划、控制、评价于一体，是实现企业目标的有效手段。同时，管理会计与财务会计最典型的融合也就在企业的预算管理中了。

一、预算功能定位

我国财政部会计司在《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》解读中指出，预算管理“凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。”从这个定义中我们不难看出，预算被赋予计划、协调、控制、激励、业绩评价、资源配置和实施企业战略等多项功能，基本上被定位为一个全能的角色。

预算功能一般来说分为控制导向型和决策导向型，前者是以以往财务数据为主要依据来编制全年预算及经营目标，通过对数据的判断对企业的经营活动进行控制。后者是突出强调在公司战略目标的实现为前提下，对预算指标和其它预算信息的真实性和合理性进行关注，竭力避免围绕预算指标的“数字游戏”行为。

（一）控制导向型

很多企业在制订全年预算的时候，依靠的一般来说都是以以往的财务数据为依据，着重强化对经营活动的严格控制，按照预算加强对支出活动的监测，以确保利润总额预算以及其它预算目标的实现。不难看出，这种预算制度所反映的企业对预算功能的定位，是突出强调预算的“控制”这种基本功能以及其包含的经营控制、业绩评价和激励等具体功能。其导向意义在于：通过强调控制功能，引导执行者重视预算目标，直接激励执行者努力追求最好的业绩目标。

（二）决策导向型

这种预算制度所反映的企业对预算功能的定位，是突出强调预算的“决策”这种基本功能以及其包含的综合预测、战略实施、资源配置和目标沟通等具体功能。这种功能定位是基于这样一种理念：预算作为配置资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，经营决策的科学性和合理性也就越高;而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强。

（三）两种“功能定位”模式之间的相互关系

从“控制导向型”和“决策导向型”功能定位模式各自的效应来看，二者各有利弊，并无优劣之分。但是，两种功能定位模式之间却存在一定的“进化关系”。企业预算从建立之初，就有一定的“控制”意味在其中，无论对于预算编织者的初衷是如何，当预算在编制完后的预算期间内，一旦发生有偏离预算的情况发生，财务部门会天然的对偏离原因进行监控并想方设法使经营活动回到预算的轨道中来，同时对调整预算行为是慎之又慎，往往需要公司董事会、股东会或最高长官来批准后方可调整。由此可以看出“控制导向型”的预算功能定位在我国很多企业中是一种比较根深蒂固的思维模式。但在新形势下，我们需要企业预算发挥最大化的功能，就必须转变以往的思路，探索和使用新型的预算管理模式。“决策导向型”预算在很大程度上能够对公司在未来一个预算期间内的经营活动进行一个整体把控，形成一种具有战略思维的预算管理体系，这对企业的长远发展是非常有积极意义的。

二、财务会计在预算管理中的地位

不论预算编制的起点是什么，通过制定产量、成本及现金收支等预算的过程，最终的落脚点都是在财务预算，即对企业资产、负债和现金流量的预期之上。因此，整个预算编制过程总是以预计的利润表、现金流量表和资产负债表为终点，表示企业对未来期间的财务状况和经营成果的总体预测。在编制预测性报表中，归集数据的逻辑与编制实际的财务报表的流程和逻辑一致，各业务部门的业务预算，同样要经过财务人员的归集计量，才能形成财务预算。

预测性报表的形式、项目和口径与实际的财务报表应当是一致的，这样编制的预测报表与反映企业实际财务状况、经营成果和现金流量的财务报表才具有可比性，也才能正确发挥预算的功能。而要实现这一点，前提是预测性报表编制过程中所适用的对经济事项进行确认、计量和记录的标准，都应严格按照财务会计准则的要求进行。可以说，财务会计是预算编制的基石。

三、管理会计在预算管理中的地位

全面预算管理是管理会计的一种方法，也是当前较为流行的一种企业预算管理方法。要使全面预算能够真正发挥管理控制的功能，除了编制预测合理、符合事实的预算，更重要的是建立一个完整的预算控制制度，将预算的编制、执行、分析、调控、考评等多个环节联合起来，形成“计划-控制-反馈-考核”的持续改进的循环。预算必须与战略、与奖惩制度、与预算动因建立起密切的逻辑联系，而不应仅仅是为预算而预算，变成财务部门或预算机构的“自娱自乐”。

这种反馈和考核过程，即是一种实际信息和计划信息的互相对照、互相修正、互为标杆的双向反馈。在一个预算期间，全面预算管理系统应该持续关注企业内全方位的经营成果，通过特定的信息收集系统，持续归集能够与全面预算中涉及的各个指标勾稽的量化数据，并与预算进行比对。如果实际数据与计划发生了偏离，应当及时关注，分辨原因，判断究竟是预算不够合理，还是经营活动实践的某个环节发生了偏差。同时，预算管理中不可或缺的一个环节是预算考评，即考核各预算目标的实现情况，并进行相应的奖惩，通过奖惩，建立激励机制，鼓励员工和管理者为完成预算目标努力，通过对“人”的行为的控制实现对资产、收入、现金流等“物”的控制。

四、财务会计与管理会计在预算管理中的融合

预算涉及企业内部对其未来的估计，是企业管理会计活动的重要环节，而用于与预算指标相对比的实际数据，来自财务会计系统。预算管理作为企业管理会计活动与财务会计融合的重要手段，建立起了二者之间的联系，从而有助于提高经济效益，从而实现组织目标。

（一）预算编制阶段

预算的本质既然是一种综合计划，说到底是为企业的资源配置与运用服务的，预算管理的价值是建立在对企业的资源（或者叫工作要素）的科学分析的基础之上。企业的工作要素往往是高度个性化的，而财务会计却更加注重数据间的勾稽关系和逻辑的正确性，它涉及的工作要素一般是公共性的。所以，如果仅从会计逻辑的角度设计预算体系，或者说仅满足于预算管理符合会计逻辑和会计流程，预算管理是不可能取得真正效果的。过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置（杨小舟，2005）。韩永斌（2006）从另一个角度指出了这个问题：现行预算体系非常强调财务业绩的重要性，忽视了经营和战略决策中非财务目标的重要性，从而在一定程度上促成了围绕预算的各种博弈行为。

要想从根本上扭转这种局面，企业在制定完战略以后，必须制定经营计划，并根据经营计划来设计整个预算体系。经营计划要尽可能地细化（比如包括大量的经营过程指标），因为经营计划制定得有多细，就决定了预算编制得有多细。在比较扎实的经营计划的基础上，再编制业务预算、资本预算和其它预算。

（二）预算执行阶段

预算可以作为提高战略管理水平的重要前提和参照依据。通过与众多实务界人士的探讨发现，评估与调整战略是当前许多企业在战略管理中较为欠缺的一环。实际上，企业的战略规划系统应当是一个动态循环系统，而且预算可以对战略提供强化或修正的作用。预算编制和执行过程中形成的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。

预算管理控制是指依照已经编制好的预算标准，对实际执行中的业绩进行监督和评价，将编制好的预算作为监控和评价职能部门和经营单位的标准，并进行定期报告和分析，反映各预算责任单位的预算完成情况，以便在出现偏差造成巨大损失之前采取相应的补救措施最大程度地保证预算执行过程的顺利进行及预算目标的实现。一般财务会计在预算管理中的主要作用是将编制的预算目标作为业绩管理的依据和标准，定期的将企业生产活动中的实际业绩与预算指标数据进行对比，分析两者之间的差异并采取改进措施。而在传统会计人员加入了管理角色之后，预算控制应当是一个通过预算编制、预算执行、预算监控、预算考评形成一个事前、事中、事后全过程的控制系统。

（三）预算考核阶段

虽然我们主张弱化预算的控制功能定位，但并不意味着要取消所有与预算相关的考核。“在管理活动中，如果没有监督和考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”没有考核，预算工作的质量无法保证。实际上，会计人员在对预算进行考核的过程中应当变换考核的方式和内容，更加着眼于对预算本身质量的考核。这种考核体现在对每一项重要的预算差异进行认真的分析，从而不断增加整个企业对内外部环境的理解和把握。如果预算没有完成或者预算执行差异率较大，预算执行部门应做出解释，只要理由充分就可接受，而不是像传统做法，对于与预算数偏差较大的事项采用扣分或者给予较低评级的方式，抱着唯数据至上的态度。由于这种差异与预算执行者并没有直接的利益关系，但是解释的合理性却体现了他们的态度和能力，因而这种差异分析有助于缓解预算管理中的道德问题。

结语

第2篇：预算会计的功能范文

1.1财务预算的目的和意义 财务预算的系统管理指的是要通过科学的预算编制方法、平等的预算编制沟通、准确的预算金额确定、客观的预算方案、合理的预算控制管理、公允的预算执行进度、严谨的预算控制程序、严密的预算考核评价等过程，保证对企事业单位财务预算进行系统管理。 企事业单位的财务预算是有关单位未来会计期间资金活动、经营成果和财务状况的计划，是一个单位运作或经营计划的不可缺少的重要组成部分，正确地编制和实施财务预算对于加强财务管理、实现财务目标、改善财务状况具有重要意义。 1.2传统财务预算与管理的模式及其局限性 通常的财务预算有两种方式。一是采用知名的财务管理软件，如“用友”、“金蝶”等，这类软件功能强大，能够实现财务核算、管理会计、决策支持3个层次的核算要求，提供全面的财务管理，适用于大型企业；存在的问题是软、硬件投入大，而且由于软件的通用性和全面性，会造成使用中的不适用和功能冗余。二是财务部门利用电子表格Excel等工具制定各类预算表格，下发至各部门进行填报，打印填报表汇总到财务进行初审和经费平衡，然后将审查意见反馈到各部门进行第二次上报，如此往复，少则两次，多则四五次，一年的财务预算往往历时月余；这样既费时费力又浪费资源，而且容易出现人为误差。 2.基于互联网的财务预算与管理平台设计 基于互联网的财务预算与管理平台充分利用企事业单位的网络资源，定制生成各种需要的预算表格，实现网上预算填写及上报，可以大大减轻财务和各级预算部门的工作压力，提高工作效率。 2.1用户管理及其权限设计 基于互联网的财务预算与管理平台设置有行政领导、系统管理员、财务负责人、其他各部门负责人、普通职工等用户，各级用户功能及权限如下。 2.1.1财务负责人。 在财务预算过程中，下发预算通知至各部门，并统计各部门的预算、打印预算报表。预算获批后，及时修改预算数据表，并预算数据表。在财务报账管理过程中，具查询、修改各数据库权限。具月、季、年财务决算统计权限。具浏览全部数据权限。权限级别0级。 2.1.2平台管理员。 负责平台的维护与管理，包括用户和数据库的管理，如增删用户、设置用户权限、备份数据、恢复数据等。权限级别1级。 2.1.3行政领导班子成员。 可即时浏览、查询本单位所有财务数据。权限级别2级。 2.1.4部门负责人。 接到财务预算通知后，编制本部门预算并于平台中上报本部门预算。具浏览本部门财务数据及单位允许浏览的其他数据的权限。权限级别3级。 2.1.5普通用户。 具浏览单位允许浏览的数据权限。权限级别4级。2.2基于互联网的财务预算与管理平台功能设计 2.2.1财务预算功能。 此项功能包括“预算编制通知（财务负责人）→填报预算（部门负责人）→汇总统计预算（财务负责人）→预算初审会（单位领导班子成员）→初审意见反馈（财务负责人）→修正预算填报（部门负责人）→修正预算汇总统计（财务负责人）→预算审定会（单位领导班子成员+部门负责人）→审定预算汇总统计（财务负责人）→审定预算（财务负责人）”等程序。 2.2.2日常财务报账管理功能。 此项功能包括“报账手续齐全（部门报账人员）→查询相应部门相应预算剩余金额（财务人员）→填报相应数据（财务负责人权限）→自动更改数据库数据并生成报账记录（系统）→核实数据（财务人员）”等程序。2.2.3月、季、年财务决算统计功能。利用财务负责人权限，系统可根据条件选择自动生成某部门或全单位月、季、年财务决算统计报表。2.2.4剩余资金自动提醒功能。当部门负责人浏览本部门某项数据时，系统自动提示该项剩余可开支资金；当某项剩余可开支资金金额小于等于预算金额的10%时，则红色提示部门负责人。 2.3数据库设计 略 4.结语 基于互联网的财务预算与管理平台尽管已经实现了财务预算与报账管理的基本功能，但是由于目前尚有多数单位未实现电子签名，该平台还未实现无纸化报账管理，这正是该平台今后的发展方向

第3篇：预算会计的功能范文

银行的会计核算、管理制度及其体系是维系商业银行有效运作的重要制度之一，会计工作在商业银行的经营管理中具有极其重要的保障和推动作用。因此围绕着会计信息的生成、加工和传递，构建科学合理的会计信息系统为推动企业发展提供有力的信息支持平台一直是各商业银行关注的焦点。从总体上看，与过去相比，现行的会计信息系统在系统设计和功能实现上均已有较大改进，初步建成了功能较为完备的核算和管理系统，会计信息的完整性、真实性和及时性得到了提高。

会计信息系统的主要特征可归纳为：积极吸收会计理论研究成果，整合相关学科内容，以大力采用软件固化、联网联合等信息技术为手段，以建立企业级、管理型的会计信息系统为标志，以构造既能满足外部监管要求又能以加强内部管理，提升核心竞争力，推动企业持续发展为目的的新型现代商业银行会计信息系统。

对照上述要求，现行的商业银行会计信息系统就显滞后，尚存在诸多不足之处，其中最主要的局限就是在管理会计的应用上严重缺位，管理会计的实质是将现代化的管理理论与会计理论结合起来，不再局限于对经营过程作财务会计上的反映，而是采用特定的方法对经营过程中的货币和非货币信息进行收集、处理，进而实现真正意义上的“观念总结”，满足企业及其相关利益集团日益增长的信息需求。管理会计在西方银行业已成功应用多年，目前其应用范围已从着眼于内部管理控制扩展到银行发展战略等各方面，在会计信息系统建设上的重要应用就是将建立企业级的、管理型的会计信息系统作为系统构建的目标定位。可见，引入并推广管理会计对于加快我国银行业向现代商业银行的转轨进程有着重要意义，但令人遗憾的是管理会计在我国银行业的应用现状是理论研究多，实践运用少；即使有所应用，也仅从技术层面出发抽出其中的部分技术方法与财务会计系统“双轨”并行，而没有认识到管理会计的应用是一项重在管理机制上应用的系统工程，需要与现行会计系统及至整个企业的运行机制进行协调整合，任意拆解必然适得其反，从而导致管理会计应用只停留在口头上和文件中，在系统构建时只是就会计来论会计，仅局限于财务会计角度来设计，没有把管理会计纳入其中，表现为偏重于核算记账和报表处理等会计循环的处理，而对如何提高系统整体功能以满足管理决策重视不够，对如何在系统中嵌入为提高会计信息披露透明度，改善信息不对称程度所需的相关披露手段研究较少；系统自动化处理范围狭窄，相关信息的综合处理能力差。结果就是会计信息的供给满足不了需求，会计工作不能适应目前会计环境对其提出的要求。

总之，现行商业银行会计信息系统的局限性主要是：其一，在本质上还属于部门级的，财务会计意义上的，核算型会计信息系统，尚存在诸多不足；其二，没有引入管理会计的理论和方法或者引入不完全，且采取与现行系统双轨并行的方式，这不仅适应不了当前形势发展的要求，而且造成会计资源配置效率低下。本人认为，上述局限性的症结所在就是没有站在理论的高度，理清系统构建的思路，具体地说就是没有建立起科学、合理的会计目标理论，在诸如部门级、核算型和企业级、管理型会计信息系统的理论基础究竟是什么？为什么要建立企业级的、管理型会计信息系统？在这些问题上认识不够，因此，要加强对构建新型商业银行会计信息系统实践的指引，必须致力于对系统目标理论的研究和探讨。

二、分立与融合

会计目标是整个会计信息系统运行的导向机制，是会计实践活动的出发点和归宿点，会计目标定位的准确与否直接决定着系统的功能能否得到最大限度的发挥，会计信息的供求能否达到均衡。概言之，在会计目标理论的发展过程中，有着“受托责任观”和“决策有用观”两种不同理论观点。

（一）“受托责任观”下的会计信息系统

受托责任观与现代企业理论一脉相承，其存在有着深厚的理论基础。按现代企业理论，现代金融企业在本质上是一种法律虚构，是不同的社会利益主体通过一系列契约关系联系起来的利益集合体。即契约各方作为委托人将要素资源提供给人，委托其经营，目的是获得单个主体无法获得的合作收益。为确保契约的顺利执行必须作出一系列的制度安排，其中，有关会计的制度安排有着不可替代的重要作用：各种契约的订立、执行与监督在很大程度上要依会计信息作出判断。因此会计的使命必然是反映经济实际，这样，会计信息系统的目标取向就是维护资源提供者的产权主体利益，以解除人承担的契约责任。受托责任观的最大特点就是追求会计信息的可靠性，偏重于事后的算账、报账功能。

可见，受托责任观下的会计信息系统所强调的功能正是财务会计发展中最为完善的部分，故整个系统目标在很大程度上局限于财务会计，致力于如何完善会计反映的技术与方法，以便产权所有者考察人的履约情况，解除其受托责任。这自然导致在提供面向决策管理所需的相关性信息方面关注较少，这也正是导致目前系统局限性的主要原因。

（二）“决策有用观”下的会计信息系统

随着经济的发展，社会分工的细化，金融企业在经营中面临的风险和不确定性不断增大，为实现生存发展的经营目标，企业必须根据环境的变化作出正确的决策，不断加强和调整自身的经营管理行为，而保证决策科学性的前提就是提高信息的相关性，特别是在加强内部控制和企业发展战略方面的相关性信息。在这样的会计环境下，受托责任观导向下的系统显然不能适应管理和竞争的需要，比如，在不确定性程度高的环境下开展经营，必然要求提高信息的敏捷性和多维性，为预测未来、控制现在，有时要采用概率统计的方法，给出信息的概率分布区间，以解释复杂的经济现象。面对这样的信息需求，财务会计就显得力不从心，而引入管理会计等相关科学却能较好地完成这项任务，因此决策有用观取代受托责任观顺应了时展的要求，是会计目标理论演变发展的必然，这也是要建立企业级、管理型会计信息系统的主要动因。

决策有用观的最大特点就是追求会计信息的相关性，认为在不确定环境下相关性比可靠性对决策、管理更为重要，强调相关性就等于提高了决策、管理的效率和效果。这就要求会计信息系统必须按决策、管理的需要采用多种计量属性，扩大信息的采集、处理面，提高信息透明度。可见决策有用观下的会计信息系统，必然偏重于分析、预测、控制和全面披露等功能，而这正是管理会计的擅长之处，因此，整个系统的目标定位就是引入管理会计，以尽可能向信息使用者提供有助于决策和管理的相关性信息。

（三）双元融合目标模式下的会计信息系统

事物总是一分为二的，一味地强调相关性易导致信息数量急剧膨胀，不仅有违成本效益原则，更重要的是削弱了会计信息的真实可靠性。因为随着环境中的不确定性程度增大，信息的不对称程度也越高，导致人的道德风险及逆向选择的可能性加大，契约执行的交易成本提高，会计信息解除受托责任的作用减弱，从而使产权主体利益受损的可能性和现实性大大增加。因此树立受托责任观目标，以充分发挥会计信息在解除人的受托责任，维护产权主体利益上的重要作用对现阶段我国的商业银行，特别是国有商业银行而言，具有重要的现实针对性，受托责任不仅没有过时反而亟待加强。所以，本人认为尽管会计目标转向决策有用观是会计理论发展的必然，但舍一取一不是科学的态度，只有将二者在目标定位上进行整合，取长舍短，实现功能互补，建立起“双元融合”的目标取向，以充分发挥财务会计和管理会计各自的优势功能，才是构建一个既适合我国国情又顺应时展潮流的现代商业银行会计信息系统的理想之路。

总之，按现代金融企业性质及其所处的会计环境，现代商业银行会计信息系统的目标定位就是：采用双元融合目标的思路，在继续深化、拓展财务会计功能的同时引入管理会计，并将二者的功能相融合，实现信息生成系统和信息分析利用系统的有机统一，构建企业级的、管理型会计信息系统以兼顾满足管理决策和解除受托责任两方面的信息需求。

三、架构与功能

（一）双元融合目标模式的契合点

由上述可知，如何有效地将财务会计和管理会计统一于整个会计核算体系是落实双元融合目标，使整个系统按此目标来设计、运行的关键。通常，由于二者各自的目标、特点等存在较多差异，实践中大多是采用“双轨制”运行方式，由于缺乏操作刚性、核算工作量巨大以及可控性差等缺陷严重制约了管理会计应用的深度和广度。因此解决问题的办法就是构建有效的“单轨制”运行体制，而要实现“单轨制”的关键就在于寻找能使二者相融合的契合点。

对此笔者认为全面预算管理是一恰当的契合点。因为全面预算管理可以将双元融合目标转化为具体的预算项目，用会计语言和方法来描述、分解目标，筹划、控制为实现目标应当采取的措施，所以全面预算管理不再只是简单地落实目标，更重要的是，它是金融企业整个经营管理活动的起点和导向。在全面预算管理的框架下，一方面，会计核算和管理控制均是以预算项目为准绳，预算管理的深度和广度决定了会计核算和管理控制的深度和广度。另一方面，通过对会计核算和经营管理产生的信息流进行深入的分析、加工，又可为预算的调整、执行、考核提供依据，从而更好地发挥全面预算管理的作用。可见，在金融预算管理下，财务会计和管理会计的相关工作都是围绕着预算的编制、执行、考核而展开的，在履行各自职能，完成各自使命的同时，促进、提高了预算管理的效率和效果。按这种指导思想构建成的“单轨制”会计信息系统不但改变了传统财务会计发展的困境，还有助于解决管理会计因可操作性差而难以推广应用的问题。

（二）双元融合目标模式会计信息系统的运作模式与功能

1.总体结构图

整个系统通过预算管理中心、业务处理中心和核算报表中心，披露分析中心四个中心来实现财务会计和管理会计两大功能，财务会计功能主要是实现会计核算和财务报告，管理会计功能主要是实现管理、控制和决策支持。

2.运作流程当前台业务部门或责任中心业务发起时，首先向业务处理中心提出业务申请，由业务处理中心调用已定义的处理流程，若该业务属于预算控制业务，还须有相应的“预算额度”才能流转下去，任何可能的超支必须经过预算调整后才能进行。业务处理中心产生的数据一部分直接提交披露分析中心的数据库存储处理，另一部分需进行会计处理的则进入核算报表中心处理，处理完后产生的各种执行、审批、核算等信息提交披露分析中心的相应数据库更新财务记录，进行更进一步的分析加工；披露分析中心再根据相应的“事件驱动程序”，调用各种公式、模型和数据向各业务部门或责任中心等提供所需的相关信息。

（三）各中心的具体功能

1.预算管理中心

预算管理中心主要解决预算管理问题，采用全面预算管理的思想，注重预算管理与业务处理，会计核算的紧密结合，以预算项目体系设立和责任中心划分为实施架构，采用联网联合、集成共享及流程固化等技术，实现预算编制、下达、执行、调整、考评等功能。

预算管理的本质是一种责任管理，因此责任中心划分得科学与否是预算实施成功的前提，责任中心的划分应与银行的“一级法人，授权分级经营”的组织管理体制相适应，兼顾扁平化管理、集中核算等改革需要，将责、权、利相结合，遵循一致性、可控性等原则，科学合理地筹划。

建立预算项目体系的作用主要在于细化管理目标，设立预算的执行、控制和考核的标准。首先根据影响利益和现金等业务的性质，设立一一对应的，带数字标识代码的预算明细项目，并与二级明细会计核算科目建立对应关系，实现无缝对接，这就改变了原来的粗放管理，深入到业务细节中，对经济活动实施有效控制，使会计反映更为精确科学，会计的信息控制作用比传统情况下更深、更广。具体的预算项目体系设立则可根据内部管理的需要和分工负责情况灵活地设置。如可采用树状、矩阵等形式。

在运作流程上，采用编程技术将预算编制、下达、执行、调整、考评等流程固化入软件程序中，并与其他中心紧密结合。这就很好地贯彻了以预算控制为主线的管理思想，杜绝了预算各环节中的随意性，强化了预算刚性，明晰了各部门的职责数据，消除了越级、越权审批，并且在操作过程中可以随时向业务核算系统提取数据，并按要求转化为与决策相关的信息，从而使预算管理不再是一种管理的方法，而是银行管理的一项基本制度，成为引导、控制银行经营活动全过程的标准，在管理流程再造、员工行为优化和协调银行各方关系等方面发挥积极的主导性作用。

2.业务处理中心

业务处理中心是联系预算管理中心和核算报表中心的桥梁和纽带，其主要功能是实现对预算执行的控制、业务处理和过程控制。

预算执行控制是预算管理过程中的核心环节，它的实施效果有效与否是实现预算管理目标的关键。在业务申请阶段，首先区分每一项业务申请类型，若是带有预算管理标识的业务，则根据其相应的预算额度作出同意或驳回的决策。对于获准同意的，生成原始凭证提供给核算报表中心进一步处理，核算报表中心处理完后一方面将相关信息返回给该中心，并进一步反馈给预算管理中心更新预算额度，从而将实际情况与预算对比，完成预算的调整、报告、考核等工作；另一方面，将核算结果提交披露分析中心。

过程控制的另一重要方面是对金融风险的防范与控制，以事前、事中和事后控制作为主线贯穿每一笔业务流程的始终，着眼于三个内控层次的贯彻落实，将监督的重点放在事前和事中。其中，事前控制（制度控制）是在业务发生之前对所有银行业务和交易进行分类，按不同类别以预算和规章形式制定不同的风险控制措施和规范标准，如对入网网点实施准入控制，对网点和柜员的业务范围进行控制等；而事中控制（过程控制）则是建立操作性强的各种业务、会计处理规则并将之固化成软件程序，辅之以实行静态（限制业务范围）和动态（限制业务额度）授权控制，以杜绝各种省略程序、逆程序行为的发生；事后控制（结果控制）是对经过前两个层次业务的会计核算与事前预算信息进行比较分析，就可为当期业绩考核和改进日后的资源管理工作打下坚实基础。这样内控已不再是某个部门的事，而成为各部门协同共管、企业级的管理工作。

另外，业务处理中心直接与提供金融服务的各前台业务部门信息系统相集成，采集、传输各种财务和非财务数据，这就改变了传统部门级信息系统与银行其他信息系统缺乏及时有效交流的“信息孤岛”状况，集成了业务和信息处理过程，实现了信息的集成和共享，提高了决策的敏捷性和有效性。

3.核算报表中心

核算报表中心是实现以预算控制为核心的全面预算管理的重要基础，主要有会计核算和会计报表两大功能。

（1）会计核算功能的主要特点

在核算组织形式上，按前台数据采集与后台信息加工相分离的思想，营业机构只保留柜台业务岗位，将联行、票据交换、财务等岗位集中于后台职能部门，柜员不必关心财务如何处理，只需关心其交易操作的正确性，使金融服务由过去的“面向账号”转变为“面向客户”，简化了操作，提高了服务质量。

在会计科目的设置上，适应当前形势发展，增设中间业务科目，注重科目的本外币兼容性；在具体设置时只设置到一、二级科目，不设具体的明细科目，这并非意味着重预算、轻核算，而是体现了“预算细化、核算简化”的思想，由于实行预算编码管理，每个预算项目与二级明细会计科目相对应，需要时可在披露分析中心，根据对应关系从预算管理中心提取各种明细信息。同样，按此思路，在账簿体系上也只设置总账、分户账，不设明细账，总账是会计综合核算和编制各种会计报表的主要数据来源，分户账分布于业务处理中心，用于对账户进行管理和控制，从而使得核算工作大力简化，并且这种简化并没有影响信息需求的满足。在凭证使用上、固化了凭证格式和对应的会计科目，在具体的业务核算时，可根据业务处理中心提供的原始凭证，调用所需相关信息，自动生成相应记账凭证。

在平账机制方面，将传统的账务综合平衡机制改为严密的多层次平账机制。首先，每个交易都会自动产生借贷相等的会计分录，保证日间柜员所做业务借贷相等，即交易级平账；其次，柜员交易时发生的错误会被系统统计出来，柜员完成当天全部业务后，可知道发生差错的类型和数额，便于查错，即柜员级平账；当所有柜员均已平账，即为网点级平账；当所有网点已平账后，整个系统进入平账状态；另外，系统还将柜员现金、重要空白凭证和交易清单的账实核对纳入了平账机制，加强了对会计风险资产的管理。

（2）会计报表功能的主要特点

业务集成设计、数据集中处理是整个模式的突出特点，会计报表功能很好地体现出系统的这种特点。其主要功能包括：审核会计报表的各种平衡关系；支持多币种会计报表的编制、汇总和上报以及合并本外币会计报表的自动生成；支持内、外部数据格式相互转换等；建立数据库和数据分析模型，支持信息的查询、分析。

报表生成的大体流程是：由程序自动从各相关系统，如柜面业务、信贷管理、国际业务等系统中提取数据，实现数据自动采集；以报表汇总行为单位，按期汇总全辖各币种业务数据后，上传核算报告中心；核算报告中心数据汇总后，从业务数据源中将相关的数据表按规定的格式转换为中间数据文件，生成统一报表业务数据库，由会计报表程序直接相关数据自动加工成各种会计报表，并传送到披露分析中心的业务数据分析仓库供各信息用户使用。

4.披露分析中心

披露分析中心主要是发挥两方面作用：一是通过事先设定的各种函数公式和财务模型，向银行内部信息用户提供业务数据的分析、预测报告。二是进行规范、及时、透明度高的信息坡露，以满足政府职能部门的金融监管以及银行外部相关利益集团决策的需要。

信息分析报告主要包括：财务类分析报告，业务类分析报告，业务考核分析报告，非信贷资产数据分析报告、或有及表外业务分析报告等。

对外披露形式，主要以电子报告为主，书面报告为辅。在披露模式上，是以修正的事项法理论为指导，应用数据库技术，实行多层界面披露模式。其基本思想是使财务报告具有多层展开，分层递进功能，首先将需提供的会计信息在数据库中按多维标准归集和分配，形成元素信息、事项信息和格式信息三大类，元素信息是提供决策所需信息的最小单位；事项信息是由不同的元素信息组成，按用户的一般需求所提供的某几类信息，如分部报告信息，非财务信息等；格式信息是以各项法律法规所规定形成的通用的、具有固定格式的信息，如资产负债表、利润表、现金流量表等各种通用财务报告。这样以格式信息、事项信息和元素信息的提供为三层用户界面，各层之间相互链接，使不同层次的信息用户既可直接获取信息又可按自己所需对信息进行再加工，间接获取所需信息。

综上所述，双元融合目标模式会计信息系统的实施，实现了现代银行业务、现代会计与信息技术的有机融合；实现了对银行经济流动由点到面，从静态到动态的全方位控制；解决了统一财务会计和管理会计的瓶颈制约，使会计信息成为银行全面管理的基础，信息流控制、引导着资金流、实物流，会计工作成为银行管理的中心，极大地提高了资源的配置和运作效率。

「参考文献

1.张天西等，《信息技术环境下的财务报告及信息披露研究》，《会计研究》，2003，第3期。

2.肖 伟，《商业银行管理会计问题研究》，《金融会计》，2003，第1、2期。

第4篇：预算会计的功能范文

要】本文从预算功能视角，探讨提高新产品开发成功的路径。文章针对新产品开发过程中的资源错配、新产品开发准备阶段资源投入不足，及对财务计划存在偏见等问题，提出了通过以增强责任方式发挥预算的资源配置功能、以重视前馈控制方式发挥预算控制功能，有助于企业实施正确的项目和正确地实施项目。

【关键词】新产品开发；预算功能；成功；路径

自1912年美籍奥地利经济学家熊彼特的《经济发展理论》开创性地提出了以技术创新为基础的创新理论，又经美国和日本等国家的实践验证，科技创新可以使得国家经济迅猛发展，目前各个国家都非常重视加大科技投入。据最新统计，我国在1999-2010年间，科技投入从1999年的679亿元，提高到2010年的8063亿元，增长了10倍之多。尤其是在以企业、研究机构、高等院校和其他事业单位构成的研究开发主体结构中，企业研发投入占到73.4%。这表明，目前我国科技创新的源泉是企业，企业是科技转化为生产力的载体。但资源的有限性，企业对科技资源的有效利用是不容忽视，探讨研发预算管理变得很有意义。通过对几十年来预算管理及其功能的相关实践及研究文献的总结，理论与实务界认为预算具备多种功能，包括计划、资源配置、控制、业绩评价、激励、沟通协调等功能。本文从预算功能的视角，如何提高产品开发成功路径。

一、发挥预算的资源配置功能有助于实施正确的项目

（一）新产品开发管理中的短板

新产品开发中的短板之一是项目筛选和项目优先次序排列。即使像微软、3M公司等知名公司也曾犯过忽视实施正确的项目，而专注于正确地实施项目上，项目的选择错误，导致新产品开发走上歧路。如果能够发挥预算的资源配置功能将有助于利用项目筛选和组合管理提高新产品开发成功。

（二）以增强责任方式发挥预算的资源配置功能

国外学者研究表明，当公司使用预算进行计划并作为配置资源的依据时，能激励下级去获得资源并会抑制下级的预算松弛倾向（Fisher，2002）。我国学者也认为，在诸多的企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法（章显中，2002，2009）。目前在企业实践中，资源配置有着不同的决定方式，比如董事会投票方式、总经理定夺、项目经理决定、资源平均分配等，每种方式各有利弊，但一些行业领先的大公司所采取以竞标基础上的董事会投票的资源配置方式值得我们思考和借鉴。即项目经理需通过竞争方式争取董事会成员的投票而获得资源支持。这使得各项目经理必须要从未来的产业发展趋势入手，尽量清晰地判定促进行业发展的新产品需求，通过竞争分析和市场分析，更为准确地预计未来几年本企业该产品的市场容量，从而考虑需要的产能、设备和设施的匹配，并力所能及地进行精准的财务和商业分析，以获得资源的支持。这种方式不仅是有利于资源优化配置，保证重点项目的资源投入，选择正确的项目，通过强化责任来，促进项目成功，新产品尽早上市，获得预期的收益。

二、发挥预算的控制功能有助于正确地实施项目

（一）新产品成功中被忽视的阶段

据美国产品开发和管理协会（PDMA）早期的一项研究表明，近60%的企业通过应用阶段关口（Stage-Gate）流程，这些企业认为从产品构思到产品的过程中，制定计划并对每个关口进行控制，有助于产品开发成功。然而，正确的实施项目，不能忽视开发前期的准备阶段，更为准确地分析把握客户需求，对新产品进行明确定义，这些对新产品成功会起到积极作用。现实中，我国的一些企业也因研发组织架构设置不合理、研发人员能力不够、各部门之间信息沟通不畅等因素，而无法准确把握客户的需求。因此，需要重视新产品开发的准备阶段。

（二）以重视事前控制方式发挥预算的控制功能

国内外学者对公司实践的研究表明，　控制类型中的事前控制方式是企业最渴望采取的控制类型，因为它能避免与其出现的问题，它发生在实际工作之前，是未来导向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　预算还可以作为一种成本控制的机制　（Sheridan.T，1987），预算成为公司内部的共同语言，从而实现公司高层管理者对基层的管理控制（王化成，2004）。由此可见，预算的控制功能不仅是贯穿管理工作的始终，还体现在自上而下的层次。目前在企业实践中，越来越多的企业意识到，防患于未然，事前控制更为重要，在开发前期的项目初选、前期市场和技术评估、市场调查、商业分析等工作的投入和质量直接影响着产品开发成功率，很多公司承认在项目前期或开发初期预算不足。从预算事前控制的角度考虑，应重视有相应的预算保证前期工作顺利实施，实践证明，前期准备工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃须刀时，在研发初期就邀请广告商就参与其中，配合产品推出若干系列统一风格的广告，向客户传递产品的价值主张更注重的是感受、体验、品味和文化。近年来，战略联盟已成为研发合作，提高产品开发成功率的重要路径之一。因此，预算控制发挥事前控制的角色，不仅是充分预计开发过程中的资源计划，还应事先围绕新产品开发前期的战略评估、项目论证和风险评估、财务计划，以及后期的新产品、销售计划等内容来综合考虑所涉及的财务计划。

三、有机地将预算管理的计划和控制功能结合

（一）新产品实施中的偏见和误区

多数项目领导或团队对财务人员都存在某种偏见，认为财务人员的严格财务导向导致的谨慎和狭隘很容易过早地淘汰一个项目，项目团队会尽量回避财务人员、财务审查和财务分析。尽管新产品开发具有不确定性特点，须慎重地使用财务分析手段，但随着产品开发过程的变化，财务计划也会随着开发计划的修订而不断精准。事实上，财务计划相关的内容，如预计每项活动花费多少、怎样花费、预期的收益、标准的制定等等，实际上是预算的计划和控制在发挥作用。有些公司会以财务计划作为业绩考核的依据，这种方式会因内外部环境变化导致实绩与计划偏离较大，而使得项目领导认为预算是无用的。国外学者Hansen（2004）采用调查研究解释了实务工作者为什么要放弃预算，主要是那些把预算工具主要用于绩效评价的组织，由于组织的战略、组织结构、预算目标的难度、预算重视程度等因素会影响到业绩评价实际与目标偏离。

（二）以适度分离业绩评价的方式，发挥预算的计划和控制功能

虽然Hansen（2003）对预算的有用性提出了质疑，但同时他肯定了预算的计划功能，还提出了改进预算的建议，其他学者研究表明，大多数企业认为预算仍然继续用于控制过程中，并且具有增加价值的作用（Libby，2010）。预算与其他管理控制系统结合，既能发挥控制功能，也能应对外部环境的快速变化（Frow，2010）。近年来，随着新产品生命周期的加快，很多企业只是把财务计划作为业绩考核的参考，而非唯一依据。有些公司的实践经验可值得借鉴，在新产品开发过程中，通过预算的计划功能预计研发成本、时间和资源，预计生产成本、设备和资金需求变化，通过预算的控制功能可以动态地发现资源的余缺，以更好地随着开发计划的变化，来修订财务计划，重新配置资源。财务计划的不断完善过程还可以避免因重新考虑营销目标、重新评估风险，重新设计产品方案而浪费时间。

总之，理解预算功能在新产品开发过程中的角色和作用，将有利于提高新产品开发成功，上述分析中一些企业的实践经验也不乏可借鉴之处。

参考文献

[1]中国科技统计数据，中华人民共和国科学技术部网站http：//.cn

[2]罗伯特·G·库珀，青铜器软件公司译，新产品开发流程管理：以市场为驱动[M].北京：电子工业出版社，2009

[3]Hansen，　S.　C.，　D.　T.　Otley，　et　al.　Practice　Developments　in　Budgeting：　An　Overview　and　Research　Perspective.　Journal　of　Management　Accounting　Research　[J].2003，15：　95-116

第5篇：预算会计的功能范文

[关键词]企业 经营绩效考核预算管理制度

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能――宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。

4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）及时进行预算检讨

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。

参考文献：

［1］［美］贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.［M］.人民邮电出版社，2001，8.

第6篇：预算会计的功能范文

（山西省国有资产投资控股集团有限公司，山西太原030006）

［摘要］一个企业在发展过程中必须要对其成本精确的控制，这是企业发展的必备因素。通过合理的计算可以减少企业的消耗，降低生产成本，使企业能够更好地发展。会计预算对企业的经营和发展有很重要的作用。本文主要探讨了会计预算对于企业投资的重要影响。

［

关键词 ］会计；投资；决策；成本

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.071

随着全球经济一体化的发展进程，企业如何通过“苦练内功，强化管理”，赢得未来发展的空间，成为企业绕不过去的“必答题”。预算管理模式的理论与方法因其在西方企业中的成功应用而被引入我国。2002年，财政部制定了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企〔2001〕325号），要求企业应当实行财务预算管理制度。历经十多年的实践，中国企业结合实际，丰富和拓展了企业财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算的外延和内涵，在企业预算管理中取得了显著的成效。

1理性投资的重要意义

基于市场发展的理性规律，企业也必须理性投资，这样才能让企业真正地实现积累性的良性循环。企业投资决策的选择行为是在有限理性约束、信息不对称、环境不确定性等复杂因素下进行的，企业制度和投资规则在形成投资运作机理的同时，也在很大程度上影响或决定着企业的投资决策及其选择行为。从现实层面来看，企业的投资选择会受到企业投资秩序、规则和程序等的约束，但从主体的行为属性来考察，企业的投资决策及其选择行为也可以通过理性和非理性来描述。当我们结合体制转轨来分析问题时，如果能在特定企业制度安排以及由此形成的投资运作机理的基础上对企业投资决策及其选择行为展开探讨，或许能在微观投资领域拓宽企业理论的分析领域，从而在理论上为企业投资的研究提供一些思想材料。

2投资成本预算的必要性

在企业经营过程中控制成本和核算成本是会计工作必须具备的技能。应将资金投入数量限定在一定范围内，只有这样才有可能避免企业因为过多资金的投入而造成亏损，从而保证企业正常经营管理。在对企业投资损耗进行全面的预算时，如果采用了会计预算方式，不仅仅可以大大降低财务的投入风险，还可以确保企业资金链的完整，不会造成资金链的断裂。会计进行经营投资成本核算是企业发展中的重要的内容，如果企业中会计的预算够准确，就可以为领导决策提供巨大的帮助，此外还可以为企业资金的回流和资金的输出合理作保证，使企业能够更好地经营。

3构建会计预算管理控制制度

任何一个企业中都存在着多个管理控制制度，如绩效管理制度、业绩评价管理制度、会计预算管理制度及行政管理制度等，这些管理控制制度为协调企业内部各组织、各岗位或各员工之间的协作关系起着重要的作用，同时，各管理控制制度之间相互影响、共同发挥作用。因此，需要企业将各管理制度紧密结合起来进行研究，否则将得出错误的结论。如仅研究会计预算管理制度，现阶段，国内多数企业普遍认为，会计预算管理制度是独立存在的，其与战略管理制度、绩效管理制度等管理制度并无直接的联系，所以企业仅依照短期经营计划制定业务预算，此行为根本无法满足企业预算的需求，不利于企业持续稳定发展。而存在部分企业将会计预算管理制度与其他管理制度紧密结合起来运用，以此不仅提高了预算的有效性、全面性，而且还为企业各项战略的实施提供了更多的契机。

4会计预算的在理性投资中的重要作用

（1）科学规划资金用途。通过会计预算，能够更加科学地对企业使用资金进行有效的规划。企业是资金是企业经营发展的重要资源，如果没有有效的资金规划，企业的经营和发展都将得不到重要的保证，因此有效地规划企业的资金用途也是企业发展中的关键环节。企业会计投资经营预算有利于规划资金的用途，预算是通过投资前的合理评估，对现有的资金做出合理的使用规划。例如一个企业决定进行投资，作为企业财务部门要立足于当前各方面的市场情况，对所要投资的领域做出一个详细而全面的评估。如投资时关于土地的使用价格、建设厂房的材料价格、人工工资及各类需要办理的手续费用、设施费、管理费用，都要进行详细而全面的预算，预算不但要以当前情况为基础，还要考虑到各类突发状况，并做出项目工期不得已延长而导致价格发生变动的预算等。预算最终的目的是将企业的资金花在关键的地方，从而减少不必要浪费与一些应急方案存在问题而造成损失。

（2）制约盲目投资。会计预算首先能让企业决策者，正确地认识企业、市场以及将要投资的行业或领域。如对企业目前的现金流、利润以及负债状况有着全面的了解，立足此基础上企业的投资行为做出客观的评估，例如投资的量、前景及可能遇到困难的资金应对能力等，都会做出科学地分析，不至于因为盲目自信而过度投资使企业陷入困境。在对市场分析时，会对市场相关行业或领域的发展现状做出研究，如当前的产能、科技水平以及发展空间，进而得出科学客观的结论，避免重复投资，或者盲从投资，造成该行业或领域的产能过剩造成的企业损失。

（3）多元开辟融资渠道。对于企业的投资行为，一旦对市场、行业等做出科学的预测，且定位准确的情况下，对于企业而言最大的限制就是资金问题。作为会计预算，就必须立足企业现有基础、未来投资发展前景预测等，对预算做出全新的评估，不仅要评估投资需要的量，也要评估投资后产出的量与质，进而立足在科学认识的前提下，去开辟多元的融资渠道，为企业的投资打下坚实的现金流、股权及其他的资源基础。实践中，就是用具有吸引力的科学预算报告，来为融资债权方树立企业发展理想，与描绘未来可能盈利的空间，进而达成融资目的，满足企业投资需要。在融资实践中，既可以是外部融资，也可以是内部融资，既可以是现金融资，也可以是其他资源的融资。

（4）优化整合资源。任何投资都是全面的，资金、人力、物力以及各种其他资源等。由此，会计预算也就包含着对于各种资源的整合，做出的对于资金等方面的科学计划。如在企业现有现金流、融资能力既定的情况下，如何通过运用企业内部员工来减少人员薪金的开支等，为企业投资节约资金。再如，在企业无法找到新的建设用地的情况下，如何在企业内部整合土地资源，为企业的投资开辟新的资源，既节约了资金也满足了发展的需要。通过这种预算，将让企业的投资行为更加的简约、高效，且不浪费任何资源，使得资源在适当的时机、岗位发挥事半功倍的效果。

5结论

为了缓解预算管理困境，对预算的决策功能和控制功能都有强烈需求的企业（这类企业通常面临高度竞争和复杂的外部环境），要主动对“决策导向型”和“控制导向型”的功能定位模式有所取舍。预算在本质上是一种综合计划工具，支撑企业的经营决策是预算的本质要求。因此，建议这些企业侧重发挥决策功能，同时弱化控制功能定位。

参考文献：

［1］张永强.息烽县民营企业投资行为的理性化研究［D］.贵阳：贵州大学，2008.

第7篇：预算会计的功能范文

从2002年国资委在国有企业中推广全面预算以来,国内大中型企业都逐步开展了全面预算管理。在推行的过程中,难点在于如何把财务预算和业务预算相关联,这就需要设计一套预算管理数学模型。

【关键词】

全面预算;预算管理数学模型

一、基本理论(全面预算管理=公司的神经系统)公司和人体一样,自身是一个封闭的有机体,每天要面对自身内部组织间的协调和外部环境的变化。外部环境变化是我们不能改变的,我们能做好的只有协调自身去应对外部环境的变化。

各职能部门对于公司,就象肌肉、骨骼、器官对于人体一样,是整体的组成部分,也是功能实现和反馈的主体。公司生存和发展就是依靠一个个这样的组织共同协调行使自己的功能来实现的。

全面预算管理对于企业管理就象人体的神经系统一样,需要通过建立一种类似于神经系统的模式,在最终端部门(或者岗位)的功能和公司最高决策者的意志之间建立一套标准化的传输和反馈模式,实现管理的校验和协调功能。

神经系统对于人体,最主要的功能是把大脑的指令传输到相关的器官,以及把各器官执行的结果或感知的信息反馈到大脑。全面预算管理则是通过预算的下达和反馈过程把决策者的意志以指标为载体分解下达到具体职能部门,并把各职能部门的执行结果反馈回决策者,使决策者能够客观认知外部环境变化、寻找管理中的瓶颈、校验每个决策的效果,做出最适当的决策或管理改进以应对外部环境的变化。

一套科学的全面预算管理模式,还可以设计一些快速反应预案,就象人体的中枢神经的功能一样,对一些简单、经常性的情况直接按预案及时进行预算调整和管理干预。这是例外管理原则在全面预算管理上的体现,由预算管理部门根据公司制度对预算内业务进行日常管理的监督和调整,使公司决策者把工作重点放在外部环境分析和预算执行情况掌控以及预算外事项处理上。

全面预算管理就是要在企业中建立一套完整科学的全面预算系统,通过这一套系统来下达命令和反馈信息,就可以解决命令和信息紊乱的情况。公司各级决策者直接通过预算系统下达命令和获取信息,避免命令和信息层层下达和传递过程中产生的歧义和误读,真正实现公司扁平化治理模式。

传统企业管理大多是一种多线局部管理,难以实现企业资源的科学配置。

而全面预算在编制的过程本身就是一种资源配置过程。企业的目标是无限远大的,而企业的资源是有限的,通过建立全面预算数学模型来分配有限资源,可以使决策者确定合适的决策目标,才能得到真正符合企业利益的结果。

二、全面预算数学模型的原理

全面预算要实现资源配置的效果,靠人工处理是根本不可能实现的,只有依靠计算机应用的数学模型才可能实现。

数学模型的原理其实就是建立一个N元M次方程组和一个自动解方程程序,以求得Y个函数的最佳结果。其中N指N个变量,每个变量就是一个预算指标,每个预算指标代表着一个部门的一项业务。公司的每个部门的每项业务都有一个预算指标对应;Y指Y个函数,每个函数对应一个财务会计科目;而M次方程组中的每一方程式都是一个预算指标进行模拟会计处理的表达式。

有了这个全面预算数学模型,预算编制过程就成了对各个变量进行赋值,通过解方程得到各函数的解值,并最终得到一个标准化的预算报表。了解会计学或经济学的人对凭证、账薄及报表的关系都非常熟悉。在数学模型中,N个变量就是对应凭证,每个预算指标的赋值就是假设对应业务的投入或结果;Y个函数就是会计的账薄,解M次方程组的过程就是会计处理和记账过程,最终这Y个函数结果通过标准的会计报表格式表达决策结果提交决策者取舍。

整个数学模型运行过程中,决策者通过对各变量进行不同的赋值来得到最理想的决策结果。预算指标体系(变量)的设计每一个预算指标要代表一项业务,首先需要预算和财务专业人员对公司各部门往年会计帐务处理的原始凭证进行分析,确定各单位存在的业务类别,进行归集整理。

在此基础上,预算人员需要与各单位反复交换意见,本着有业务就有预算指标、不重复不遗漏的原则,最终完善了公司的全面预算指标体系。为适应数据库的需要,每个指标设计有唯一的指标代码。

会计科目(函数)的设计预算会计科目的设计是在财务现有科目基础上进行合并优化的。因为预算不可能也没必要做到会计决算那么细,就把有些科目进行了合并。(例如把应付票据就合并到了应付账款)会计表达式(M次方程组)的设计每个方程就是针对一个预算指标的会计处理表达式。

这需要财会处专业人员参与,根据公司会计处理制度和经验,对每个预算指标的范围和票据形式进行界定,并进行模拟会计处理,制定会计表达式。

因为指标有归口指标和责任指标,预算和会计人员需要花了大量精力清理重复会计处理及遗漏的情况。

解方程软件(数据库)的设计整个数据模型就是一个数据库软件,包含变量、函数、方程组表达式,存储赋值,建立查询自动计算函数结果,并设计标准会计报表输出,自动计算出最终的计算结果(资产负债表、利润表、现金流量表、期间费用表等)。

第8篇：预算会计的功能范文

摘 要 在信息社会大发展的今天，企业预算管理的应用同样要跟上时代的步伐，充分适应和利用各种信息化的平台，才能提高工作效率、协调各种内部管理，从而使全面预算管理观念更易于接受，真正发挥和发展的这项管理的效能。

关键词 企业预算 管理 应用

一、Excel电子表格在预算管理中的应用

Excel电子表格是常用的办公自动化软件，它不用编程、易用性强，却有着强大的表格处理、数据库管理、统计图表等功能。应用这样的软件编制预算并进行预算的控制和分析，可以大大降低预算管理成本、提高其工作效率和开放性，使预算编制更加准确。

企业年度预算一般包括经营业务预算、费用预算、资本预算、现金预算和预算报表等。在制订下一年度的全面预算前，有关部门应对企业当年度的经营管理、财务状况和预算执行情况进行认真的评估和分析，编制收支分析表，用数据说话，并就分析提出问题和财务建议。这样才能将预算管理的一般框架与企业实际管理需要结合起来，使预算指标体系更具针对性和实用性。

在上述分析和管理层确定工作重点后，预算日常管理部门（如财务部）着手拟定基于Excel的“年度预算工作簿”和预算说明电子（word）文档。年度预算工作簿应包括上述各预算表，必要时有些项目可单独列表；各预算表年度间应有一定的连续性，这样即利于比较分析，又可减少工作量。单个表格或表格内项目还应注明填报部门，以便于填报、便于分清职责和进行预算考核评价，还有利于促进企业的费用归口管理。现金预算和预计利润表则在各经营（费用）预算基础上自动汇总并加上财务部门分析填列。

二、集成的预算管理信息系统

（一）预算管理信息系统所要解决的问题

1．预算编制、上报、审核、汇总和报告等自动完成。其意义在于减少工作量，避免技术性错误，提高工作效率。

2．预算的层次、表格模版进行有效的管理。以便针对不同时期、不同层次的预算进行不同的应用，同时又能互相比较，并有效避免引用混乱。

3．实现弹性预算和滚动预算有效的编制。

4．强大的流程管理、监控和查询功能。解决预算管理各环节的信息化操作问题。

5．与其他管理信息系统的集成。建立预算管理系统与会计信息系统、进销存管理系统、资产管理系统、电子商务系统良好可靠的接口设计，提高企业信息化集成程度及其经济效果。

6．安全和可靠性、易用性。安全可靠就是模版、数据、操作上的权限、备份和可逆性，易用就是操作和维护简明、符合手工习惯。

（二）基本模块和功能

1．基础设置：包括预算科目、模板管理、企业信息（内部人员、部门、经营品种…）、目标文件、显示及声音设置、输出设置、接口设置等。

2．预算编制：年度预算（销售预算、生产预算、其他经营预算、费用预算等）、月度预算、临时预算。应具备新建、修改、保存、撤销、复核、通知、导出、打印等功能。

3．预算审批：预算汇总、查询、预算审核等。预算审核可设置多个层次，但一般不能修改原始数据，只能发表审核意见。

4．预算执行：收入分析（大部分数据由会计系统导入）、费用支出申请、资本性支出申请、预付款申请、审核和预警、付款等。

5．预算调整：调整（追加、削减）申请、调整审核、调整查询等。

6．预算查询：资金查询、项目查询、汇总查询、部门查询、经理查询、远程查询等。

7．预算分析、考核与报告：差异分析、纵向比较、横向比较、部门比较、预算考核、执行报表、分析与考核报表等。

8．系统维护：包括用户管理、操作日志、数据库管理、导入导出功能等。

（三）预算管理系统的多维度应用

预算管理系统的信息化平台，使其有可能也有必要在预算的编制和执行分析等模块中进行多维度的应用。即对于一个预算项目，可以从不同视角、不同层次收集和分析数据；需要对数据进行深入了解和分析时，可以使用“挖掘（drill down）”功能列出该数据的详细组成或成因，使预算项目更具体生动，从而能更好地分析并重新审视项目及其数据的合理性，提高预算和管理水平。

三、预算系统与会计信息系统的整合，企业级信息系统（EIS）

预算管理从一定角度来说是企业财务管理的范围，它与财务会计管理的共同点是都以数量和货币的形式来反映监督企业的经营活动状况，目的在于提高企业的效益。但两者又有显著的不同，即预算管理是一种事前控制，着重于预测和计划；会计管理是一种事后监督，着重于凭证和反映。正因为如此，才有必要将两者的信息充分整合起来，使事前控制有基础、事后控制有参照，才能明确责任和职权，使企业的管理有章有序。

会计信息系统（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系统的一个子系统，是一个面向价值信息管理的系统，专门用于企事业单位处理会计业务，收集、存储、加工、传输各种会计数据，向会计信息使用者提供财务会计信息为主的经济信息的信息系统”。无论是国外还是在国内，会计信息化的进行快于其他企业级管理系统，从单项会计数据处理到部门级的会计电算化、再到会计与业务融为一体的ERP系统，会计信息管理系统已能够实现物流、资金流、信息流的三流合一，在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展。

参考文献：

[1]欧阳电平.电算化会计.武汉大学出版社.2003(第1版).

[2]梅姝娥,陈伟达.管理信息系统.石油工业出版社.2006(第1版).

第9篇：预算会计的功能范文

一个单位的管理信息系统应经过模拟手工、管理信息系统和决策支持系统等几个阶段逐步完善。我州当前财政信息系统的情况是:单位会计给财政部门提供了可供决策支持系统所需要的基础数据，而该系统只给财政上提供了模拟手工的工作。造成单位会计作了大量的无用功，消耗了大量的人力、物力和财力。具体表现如下：

一、软件开发前，软件开发商缺乏对财政和各业务主管部门财务工作者现有软硬件配置情况的调查了解，造成：

（一）要求硬件适应软件，单位硬件一不符合要求，就让更新设备，费用大。在国外，windows

98还盛行时，我们的软件要求电脑配置已是windowsxp、1g的内存了。

（二）各软件相互间不兼容。安装了一个软件，另一个软件就不能用，非税收入和统发工资软件不能装在同一台机子上。只好将不兼容的软件安装在不同的机器上，又要增加设备。

（三）各软件间数据不能共享，造成单位会计对同一个数据要进行多次重复录入。如国库集中支付一笔资金从指标下达到钱支付出去，单位会计要接收两次数据，向电脑上输入至少3次数据，其间还要手工编制用款计划。如果再加上使用财务软件记账和上报部门决算，这笔资金单位会计就要往电脑里输入5次以上，成倍地增加了单位会计的工作量。同时，各种软件产生的数据不能相互利用，一次录入的数据只能使用一次。数据冗余，既浪费存储设备，又增加不少工作量。

二、软件功能单一，缺乏决策功能。

当前使用的许多软件功能十分单一，一个软件只能完成一项工作。一个软件和另一个软件属不同的开发商，数据不兼容源代码不开放，软件作完一件后就没用了，第2年重复的工作还要重新购买软件。如部门决算软件，同一项业务，不同年份有内容变更时，一般应由软件开发商提供一个补丁包即可。但是目前却要每年都花钱购买新软件，用一次该软件就再无用处。

一个好的管理信息系统应具有决策判断功能。对于部门预算软件，具有决策支持功能这点要求更是极为重要。但当前使用的部门预算软件一方面不具有决策支持功能，同时，不能与部门决算、国库集中支付系统数据达到数据共享。作部门预算时要以上年决算、财务数据和固定资产、统发工资数据为基础，但当前使用的部门预算软件只有简单的审核功能，没有分析决策功能。单位上报的数据上年支出情况怎样，审核者还要另外翻资料查找。

三、软件开发前，财政部门只对自己的需求提出要求，而对于更广大的软件使用者单位财务工作者的需求不够关心。如当前的国库集中支付软件，财政部门使用时只需点几下鼠标，工作就进行完了，而各主管部门会计不但要向电脑输入多次数据，还要手工填制表单。使人感到，财政信息化建设，只减少了财政部门工作者的工作量，却给主管部门会计增加了工作量。

下面是我设想的财政信息系统的框架：

数据要高度共享。

(一)一笔资金支付时，单位会计在软件上填制支付凭证时，国库集中支付软件的操作上应有选择会计科目的按键，这样一笔资金一支出去，单位会计的会计凭证也做好，资金的支付和会计作账一次成。减少了同一笔业务的电脑重复录入。同时，预算、国库、单位都可得同时到这笔数据。为财政资金支出进度的分析和资金的调度提供数据支持。如本人在塔里木石油勘探指挥部收取一笔钱，对该单位财务软件具体操作步骤本人不清楚，但在该单位出纳给我开支票前，该单位会计开出的付款通知单据中已有会计凭证，会计分录已做好。这样一笔钱支付后，只需向电脑中输入一次基础数据即可。要达到这一点，就需要对现有的国库集中支付系统和单位电算化会计软件进行功能扩充和业务接口。

(二)部门预算时的人员经费直接从统发工资、固定资产管理系统和单位会计上报的少量基础数据计算取得。单位会计只需上报项目预算和基础数据即可，减少单位会计的部门预算时的工作量。

(三)部门决算直接从国库集中支付系统取数。单位会计只需报送基础数据表。由于部门决算的大量数据在国库支付系统中已存在，因此在年终财务决算时，单位会计应只提供基础数据即可。资金收支的数据预算和国库的电脑上都应该从国库支付系统中直接提取。

二、foa办公自动化系统与指标管理系统数据共享。在foa办公自动化系统中增加个功能，对于专项指标的下文是经局长签发，该项指标就获批准。预算指标管理系统就可收到指令下达指标，而不需业务科室再填制指标审批单，由局长签发，做重复劳动。