销售渠道管理精选(九篇)
第1篇：销售渠道管理范文
价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格政策，是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竟争对手、开发和巩固市场的关键。
企业通常所运用的价格政策有以下几种:
1.可变价格政策。即价格是根据交易双方的谈判结果来决定的。这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给予较优惠的价格。
2.非可变价格政策。采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的差异是固定的。如大量购买给予较低的价格，对批发商、零售商或不同的地点给予不同的价格。
3.其它价格政策。
(l)单一价格政策。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货物送到什么地方，价格都是相同的。
(2)累计数量折扣。即价格根据一次购买的数量多少而变化。
(3)累计数量折扣。允许由一定时期内(如1~12月份)的总定货量打折扣。许多食品企业采取这种方法销售。
(4)商业折扣。对履行不同职能的经销商给予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。
(5)统一送货价格。对不同地方制定价格有两种方法，一种是统一送货价格。即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由卖者承担。另一种是可变送货价格。
(6)可变送货价格。即产品的基本价格是相同的，运输费用在基本价格之上另外相加。因此，对于不同地方的顾客来说，产品的最终价格要依他们距离卖方的远近而定。
如果基本价格是确定的，运输费用是后来加上的，这叫离岸价格(自提价)。如果最终价格是确定的，其中包括运输费用，这叫到岸价格(到货价)。
在离岸价格和到岸价格这两种方法之间还有许多折衷方法，如: 基点定价。货物以某个基点城镇为准。以郑州市为基点城市，然后向开封、洛阳、新乡、漯河送货，则追加从这个基点城市运往各个城市的运输费用。如果选定的基点城市不止一个，那么这种方法就叫“多基点定价方法” 地区定价。即在一个地区性的市场上制定统一的价格。这种方法简单易行，在一个区域市场内宣传价格方便，而且实施也简单。 对消费者的统一零售价。如果制造商制定了零售商出售产品给消费者时必须执行的最终价格，而且零售商不得以高于或低于该价格出售，即叫统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市场上的价格严加控制，除制造商外，不允许有人使价格出现任何波动。
控制产品零售价格的水平有以下几个好处:
A.如果没有固定的零售价格，经销商不会积极地进货，其经销范围也不会开阔，最终使制造商和消费者都受到损失。
B.同一种产品在同一市场上有多种价格，会损害产品的声誉，消费者会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。
C.多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性——那些不能以低价出售产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受到严重的破坏。
D.如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价(即零售商不得以低于此价销售)，将对大家有利。 企业销售价格结构体系设计
企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。
差别化的价格结构体系包括两个方面:
一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此，企业必须重视。
二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%，B级客户价格折扣率是Y%，C级客户(小量进货者)依订价出货。销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少，就是价格体系设计所要解决的问题。
一级批发商是靠加价和返利来赚钱，零售商是靠批零差价来赚钱，二者的利益都能够得到保证，而二批、三批处于中间环节，往上由一批决定着他不可能得到更多的利润空间，往下由于消费者的作用，零售商要以最优惠的价格拿到产品，这样，二级、三级批发商的利益如何维护，就成了价格设计的一个重要方面。
企业必须给二级、三级批发商一个利润空间，并能让他们以销售量来赚钱。 维护价格稳定
销售过程中价格体系混乱，这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力。 造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业，有的来自经销商。由企业造成的价格混乱的原因在于: l.企业在不同的目标市场上采取了不同的价格政策。不少企业在制定价格政策时，考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略如果得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，但如果使用不当，则可能对市场秩序产生重大影响。有些经销商可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”。如一家酒类生产厂，为了开拓某一地区市场，在市场开拓期，将价格定得比其它地区低，期望以低价进入新市场，经过一段时间发现，进入该市场的产品转了一圈之后又回流至原有市场了，很快就冲击原有市场的产品价格，造成价格混乱。并且，当存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出强有力的理由加以拒绝。
针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要掌握的一个原则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。
2.企业对不同经销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如商、批发商、零售商，制定不同价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其它经销商的不满。某一家电企业，公司所在地的商业机构都不愿意经销其产品，原因是该公司经常以批发价甚至以出厂价向最终消费者出售商品、使得经销商的价格根本就没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。另如某公司经常以优惠价格向本厂职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销商的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。
3.企业对经销商的奖励政策。现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。厂家这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。由于桨励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计地多销售产品。为此，他们不惜以低价将产品销售出去。甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。这样你让我让大家让，其结果必定要导致价格体系混乱。
由经销商造成价格混乱的原因是:
l.经销商将本厂产品用作带货。有经验的经销商不是从每一个产品(个)上去赚钱，而是从每一批产品(量)上去赚钱，因此，他将产品分为两类:一类是赚钱的，另一类是走量的。即用好销的产品或是将一部分产品的价格定得很低、不赚钱来吸引批发商进货，以带动其它产品的销售。
2.另一种情况是，企业在某一个市场上有几个批发商，大家为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图，都不愿再销售这一产品，把市场做死了。
3.维持客户。一些经销商把价格降得很低，无利经营，甚至将厂家给予的扣点给客户，目的是为了维持客户，吸引客户继续从他手中进货。
企业要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到:
l.企业不能急功近利，为眼前的利益而自乱阵脚，要彻底杜绝各种不良现象。生产“金龙鱼”食用油的南海油脂工业(赤湾)有限公司在全国有400多个一级经销商，为了保证网络的任何一环都是“一口价”，公司实行全国统一报价制，距离远的由公司补贴运费，防止产品在区域间窜货。为了保证经销商的利益不受损害，公司规定非经销商客户到公司拿货的价格比在当地向经销商直接拿货的价格还要高。
第2篇：销售渠道管理范文
【内容提要】中间商之间的价格竞争直接引发渠道的冲突。这种冲突的后果不仅使企业的销售渠道断裂，而且导致产品迅速退出市场。本文运用经济博弈论的分析方法对中间商之间的价格竞争机理进行了探讨，揭示了在买方市场条件下，中间商之间价格竞争的必然性和存在合作的可能性。由此提出，企业对销售渠道进行价格管理的关键在于为渠道成员提供持续的长远利益。
【关 键 词】中间商/价格竞争/博弈/纳什均衡
【 正 文】
随着买方市场的形成，销售渠道的管理成了企业在营销过程中所面临的最重要、最复杂的管理问题之一。由于企业（本文特指生产企业）与中间商是独立的经济实体，其行为的出发点都是为了各自的经济利益，因而在销售合作过程中常常会发生企业与中间商之间的纵向冲突和中间商与中间商之间的横向冲突。在绝大多数情况下，纵向冲突是由横向冲突引起的，而横向冲突的起因则是销售渠道成员（如批发商、零售商等中间商）的价格竞争。过度的价格竞争使中间商均无利可图，从而放弃对该产品的经销。其后果不仅使企业销售渠道断裂，更使产品迅速退出市场。本文试图运用经济博弈论的分析方法对销售渠道成员之间即中间商之间的价格竞争机理进行深入剖析，并由此提出销售渠道管理的相关对策。
一、中间商价格竞争的冲动
为分析简便起见，假定企业在特定区域市场上与两家中间商签订了委托经销的合同，从而形成在同一市场上两家中间商同时经销同一品牌、同一产品的格局。作为理性的经济实体，两家中间商为赢得更多的市场占有率，均有两种价格策略可供选择：“不降价”或“降价”。如果双方同时选择不降价策略，结果是平分市场，得益均为r； 如果双方同时采取降价策略，结果同样平分市场，得益均为F（r＞F）； 若一方降价而另一方不降价， 则不降价一方会因此流失顾客而导致较少的得益f（f＜F），而降价方则赢得较大的市场份额从而取得较大的得益R（R＞r）。 由于双方在进行决策时都须依赖对方的策略但并不知道对方是否采取降价策略，所以这是一场静态博弈，其得益矩阵如下：
附图
对中间商甲而言，给定对方不降价策略，选择降价，取得得益R，而不降价策略的得益是r，R＞r，所以降价是上策；给定对方降价策略，选择降价策略的得益是F，而不降价的得益是f，F＞f，所以降价是最好的选择。可见无论对方是采取降价策略还是不降价策略，中间商甲的占优策略都是降价。中间商乙和中间商甲的地位是对称的，以上分析及结论同样适用中间商乙。由此，（降价，降价）是这一博弈的唯一纳什均衡，其结果是（F，F）。显然，如果每一方都选择不降价策略，那么各得到r的得益，比各得到F的得益要好，但这个帕累托改进做不到，因为它不满足个体理性要求——中间商甲、乙的价格竞争走进了“囚徒困境”。
以上是两家中间商之间一次性静态博弈的结果。如果两家中间商之间进行有限次重复竞争（现实中的情形是企业与他们签订了若干年的委托经销合同），结果将如何呢？重复价格竞争是一种动态博弈，采用倒推归纳法来分析。假定一共重复十次，现在是第十次。既然是最后一次博弈，没有“后顾之忧”，双方只有追逐这次博弈的利益，于是为了自身利益都会选择降价策略以抢占市场份额，结果与一次博弈一样：均衡策略组合是（降价，降价），得益向量是（F，F）。现在考虑第九次，即倒推的第二次博弈，此时双方都清楚：在接下来的最后一次博弈中，对方的必然选择是降价；如果“我”在这次采取合作态度选择不降价策略也不会在下一次得到合作的回报，既然如此，“我”没有理由在这次博弈中牺牲自己的利益。双方都作这样的推想，于是第九次博弈的结果也和一次博弈一样。接着考虑第八次、第七次……依此类推，每次的均衡策略组合都是（降价，降价），每次的得益向量都是（F，F），全过程双方各自的得益向量是（10 F，10 F）。可见，两家中间商有限次重复价格竞争唯一均衡“解”是各方在每次重复中都采用原博弈的纳什均衡策略，并且在这样的双方策略下，均衡路径中的每个阶段都不存在任何不可信的威胁或许诺，因此这种均衡是子博弈完美纳什均衡。
由此本文得出第一个结论：中间商的价格竞争是“囚徒困境”博弈，其结果是低效率的纳什均衡，并且只要企业与各中间商或其中任一中间商的委托经销合同期限是预先确定的，那么重复价格竞争也无法产生合作倾向，中间商个体理性的内在机制做不到帕累托改进。认识这一点，对企业重视并加强销售渠道的价格管理十分重要。
二、中间商价格合作的可能性
接下来本文就中间商价格竞争无限次重复的情形进行分析，以探讨在长期利益的诱导下，中间商之间价格合作的可能性。在这里，其中的任何一方都确实有办法去影响对方的行为，最有效的办法便是采取“以牙还牙”的触发策略。触发策略是一种自动报复机制，就是在无限次重复博弈中，博弈方首先作出合作的探试，即在第一阶段先采用不降价策略，在T阶段，如果之前的T—1阶段的结果是（不降价，不降价）， 则继续采用不降价策略，如果结果是（不降价，降价）［或（降价，不降价）］，则在以后阶段永远采取降价策略，迫使对方的不合作策略只能得到较少的得益。这一点作为博弈中的共同知识使得中间商双方都有积极性在各阶段选择不降价的合作策略。以下分析将说明（不降价，不降价）是中间商甲、乙在上述触发策略下的一个子博弈完美纳什均衡。
假定中间商甲在第一阶段首先无条件选择不降价的合作策略，同时中间商乙采取的是降价策略，那么乙得到较大的得益R， 但乙的这种机会主义行为将触发甲在今后的博弈中永远采取降价策略，从而乙在今后的每阶段博弈中只能得到f，因此乙在全过程中的总得益是：
π＝R＋δf＋δ[2]f＋δ[3]f＋……＋δ[i]f＋……
＝R＋δf／（1－δ）
式中，δ是折现因子。相反，如果中间商乙在每个阶段都采取不降价的合作策略，那么它的总得益是：π[,0]＝R＋δπ[,0]
式中，左边是从第一阶段开始的无限次重复博弈的总得益，即各阶段得益的现值之和，右边表示第一阶段的得益R 加上第二阶段开始的无限次重复博弈的总得益折算成第一阶段的得益（由于是无限次重复博弈，从第二阶段开始与从第一阶段开始可看作无区别），所以π[,0]＝ R／（1－δ）。对中间商乙，只有当π[,0]＞π，或R／（1－δ）＞R ＋δf／（1－δ），即δ＞1／（R－f）时，采取不降价的合作策略。 中间商甲、乙的地位是对称的，上述分析对于中间商甲也成立。因此双方都采取触发策略是无限次重复博弈的一个纳什均衡。并且，重复博弈的子博弈就是一定次数之后的所有重复博弈的过程，因此无限次重复博弈的子博弈还是无限次重复博弈，上述触发策略在任何子博弈中的部分仍然构成触发策略，因而仍然是纳什均衡的。由此可见，触发策略组合构成整个无限次重复博弈的一个子博弈完美纳什均衡，其路径为两家中间商在每个阶段都选择不降价策略，当然这是在δ＞1／（R－f ）的条件下成立［δ＞1／（R－f）可理解为中间商对远期的利益有足够重视］。
由此本文得出第二个结论：如果两家中间商的价格竞争次数足够多或者说是事先不确定的，那么在折现因子δ＞1／（R－f）的条件下，具有自动报复机制的触发策略能形成非契约的默契，使双方都从非契约的合作中获益［使平均得益（r，r）的帕累托改进得以实现］。了解这种机制对企业如何引导及如何加强中间商的价格合作将大有启发。
三、中间商的空间分布对价格竞争的影响
当企业在某区域市场上把自己的产品同时委托给两家中间商经销时，这两家中间商经营的是无差异的产品，但中间商的地理位置造成了产品在空间分布上的差异，因此两个中间商在制定价格策略时不仅要考虑对方的定价策略，还要考虑消费者采购时的路途成本。这方面的分析可借助豪泰林（Hotelling）价格竞 争模型，即假定有一长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在［0，1］的区间里，分布密度为1 （这与实际生活中某些地方的居民住宅沿江或沿道路排列的情形是吻合的）。假定有A、B两家商店分别位于该城市的两端，A位于x＝0，B位于x＝1，出售同样的产品。虽然产品无差异，可对消费者来说却存在着采购商品的路途成本，因而，消费者不只关心商品的价格而是关心商品价格和路途成本的总和。假定消费者购买商品的路途成本与离商店的距离成正比，单位距离成本为t。那么住在x的消费者在A购买的路途成本是tx，在B购买的路途成本是t（1－x）。再假定消费者都购买一个单位的商品， 商店提供单位商品的成本为C。如果住在x的消费者在两个商店购买是无差异的，那么所有住在x左边的消费者都在A购买，所有住在x 右边的消费者都在B购买，由此，商店A的需求D[,A]＝x，商店B的需求D[,B]＝1－x，这里x满足：
P[,A]＋tx＝P[,B]＋t（1－x）（P[,A]、P[,B]分别为商店A、B 的定价）解上式得：x＝（P[,B]－P[,A]＋t）／2t
并且D[,A]＝x＝（P[,B]－P[,A]＋t）／2t
D[,B]＝1－x＝（P[,A]－P[,B]＋t）／2t
利润函数分别为：
π[,A]＝（P[,A]－C）D[,A]＝（P[,A]－C）（P[,B]－P[,A＋1]）／2t
π[,B]＝（P[,B]－C）D[,B]＝（P[,B]－C）（P[,B]－P[,B＋1]）／2t
商店i选择自己的价格P[,i]，使自己的利润π[,i]最大化，两个一阶条件分别是：
附图
P[,A][*]＝P[,B][*]＝C＋t是豪泰林价格竞争模型的纳什均衡，也是中间商A、B各自利润最大化的均衡解。在均衡状态下，中间商A、B各得到线性城市一半的消费者，即在x＝1／2左边的消费者将到中间商A处购买，而在x＝1／2右边的消费者将到中间商B处购买。该模型告诉我们：中间商争夺市场份额可以有两种方式，即价格和路途成本。如果两家中间商紧挨在一起，意味着路途成本相等，不同中间商的产品之间具有完全的替代性，消费者购买商品的唯一成本是价格，哪一家中间商的价格低，消费者就到哪一家去购买。可想而知，这种情况下中间商之间的价格竞争将会十分激烈；随着路途成本的上升，消费者对价格的敏感度下降，不同中间商提供的产品之间的替代性就趋弱，从而每个中间商对附近消费者的垄断力增强，价格竞争减弱，销售渠道趋向稳定。相反，在价格等同的情况下，路途成本低的中间商将赢得更多的消费者。因此中间商会从策略上考虑采用免费送货上门等手段来降低甚至消除消费者的路途成本。这其实是中间商把消费者的路途成本承担过来，是抵减中间商利润的举措，其实质与削价竞争无异。
由此本文得出第三个结论：中间商的空间分布状况直接及间接（通过路途成本因素）地影响中间商之间价格竞争的激烈程度。这一结论提示企业对中间商进行选择布点时既要注意合理的数量又要使相互间保持足够的空间距离，并且在价格管理上要把消费者的路途成本考虑在内。
四、销售渠道管理的相关对策
销售渠道成员之间价格竞争行为的博弈分析表明，在无任何外部力量加入的情况下，其价格竞争是必然的，只有当成员在充分认识到所能获得的永久利益（长远利益）时，才有可能利用“触发策略”达成合作。因此，企业为了替自己的产品建立起稳定而高效的销售渠道，不仅要认识到对销售渠道进行价格管理的必要性，而且应抓住管理的关键：为中间商提供持续的永久利益（长远利益）。具体地说为避免销售渠道成员之间的恶性价格竞争，主要应做好以下几个方面：
1.提升品牌形象，拉动终极需求，为有效避免价格竞争和渠道冲突奠定基础
销售渠道成员之间的价格竞争所引发的渠道冲突是目前营销管理过程中最头痛的现象。非恶性的价格竞争（如短暂的轻度价格磨擦），应该说是一种正常的竞争行为，但如果当价格竞争出现惯性和恶性循环时，企业的产品将面临被竞争产品所替代的可能，其原因是由于恶性价格竞争使中间商经营该产品已处于微利或无利状态而不太愿意经销。避免产品销售过程中自我杀价的一个根本途径是引入消费者的力量，即把消费者的终极需求拉动起来。只要消费者坚持认购这一产品，中间商便会因担心顾客分流而不得不经销这一产品，同时也会认识到经销这一产品的长远利益将会比竞品来得大。这是为什么市场上名牌便利品尽管中间商利润很低，但仍能广泛出样销售的主要原因。因此，过硬的产品质量、大量的广告宣传和高知名度的品牌形象，是有效避免价格竞争和渠道冲突的基础，也是企业获得市场主动权的最根本的途径。
2.奖惩分明，实施严格的销售渠道管理
必须对销售渠道成员进行严格的管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消经销资格，而对那些严格执行企业销售政策的中间商，则在年终给予一定的奖励。为此，必须提高企业营销人员的渠道管理能力。每一营销员必须清楚每批货的流向及其在市场上的价格状况，并注意经常与中间商进行沟通，及时消除可能引发渠道冲突的种种因素。当然对渠道的管理力度及其有效性与企业拉动终极需求的能力直接相关，品牌影响力越大，渠道管理的有效性越高，一些惩罚措施越能到位并越能产生影响力；反之，则越低。虽然销售渠道成员之间的价格竞争难以从根本上消除，但是严格的管理有助于缓解竞争和延长合作的时间，这一点已被越来越多的企业所认识。
3.渠道内部化，实现销售利益的永久共享
我们已经知道，为中间商提供持续的永久利益（长远利益），是避免渠道成员恶性价格竞争的关键，因此，销售渠道的企业内部化，即以生产企业为核心的渠道垂直一体化，是在竞争十分激烈的买方市场上，为从根本上消除价格竞争和渠道冲突可采取的一条有效途径。有两种方法可考虑：其一是以中间商（主要指一级批发商）入股方式，结成永久的纵向合作关系，实现销售利益的永久共享，以此在根本上杜绝中间商的短期行为和机会主义倾向；其二是企业出资进行自有渠道的建设，如设立自己的批发经营部、销售公司、专卖店、连锁店等等，以达到最大程度控制渠道的目的。当然销售渠道的企业内部化，需要以较强的企业实力和品牌优势为依托，并不是想建立就能建立的。从这一点我们再次印证了拉动终极需求和品牌高知名度的重要性。
4.科学设定中间商的数目与空间分布
一定区域内企业所选择的中间商的数目越多，那么虽然其销售量在市场导入初期会有较大的增长，但过多中间商的介入势必加剧价格竞争并产生激烈的渠道横向冲突，最后加速产品退出市场的进程。同理，中间商在空间上布局太密，相互靠得太近，也会导致竞争的加剧和渠道横向冲突。当然，企业所采用的中间商太少，空间上的分布距离太远，又不利于销售量的迅速增长和市场占有率的提高，从某种意义上说，也容易被竞争对手侵入。因此，科学设定中间商的数量及其空间上的分布，是有效进行渠道协调和控制的重要前提。由于不同的产品所面临的需求有很大的差异，其产品特性所反映出来的价格弹性、消费者对购买地点的考虑、消费方式的不同，以及一定区域历史原因所形成的渠道现状与格局，都会对渠道模式的运用带来影响，所以在现实操作过程中确定中间商数量和分布的“合适度”要比理论分析复杂和困难得多。
【参考文献】
1.张维迎：《博弈论与信息经济学》，上海人民出版社1996年8 月第1版。
2.菲律普考特勒：《营销管理》，上海人民出版社1990年5月第1版。
3.谢识予：《经济博弈论》，复旦 大学出版社1997年6月第1版。
【原文出处】浙江社会科学 199906
朱秀君/戚译
第3篇：销售渠道管理范文
论文摘要：电信运营商要想实现移动业务的快速和规模化发展，必须抓好社会渠道建设和管理，充分发挥社会渠道的作用。本文通过对中国电信社会渠道存在的问题进行分析，从渠道定位、风险管控、佣金制度、考核激励等几个方面提出改进方法，以促进中国电信社会渠道建设水平和销售服务能力的提升。
运营商重组完成和中国电信旗下“天翼”品牌的正式，标志着中国电信正式进入移动通信领域，开展大规模的全业务运营。市场环境和竞争形势的变化对中国电信的营销渠道提出了新的要求。在多家运营商竞争的情况下，用户有更自由的选择空间。运营商与用户接触界面大小会在相当大的程度上影响用户的选择。因此加快营销渠道建设，提升渠道销售服务能力成为中国电信各级企业当前及今后的重点工作之一。
一、社会渠道的定义和作用
社会渠道是指以代办电信运营商业务为主和以销售手机终端为主的各级各类社会渠道，根据渠道体现的主营领域，分为终端社会渠道和业务社会渠道。终端社会渠道主要指以销售移动手机为主的社会渠道，包含生产商、分销商与零售商；业务社会渠道主要指以代办电信运营商业务为主的社会渠道，包括合作营业厅、专营店、店与服务点等。
社会渠道是自有渠道的重要补充。电信运营商主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会渠道更多的承载销售职能，在销售方面的主要作用在于通过扩展渠道覆盖增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群。
二、中国电信社会渠道管理存在的问题分析
社会渠道作为中国电信全业务运行体系中的重要环节之一，是加快业务发展，改善客户服务的重要途径，也是整合社会资源、扩大市场份额的主要渠道。引入社会渠道并加大对社会渠道的扶持力度，是当前实现各种渠道协同发展的重要方式。目前，中国电信的社会渠道建设尚处于起步阶段，在建设初期存在较多亟待解决的问题，与中国移动等主要竞争对手相比社会渠道的规模、数量以及商的销售服务能力等方面都有较大差距。
（一）社会渠道覆盖不足，存在市场盲区
无论是在通信市场核心商圈，还是在城市周边市场，中国电信都尚未建成有足够影响力的社会渠道店面。由于渠道少，更没有形成对业务发展的市场拉动力，社会渠道对企业业务发展的作用还未能显现。尤其是在农村地区和城市周边的县、镇（乡）还没有实现社会渠道的有效渗透。
（二）商合作态度谨慎，渠道建设难度大
超过80%以上的社会渠道已与中国移动签订了排他性合作协议，渠道商担心与电信合作后会受到中国移动制裁，合作决定较为谨慎。此外，通信终端销售核心商圈各地段房屋资源紧缺，房租又日益见涨，商认为近期电信终端销售量和业务发展提成尚不能为其带为丰厚利润，故保持观望，不急于进入合作。
（三）未获取现有优势社会渠道资源
现在发展的社会渠道在店面选址，合作商的选择方面，没有真正体现优势合作。新建社会渠道的选择只顾追求数量完成任务，而忽视了渠道的质量。
（四）缺乏对社会渠道的规范化管理
社会渠道零售店面销售人员的服务质量直接影响客户的满意度，也直接影响到社会渠道的业务销售。社会渠道的规范化管理明显不足，渠道进货流程也不正规，零售店面不能得到厂家的销售支持（物料、销售补贴政策、现场柜台陈列、终端销售卖点方面的支持），也影响一定的终端销售量。 转贴于
（五）社会渠道销售服务能力低
首先，从业务观念来看，渠道商重终端销售、轻业务发展，认为业务发展较复杂而忽视业务发展。其次，服务人员服务能力有限。社会渠道零售店面人员对业务知识的掌握不到位，销售能力不足，人员流动太快，都直接影响了终端和业务销售量。再者，渠道商对电信公司依赖性太强，多以电信公司促销赠送终端券的兑换为工作重点，缺乏主动拓展销售的积极性，很少自主开展终端促销活动。
三、社会渠道管理及销售服务能力提升措施
中国电信在社会渠道建设上应着重加强对社会渠道的掌控力度，形成社会渠道与自有渠道相互促进的良好氛围，提升整个渠道体系的效率。为此，在提升管理及营销能力方面要重点做好以下几个方面的丁作：
（一）明确定位社会渠道的作用，合理规划管理。
（1）提高市场销售能力，确保用户量及收入的增长。在不违反基本政策的前提下，鼓励社会主动营销、创新营销，做好用户的入网营销工作。
（2）提高运营效率，实现业务及服务品牌的提升。公司对社会渠道进行统一管理与指导，各级社会首先要保证统一形象，努力实现标准化服务，避免因形象不一给用户带来混淆和误解。
（二）加强社会渠道风险管控，严格社会申请及审批流程。
首先，应严格按照洽谈、考察、审定、签约四个环节进社会的审批，保证商发展质量。要进行信誉担保，根据类型以及所处区域缴纳一定的保证金。其次，明确各类社会渠道业务范围标准。按照固网、移动业务、充值缴费、新装人网、增值业务等不同类型对应不同等级的社会。
（三）保证业务发展质量，加强社会渠道考核管理。
首先要严格评定等级，做好等级划分。社会渠道按照综合考核得分进行等级评定，遵循动态管理原则，社会渠道等级与佣金核算直接挂钩。其次还要进一步明确社会渠道的考核指标。社会渠道考核指标应包括“业务发展指标”、“价格体系维护指标”、“客户服务质量指标”、“新业务使用率”等核心指标。
（四）保证激励有效到位，建立和完善社会渠道的佣金制度。
根据当前成本空间、竞争对手情况、市场竞争需要等进行综合考虑和测算，确定佣金预算总额，做到总体控制。佣金发放应遵循“分期发放”和“考核发放”相结合的原则，佣金发放应与经销商考核相结合。对于考核不通过的经销商应酌情扣减。佣金发放应与社会渠道考核结合，做到有奖有罚。对于违反管理规定的渠道网点，可酌情扣减补贴、激励佣金甚至固定佣金。
（五）提高服务水平，加强社会渠道满意度管理。
满意度管理包括为社会渠道提供：服务支撑、培训支撑、品牌支撑、宣传支撑、促销支撑、系统支撑等几个方面的工作。应通过加强服务支撑和情感维系等软性工作，提升渠道管理软实力，提高渠道经销商非佣金满意度，进而提高其忠诚度。
社会营销渠道建设是一项系统工程，只有做到目标明确，合理有序、掌控有度的发展，持续不断的提升管理及营销水平，才能发挥各种渠道作用的最大化，实现渠道之间的均衡协调，促进公司整体运营水平的提升。
参考文献
[1]杨伟文，闫晓莹. 电信企业内部的渠道协作初探[J]. 金融经济， 2009，(12) .
[2] 李开新．《控制渠道冲突》．通信企业管理，2008第12期．
第4篇：销售渠道管理范文
分销渠道是完成从商品到货币的最后过程，充满了挑战和不确定性，是制造企业走出微笑曲线盈利低端，迈向可持续盈利高端的重要环节。如果制造企业能把分销看成与产品设计和制造一样，是企业经营不可或缺的条件，并对分销系统有更多的了解，那么制造企业就能从分销渠道中获益。“格力与国美大战”推动了格力分销系统的蜕变，使格力销售异军突起，空调销量连续7年全球领先。本文从财务视角诠释格力分销渠道管理，为制造企业管理分销系统贡献力量。
二、格力电器企业分销渠道管理分析
（一）渠道销售管理 在制造企业世界里，渠道除了连接和服务客户，获得客户需求信息外，还有凸显产品差异，提升品牌价值，推动企业销售成长的功效。苹果公司咸鱼翻身，除了产品设计优秀，性能卓著，乔布斯的激情演说推介外，分销渠道——苹果专卖店，功不可没。透过专卖店的分销渠道，让客户真实体验苹果产品简略、充满人性化设计，是苹果公司打造品牌价值，摆脱其他品牌纠缠，推动企业销售成长的核心战略。格力专业做空调，专注于空调技术，在与家电连锁销售巨头分道扬镳之后，采取了自建分销渠道，不与其他家电企业为伍，以二三线城市为突破口，稳扎稳打的分销战略，同样把格力空调打造成世界名牌产品，异曲同工。
在财务管理方面，评价渠道销售能力的指标可用营业收入和营业收入增长率。营业收入大小反映了企业产品被市场接受和受欢迎的程度，是分销渠道努力的成果，也是确定企业市场地位，评估产品市场占有率的财务指标。如果营业收入只有区区10万元，企业产品只是获得了少数客户青睐和认可，对市场影响力和感召力将是有限的。如果营业收入达上百亿元，产品已扬名天下，企业一举一动将备受市场瞩目。格力电器营业收入达百亿之多（见表1），业务遍及全球100多个国家和地区，成为空调世界的领先者。
格力从窗式到分体式空调，从变频式到中央空调，一路走来，依靠产品不断创新，推陈出新，促进渠道销售成长。从格力自建分销渠道，管理销售增长以来，格力营业收入平均增长29.57%（见表1），2008到2009年度因遭遇金融风暴影响，销售增长起伏较大，尽管高于行业增长率17.22%，但T检验不显著，反映家电行业备受宏观经济波动影响。在正常经济环境下，格力渠道销售保持高增长，超过家电市场自然增长，更超过当年GDP增长，反映格力不断创新产品，依靠分销渠道保留客户，争夺市场份额，管理渠道销售增长。
（二）渠道关系管理 使渠道销售行为符合企业销售策略，杜绝串货，全力以赴地执行既定的销售方针，是渠道关系管理的目标。实现企业销售目标要有相应的渠道关系管理。在渠道关系管理上，存在两种基本的渠道关系管理，这就是产权式渠道关系管理和契约式渠道关系管理。在渠道管理上，格力采取了产权式渠道关系管理策略，透过参股打入渠道企业，影响左右渠道企业运作，使渠道销售行为更符合格力的销售意图。通过向渠道成员受让格力股份，实现交叉持股，进一步巩固和强化格力与渠道企业的产权关系，增强信任。“让经销商赚钱”，既是格力的承诺，也是格力稳定渠道资源的管理策略。在财务上表现为赚取稳定的毛利率和发放现金股利（见表1）。在家电制造行业，行业平均销售毛利率为22.42%，高于格力平均销售毛利率20.29%，但差异并不显著。反映了家电行业市场竞争激烈，产品同质化难以拉开价差的事实。销售毛利率差别不大，但稳定的销售毛利率反映出制造企业与分销渠道之间稳定的价差关系，格力销售毛利率围绕均值20.29%，在很小的范围内波动，体现了格力控制分销渠道，与分销渠道分享产品销售成果的管理理念。
（三）渠道信用管理 信用是无形的力量，也是无形的财富。信用管理恰当，可以增进理解，共享信息，约束行为，强化责任，降低摩擦成本，减少交易成本，放大合作价值。如果渠道经销商信任制造商，信任度高的要比信任度低的销售额高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在财务管理方面，制造企业与渠道企业的资金流表现为应收票据、应收账款和预收款项的流转。应收票据和预收款项管理相对简单，应收账款管理成为渠道信用管理核心内容。
对应收账款信用管理常采用“5C”的信用标准。也就是从客户品质、能力、资本、抵押和条件控制信用风险。娃哈哈管理信用的策略是如果客户抵押5万元，拿5万元货，记作5万元应收账款，只有客户下次付了5万货款才能再次进货，抵押的5万元按市场利率计算利息付给客户。这是娃哈哈在“抵押”上的管理创新，简略了其他4个“C”的信用标准和管理费支出。“穷人的银行”每次以十家为一组而不是按户发放小额贷款。一家获得贷款，关乎其他九家将来贷款，通过邻里、乡情关系相互牵制，控制贷款品质，省略了监管成本。穷人依靠小额贷款发家致富，心怀感恩，贷款坏账损失低于国际优秀银行，业绩非凡。这是“穷人的银行”在信用标准第一个“C”，“品质”上的管理创新。企业信用管理功败垂成就在执行细节上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“穷人的银行”，格力用产权式渠道关系管理替代契约式渠道关系管理，这种策略能从根上降低信用风险隐患，并通过大量使用票据，进行财务运作，在高的财务杠杆下满足企业营运资金需求。
在渠道信用管理方面，格力创新管理表现为应收账款周转率很高（见表1），高出行业均值34.65次，应收票据与应收账款之比的均值为14.02倍，超出行业均值13.05倍。只是格力销售商品，提供劳务收到的现金/营业收入就没那么幸运，每销售1元钱要低于行业均值0.359元，这是应收票据“惹的祸”，原因是格力大量采用票据销售，应收票据延缓了销售现金流入。这是从渠道信用管理的角度折射出的，格力对分销渠道的控制力和影响力。从应收票据和应收账款在流动资产中的比率来看（见表1），格力应收分销渠道款项占流动资产均值达44.6%，高出行业均值12%。从自建分销渠道以来，格力应收款项在流动资产中的比例最高达59%，最低达28%。格力采用更多的应收票据销售，为格力利用高的财务杠杆，提高股东价值创造了条件。
（四）渠道促销管理 促销管理的核心是灌输。灌输要与客户产生共鸣，让产品品质扎入客户心田，在客户需要的时候成为客户首选目录。成功的企业背后有成功的促销策略。“好空调，格力造”，是格力打天下，创品牌，抢市场的经典促销策略。格力采用统一和清晰的广告促销策略，可以向客户灌输产品品质，达成品牌共识，帮助格力分销渠道实现销售质的飞跃。
促销仅靠广告竭力吆喝，单打独斗，效果有限。要有经销商的默契配合，要有组合促销工具，打出促销组合拳，才可能奏效。进货奖励，价格调整，销售返利等促销工具是制造商激励和撬动经销商努力促销的策略，付出的代价显而易见，销售费用在增长，盈利风险在放大。
从财务角度来看，渠道促销的效果是营业收入的增长，代价是销售费用在提高，综合衡量促销成果可采用销售费用与营业收入之比。在保持销售增长的前提下，稳定或降低销售费用/营业收入，是改善促销效果，促进销售长期成长的财务表现。格力90%的空调产品通过设置专卖店和电子商务网直销，为了激活分销渠道促销，格力采取了淡季让利，年终返利的促销策略，推动产品销售成长。为了维持格力空调与众不同，不断灌输格力品牌价值，获得可持续增长目标，格力每年拿出几十亿资金做渠道建设和渠道促销（见表1），促销花费（按自然对数计算）比行业超前3.5年。销售费用/营业收入则稳定在10%到14%之间，高出行业均值2.5%。显示格力在促销方面不遗余力，印证了自建分销渠道，控制和影响渠道促销是要付出高的代价的。
（五）渠道融资管理 企业融资不仅是融企业经营资源，更重要的是融经营资源背后的关系，还有企业承诺的责任。预收款项或其他应付款是制造企业在分销渠道中融资的财务表现。像娃哈哈以抵押的方式，用其他应付款方式从渠道中融资。“穷人的银行”以十家存款为基数向其中一家发放小额贷款方式的融资，是企业分销渠道融资创新管理。
格力利用产权式渠道关系，吸收了大量的渠道资金，表现为预收款项/流动负债最高达31%，均值为24.1%，远超过行业均值的8.1%（见表1）。这是格力控制或对分销渠道实施重大影响的又一例证。由于格力几乎没有长期负债，流动负债就成了格力全部债务。预收款项是企业的准销售，只要货物送达，预收款项就一笔勾销。这样，即便格力资产负债率很高，也不会出现偿债问题。格力资产负债率高达80%，均值为78%，远高于行业均值51.9%。如果扣除预收款项/流动负债均值24.1%，格力资产负债率与行业类似，并没有想象的那么高。高的资产负债率为格力提供了高的财务杠杆，创造了高的净资产收益率。
三、结论
综上所述，可以得到以下结论：
一是如果要削减10%的成本，经营者心领神会，知道该怎么做。如果要提高10%的销售收入，经营者不知如何下手。管理销售增长的切入点是细分收入增长来源，寻找销售增长动力。制造企业销售增长之本源于产品优秀。制造企业唯有专注，专注于设计、技术、性能和细节，才能生产客户喜爱的产品。渠道销售能力源于产品优秀。只有产品给力，分销渠道才能借力打力，发挥渠道优势，取得最佳销售业绩。
二是制造企业管理渠道存在两种基本关系，产权式渠道关系和契约式渠道关系，与制造企业在渠道中的话语权相关。分销渠道关系选择与产品行业特性相关，像软饮料行业选择契约式渠道关系是最佳抉择，产权式渠道关系的运营成本是软饮料行业难以承载之重。企业应根据产品市场竞争特点和管理水平确定企业的分销渠道关系类型。
三是用“5C”信用标准管理信用风险是制造企业常用的管理方法。执行“5C”标准，要求企业结合产品市场竞争力，企业渠道特点进行管理创新。成在细节，在信用管理细节方面，制造企业创新管理就能整合外部渠道资源，控制信用风险，降低交易和管理成本，达到一举多得的目的。在产权式渠道关系下，产权纽带从根上降低了信用风险隐患，可以节省信用管理成本，集中精力做好市场促销。
四是好的产品也要有好的宣传，才能借助分销渠道的力量，尽显产品魅力。企业促销要能吸引眼球，让客户产生心跳，唯有简洁清新的促销策略，才能达到这种灌输的效果。促销需要策划，需要整合渠道资源，需要组合促销工具，才能事半功倍，放大产品市场竞争力。整合渠道企业要有激励措施和利益分享机制，渠道企业才能与企业同心同德，优势互补，合作竞争，实现共赢。
五是企业融资追求的还是经营资源，不同经营资源受制于属性和形态的束缚，使用起来可能不便利，但经营资源本身蕴藏着意想不到的独特能力，或许是市场上买都买不到的，需要开发和利用。如果企业能从渠道资源中获得更多资金，企业渠道管理就是锦上添花的事。
参考文献：
第5篇：销售渠道管理范文
关键词： 保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
第6篇：销售渠道管理范文
营销在当今社会中具有重要的作用，渠道营销已经成为社会发展的一种趋势。为取得良好的营销效果，必须要加强对渠道营销的日常管理，从而在营销过程中占据决胜地位。基于此，详细介绍渠道营销的研究重点及发展现状，在对其特点及发展趋势进行分析总结的基础上，提出对渠道营销进行管理的有效措施。
渠道营销由营销过程中的若干中间商构建而成。渠道营销集合了销售或使用过程中的服务与产品，涉及到该过程中所有个人及其组织。该渠道包含从生产商到购买者的所有零售及批发环节，是销售得以成功实现的必经环节。在当今渠道营销的大趋势下，为取得良好的营销效果，必须要加强对渠道营销的日常管理，从而在营销过程中占据决胜地位。
一、渠道营销的研究一点及发展现状
从目前的发展形势来看，营销在商品以及劳务的销售中占据重要地位。然而，对渠道营销的研究及管理在我国发展较晚，最早开始于20世纪90年代。渠道营销方面的研究已经有了初步的研究成果，主要体现在渠道营销在变革时期的特点上。
变革时期渠道营销的特点主要表现在：第一，渠道营销的成员构成。经济迅猛发展，人们的消费需求不断提高，选择范围也不断扩大。在销售过程中消费者的需求层次有了很大的提高，在消费过程中的心理思绪也更加复杂。第二，渠道营销的系统。在渠道营销的过程中，逐渐形成了较为完备的营销系统。该系统的第一阶段为产品运营阶段，第二阶段为中间商进行产品销售，第三阶段则是渠道的垂直化营销。在这三个阶段的销售之后逐步发展为顾客为核心的销售渠道。第三，渠道营销的影响因素。考察相关影响因素之后，总结出市场结构、产品的销售线、购买者的消费行为、销售产品的成本以及社会经济、政治环境方面的变化都会影响渠道营销。第四，渠道营销的作用机制。该作用机制主要分为内部及外部两种。内部机制主要包括：企业的营销计划、思路及策略。外部机制主要包括：购买者的消费需求、营销渠道的冲突、社会政治及经济环境。
二、渠道营销的发展趋势
经济全球化下消费者对市场产品的需求日益丰富，渠道营销的作用也日益显现。同时，市场的各种复杂变化也会对企业的渠道营销的发展趋势产生影响。所以，为促进企业发展、保证企业长久生存就需要不断改革渠道营销并促使其创新以适应复杂多变的市场环境。对渠道营销的发展趋势展开研究将会有利于缩小消费者与产品之间联系，搭建有效的信息传递平台。
（一）零售商在整个渠道营销中的优势日益显著
金字塔式的传统销售模式日益表现出不符合我国现有的市场经济体制。为了实现更高的利润，销售商必然会分享生产商的收益，这将会使得生产商面临较为被动的考验。在信息技术迅速发展之际，渠道营销能够适应环境的巨大变化，使得生产商认识到零售商在销售中的突出地位。这一点主要体现在市场的供求关系已经成为目前的买方市场。为了吸引更多的购买者，零售商不得不建立更大的销售互动平台，促使市场规模不断扩大。连锁店、商铺兼并、特许经营等零售模式的集中化体现了其规模的扩大程度。这种模式很大程度上缩小了地区商品的差异，促使了商品的国际化。
（二）扁平化渠道模式逐步成为渠道营销变革的趋势
渠道营销逐渐向扁平化的方向发展，首先体现在企业渠道营销的建构上。在发展中，其更加偏向渠道销售的纵向发展，重视销售网络的多点化。渠道销售模式的扁平化能够有效地降低销售的中间环节，促使客户直接接触实际的服务与产品。此外，通过直销的方式将产品销售给购买者能够大大的缩减渠道销售中的衔接事务，降低销售的复杂程度。只有这样才能够充分发挥扁平式模式的优势，在促使营销成本及费用降低的同时提高渠道营销的效率。
（三）多元化、个性化是渠道营销发展的新特点
作为消费市场中的买方市场，企业要想实现成功的营销就需要广泛关注购买者的消费需求。这也是因为企业能够成功发展的根本和关键是能够满足购买者的消费需求。伴随市场经济的日益发展，消费者有更加多元化的消费需求。需求的多元化促使营销企业必须高度重视客户产品的定制。诸如为了达到特殊客户的需求，手机生产商可以按照客户的批量定制需求来进行产品的生产工作。又如冰箱的销售，销售商可以按照购买者的特定需要来改换冰箱的门板，也可以参照客户的特定个l生需求来设计冰箱的规格、外形等。只有坚持以客户为主的营销理念，才能够在市场竞争中占据主动地位，既收获良好的收益又使得库存得到有效降低。
（四）从渠道营销的成员关系上逐步实现了互利共赢
在渠道营销的传统模式下，企业生产者与渠道中的成员都是相对独立的主体。他们将会为了获取更大的自身利益，在自己的职能下独立的经营。在激烈的市场竞争下，企业的渠道营销正发展为扁平化趋势。在这种趋势下，渠道中的企业与成员关系日益紧密。为降低市场中存在的风险，渠道中的企业与成员不得不脱离单纯的交易买卖，通过互助合作来降低市场中的冲突与矛盾。所以，商业利益的有效实现必须依靠渠道中的生产者及其成员之间的平衡与合理流动来保障。只有做到这些，才能够实现真正的互利共赢与最大的经济利益。
（五）渠道营销发展呈现出电子化的趋势
计算机的发展促进了电子网络商务的进步，也为企业的营销渠道带来了新的压力和挑战。如何在信息时代革新渠道营销，如何弥补营销中的缺点和不足，如何促进渠道营销的全时性、交互性以及多样性成为我们面临的最新问题。电子商务能够有效规划企业渠道营销，促进新产品的开发及新市场的开拓。因此，要努力促使渠道营销向电子化方向发展。
三、改善企业渠道营销管理的策略和思路
营销在当今社会中占据重要的作用，渠道营销已经成为社会发展的一种趋势。为取得良好的营销效果，必须要加强对渠道营销的日常管理，从而在营销过程中占据决胜地位。渠道营销的管理工作需要从以下方面着手：
（一）更新观念，从渠道管理思路上进行构建
渠道营销有效的将企业销售的产品传递到消费者手中。特别是在竞争日益激烈的情况下，更是需要不断对营销策略进行调整来满足企业进一步快速发展的需要。因此，在渠道营销的功能方面，除了对货物的输送工作进行规划以外，还需要不断更新观念，重视企业在消费者需求方面的服务功能。
面对信息技术的发展，引入全新的营销发展理念能够帮助企业搜集更多渠道营销的信息，以开辟更多的服务项目。比如扩大促销的力度、健全管理机制、扩大产品调研范围、制定应对各种市场风险的策略等，都能够增强企业的服务水平。在渠道营销的建构中，要不断巩固销售商的地位，以优质的服务赢得消费者的信赖。为实现良好的营销效果，销售商必须更新观念、整合思想，确立一套消费者作为渠道主体，零售商、中间商、生产商作为渠道服务主体的营销模式。
（二）结合营销渠道的具体操作加以革新
渠道营销的革新重在对渠道发展的影响因素进行归纳，在归纳总结的基础上从以下几点进行革新。第一，对金字塔的渠道营销模式进行改革。转变传统的层次营销为扁平化，也就是尽最大努力压缩生产者与购买者交易的中间环节。第二，对渠道营销的构成进行改革。一方面，可以扩宽传统的销售渠道，综合运用连锁店、商店、超市等。另一方面，在细化产品市场的基础上，促使销售渠道多元化，从而促使商品在市场上的覆盖率得以提高。第三，对渠道营销的成员进行改革。销售渠道中的成员之间能否相互合作直接关系到销售的成败。调整渠道中成员的关系，促使他们相互协调合作，构建紧密的销售合作伙伴关系，以便实现销售过程的互利共赢。第四，对渠道营销的运营方式进行改革。高度重视对终端建设的关注，这样能够获得更加密切的市场动态信息，对购买者的购买心理及消费需求有更清晰的了解，从而达到更高的销售目标。
（三）选择合理的渠道营销的长度、宽度和广度
对渠道营销的管理要从渠道的长度、宽度和广度多方面着手。首先要对渠道的长度进行认真的设计，尽量缩短产品从生产企业到消费者手中的距离。这样将能使得产品在流通环节大大的压缩毛利，降低分销环节对利润的过分分割。其次就是要对渠道的宽度进行精心设计。宽度的确定就是要找到一个适合企业自身营销方式的客户数量。只有将客户数量控制在适当的范围内，才能不至于过度依赖同一个客户，增加企业销售的风险。最后，要对渠道的广度进行精心设计。对广度的设计就是要确定产品由生产企业到购买者手中所用模式的数量。将长度、宽度和广度进行精心设计能够更好地达到渠道营销的良好效果。
（四）运用激励措施实现渠道营销的互利共赢
在渠道营销中实行激励措施能够起到良好的营销效果。在渠道营销中采用较为普遍的一种激励措施就是给予返利。返利的类型主要有销量返利和过程返利。销量返利是为了增加利润，依据销售量的情况来对渠道中所有成员的销货力度给以不同程度的奖励。通常有销售竞赛、进货等级奖励、定额返利等不同的形式。过程返利是为了规范销售市场的经营秩序，依据销售过程的管理力度进行奖励的一种方式。通常有价格规范、特定区域销售、专销、安全库存等不同的形式。
较为常见的激励的措施还有让利给中间商。建立价格级差系统，合理分配营销渠道中各级中间商的利益，尽可能均衡每一层中间商在销售中取得的利润。合理公平、利益均摊是制造商在经营销售中必须坚持的原则。为调动每一个销售环节成员的销售积极性，必须充分考虑双方的利益，才能使销售渠道通畅、销售效率提高。除此之外，开展各种形式多样的促销活动、提供优质的销售产品、培训中间商也是渠道营销中有效的激励措施。
第7篇：销售渠道管理范文
［关键词］渠道关系管理;渠道整合
1 营销渠道关系管理
1.1 远景掌控
企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。
1.2 品牌掌控
通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低、销售效率的提高而掌控销售渠道。
1.3 服务掌控
企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而且要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。
1.4 终端掌控
让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售商切换到新的渠道而不影响销量。
1.5 利益掌控
经销商的掌控除去服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样,才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。
2 我国家电行业营销渠道关系管理现状
目前中国家电销售的渠道形式有两种,一种是传统的销售形式；另一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早,被称为传统渠道,而后者则被称为现代渠道。
传统的销售渠道体制呈金字塔式,因其强大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的家电行业市场营销环境下,企业更多的是注重在销售渠道的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种渠道关系管理方式的弊端表现得越来越明显：
①目前商家整体营销水平普遍不及企业；②国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；③在市场环境方面,国家对市场的竞争及法规保障有序进行;④商家的品牌竞争意识不够;⑤制与企业高速增长有一定的操作矛盾;⑥企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
3 我国家电行业渠道关系管理对策
①直接激励零售商积极性，直接返利到商场。②对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训。③完善对终端渠道基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。④贴心服务到终端用当地市场。在全国设立二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。⑤推行文化营销,整个销售队伍为共同远景和统一文化平台奋斗。⑥重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
然而对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说,作为后来者进入一个新市场,渠道管理当务之急是做好这样几件事：
①在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前,老连锁商无暇顾及三、四级城镇市场,这对于新连锁商恰恰是一个机会。②增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白,未来的天下必定是连锁的天下,谁能率先占据连锁优势,谁才能立于不败之地。③加盟不是改换招牌那么简单,必须实现从形式到内容的全面提升。④实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。
4 我国家电行业营销渠道关系管理的发展趋势
厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎遗患”之感。由此,我国企业的销售渠道关系管理进入了一个新阶段——渠道整合。
但凡新事物的诞生,都有其特定的时代背景和产生条件。20世纪90年代中期,我国家电生产能力得到前所未有的提高,经销制已经严重制约家电行业的快速发展,于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。而今天,家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力,家电销售渠道整合的呼声似乎越发高涨。残酷的价格战还没有结束,家电行业又迎来原材料成本上升的考验,双重危机导致家电行业利润严重缩水,家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示,目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额,在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下,向渠道和营销要利润已成为家电企业必须攻克的堡垒,也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。
实现销售渠道整合,给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说,可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出,从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产,实现产品和品牌的升级,最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说,可以充分利用现有的渠道资源,实现资源效用最大化,在分担运作成本的同时实现对利润的追求。
渠道整合依然是暂时的,随着销售渠道整合的发展,必然会在职能和利润上产生与原来企业的分离,进而形成第三方利润中心,即建立独立的纯销售型的企业。对于联合的委托方来说,销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择,但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道上,整合中的冲突是存在的,风险也是存在的,而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说,联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率,并赚取佣金利润,但是整合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的,包括职能的划分、机构的改革、成本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。整合渠道最终会与企业脱离并独立出来,形成独立的第三方利润中心,这是与企业专业化分工理论相吻合的,任何企业不可能大包大揽,专业、擅长是企业强大的前提要求,独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径,利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。
家电业的销售渠道整合还只是刚刚起步,但是社会化和专业化的要求为其形成了不可阻挡的发展趋势,我们也期望这种变革的早日来临,为家电行业带来新的发展生机,更为其他行业起到先行者的拉动作用。
参考文献：
［1］菲力普•科特勒,洪瑞云,梁少明.市场营销管理［m］.北京：中国人民大学出版社,1997.
第8篇：销售渠道管理范文
传统的分销管理，基本上存在着货物流、现金流与信息流这三个流向的变化。它的本源起始是货物流，每一次流动就是一次货物渠道销售的完成。但在网络的分销中，货物流可能并不发生在分销商与供应商之间，却也会存在现金流与信息流的完成。究其原因是网络的虚拟特质，在网络销售中，分销商有可能只承担订单提供者的角色。这便是传统分销与网络分销的大不同之处。
分销的要义在于货畅其流，大多数优秀的制造商拥有覆盖全国的销售渠道，这些渠道主要有传统批发渠道、经销商、现代零售渠道、专卖店渠道等。起初，制造商以地域为单位作为渠道管理的切割。在现代零售渠道兴起之后，这一管理模式曾经受到挑战。FMCG现代零售渠道的代表家乐福、沃尔玛、联华或是家电现代零售渠道的代表苏宁和国美首先冲破了地区的限制，把销售终端遍布全国，并且也具有了极强的与制造商要价的能力。但制造商很快针对现代零售渠道作出了调整，以K／A渠道管理的方式成功地进行了销售管理的进化。制造商意识到，K／A渠道不仅是一种新型的零售终端，更是一种新型的跨地区的大型经销商。
K／A渠道兴起于90年代，在21世纪愈加成为分销的主流。它们强悍到几乎是在“抢劫”制造商的利润。但是，谁也不能否认，K／A渠道的巨大销量令几乎所有的制造商垂涎。K／A的要价能力逐年提高，也导致了制造商的利润逐年减低。21世纪初，“微利时代的营销”已甚嚣尘上，其根本原因就是K／A渠道在不断争夺制造商的价值链。
但K／A的兴起，看似在渠道与制造商之间的博弈已经获得了新的平衡，实则存在着巨大的隐患。制造商与K／A之间的合作，更像是一场双败的游戏。制造商这些年来不仅与K／A之间矛盾不断，哪怕是很多正在合作的项目，双方也未必都有良好的利润。制造商的过低毛利甚至亏损自不必说，即便是K／A，连年上涨的商业地价也压得它们喘不过气来。很难想像，一个双方都缺乏良性利润的合作会是持久的。
发端于大洋彼岸美国的网络零售业，近年来在中国迅猛发展，已使得渠道新一轮变革的号角日近。毋庸置疑，淘宝在战略上远胜于美国的ebay，它在零售行业的介入，不仅仅培养了众多的个人卖家，也使得制造商开始重新审视渠道布局。
但制造商对这个渠道可谓又爱又恨。无论是传统渠道还是K／A渠道，制造商都对经销商与零售门店具有极强的控制力。而网络零售渠道的去地域化和隐蔽的特性，却使得制造商一下子不知所措。制造商无论如何不能容忍这样的局面，因为失去对渠道的控制，也同时意味着品牌已经不掌握在自己手中了，而品牌正是制造商对渠道实施控制的最大筹码。
网络销售首先出现在经销商和经销商的下级客户之中。在原先的定价体系中，经销商通常会加上一定的毛利给零售门店，零售门店再加上一定的毛利卖给经销商。在这一层的货物流向中，除了正常的毛利外，还有零售门店(尤其是现代零售渠道)各种各样的费用：导购员的工资、门店的各种各样稀奇古怪的名目的费用――这种费用的实质是零售渠道对制造商利润的盘剥。而在网络销售中，这些费用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因为网络上的“门店”既不需要投资，也没有太多的人员开支。这种模式对之前的任何渠道变革而言，都更具有革命性。毫无疑问，网络渠道是自有渠道以来最经济也是最便捷的渠道。
但是，网络的开放特性也使传统渠道的价格体系受到了严重的冲击。在之前的体系中，受制于地域的分隔和信息的封闭，地区之间的价格差异并不明显，即使消费者偶尔获知，也大多感叹一下某地的价格比本地的便宜而已，这种差异是消费者所能容忍的。但是，网络渠道却使得这些“店铺”的销售可以面向全国，严重破坏了传统的价格体系和区域经销体系。
在淘宝只有c平台的时候，在制造商眼中，淘宝不仅是个假货成堆的地方，也是一个捣蛋窝。假货问题的确是淘宝早期一个很严重的问题，但是，这个问题的本质并不在淘宝，制造假货的是制造商而不是淘宝。在淘宝所能碰到的假货问题，事实上制造商在其他渠道也同样会碰到。制造商早期的那种对淘宝的深恶痛绝，源自对它们分销体系的破坏，假货不过是制造商“封杀”淘宝的一个借口而已。
但代表着消费者民主的淘宝却以令人惊讶的速度迅速崛起，同时崛起的还有C平台的个人卖家。柠檬绿茶、公羊皮鞋、钻石小鸟等，成为了淘宝一个个的创业传奇。这些故事在激励着梦想创业的年轻人之外，也促使制造商思考，为什么拥有强大制造实力的我们不能做的事情，C平台的个体创业者却做到了呢?
仅仅从思想落伍这个角度去思考是不够的。制造商两难的处境在于网络销售渠道几乎是一种对制造商过往渠道销售的彻底否定。这两种渠道，看似十分难容。
事实上制造商的想法并非错误。网络销售渠道的确与现代零售渠道水火不容。现代零售渠道所代表的是集约贸易力量，而网络销售渠道却代表着消费者力量。这是一种渠道本身的进化，现代零售渠道对制造商的盘剥可谓是到了极致。但凡事到了极致，便是它毁灭的开始。现代零售渠道当然也会继续存在，但随着网络销售渠道的兴起，现代零售渠道式微是必然的。
但问题是，又有几个人能真正舍得现成的销售业绩去探索新的世界呢?至少在转型期，渠道困扰依然是制造商的最大难题。价格体系与线上线下分销体系的融合，至今也没有做得非常优秀的案例。
价格的问题，目前制造商正在通过线上线下分产品线的方式来解决，优衣库即是一例。麦网虽则实施同样的产品线和价格，但它是毛利甚高的服饰行业。藉由产品线分线，制造商终于逐渐解决了令人头疼的产品冲突，可以在互联网上一展拳脚了。但看看那些花大钱在淘宝上砸广告的传统制造企业，就可以明白，至少它们现在还在扮演着“人傻钱多”的角色，以1.0的报纸平面广告方式投互联网，是它们还没能深刻理解互联网营销的一个表现而已。
它们同样没有理解的还有网络分销。制造商起初觉得，在淘宝新兴的B平台上开个旗舰店，就算是完成了“网络销售”的转型，但事实并非如此。即便投放再多的硬广，做再多的P4P，毕竟一家旗舰店的访问量是有限的。拥有知名品牌的制造商通常很容易在B平台旗舰店上做出业绩，但是，它的规模受制于淘宝本身的流量和淘宝所代表的互联网长尾模式。这个道理有点类似于再大的单店也不可能完成全国的销售。
在传统的销售模式中，全国市场的销售业绩除了品牌之外，就取决于分销。而网络平台的分销，不仅和传统的分销类似，并且它的长尾特质也更加突出了分销的重要性。以数码产品为例，2009年1～9月份，淘宝的交易额为430亿元，全年的销售额预计为600亿元，而国内最大的家电连锁零售企业国
美在2008年的销售额约为458.89亿元。但仅看数据是不够的，关键是制造商占其中的市场份额。如果仅以一家旗舰店为主，那么，要占到超过1％的份额都是天方夜谭，因为淘宝B平台的交易额只占到淘宝整体的5％不到。而淘宝的C平台则云集了可谓是无数的小卖家，这些卖家有些是专业或专职的卖家，有些则把卖东西当作是游戏。这是典型的长尾渠道，这个渠道便是制造商所面对的新的挑战。这当然是一座金矿，但大多数人却不知道如何面对。制造商如何分销
起初制造商的做法是在C平台也开一个店，然后，招募分销商，让分销商在完成销售之后，再到这个C平台的店里来转单。这里的问题是，如果要维持价格的统一，分销商就必须100％地拍下产品后，再由制造商按一定时间返还佣金。但是，这里也不是没有问题，分销商经常为了争夺定单，争相杀价销售，这就导致了网络销售平台的价格管理极其困难。另外，各种产品的说明也五花八门，不仅导致了品牌形象的不统一，也导致了品牌被分销商的随意诠释，影响了品牌在消费者心目中的价值。淘宝意识到了这个问题，也在最近开始了免费的分销管理服务。
在这个体系中，作为B平台用户的制造商不仅可以控制分销商的价格，还可以比较好地(并不是百分之百地)控制分销商的各种产品介绍，当然，也可以根据不同的产品线给予分销商不同的利润空间(分销商允许的零售价和向供应商采购的采购价之间的差价)。
除此以外，作为B平台用户的制造商，还可以获取所有通过这个渠道销售出去的产品的终端消费者的信息。通过对消费者地域分布和产品喜好的分析，可以为企业在产品销售策略上的调整和完善提供非常有价值的信息。
但是，这个分销管理系统也有需要完善的地方，比如：目前系统中只能设置给所有分销商相同的利润空间，对于较高级的分销商的激励，只能通过月度、季度或年度的返点来完成。如果淘宝有既简便又灵活的方式来解决分销商分级的话，那么分销管理就会更完美了。
当然，即便是淘宝自有的分销管理体系再加改进，制造商的困惑还是很多。价格应该是统一好还是允许有一定的议价空间?这点似乎还没有定论。也许不同产品类别策略也并不相同。网络分销管理依然还只处在萌芽期，诸多分销管理的技术大多尚未被植入到网络分销之中。大多数分销商和制造商之间还是买卖行为，制造商大概还不知道应该如何扶植分销商的成长。
但如同传统渠道一样，网络渠道也需要制造商和分销商。制造商不可能面对呈几何级数增长的消费者，同样地，通常分销商也很难成为产品的制造者。在传统渠道中，优秀的制造商通常对分销商除了招募之外，更多的工作是辅导和管理，在过去的几十年中，制造商已经深刻地理解了这一点。但是，如何扶植(或者说，应不应该扶植)网络分销商的成长，这依然是一个新的课题。这个问题没有标准答案，唯有在淘宝的分销实践中才能找出正确的道路。
笔者所执掌的康纳电器，所贯彻的理念便是紧紧追随“大淘宝”的战略，并且把淘宝的网络分销商当作传统经销商一样去管理。这样的理念来源于笔者15年来在传统企业经销商管理的丰富工作经验，我们将在淘宝分销管理体系的支持下，对分销商进行市场和销售的辅导与监督，唯一不同的是，这样的工作是在互联网的环境中实现的。但是，传统渠道中的精英模式依然与网络渠道的长尾模式不同。传统渠道以地域作为界限，通常并不会在同一地区设置太多的经销商(通常是一个地区只设一个经销商)，但这样的限制在网络平台上是可笑的。长尾意味着无限，也意味着网络分销商必须是众多的，只要在你的分销管理的能力之内。而淘宝的分销管理体系，恰恰为这种管理的“无限制”延伸提供了可能。
线上分销与线下分销渠道的融合
这个问题的前提是，为什么还要有线下渠道呢?实际上，网络并不是万能的。网络技术再先进，它也不能代替线下的体验，也不能代替服务。尤其是家电这类有复杂售后服务需求的产品，互联网对此的确还无能为力。即便是化妆品、母婴产品、服装这些看似“特别”适合网络销售的产品，也并不见得不需要线下销售网络。因为网络是典型的来得快去得也快的传播渠道，它让你一夜成名，也能迅速地将你遗忘。而线下的品牌各种视觉特征(比如专卖店门头)则是留驻品牌认知的绝好方式。世界远未成为“骇客帝国”，实体的商店也绝对不可能因为B2C的崛起而消失。凡客诚品炒得再热，如果它再不重视建设线下渠道的话，那么它也将行之不远。所谓“轻公司”，也只能是它短暂的春秋大梦而已。
作为传统K／A渠道掘墓人的B2C渠道(这点不在本文讨论之内)和专卖店渠道则是一种天然的网络销售与线下体验(当然，线下也可以销售)的复合。假使再佐以基于CRM的目录行销，那它必将是未来最先进的渠道模式。
其实第二个问题的重点就在于，如何避免网络渠道与专卖店渠道的冲突?这个冲突的本质是网络销售的去地域性是否可以和专卖店的按地区划分融合?
价格问题的处理上文已经说过，可以根据品类的不同实施产品分线或是和麦网一样同SKU同价格操作。最难的问题出在“窜货”，网络销售平台可以任意向不同地区出售产品，而专卖店却不可以。
在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不仅仅是产品，还有“赢利”的希望。了解了这点，这个问题就找到了答案，融合网络渠道与线下专卖店渠道的本质着眼点在于“利益”。只要这两个渠道的利益方向是一致的，问题就不难解决。
第9篇：销售渠道管理范文
1 医药产品的销售现状
在我国，医药企业普遍依行以投入大量的广告或者招聘大量的业务员作为确保销售量的主要方式，还没有找到更创新的销售模式。普遍的医药企业没有对产品销售出去后的市场进行有效的分析。医药企业经常对于这种后期市场的反应没有处理会让医药企业在经营策略中发生失误。很多医药企业在销售管理上是做不到位的，缺乏相应的管理制度，管理的方式单一没有目标性。现在的医药市场，顾客对产品的效果从盲目跟从到理性消费，要求更高。经济全球化的经济模式与网络营销化的经济模式相结合，加剧了企业在销售模式上的创新和改变。近些年，我国放开了药品销售市场，制定了药品采购的公开招标政策，促使医药企业以合理规范的途径把产品推向市场。因此制药企业的选择什么样的药品销售渠道成为了企业能否成功关键因素。
2 医药产品的销售模式
制药企业的销售渠道主要有八种模式。第一种模式为医药企业一级批发商二级批发商药品零售药店消费者；第二种模式为医药企业一级批发商二级批发商医院消费者；第三种模式为医药企业自营医药公司药品零售药店消费者；第四种模式为医药企业自营医药公司医院消费者；第五种模式为医药企业自营医药公司医药公司药品零售药店消费者；第六种模式为医药企业自营医药公司医药公司医院消费者；第七种模式为医药企业各地销售中心医药公司药品零售药店消费者；第八种模式为医药企业各地销售中心医药公司医院消费者。现有的销售渠道存在着成员相对较多、渠道控制力弱、渠道环节多、渠道功能弱化、相应的渠道成本较高、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的问题。第一种模式、第二种模式、第三种模式、第四种模式渠道较长渠道控制力弱，渠道费用较高。第五种模式和第六种模式缩短了渠道周期但容易引起覆盖率低。第七种模式和第八种模式增加销售成本，易导致串货。
3 制药企业营销渠道模式选择的评价指标体系
根据医药企业营销渠道模式综合因素，确定一级指标为营销渠道的效率（A1）、营销渠道的运行（A2）、营销渠道的控制（A3），确定二级指标为营销渠道的增长率（B1）、营销渠道的扁平率（B2）、营销渠道的铺货率（B3）、销售市场渗透率（B4）、营销渠道的决策效率（B5）、营销渠道的反应力（B6）、营销渠道的信誉度（B7）、营销渠道的服务水平（B8）、营销渠道的串货现象（B9）、营销渠道的存货周转能力（B10）、营销渠道的存储条件（B11）、营销渠道的资金周转率（B12）、营销渠道的成本（B13）、营销渠道的新产品的渗透率（B14）、营销渠道的回款时间（B15）、营销渠道的处理问题的能力（B16）、营销渠道的信息反馈的能力（B17）、营销渠道的松散度（B18）。
