薪酬实训总结精选(九篇)

第1篇：薪酬实训总结范文

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

第2篇：薪酬实训总结范文

近年来，乡镇农村信用社加大了人力资源的开发和利用，整体素质较以前有很大提高。但和国有商业银行相比，和城镇、银行相比，差距还在拉大。目前农村信用社人力资源存在的主要问题有以下几个方面

1.1 员工结构不尽合理

年龄结构上，员工老龄化严重。一是职工年龄普遍较大。据对寻甸县调查，30岁以下的年轻员工只占职工总数的39%，其中40-50岁的中老年员工占50%左右。衡量一个金融企业后没有发展后劲，职工的平均年龄是一个重要的衡量指标，信用社职工的平均年龄较高，就决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏。二是文化水平普遍偏低。寻甸县农信社共有员工781人，其中真正是全日制脱产的本科毕业生只有30人，大专生32人。有的档案上虽然填报的是本科或大专，但有许多是党校、函授、夜大获得的证书，实际水平非常一般。三是中高级职称人数较少。县农信社获高级职称的只有一人，中级职称的130人，其占比远远低于专业银行。四是微机人材、写作人才更为缺乏，专业人才占比也大大低于城镇专业银行。五是高级管理人才学历低、起点低、水平低，不适应现代金融业管理的内在要求。六是缺乏专门的理论研究人才，对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。

1.2 薪酬管理体系僵化，激励作用不明显

第一、薪酬水平和结构不合理。现行农村信用社薪酬设计主要依据职务级别、工龄划分不同档次。同级别员工薪酬水平相同，不能对同一级别不同类别的员工实行差异化管理，体现不出岗位差异、学识和能力的价值，未能体现人才的价值水平。不同级别员工的薪酬档次距离较大，不能体现工作量、责任的差异。

第二、薪酬形式单一。农村信用社一直沿用“基础工资+绩效工资”的薪酬模式，一味追求物质报酬，忽视员工对非物质性报酬的需求，而且绩效工资上浮空间有限，激励作用不大，不能刺激员工努力工作，取得更大业绩。

1.3 人才培训机制相对滞后

农村信用社在员工培训中存在的问题，主要有以下几方面：首先，内部培训机制不健全。由于农村信用社员工岗前基本上没有接受过正式的培训，边工作边学习，所进行的培训开发依然是“传、帮、带”模式，只要求员工能够熟练本岗位业务操作，对员工理论水平的提高没有严格的强调。

其次，在培训队伍方面，缺乏具有一定理论知识，又熟悉业务的高素质培训师，大多数培训是请自己内部的一些管理人员进行培训，应付培训的多，认真钻研的少，师资现状与改革发展要求不相符。

2 优化农信社人力资源结构与管理建议

2.1 塑造自身文化，树立远大愿景

农村信用社要始终坚持以人为本，利用各种文化设施进行教育、宣传，充分展示员工的精神风貌、群体合力，塑造自身文化，并将农信文化建设水平的提高作为引领员工素质提升的重要助推器，激发员工向上奋进的内生动力。

2.2 优化员工结构，充分发挥员工才能

第一、盘活现有人力资源存量，充分发挥现有员工的潜能。为员工开辟学习新知识、新业务的空间，通过对他们职业生涯的设计，努力营造优秀人才、高素质人才脱颖而出的良好环境，从内部培育一批高素质、专业化人才，满足现在业务开展需要。

第二、吸纳人才，优化人员结构。首先，有计划地聘用本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农信社员工整体人才素质、法律、管理等专业人才，调整专业结构，科学分配岗位，使各专业人才能人尽其才。

2.3 建立灵活多样的薪酬体系

从管理学角度，约瑟夫?J?马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理影响，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。可见，完善的薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效应。

根据以上理论，农村信用社在薪酬体系建设中可以在以职位为基础的工资体系基础上，根据任职者的差异，建立知识工资、技能工资、绩效工资等为一体的综合性的工资体系，既体现出不同专业、不同岗位间的差异，又有利于员工在薪酬激励下发挥自己的潜能。一是完善职级工资制度，对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距，工龄津贴按工作时间长短拉开档次。二是建立科学的考核标准，对考核目标进行量化管理，将平时考核与年度考核结合起来，实行日跟踪、月小评、季总结、年终公开述职，将考核结果真正与个人的职务晋升和经济利益挂钩，增强工资制度的生命力。同时，薪酬形式要多样化，付酬可以采取多种方式进行，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。

2.4 完善人才培训机制，全面提升员工综合素质

第一、要加大投入力度，构建内部培训体系。农信社系统要在内部形成省、市、县三级培训管理层级，在每层级的培训管理中建立培训规划及培训档案管理，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，以此来提升员工的综合能力。这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，形成“能者上，庸者下，平者让”的有利局面。

第二、采取灵活多样的培训方法。培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，采用易于培训对象接受和理解的方式。近年来，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式比传统的方式更为行之有效和实用，因此农信社系统在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神、企业文化培训，激发员工的潜能和创造力。

第3篇：薪酬实训总结范文

关键词：国有企业;人力资源;薪酬管理;控制人工成本

一、引言

随着社会经济的迅速发展，国有企业不断进行改革，促使薪酬管理问题跟不上其改革的步伐，与企业的管理制度不甚协调，随着生产要素，人工劳动等生产成本的不断增加，保险等福利费用的过大支出，企业的薪酬设计制度不够完善，最终引起了人才的流失。本文主要针对这些问题展开论述。

二、当前国企薪酬管理存在的问题及原因

1.国企薪酬管理现状

国有企业因由政府参股控制，其自主性及灵活性较弱。人才决定着企业的未来，更何况国有企业备受瞩目，是社会的焦点，其高管薪酬更是热点，由于政府的参与，最终导致企业的官本位现象。用工性质繁多是国企的一大特色，这就导致编制内外员工从工资到福利均相去甚远，且有论资排辈的现象，引起人才流失在所难免。

2.国企薪酬管理存在的一些问题

（1）薪酬设计方面存在的一些问题首先，由于国企高管的薪酬与普通职工薪资水平差异过大，最终引起企业制度与其薪酬的战略管理无法相适应，脱离了企业的正常绩效。薪酬结构不科学的设置更是阻碍的企业的长远发展，企业分红，股权激励等长期激励并没有实施得很到位，不足点更是引起了企业高管短视行为的存在，不利于人才的培养。其次，大部分国有企业在薪酬设计中强调“平均”，这就直接导致薪酬与职位的不对称性，在实践中，为了在招聘和日后薪酬设计中省去一定的麻烦，将不同职位的薪资统一化，这样的薪酬结构，很容易导致员工的不平衡心理出现。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的误区薪酬管理是人力资源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一环。人工成本包括：职工工资总额，社会保障费用，职工福利费用，职工教育经费，劳保费用，职工住房费用和其他人工成本支出共计七项（见我国劳动社会保障部颁发（2004）30号文），由此涵义可见，工资总额的有效控制决定了人工成本水平。工资总额控制应遵循两个基本原则：第一，工资总额增长幅度应低于利润增长幅度；第二，人均工资增长幅度应低于劳动生产率的增长幅度。由于对人工成本的投入和产出比例掌握不合理，在大部分国有企业当中都存在孤立产品的营销而忽视了人工成本的份额，采用“保薪酬”的策略，当人工成本与利润无法相匹配时，导致企业出现危机。在企业的机构设置上，只管控人工成本总额，而忽略人工成本结构性控制。人工成本控制的关键是如何将钱花在点子上，企业的人工结构成本是否合理，人工支出能否创造更大的价值。大部分国企都忽略合理的分配而无端设置了多个重复的部门，导致这部分部门的人工成本没有发挥实际的作用，没有给企业带来效益。在部门制定岗位时，过分考虑“人情关系”，而不是从员工的能力和企业的运作上考虑，导致企业的定岗和编制杂乱无章，人工成本和薪酬结构无法统一。

三、国企薪酬管理的改进方法

1.薪酬设计存在问题的对策

首先，针对国企薪酬水平问题过高做出的应对决策：解决该问题主要取决于政府对国企薪酬数额的管理，要利用劳动分配率，工资利润率等指标与同行企业进行比较，具体分析，如果工资率低于行业中的其他企业，或者劳动力高于同行中的其他企业，则说明国有企业工资总额已超过适度水平，应该适当削减工资总额的水平，由于存在垄断性的因素，可以结合国有企业平均工资水平与社会企业平均工资水平的合理程度来判断国有企业工资总额是否在适度水平。其次，提高企业的投入产出比。确定具体岗位的员工劳动价值，合理的控制和明确工时定额。再次，在之前的基础上完善薪酬体系，将工资体系划分为基本（固定）工资和浮动工资两部分。在薪酬设计方面需要对基本工资和浮动工资进行合理的分配，既要避免固定工资比例过高，绩效工资比例过低；又要注意基本工资的降幅会导致员工的工作态度消极，因此一般只能通过适度改善浮动工资来控制人工成本。通常的做法是将浮动工资以奖励或者绩效的形式发放，直接和员工的工作强度和工作效率挂钩，建立标准规范的绩效系数，公平公开的保障员工的浮动工资的知情权，员工会因此提高工作的积极性。

2.薪酬日常管理存在问题的对策

企业在日常管理过程中要制定人工成本报表，将生产运营过程中与人工成本相关的资金来源、去向进行严格的监督，通过报表的形式反馈到人力资源管理层。以报表数据为依据，建立人工成本管控体系，控制和管理人工成本的输入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企业效益。对涉及人工成本的财务报账进行仔细的核对，并且制定核对的标准和参考依据，对人工成本的管控人员加强合理配置和培训，调整劳动的分工和资源的利用，推动绩效考核的驱动作用，将人工成本的利用进行规范。对于不必要的人工成本，通过对人工成本的指标分析确定人工的使用情况。优化企业的管理层次，整体的结构采用横向精简的方式，减少工作执行过程的繁杂步骤，管理人员和工作人员的层级保持在一阶之内，对于技术含量低，辅，可替代性的岗位逐步实行劳务派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企业在人员、岗位和工作上达到资源平行共享，减少了在企业在运营时的不必要浪费，人工成本得到控制。企业在招新的费用上可以通过网络的免费途径进行，新员工入职培训也可以采取“老带新”以的方式，内部员工组织工作交流培训，不必聘用外部专家而花去高额的培训成本。

四、总结

本文对国有企业薪酬管理中存在的问题进行具体分析，并从不同角度对其制定出不同的解决方案。国有企业薪酬管理存在的问题：首先是国有企业结构性冗员，导致雇佣成本费用较大。其次是高管薪酬与普通员工的薪酬总额相差较大，薪酬增加幅度高于绩效增加幅度，其与企业的战略不相适应；国有企业薪酬管理问题的对策：从政府的角度，则是要完善与此相关的法律法规，加大监控力度，充分发挥政府的调控监督功能；从企业的角度，则是优化管理层次，削弱隐形的福利支出，加大对激励机制的实施，并且对企业人工成本进行有力的控制，以促使优化企业的资源配置。

作者:陈瑾 单位:交通运输部广州打捞局第一船队

参考文献

[1]王微,李林,赵文雨.国有企业薪酬管理的问题与措施[J].经营与管理,2016(10):56-58

第4篇：薪酬实训总结范文

关键词：人力资源；薪酬管理；绩效管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0031-01

一、当前企业薪酬分配制度的变革原则

传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几十倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬进行分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上。经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。

二、企业薪酬政策的战略性

企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理人员的薪酬政策主要包括针对管理人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。薪酬理念是确定薪酬政策的出发点。有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位倾斜？薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性？是不是要建立长期的管理人员的激励机制？这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现。同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系。二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位。同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平。否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。企业管理人员的薪酬政策还要解决管理人员薪酬制度的选择问题。这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理人员薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策：薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接)、建制政策(引入那些新的机制)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例)。这其中重点考虑的对象就是关键岗位的管理人员。

三、我国企业人力资源绩效管理的现状

1.对绩效管理认识不足，致使绩效管理和绩效考核概念混淆

我国现在许多企业的管理观念还比较落后，对绩效管理的认识比较模糊，往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2.传统中庸之道的思维方式，使绩效管理的实施难以执行

通常作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕暴露自己的弱点，因此对绩效考评采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，更是抱着一团和气的态度，在对管理者的评议上，坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式。

3.管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现人力资源管理能力的薄弱

现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的培训开发，没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用，应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷，变成了管理双方更为敌对的局面。

4.绩效管理缺乏系统性，对员工缺乏激励作用

绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际；绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离，造成仅有的绩效考评也流于形式。

5.现行绩效管理方案不合理，大多流于形式

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行评估。此外，一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

第5篇：薪酬实训总结范文

关键词 高职院校；全面薪酬体系；师资队伍；激励机制

中图分类号 G715 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）23-0054-05

高职院校绩效薪酬制度改革是我国高校分配制度改革讨论的一个热点问题。因此，在国内外专家对高职院校薪酬制度改革研究基础上进行深入探索，结合当前实际，重新设计高职院校的薪酬管理制度，使之“对内保持公平性、对外保持竞争性”，成为高职院校人力资源部门的工作重点。本文试图分析我国高职院校薪酬体系的现状及存在问题，借助激励理论和全面薪酬理论，对高职院校薪酬管理制度进行再设计，探索科学、合理而有吸引力的薪酬体系，以不断满足高职院校教师物质和精神两方面需求，提高教师的工作积极性和主动性。

一、全面薪酬理论概述

薪酬管理是人力资源管理的一项重要研究课题，传统的薪酬制度主要着眼于物质薪酬部分，自20世纪70年代开始，国内外人力资源管理专家陆续提出了“自助薪酬”“整体薪酬”“新式薪酬”等薪酬管理理论。这些理论也开始由物质薪酬转向非物质薪酬，比如，工作满意度、员工参与度、晋升、培训等因素。1990年，约翰.E.特鲁普曼首先提出了全面薪酬的概念。他指出，企业应在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化，做出相应调整。对于全面薪酬的概念，不同专家研究侧重点不一样，但是他们一致认为单一的货币性报酬只能维持人们的基本生活，满足基本的物质需求，而多样化的非经济性薪酬能满足人们较高层次的精神需要[1]。在众多专家研究基础上，笔者认为，薪酬是指员工向其所在单位组织提供劳动而获得各种形式的劳动报酬的总和，一般包括外部回报和内部回报。全面薪酬结构如图1所示。

二、高职院校实施全面薪酬的原因

（一）理论要求

马斯洛需求层次论。根据马斯洛需求层次理论，人的需要按照从低到高的顺序依次是生理需要、安全的需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现的需要。人的这些需要不是同时满足的，不同阶段会产生不同需要，而且这种需要是从低到高的顺序依次满足，先满足低层次的物质需要，再产生自我实现的精神需求，要把握不同阶段的不同需求，起到激励效果。我国高职院校教师在社会群体中属于中上层知识分子群体，他们工作不只是为了生存，更多的需要精神满足感。

双因素理论。双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克・赫茨伯格首先提出来的，他认为有两种因素会影响到员工的工作积极性：一种是激励因素，如工作责任感、民主参与度、领导赏识、发展前景等，这些因素的改善，能够激励员工的工作激情，从而提高工作效率。另一种是保健因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系等，主要是为了消除员工的不满，但是不能提高员工的工作积极性，仅能起到维持员工工作现状的作用。

期望理论。期望理论是美国心理学家佛隆姆创立的。他认为某一工作对某人的激发力量取决于他所能得到的结果预期价值与他认为该结果实现的概率，前者称之为效价，后者称之为期望值。激励力=效价*期望概率。根据佛隆姆的期望理论，要想在工作中激励员工，必须注意：一方面，设置的某项薪酬一定要引起员工的兴趣，让他产生奋斗的欲望；另一方面，在进行薪酬设计时，某项薪酬实现的概率要足够吸引员工，让他们清楚只要自己付出努力，就有很大可能性达到目的。

（二）现实问题

目前高职院校薪酬体系设计存在诸多问题，比如，薪酬设计缺乏科学性、薪酬结构不合理、薪酬水平缺乏竞争性、薪酬设计缺乏公平性等。

1.薪酬设计缺乏科学性

高职院校薪酬设计应该是以学校发展为基础，综合考虑岗位特征、个人能力等因素并作为主要依据。但是，目前高职院校薪酬设计缺乏合理依据，随意性强，导致设计出的薪酬体系不尽合理，带来诸多问题。一是缺乏职位评价。所谓职位评价就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评价的过程，是进行薪酬设计的基本工作。目前很多高职院校没有“岗位分析、岗位评价”这些过程。二是高职院校薪酬设计缺乏高职特点。高职院校培养生产、建设、服务、管理一线的高端技术技能人才，需要教师成为“双师型”教师。“产教融合、校企合作、工学结合”是高职教育必然选择，这就需要高职教师在校企之间能起到桥梁作用。现有高职院校设计的绩效薪酬考核，考核要素往往选取教学和科研作为关键绩效指标，而排除了社会服务。教学主要是考核课时量，往往忽视教学质量。科研主要考核教师的数量及期刊级别，科研项目的数量及级别，而高职教师最应具备的“双师素质与能力”、技术研发能力、校内外实训基地建设能力与成效、社会服务能力与成效等并没有作为教师考核的关键绩效指标。三是薪酬设计缺乏教师民主参与。高职院校的薪酬体系大多是管理者为了方便管理而设计，基于以“工作任务为中心”而不是以“人的发展为中心”管理理念，对于管理者设计的薪酬体系，教师只能被动地接受，缺少必要的参与。缺乏教师参与的薪酬设计，难以得到教师的心理认同，挫伤了教师工作的积极性和主动性。

2.薪酬结构不合理

薪酬结构一方面包括学校内部不同职务或不同技能水平的薪酬排序形式及相互关系，反映不同职务或能力的重要性及其价值。另一方面，还指教师薪酬的主要组成部分，既包括直接薪酬也包括间接薪酬。高职院校薪酬结构不合理体现在：一是存在“吃大锅饭”现象 ，并且待遇水平并没有体现“按劳分配”，如目前高职院校薪酬主要依据“岗位+职称”来进行分配，对于一些工作任务重，但是岗位低、职称低的青年教师就显得不公平。二是高职院校办学时间不长，缺少管理文化的积淀，忽视福利在薪酬体系中的重要作用。有的学校甚至连法定的“五险一金”和“法定节假日”都不能满足，难以让教师产生安全感和稳定感。三是高职院校在薪酬设计上关注外部报酬而忽略内部报酬。

3.薪酬水平对外缺乏竞争性

高职院校薪酬水平是指相对于其他竞争对手的薪酬的高低程度。薪酬水平高低是它在劳动力市场上竞争能力的一个重要体现。薪酬水平对学校的人才吸引、保留和激励会产生巨大作用，最终会影响到学校的外部竞争力。高职院校经费投入不足，实施绩效工资之后，高职院校绩效工资标准低于普通本科院校。高职院校教师属于“知识工作者”，其高人力资本与学校的低收入构成了一对矛盾，如果不化解这一矛盾，必然影响高职师资队伍的稳定。除此之外，相对于本科高校，高职院校在为教师提供职业发展平台和文化建设方面落后，可能导致高职院校教师纷纷“逃离”。

4.薪酬设计缺乏公平性

当前，我国高职院校薪酬体系设计主要依据两种模式。第一种是资历工资模式。资历工作=工作年限+职称等，这种模式既没有考虑到工作岗位的需要，也没有考虑到教师本人的业绩。另一种是职务工资模式。职务工资=工作任务知识+技能+责任，比如，岗位津贴、职位津贴等。这一种工作模式只是根据岗位对教师的要求进行设计，没有考虑工作实际业绩，这就造成工作中“只重量，不重质”的现象。高职院校目前薪酬设计考虑职称、工作年限等主要要素，资历尚浅的青年教师处于不利地位。这就使很多奋斗在一线努力工作的青年教师没有得到应有的薪酬回报，直接挫伤青年教师的工作积极性和主动性。

三、构建高职院校全面薪酬体系的策略

全面薪酬包括两大部分：外在薪酬（经济性薪酬）和内在薪酬（非经济性薪酬）。在满足教师物质薪酬的同时，加强学校内在激励机制，才能满足教师的不同需求，增强教师对学校的归属感，激励他们工作及积极性，提高教学质量和办学效益。

（一）外在薪酬体系设计

1.货币薪酬的设计

货币薪酬指经济形式的薪酬，高职院校教师的货币薪酬主要包括岗位工资、绩效工资、岗位津贴等。

岗位工资是教师的基础工资，是在工作分析和工作评价基础上，依据岗位价值大小和对学校的贡献程度不同，找出各层次、各岗位之间的差异，进而设定的不同岗位的固定工资。相对于普通本科高校来说，高职教师基本工资低一层次，因此要提高教师的基本工资，必须与本地普通本科高校相持平，才会有竞争力。随着教师工作年限的不断增加，还应该设置“年功”工资，用以提高教师对学校的忠诚度。

绩效工资，目前高职院校岗位绩效工资主要依据的是绩效考核结果。要构建符合高职院校特点的绩效考核体系：教学工作量、教学质量（教学态度、教学规范、教学评价效果、指导学生创新创业、技能大赛获奖）、教学环境与资源建设（课程、教材、校内外实验实训基地建设）、进修与培训（学历学位提升、行业企业实践、教育教学能力提升）、教育教学改革完成情况（创新人才培养模式、改革教学方法和手段）、社会服务情况（应用型技术研发、工艺革新、员工培训）。针对不同的教师类别（公共基础课教师、专业基础课教师、专业课教师、实验实训课教师）、不同的教师职业生涯发展阶段（新进教师、双师素质教师、骨干教师、专业带头人、教学名师）、不同的教师职称（助教、讲师、副教授、教授），考核侧重点和权重有所差别。

岗位津贴主要是针对特定岗位而进行设置的薪酬补偿措施，在高职院校主要有教授、博士津贴，专业带头人津贴，骨干教师津贴和科研津贴等。在进行货币薪酬设计时必须进行薪酬调查，了解同等院校教师收入水平，对外保持一定的竞争性。

2.福利设计

广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险等。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金以及社会保险以外的其他待遇。福利是员工的间接报酬，一般包括健康保险、带薪休假或退休金等形式[2]。福利适用所有的教师而不需要纳税，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对教师就具有更大价值。从学校管理角度来讲，福利体系设计合理，可以吸引留住优秀人才，提高教师对其的认同度。

福利作为薪酬体系的重要方面，在薪酬构成中应占据一定的份额，高职院校面临办学经费不足的问题，客观上要求学校必须对福利进行统筹规划，优先满足法定福利，在经费较充裕情况下再进行福利项目拓展。高职院校福利构成如表1所示。

表1 高职院校教师福利项目构成

法定福利 五险一金、传统和法定节假日补贴等

拓展利 单位补充养老保险、补充医疗保险、定期体检、各种培训、住房补贴、生日津贴、结婚慰问金、住院慰问金、免费工作餐、上下班车、职工宿舍、医务室、体育文化设施提供等

同时，为了能实现薪酬效能最大化，可以设计弹利模式。弹利模式就是从学校所提供的福利项目中选择教师所需要的一套福利方案的管理模式。这种福利计划与传统福利项目相比具有一定灵活性，使教师有更大自。在实际中，通常由学校提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由教师依照自己的需求从中选择其需要的项目，组成自己需要的一套“福利”。例如，法定福利是每位教师的必选项。对于薪水收入、职称资历、职位高低、家庭环境不同的教师可实施弹利，针对每位教师的不同情况，设置福利组合，允许他们自由选择，但是教师只能享受福利清单上自身额度内的项目。

（二）内在薪酬体系设计

1.建立健全培训开发制度

教师培训是指根据学校的发展战略和岗位需要，为了使教师更好地适应工作环境，提升知识、技能、素质，改善教师工作绩效的训练活动。高职教师是人类科学知识、文化知识、技术知识的传播者，为了满足学生成长的需要，教师必须不断更新自身知识结构，促进自我成长、自我发展、实现自我突破。结合学校战略规划、职业岗位需求和个人需求层次进行需求分析，根据教师的不同需求确定培训内容、选择培训方法，以满足不同教师的不同需求，起到激励效果。

一是提供培训“菜单”。内容包括高职教育改革政策与制度，高职教育改革理念、方法与手段，教学技能，实践技能，高职教育科研，技术开发与应用，学历学位提升。二是提供培训载体。如外出学习（国内外），校本研修、在线学习、企业锻炼。三是建立公平、合理的培训机制。包括出国（境）培训要保证公平性和导向性，教学名师、教坛新秀、专业带头人、骨干教师优先选派出国培训学习。四是分类设计、系统推进。学校新进教师，由于他们刚入校对学校文化和制度不了解，不能尽快融入学校，并且新入职教师可能由于对工作岗位不熟悉而不能很好地胜任工作，此时就应该加强岗前培训，进行人文关怀，可以实施“师傅带徒弟”制度，让新教师尽快适应工作环境，认同高职院校文化及价值观；同时，高职院校教师必须具备行业企业工作经历，在新教师走上讲台之前，一定安排他们至少进行一年的企业实践，让他们熟悉企业组织生产方式及运行机制、企业文化、企业精神及价值观。学校的骨干教师，要培养其综合能力，让他们在课程开发、教学改革、企业技术培训和培训员工等方面发挥作用。教学名师，学校要提供平台，让他们在校企项目研发、重大教改项目方面发挥引领示范作用。总之，教师培训的出发点和落脚点是“学校的发展”与“教师发展”的有机统一。

2.实施民主管理

民主管理的实质就是授权。授权之所以产生激励作用，是因为授权强化了外在激励因素，使教师获得了“主人翁感”、“信任感”、“责任感”，这些心理感受激励着教师不断努力，因为决策是自己做出的，做出决策的人总是力求通过努力使决策得到落实，并获得所期待的结果[3]。教师是学校发展的核心要素，参与学校管理，能充分调动教师的积极性和创造性，增强教师的“主人翁”意识与归属感，使个人发展与学校发展一致，增强学校发展凝聚力。学校管理者要设置合理渠道、选择合适方式让教师参与学校决策的讨论和制定。与学校发展、教师发展相关政策的制定必须与教师协商解决。

3.营造良好的工作环境

对教师需求的调查发现，见图2，教师工作氛围对师资队伍建设尤为重要。因此，营造良好的工作环境是进行师资队伍建设的重要途径。工作环境包括物理环境和心理环境。物理环境：为教师提供备课、批改作业、教学研讨、生师交流场所，设施完备（电脑、宽带、图书资料、校企实时在线视频）、环境舒适。心理环境：和谐的人际关系，经常性的聚会、交流，沙龙形式的研讨，相互支持与帮助，知识、经验的分享，技术的切磋，畅所欲言的沟通氛围。

图2 高职院校教师需求分析

4.依据工作特征理论，促进教师成长

根据工作特征理论，教师在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，心理状态就会得到改善，就会以积极、主动的态度面对工作[4]。

把好教师“入口关”。现代心理学认为，做一份符合自己职业并且能够胜任的工作规划是人的一种需要。所以，把合适的人放在合适的岗位上，使其能岗匹配，是战略人力资源管理的要求[5]。因此，高职院校招聘教师时，要招聘那些热爱高职教育的人。

提高对工作意义的认识。高职教育为国家培养合格的技术技能人才，服务于国家经济发展方式转变和构建现代产业体系，服务于学生的可持续发展，培养适应社会需求的人格健全、身心和谐的人。

工作的多样性。丰富高职教师工作内容：教育教学、课程建设、实训基地建设、技术服务、员工培训；实施多重角色转换：教师―工程师，教师―培训师，教师―实验师；培养多重技能：理论教学能力、实践教学能力，工程实践能力、项目开发能力、创新创业能力。当人们完成工作任务需要更多技能时，会体现出强烈的工作兴奋感并对工作任务产生浓厚的兴趣[6]。

工作决定权。高职教师根据高职教育人才培养目标，自主选择教学内容、教学方法与手段。积极心理学研究显示，“人们受内在动机驱使从事某种活动时，会发挥更好的水平，有更出色的表现，也有更独特的创造性。当人们对于如何完成任务拥有自主选择权和自我指导的机会，并且得到任务完成得很好的反馈时，其内在动机会增强。”[7]

5.关注教师的心理健康

高职院校管理制度不完善、学生基础参差不齐，教师在工作过程中面临种种问题时往往会产生挫败感和自卑感，在长期得不到宣泄的情况下，容易引发心理疾病。高职院校教师工作内容多、任务重，教师常常身心疲惫。所以，关注教师的心理健康，对高职院校师资队伍建设具有重要意义。高职院校的管理者要时刻关注教师的心理状况，帮助教师分析高职学生的心理特点，对教师进行心理健康引导，开展心理健康讲座等，使他们树立良好心态，正确面对工作中不如意的人和事，必要的时候还可以对教师进行个体心理辅导，针对个体的具体问题，提供及时有效的帮助和支持。

参 考 文 献

[1]潘洪璇.基于全面薪酬理论的民办高校教师薪酬制度研究[D].济南：山东大学，2012.

[2]岳文赫.薪酬与福利[M].北京：北京邮电大学出版社，2012：151.

[3]强明隆.高校教师薪酬激励模型设计[J].中国人力资源开发，2011（7）：95-98.

[4][5]谭安洛.全面薪酬理论与员工激励的有效模式[J].求实，2009（1）：130-132.

第6篇：薪酬实训总结范文

2017年薪酬调查报告篇【一】

根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2017企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。

一、基本调查情况

这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。

在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。

培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。

二、调查工作存在的难点和问题

(一)初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的;还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上;同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。

(二)部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。

三、对今后调查工作的意见和建议

(一)及时更新企业信息，科学确定样本企业。在薪酬调查工作开展前，有关部门应当及时更新各区的企业信息，对于变更住址、已经注销的企业及时进行调整和替换，对于有多家分店的企业，应当避免该企业同时出现在几个区的名单上。

(二)对拒不配合调查工作的企业加强走访。对于此次调查中态度恶劣、拒不配合的企业，我队应在日常巡查中，加强对这些企业的巡查、走访。对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便今后薪酬调查工作的顺利展开。

2017年薪酬调查报告篇【二】

从苏州高新区人力资源中心了解到，最新出炉的苏州高新区XX年企业薪酬调查报告显示，去年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点左右。

其中，操作工调薪幅度最高，为11.3%;在员工流动性方面，吸引员工的首要因素是良好的公司发展前景，且较去年继续上升，达54.1%，而在员工跳槽原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%;从薪酬结构来看，也更趋合理，高管的年基本工资占总薪酬的比例有所下降，而一线员工有所上升，反映出企业的薪酬结构进一步优化;在企业福利方面，传统福利的覆盖面更广。

操作工调薪幅度最高薪酬结构更趋合理

据了解，XX年度苏州高新区企业薪酬调查报告共耗时6个月，协助调查企业累计达136家，其中，外资企业占82.1%。主要涉及机械制造、电子制造、软件服务、医疗器械和新能源五大行业，占比分别为39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。

本次薪酬调查的参与企业构成折射出高新区在转型升级中的变化：(中国)总部企业数量从XX年的20.5%上升到25.0%，上市公司数量由13.9%上升至19%，而分公司规模有所收缩，从19.6%下降为7.1%，证明有更多公司在高新区注册扎根。此外，传统的机械和电子企业占比有所下降，而现代服务业和新能源企业的数量分别较XX年增加5.1%和9.9%，也反映出高新区行业的变化。

据苏州高新区人力资源中心工作人员繁文介绍，在调薪幅度方面，XX年，高新区92%参与调查的企业都进行了调薪。数据显示，XX年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点。在各层级调薪幅度中，操作工调薪幅度最高，为11.3%，专业技术人员为9.5%。

预计XX年各层级薪酬增长都略高于今年，操作工增长幅度为12%。XX年企业整体调薪幅度平均值将会有所增长，达9.7%。而从薪酬结构来看，与去年相比，高管的年基本工资占总薪酬的比例从91.8%降到79.8%，津贴与变动薪酬的比例有所上升，而一线员工的年基本工资占总薪酬的比例则从58.9%上升为63.9%，反映出区内企业的薪酬结构进一步优化，也更趋合理。

部分企业为员工提供五天福利假期

报告显示，XX年，企业新进员工率平均值为38.4%，员工离职率平均值为29.4%，新近员工率高于员工主动离职率。其中，欧美企业和日资企业员工离职率平均达到了14.6%，高科技企业为20.2%。而在员工层级流动率中，操作工的流动率要高于其他层级，其次为销售人员，经理层及以上员工基数小，流动率也高于其他层级。

在吸引员工的主要原因中，良好的公司发展前景占54.1%，良好的工作环境占45.9%，充分的福利保障占40.5%，有竞争力的薪酬占27.0%，合理员工晋升通道占21.6%。而在员工主动离职原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%，缺乏晋升机会的比例为23%。

据调查，为了更好地吸引和留住人才，高新区企业越来越重视员工福利。数据显示，除住房公积金外，有59.5%的企业为员工提供补充住房公积金，有33.3%的企业为员工提供租房补贴，有15.5%的企业为员工提供定期购房补贴，6.0%的企业为员工提供一次性购房补贴。

在企业福利设施方面，提供职工食堂的公司比例为71.4%，提供免费班车的公司比例为57.1%，有33.3%的企业提供职工浴室，有28.6 %的企业提供健身/运动场所，另有部分企业提供医院/医务所、心里辅导室和宿舍，而这些数据均较去年有所提升。在员工休假方面，有69.0%的公司除了提供法定假期外，还为员工提供福利假期，天数一般为5天左右。

第7篇：薪酬实训总结范文

关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；企业人力

薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。

一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析

企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：

1.工资体系管理不健全

在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。

2.企业员工福利体系不健全

员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。

3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理

当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。

二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策

1.制定科学合理的薪酬管理制度

企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。

2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合

薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。

3.确保薪酬管理体系有一定的弹性

保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。

4.重视薪酬管理中的人文关怀性

企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。

5.构建科学的考核制度并落实到位

实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。

6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度

在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。

7.加强员工培训，创建良好的工作氛围

为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。

三、结语

总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]廖思佳.基于人力资源管理在企业中发挥的作用[J].知识经济，2017(03).

第8篇：薪酬实训总结范文

关键词:电力基建薪酬改革

薪酬管理是企业人力资源管理中最敏感的部分，因为它关系到员工的切身利益，所谓牵一发而动全身。薪酬在很大程度上与员工的工作能力和业绩表现有直接关系，员工往往会通过对薪酬的比较来确定自己在企业的位置并且来判断自己要做事情的价值程度。对于企业来讲，一场薪酬改革势必引发一系列的问题，对其利弊在方案制定过程时就需加以分析，并谨慎行事。

一、原有薪酬方案及存在的问题分析

(一)某电力基建单位原有的薪酬方案

该电力基建单位原有的薪酬方案一般是基本工资加奖金的薪酬模式基本工资包含技能与岗位两个部分，技能所实行的是2001电力系统改制之前的技能级别制，原为每两年上升做一个技能调整。岗位工资直接与任职岗位挂钩，也是一个固定数字，基本不会产生变化，而岗位与岗位之间仅几十块钱的差异。奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。

(二)原有方案存在的问题分析

1、基本工资难以发挥原有激励作用

基本工资在实际上已经失去其原有的功能，成为了一个只是用来发钱的名目。由于该项制度在电力系统工资改革时改变了，自2002年起进入该企业的员工，其入职时的技能就一直维持在原基础上，甚至于这几年新任职的劳资员都不会使用技能晋级的方法。技能的主导作用已经名存实亡。在物价飞涨，人民物质水平不断提高的今天，这种差异已经失去了岗位应体现的价值观念。

2、奖金与绩效脱节，市场化程度不足，平均主义严重

奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，所以，对于全体员工来讲，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。薪酬与绩效的脱节，让平均主义的思想在企业中蔓生，鼓励了懒惰，打击了员工的上进心。让薪酬的激励作用沦为空话。

3、工资分配以身份定差异

员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。这样以身份论收入的分配体制，打击了合同工工作积极性，遏制了其对企业的责任感与归属感，同时却助长了职工骄纵的心理。

4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹

薪酬、福利是为了激励员工什么样的行为，各部分之间有什么区别和导向，在现在的薪酬制度之中都没有得到体现。薪酬、福利的科目复杂，对于员工的激励效果反而不大，导致单位的成本增加。

二、改革薪酬方案设计及其优势性

该单位在2010年上半年开始着手准备薪酬改革事宜，并于2011年年初正式公布了新的薪酬方案，新的方案仍然是基础和奖金两大部分，基础同样分为了技能和岗位，但是，重新对技能结构进行了新的定义，岗位工资依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格来确定，而奖金部分主要反映企业的经营效益并且与员工个人的表现挂钩。

(一)优化技能工资结构，强调技能水平，重新定义岗位工资，体现岗位价值

突出岗位差别，合理拉开不同劳动之间的距离。以员工的学历、专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任、岗位资质和重要程度以及所创造的业绩为主要因素。

(二)设置岗位跑道，建立动态薪酬机制，集中体现不同岗位的劳动差别

并且每个跑道都设置了技术职称与技能等级的封顶线，强调了公司以职称作为导向的一种经营理念。逐步推进由身份管理向岗位管理的转变，不按照身份等级来确定工资薪酬，而是按照现代薪酬体系的基本依据来制定薪酬。

(三)新增技术人员的成长通道，实现技术与管理双轨发展，有效避免技术骨干的流失

此项改革，是对传统的“官本位”思想的一种挑战，有利于鼓励优秀转业人才安心本质工作，在技术领域实现领先。

(四)打破身份制，所有员工适用同一薪酬，奖勤罚懒，以岗位与个人贡献定收入

这是公司首次在薪酬方面做的努力，是对为公司服务期限较长的合同工员工的一种承认，同时也是对新入职合同工的一种鼓励，更是对持宠而娇的职工的一种警钟。

(五)打破平均主义，大锅饭的局面

按照规定企业经营者的工资收入控制在职工平均收入的3―5倍以内，中层管理人员的工资收入是职工平均收入的1―2倍。而本次改革，大幅度提高了中层及以上干部的薪酬水平，与基层员工的收入拉开了距离。

三、薪酬改革带来的影响

(一)促进职工的岗位改变，从通用管理转向生产操作类

由于在原薪酬制度下，一线送电工人和普通的司机是拿相近的岗位系数，其收入差距不大。而一线工人需要常年在外，工作环境恶劣，工作内容辛苦，而司机却轻松很多，因此，有很多送电工都转岗做了司机。而本次改革，将司机列为通用工种，其收入下降了近50%，因此，促使了近90%的司机转岗做送电工。

(二)促进员工的求学考证

薪酬改革方案中，技能等级以取得的各类职称或者职务任职为依据，这就促使了低技能等级的员工想要向高技能等级的转变。从员工的培训需求和实际培训效果就可以明显的发现这种转变。高级工培训班因为分公司都说自己没有需求，已经停办了两年。而技师和高级技师的培训班几乎都要由培训专责给每个分公司一再打电话，甚至需要公司领导方面出面，分公司才会有寥寥数人参与报名。而今年，各类技能培训班一反常态，几乎所有符合条件的人都会参加学习，甚至于不符合条件的人数次向公司要求是否能够参与，并且一再询问低等级的培训班将会在什么时候召开。而在培训课堂上，以往靠点名和罚款来控制出勤率的手段完全不需要使用，员工上课的积极性和出勤率高度提升，生怕教师授课的重点没有跟进。

(三)分公司拥有更多的自利

新方案中，薪酬与绩效挂钩，分公司领导可以根据员工的表现，在每个考核周期，给予一个绩效分数，折合成相对应的百分比，再乘以相对应的岗位系数。这样可以最大程度的体现员工绩效对薪酬的反应。在同样工资总额控制的前提条件下，体现公平性。

四、薪酬改革后仍然存在的问题

(一)国有基建单位的性质决定了改革的局限性

1、主辅分离的大背景环境造成了基建单位的不稳定性

2010年电力系统明确了改革的方向，主辅分离再次被推向改革的风口浪尖，基建单位成为了要分离的首选对象。工作的不稳定性，导致了部分核心员工纷纷使出浑身解数以谋高就。2010年调离的正式员工有六人，2011年仅年后数月，调离的员工就有八人，其中中层以上干部占据了大多数。而历年的正常调动平均人数仅为3至4人。

2、行政手段调控工资总量，限制企业发展的步伐

从原来的百元产值含量到现在的工资总额控制，虽说已是一项进步，但是，这种模式仍然在限制企业建立现代化的管理方式。由于总额控制，造成公司从上自下形成一种“蛋糕就这么大”的概念。此次改革大幅度提高中层以上领导干部的薪酬待遇，造成了公司内部之间的矛盾。员工们普遍认为，这是在从员工的口袋中分钱出来给干部。

(二)企业内部与薪酬配套的相关机制尚未完善

1、绩效机制尚未建立

薪酬与绩效挂钩，那就意味着员工的薪酬是随着个人或者团队的绩效情况而发生变化。然后，在该企业尚未从真正意义上实行全员绩效管理。2010年年初，各职能部门与公司签署了部门绩效合约，然而，在年底进行绩效评估时，并未将绩效合约拿出进行量化评估，全凭分管领导主管印象进行打分。而员工更加未能够在部门绩效指标上进一步进行指标分解，年底对员工的打分也由部门领导一手操办，更称不上绩效沟通与反馈了。甚至于在绩效奖金发放之后，出现员工与部门领导之间发生冲突，并出现人事部与相关部门相互扯皮的现象。

2、岗位和人员设置需要重新梳理

薪酬改革的目的是为了在有限的成本之内让员工的满意度得到提高，这不仅仅需要一个科学合理公平公正的薪酬体现，同时还需要相对合理的定员定编。人员编制不足，导致的结果是员工工作量加大，或者人员过多，导致人浮于事，都会导致薪酬满意度的降低。借改革之机对岗位进行重新的梳理，其实是个最佳时机。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度来设置薪酬，能够有效解决内部不公平问题。

五、薪酬未来执行的相关设想

(一)执行工资总额承包制

既然工资总额控制是一个在短时间内无法改变的状况，那么，公司对分公司的总额控制也可以进行总额承包，即将现在的每月批复额度改成季度或者半年批复的方式。由分公司根据自己的生产和经营情况进行分配，并且能够在特殊月份，例如春节前后月，进行增发或者少发。或者在工程量集中的阶段进行额外的奖励。而公司方面只需对其进行相应的考核就可以了。这样既可以减少工作程序，减轻工作压力，同时又能给予分公司更多的自利。

(二)完善绩效考评体系,健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度

对于一个企业来说，做绩效的最终目的是为了帮助员工提高他们的工作绩效，从而使员工的各项绩效能够赶上企业的战略目标。绩效管理理论认为，只有将绩效评价的结果与薪酬相联系，才能使绩效评价发挥应有的行为引导作用。通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工像考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。将员工工资水平与组织绩效、个人绩效和累积贡献相适应，绩效升工资升，绩效降工资降，进而建立健全工资能升能降的动态管理机制。

参考文献：

[1]钟芳.企业改制后的薪酬制度设计[J]；大众商务；2010年04期

第9篇：薪酬实训总结范文

人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。

正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。

一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理

上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。

1.完善组织架构，优化员工队伍。

按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。

2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。

2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。

2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。

3.开展岗位“三定”，明确职位分类。

按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。

4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。

在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。

5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。

按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。

6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。

为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。

7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。

上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。

2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。

8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。

2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。

二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目

2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。

人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。

■职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。

■薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。

■绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。

人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。

1．动态系统的职位管理制度

职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。

职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。

职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。

上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。

2．公平合理的薪酬管理制度

根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。

新的薪酬管理制度有两个重要特性：

具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。

具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。

新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：

建立一种以市场为依据的薪酬体系。

所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。

目标奖金应该与绩效表现紧密相连。

薪酬制度设计总流程分为五步：

■收集和分析市场数据

■建立具有市场竞争力的薪资标准

■确定基薪中位值和级差

■确定基薪带宽

■决定变动收入占固定收入的比例

新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。

策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。

在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。

员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。

3．科学有效的绩效管理制度

中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。

绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。

关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：

■基于公司的整体战略目标而设定

■充分体现各职位工作的重点

■是与员工职位职责直接相关的工作成果

■可以衡量的

工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。

在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。

平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？

绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。

绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。

绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。

绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。

三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平

2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：

1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。

a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。

b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质

在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。

c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度

管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。

d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理

加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。

2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。

a深化教育培训重要性认识

上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。

■教育培训是企业的投资，要提高回报率。

■教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。

■教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。

■教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。

b重视一线员工的能力建设

注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。

c加强各类专业技术骨干的培训

继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。

3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。

a实施薪酬改革

根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。

■妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。

■注意改革的配套设计和操作程序的严密性。

■按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。

b强化岗位管理

加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。

c建立员工退出机制

进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。

d探索企业人工成本核算管理的新途径

在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。

4.搞活用工机制，优化人员配置。

a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系

要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。

b做好人员优化配置，有效控制人员增长

根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。

c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制

通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。

5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。

a加速观念转变

江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”

上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。

b加强制度建设

人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。

c加强舆论导向工作

现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。

d重视人力资源管理队伍自身建设