转正销售工作计划精选(九篇)

第1篇：转正销售工作计划范文

关键词 房地产 会计核算 问题 对策

随着市场经济在我国的逐步完善，新的会计制度、会计准则不断，对于房地产开发企业来说，目前适用的会计制度和会计准则主要有《企业会计准则》、《房地产企业会计制度》和《企业会计制度》等，如何在门类众多的制度、准则、规定之下，结合企业自身特点，改进现有会计核算方法，更好地发挥会计职能，是会计人员的职责。笔者从以下几个方面论述目前房地产企业会计核算中存在的问题及其改进方法。

1 房地产开发企业会计核算存在的问题

1.1 房地产开发企业收入确认的复杂性

房地产商品的销售包括两种，一种是自行开发并销售，另一种是事先与买方签订合同，按合同要求进行开发。对于后者，应按照建造合同的标准进行收入的确认。而对于企业自行开发的房地产商品，由于其开发的周期较长，耗资巨大，其商品具有较高的价值性。这些特点决定了房地产商品销售往往采用预售、分期收款销售等多种销售方式。房地产商品销售的前提是首先取得预售许可证和销售许可证，在此基础上，一般要经过签订预售合同并预收房款、签订正式销售合同、工程竣工验收合格并交付买方验收确认、收取房款、办理产权过户等销售环节。因此，房地产收入的确认同其它的生产收入相比具有一定特殊性。《房地产开发企业会计制度》中规定以结算账单提交买方并得到认可作为房地产开发企业收入确认标准，该规定比较简单，宜于实际工作中的操作，但没有反映销售的实质，理论上不够合理；《企业会计制度》和《企业会计准则——收入》中规定以风险和报酬的实质转移作为收入确认的标准，理论上具有合理性，但要求会计人员具有较高的职业判断能力。在会计实务中如何运用这一标准则比较混乱，核心问题在于应在哪一环节确认为收入，其分歧的焦点集中在:商品房所有权上的重要风险和报酬是否已经转移。

1.2 房地产开发企业商品成本与售价的不配比性

首先，房地产开发企业的生产周期较长，开发项目从获得土地并开发完成到确认收入短则1~2年，长则4~5年，必然使得企业投入产出比例呈阶段性不合理；在项目建设期内大量投入资金，并发生大量费用计入当期；由于项目尚未完工，即使开发产品已预售完毕，其预售款项也无法确认为收入，其结果是为配比原则的应用造成了困难。

其次，房地产开发商品的成本载体是整个建设工程，而销售则是按楼层或户型为单位，这样就造成单个楼层或户型的售价明显与其成本不配比。如同一结构的房屋，低层建筑施工成本低于高层建筑施工成本，但销售时低层售价却高于高层售价；又如“丁字形”楼房虽然同楼层成本一样，由于朝向不同，其售价相差也很大。

通常房地产开发企业的成本结转方法是:按当期竣工后的核算对象的总成本除以总开发建筑面积，得出每平米建筑面积成本，然后再乘以销售面积得出本期销售成本。这样均摊计算的结果没有考虑房屋楼层、朝向的因素，得出的经营成果不具有真实性。

1.3 收益评价指标不能真实反映企业业绩

房地产企业投入产出周期具有较强的特殊性，表现在会计年报中往往是业绩波动较大——项目建设期内业绩不佳，验收售出后，大量预收款确认为收入，期间间隔在一个会计期内还好，但一个项目往往要跨4、5个会计期，故不适用一般的公司业绩评价指标，如净利润指标就不能正确、客观、全面地反映其真实经营情况，尤其是上市公司，极可能误导投资者。一个经营情况很好的开发公司，其净利润可能很小甚至是负数，但有大量的在建工程和很好的预售情况，现金流状况极佳，有很强的盈利能力。同理一个盈利的公司也可能正危机四伏:面临着因施工质量导致的巨额赔偿，大笔银行贷款到期而无力偿还，尚未结清的担保金，由于市政规划调整，地价变化导致的土地风险等等；故此，评价一个房地产开发企业的业绩，千万不要以指标论好坏，应透过指标看实质，看其资质信誉、实力、现金流量、资产质量，还有更重要的表外风险等等。当然，这有赖于我们会计界同仁对会计信息的真实反映与充分披露。

2 完善房地产开发企业会计核算规范的对策

2.1 正确确定和应用收入确认标准

房地产商品销售收入的确认应符合两个标准，即法律标准和专业标淮。

(1)法律标准。法律标淮是指我国相关法规中规定的房地产销售必须符合的条件或标淮:如对于以出让方式取得土地使用权的，未按照出让合同规定支付全部土地使用权出让金，未取得土地使用权证书，或未按照出让合同规定进行投资开发的，以及权属有争议的、未依法登记领取权属证书的房地产不得买卖。凡是不符合上述标准的，即使房地产商品已经开发完毕，甚至取得了相关报酬，并转移了风险，也不能作为收入予以确认。法律标淮是专业标准的前提条件。

(2)专业标准。专业标准是指会计准则、会计制度中规定的商品销售收入确认标淮，即收入确认的4个必要条件:企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购买方；企业没有对已售出的商品实施控制；与交易相关的经济利益能够流入企业；相关的收入和成本能够可靠地计量。上述规定中，收入确认以风险和报酬实质的转移为标准，理论上比较合理，但由于房地产业销售方式的多样性和复杂性，为实际工作中收入确认带来了困难。

笔者认为，房地产销售合同是在房屋尚未建成竣工前的预先销售行为，不论是否收取了款项，均不属于实际发生的销售业务。因此，签订预售合同并收取预收货款不符合收入确认条件，不能作为销售实现依据；签订正式房屋销售合同则如同一般工商企业产品销售合同一样，从法律意义上讲也只是一种合约，房屋未经买方验收认可，商品所有权上的主要风险和报酬尚未转移给买方，不符《企业会计准则——收入》的有关规定，故也不能确认收入；购买方取得商品房产权证的环节较为特殊，尽管房地产商品最终是以产权证上权利人主体的更替为所有权变更的主要标志，但由于房地产开发企业在项目开发前根据规定需要支付土地出让金，取得土地使用证，并办理领取预售许可证、在工程获得有关部门竣工验收领取销售许可证、签订正式房屋销售合同，并向客户收取房款、交付买主办理入住手续的情况后才办理产权过户手续，且产权证的办理涉及到房地产管理、土地管理等政府有关部门，办妥产权证书的时间并非开发企业所能控制。如果此时确认收入，会导致收入滞后，同样不符合收入确认原则。所以，尽管房屋产权证书是房屋所有权的标志，但并非是确认收入的必要条件。

2.2 引入计划销售价格的概念，使销售收入与成本配比

建议引入计划销售价格的概念，解决销售成本结转错位，与销售收入不配比这一特殊问题。即当开发的房屋达到可销售状态时，企业根据成本、市场、地段、楼层、朝向等因素制定一个计划销售价格，作为成本分配标准。

(1)实际售价成本率法，是在季度前两个月按实际售价乘以计划销售成本等于季末销售成木的方法调整。具体操作顺序是:分类明细账按开、竣工时间相同或相近且一并办理决算的项目设置账户，在此分类明细账基础上，再按计划价格相同的房屋分类设户，价格不同的分别设置。季度前两个月可按分类明细账结转成本，即按分类明细账记载的当月实际销售额乘以计划销售成本率得出当期成本结转数，对销售房屋只登记数量，待季末将未销售房的计划售价乘以计划销售成本率得出月末留存成本，用倒挤的方法结出销售成本。这种方法适用于开发规模较大的房地产企业，优点是可以减少工作量，缺点是季度前两个月受房价影响会产生一定误差，且不能及时、准确提供较详细的成本资料。

(2)计划售价成本率法，就是始终按计划售价乘以计划销售成本率进行结转。只要是开发建设工程已办理了竣工决算手续，就可以把商品房成本按楼栋、楼层、单元予以确定，甚至可以计算出每平米建筑面积成本。因此可以按单元设置账户，也可以把每平米建筑面积成本相同的商品房归类计入同一账户。销售成本按单元设置账户的房号直接对号入座结转，按每平米建筑面积成本归类设户的，可按销售面积乘以每平米建筑面积成本得出销售成本。这种方法的缺点是结转工作量较大，但遵循了一贯性原则，提供信息可靠及时，并能将结转成本工作量分散在日常工作中，适用于一般房地产开发企业。

2.3 扩大信息披露内容，提高房地产开发企业信息披露中的信息含量

(1)增加土地储备量及成本构成的信息。房地产开发成本中土地成本的比例一般占有较大的比重。因此，能否拥有土地储备以及土地储备的成本状况，从一定程度上决定了开发企业未来的发展。对于拥有大量优质低价的土地储备的企业来说，土地成本低本身隐含着巨额的利润，在土地出让市场向招标拍卖过渡以后，相对于其它公司具有先天的竞争优势，能在未来三到五年内保持良好的增长，从而具有一定的投资价值。而信息使用者通过企业披露的土地使用权总额无法判断其土地储备的信息。因此，在房地产开发企业的财务报告附注中增加土地储备量及取得成本情况的披露是必要的。

第2篇：转正销售工作计划范文

如果你播种行动，你将形成习惯；

如果你播种习惯，你将形成性格；

如果你播种性格，你将形成命运。

这是出现在高中英文课本中的一段著名的美国谚语。它是说当我们基于某种目的，有了一种客观可行的想法时，应当将之落实到具体的行动，比如每个人都希望身体健康，那么经常锻炼身体可以增强体魄；把这个行动坚持下来，形成良好的习惯，比如说每天早晨或晚上用半个小时的时间慢跑；无数个良好的习惯形成了一个人的性格，比如说守时的习惯，比如说行动前做计划，行动后总结、反思的习惯，比如说每周探望父母的习惯，当我们评价一个人“敬业”、“孝顺”时，简单的两个字概括出了这个人很多的习惯；一旦形成了某种性格，就决定了你所遇见的任何的问题你都会以自己习惯的方式来处理，而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式，结果自然也就不同，所以说性格决定命运。反过来说，如果两个背景相似的人的命运不一样，原因都可以向后追索：是因为他们的性格不同，而性格不同是因为他们的很多习惯不一样，习惯不一样是因为形成习惯的行动和思想不一样。

销售工作又何尝不是如此!销售管理，重在过程，很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好，积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性，这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。当企业在做销售计划时，总是相对公平的进行资源分配和指标分解的，但是一个销售期间结束来看结果时，总是有遥遥领先的销售状元、脱颖而出的优秀企业，也总是有因为业绩太差而被淘汰的人和被淘汰的企业。因为同样的销售目标，有的人看到的是一个数字，有的人看到的是执行过程：销售部门要完成这个目标，就意味着在散户、集团客户、渠道客户身上各实现多少销售额？要找到多少个有潜在需求的客户才能完成这些目标？要拜访多少个客户才能找到这么多有潜在需求的客户？每个月、每周完成多少？需要哪些资源支持？对不同的目标客户分别要做哪些说服工作，分别采取什么样的对策？需要多少个销售人员才能完成？如何设计营销组织，如何分工，各种营销活动中各岗位人员如何配合在一起工作？如何安排内部日常事务处理的程序和设定规则？如何有效利用信息管理的工具？领导应当在执行工作中扮演什么样的角色，如何对执行过程进行规划、实施、监督和控制？

执行过程不一样，结果自然不同。

所以，聪明的企业在瞄准目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化管理，有什么样的过程，就有什么样的结果，只有管理过程精细化才能控制结果。精细化管理始于计划，任何一个优秀的计划都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要高层管理者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而精细化管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。

要将销售计划正确转化为整个销售系统一致的行动，销售系统应根据整体计划和关键业务的要求，制定出系统的关键销售管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并定期对工作过程进行有效评估，从而保障计划和关键业务的正确执行。从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为销售人员按照计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。如果你的竞争对手运营效率比你高，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：良好的运营系统会提高你对市场的快速反应能力，减少运营风险，降低运营成本。

看一个例子：有一家专门生产工业设备的制造商，他的一个客户为了满足自身的特殊需要，在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应，如果详加叙述，肯定令人啼笑皆非：

案例分享

客户的订单首先转到了一位客户服务代表（CSR）的手里，他立即传达给了产品设计师，而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度，他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品，并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外，他凭什么听那个售后服务代表指挥？于是，对峙出现了，一个认为应该执行客户的要求，一个心里一百个不愿意。经过一番争论和扯皮，结果还算不错，那位售后服务代表到底说服这位工程师，对产品进行了修改。但是，同样的争执还会发生在工艺工程师身上（因为他也不想修改他的产品生产系统）。还有生产工序员，他也不同意（他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排）。可以说，几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是，除了售后服务代表之外（他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求），其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求，最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。每当这家企业收到附有特殊要求的订单，都会像是在平静的水面投入了石子，惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理，每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡，从而消耗掉大量的生产资源。这家企业对此做过计算，满足这样一份订单需要一个多月的时间，但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢？答案很简单，都花在无休无止的争吵和扯皮上了。

案例讲完了，是否觉得似曾相识。在这种情况下，无论企业制定出什么样的战略、计划，一旦涉及到需要部门之间配合，尤其是需要某个部门多费一些功夫、增加了工作难度或强度的时候，往往就又回到了原来的老路上，理想中的计划很难实现。年终总结时，看着年初满怀信心制定的计划，对照着年终并不如人意的结果，“销售业务运行的过程管理不够精细化”无疑是销售运营系统效率低下最根本的原因。

事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面，企业强调要以客户为中心，通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力；另一方面，企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统，各部门依旧各自为政，不管你客户天大的事情，程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉，就是企业说的跟做的是两回事。

细加思考，为什么会造成这样的结果？让我们从头来看，当公司目标和市场计划制定出来后，通常领导会把目标分解到各个部门，大家分头完成；接下来的是各部门完成自己的任务，部门领导和公司领导进行阶段性的检查，解决问题和矛盾。分解的动作对不对，答案无疑是肯定的。需要把工作分解，进行专业化分工，并把工作任务落实到明确的部门和个人头上，这无疑没有任何问题。但是不是做完这部分工作，领导的任务就结束了呢，显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制，包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等，就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了，类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外，还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整，即“持续改进”，使其真正运转顺畅和满足市场需要。

对销售业务运作过程的精细化管理意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题，而不再局限于各职能部门分工的界限，甚至有的时候需要人为的打破职能部门之间的界限。销售管理的每一项工作，从战略制定到具体任务的执行，都需要企业的各个部门、各位员工去落实。这就涉及到了部门与部门的配合、人与人的合作、以及员工的个人能力和态度是否足够完成任务。这三者之间又相互配合，相辅相成。单靠几个能人，在企业的创业阶段和发展阶段初期还足够应付，但随着企业规模的扩大，员工数量的增加，企业内部的分工势必要越来越清晰，对各种规章、制度的完善也会提出更高的要求。

1、 计划是关键的第一步。应当把目标分解为具体的定量及定性的目标，并被辅以可行

的行动方案明确到各部门的具体人员身上予以实现。确保相关的定量、定性指标及实施计划内容明确并切实可行；通过讨论和培训，确保各部门人员清楚业务经营及营销战略，并要求参与了具体营销目标和计划的制定，确保他们明确自身的职责和目标。

2、要将计划正确转化为整个销售系统一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销管理体系，从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为执行人员按照营销计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。

①合理的组织结构是销售管理精细化的平台

计划是运营体系运转的依据和根源，而确保销售计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。

②明晰的业务流程是销售管理精细化的关键

要想达到理想结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和关键业务的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的绩效指标缺乏明确的指向性，与整体销售计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，一定要围绕关键业务来展开。

国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。

③奖惩适度的绩效考核是销售管理精细化的动力

管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体

现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了真正的动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。

第3篇：转正销售工作计划范文

(一)生产成本与生产费用科目设置生产成本科目用以归集养殖生产过程中的直接成本费用，并用科学实用的方法对产品成本进行结转和分配。对于养殖业可单设“养殖成本”科目，而对于整个农业则可设置“生产成本”科目。设置“生产费用”科目以核算生产中应由产品负担的间接生产费用。

(二)产品科目设置产品包括产成品、半成品以及在产品。在农业生产中，特别是养殖业中，产成品、半成品、在产品很难区分，笔者认为主要应解决三个问题：一是正在孕育和不可独立养殖的产品与可独立养殖的产品的划分；二是独立养殖产品与可作商品出售的产品划分；三是出售产品的养殖成本费用划分。现代养殖企业逐步形成了规模化、产业化，作为养殖企业一般都有生产计划和目的，产品也形成了科学的检验标准，因此可参照以下几种划分方法对产品进行划分：(1)按产品的育龄时间或产品的重量、大小，制定出一般标准，将产品划分正在孕育和不可独立养殖的产品与可独立养殖的产品、正在养殖产品与可出售的产品。(2)按企业的生产目的、生产计划，可将产品划分正在养殖产品与可出售的产品。(3)按企业的销售合同或协议划分出售商品的直接养殖费用；如已作为商品但未确认销售的直接养殖费用应为本企业负担，产品已确认销售但未运出本企业，商品的管理权还在企业，应根据合同或协议规定商品直接养殖费用的负担方。

养殖业的发展规模越来越大，计划生产、标准化生产成为养殖业发展的主流，成本核算也必须顺应养殖业的发展趋势。根据上述养殖业产品的划分，结合养殖企业的特点，会计科目可作如下划分：设置“在产品”科目，核算正在孕育的不可独立养殖的产品；设置“半成品”科目，核算可独立养殖的正在养殖的产品；设置“产成品”科目，核算达到出售计划或标准的养殖产品。而将产品分为“在产品”、“半成品”、“产成品”，充分运用产品生产标准及生产费用定额，便于分析企业生产计划的执行情况，从而进行生产决策和市场决策。

(三)种畜科目设置种畜的特征与固定资产特征相同，是为生产商品而持有、使用年限超过一年、单位价值较高的有形资产，因此应作为固定资产核算。

二、成本核算

(一)产品养殖成本的核算“在产品”的产品达到独立养殖标准的，应转入“半成品”科目核算继续养殖成本；“半成品”的产品达到出售计划或标准的，应转入“产成品”科目核算养殖成本；“产成品”的产品已确认销售后，应转入“库存商品”核算销售成本；“产成品”的产品未确认销售，且养殖成本费用不能增加其价值或增加很小，也应转入“库存商品”核算。

对于达到出售标准或计划而未出售的产品，从“半成品”转入“产成品”科目后，与工业产成品的区别在于这部分产品还要发生直接养殖费用，笔者认为，发生的成本费用若能够增加产品的价值，应计入产品成本中；若不能增加产品的价值，则应转入“库存商品”作为期间费用处理，属于经营方面的原因应记入“营业费用”，属于管理方面原因应记入“管理费用”，属于合同纠纷和其他非常原因的可作为“营业外支出”。

一般情况下，“产成品”已确认销售后再转入“库存商品”，这样便于成本核算。如确认销售后，还保留了产品继续管理权，按合同协议规定企业还负担养殖费用的应作为“营业费用”，若由销售方负担养殖费用的则应作为“应收账款”。

(二)种畜折旧的核算产品从购进或自产至种畜达到生殖状态前的养殖成本费用，应与固定资产购建核算相同，对种畜预计净残值的确定则参考丧失生殖能力或不具备种畜功能时出售种畜的价值或养殖后出售价值减养殖费用后的价值。折旧率、折旧年限、折旧方法的确定与工业企业固定资产折旧核算相同。种畜处置时，也应通过“固定资产清理”科目进行，处置方法与固定资产处置相同，如养殖后出售则应转入产品科目。

通过“在产品”核算种畜在正常生育间隔期内自饲养、配种至幼畜可单独养殖期内的幼畜成本费用。正常生育间隔期的养殖成本应记入“在产品”成本，超过正常生育间隔期的养殖成本应记入“生产费用”。

(三)产品成本结转将养殖生产过程中的成本费用归集到“生产成本”中，通过“生产成本”将生产过程中的费用分配到养殖产品中去，购进的或自产的用于养殖的产品应记入产品中的“半成品”、“产成品”等科目，而不应记入“生产成本”。因为养殖业生产与工业生产存在以下区别，其“生产成本”科目为过渡科目，一般期末应为零。(1)生产周期较长。养殖的动物生长一般都超过一个月甚至一年以上才能出售，其生产周期为几个月或一年以上；而工业生产中产品一般只需要几小时或几天，或更短即可产出。(2)所用原料不同。购进或自产的用于养殖的动物都可作为独立的产品，可以随时出售；所用原料是饲料，它不同于工业的原材料，不能改变它的形态、性质、性能。工业生产产品的原材料虽然也可出售，但不是企业计划生产的产品，或不是企业计划生产产品的整体，一般要改变它的形态、性质、性能。(3)生产过程不同。养殖业的生产是通过对产品的饲养使产品长大从而达到出售标准或计划，工业生产产品一般需要通过对原材料的加工制造并经组装后成为一种新产品才能出售。

如将养殖业的购进成本和生产过程的成本费用全部归集在“生产成本”中，待达到出售标准或出售时再结转销售成本，不利于及时、准确地核算产品成本和产品数量。因此，养殖业的成本费用要通过“生产成本”和“生产费用”每期归集到产品中去。这种方法符合养殖业的生产特点、能及时准确地核算产品的成本及数量、适应养殖业的发展要求。

生产成本结转的主要方法包括直接认定法、费用定额法、定额比例法以及数量比重法。应根据企业的成本费用特点选择恰当的成本费用方法。“生产费用”可按数量比重法、费用定额法等方法分配。“生产成本”中的“基本生产成本”一般包括饲料和人工成本等，可采用直接认定法、费用定额法、定额比例法等分配方法。“生产成本”中的“辅助生产成本”主要包括辅助生产部门的生产费用，可按数量比重法、费用定额法等方法分配。若“生产费用”、“生产成本――基本生产成本”、“生产成本――辅助生产成本”的分配方法相同，可将“生产费用”、“生产成本――辅助生产成本”全部结转到“生产成本――基本生产成本”中，按一定方法分配到各产品中去。若其分配方法不同，则按各自的分配方法进行分配。期末应设置成本费用分配表，结转成本费用时会计分录如下：

借：半成品――品名或在产品、产成品等科目

贷：生产成本――基本生产成本

生产成本――辅助生产成本

生产费用

(四)进销存核算在养殖业中，购进的饲料、饵料、化学生物添加剂等可纳入“原料”科目核算。购买或自产的产品用于养殖，按购进或自产的实际成本直接记入“半成品”，子目应为“品名+产期”，标记生产日期可计算产龄，便于计算每月或每日饲养费

用。购进或自产的产品用于销售应记入“库存商品”。

第4篇：转正销售工作计划范文

【关键词】ERP系统；销售管理系统；设计

销售管理系统作为ERP系统的关键环节，能够确保信息的正常流动以及产品的顺利交货，在降低成本以及提高企业经济效益等诸多方面作用突出。ERP 环境下的销售管理系统以客户实际需要为出发点来对企业的生产经营活动进行合理、科学的规划，进而不断为生产与决策提供优质化服务，最终确保实现企业的最大化经济效益。

一、基于ERP 环境下，对销售管理系统的需求状况进行分析

对于目前国内诸多以订单生产式为主的中小型生产企业而言，其模式特征表现为多品种、系列化、小批量以及根据订单情况安排生产任务。面对如此繁杂的生产流程，ERP下的销售管理系统能够很好的解决这些生产企业面临的一系列生产管理难题，在ERP整体思想的指导下，对系统流程进行组织，进而在建立起一个从属于总ERP系统的同时并能与其它各分系统建立起协调合作的小型销售管理系统。

（一）业务流程

以某企业的销售管理业务为例，其主要涉及到产品订货、新客户开发、排产与成品入库、发货、划价以及回收货款等具体流程。各分公司销售部门负责签订订货合同后，相关销售人员把与客户签订的订货合同正表与订货卡送达排产调配室进行排产，在排产完成后，由各分公司人员对合同附表进行填写；完成填写后再交由排产室送达生产部并对生产进行统一安排，待生产完成后其所有产品统一入到销售总公司的成品库。在办理产成品入库时，必须按照票据内容对涉及到的品种、规格、型号、数量等相关内容进行认真核对。票物一致后，由计控检验员进行相关的检验操作，并且经过双方一致的签字盖章程序后进行入库办理，在登记建账的同时，将签字盖章的入库单转交合同科。合同科根据合同附表上的项目要求对产成品进行审核并入库，根据入库单进行入库登账，对不合项目要求的入库单不进行相关入库手续的办理。入库合同及相关票据在办理完成后要及时转交各公司，在各分公司确认发货后，相关的发货票据要送达综合管理室对发出商品予以监控，进而判定发货状态。由综合管理室审核通过的票据转交合同科拨出并转发货科进行发货准备；一旦综合管理室对票据审核不通过则将票据转合同科留作库存。经过发货科发走的票据要转到价格科进行划价，确定最终发货金额。票据在经过价格科划价后，转交合同科与结算室进行货款结算、托收凭证以及发票打印操作。对于回款后的汇票、支票以及承兑汇票等统一转交到资金科，资金科做好台账登记后交结算室，由结算室做应收账款的相关处理。

（二）系统功能

1、对于客户的具体需求而言，是借助销售订单进而进入ERP 销售系统的。订单是基于客户信息、销售项目、交货信息以及其它相关事项的条件下建立起来的，其具体内容涉及到：订单号、订单类型与内容、客户代码、相关的日期、交运以及和客户相关的信息等。作为企业关键性的订货部门，应根据以往订货信息情况对各个客户的信誉情况有较为清楚的认识与把握。进而对这些数据信息进行科学化的管理与利用，最终更好的为生产和决策提供服务，尤其是在现代企业制度不断发展与完善的情况下，更应该处理好这一问题。在这种情况下，一个功能强大且完善的订货管理系统应运而生，不但能为生产和决策提供更好的服务，还能为企业创造出巨大的经济价值。

2、对于企业的成品管理机构而言，由于它连接着企业的生产、订货、监控、销售、库存等重要部门，是对成品、销售、货款情况的综合掌握，因此其重要性是不言而喻的。作为成品管理系统，必须对业务内部物料的整个转移过程进行全程跟踪，并能对企业内部因物料移动出现的各种业务能够及时进行处理，同时具备相关的库存分析功能。发货部门对产生的所有发运报表、运单等单据负责制作与统计。对于发运所涉及到的各种记录，例如，货票与账票等都应划归到计算机管理，保证相关负责人能够对业务进展情况有较为清晰与准确地把握，便于领导在对整个系统的业务流转进行控制时，能够准确的做出决策。

3、为了有效提升公司整体的经营效率，在发货部门建立起相关业务的信息化系统是至关重要的。对于价格管理部门而言，其主要工作是对发出产品以及客户订单进行相应的划价操作。对于涉及到的不同客户，系统应能够具备保持多种价格信息的功能，对于应用到的所有价格协议及内容批示都应划归到计算机管理中，对于不同时期的产品，系统应综合对价格机制及成本信息予以分析处理，并随时提品实际销售价格，对财务系统的要求而言，必须可以提供工厂成本信息，便于销售利润的计算。

4、由于企业生存与发展以及利益获取等诸多方面都与资金管理密切相关，所以作为企业的资金管理机构而言，其重要作用同样是不言而喻的。为了保证大量充足的资金用于企业发展，ERP环境下的资金管理系统必须对企业的各种信息进行及时处理，进而确保实现资金管理系统中的各个功能。

5、基础数据字典系统作为综合管理部门管理的基础数据，也是整个销售总公司所有业务流程必须使用的。这是在信息化与“知识经济”时代，综合管理部门普遍关注的问题。为了确保销售总公司整个业务流程的快捷化与高效化，真正的发挥管理水平的实际作用，所以基础数据系统的开发是必不可少的。

二、基于ERP环境下，对销售管理系统的整体设计

对于ERP下的销售管理系统而言，主要涉及到客户订货及合同、产品入库、库存、发运、划价以及客户回款等销售一系列过程，通过此系统可以实现对销售所有过程的综合管理。

（一）订货管理。

订货管理作为销售部门主要的经营管理活动，也是企业进行生产活动的前提。在这一管理过程中，对于用户的实际订货需求，按区域及部门分集团与股份公司各自签订订货合同，并对所有合同信息予以集中管理。此系统可以根据产品类别、品种、组距等信息对订货情况予以控制，依据客户的信用状况等限制性条件安排集团公司的排产计划；依据订货资源的平衡状况，对集团公司生产分厂、重要设备以及产品种类的排产量进行协调，确保合同订货与本厂的生产能力及技术水平相一致。此系统能够对订货以及排产业务有关的信息进行随时查询，进而对订单、订货以及排产报表予以打印。订货系统涉及到八个功能模块分别为：①订单管理：实现订单录入、编辑、作废处理、变更操作以及审核等功能。②订单排产：通过对库存及相关可用设备资源的查询，科学安排生产计划。③副页管理：对生产合同实现修改、审核以及作废等操作。④转销处理：对转销合同的处理。⑤货款预测：依据客户订货资源，实现对销售货款的预测。⑥客户分析：针对具体客户，对其建立销售动态分析表。⑦资源管理：制定销售计划以及设备订货资源。⑧报表查询。

（二）产品管理

涉及到六个功能模块：①日常业务：管理仓库中流动的产品，包括入库管理、发货申请与监控、产品拨出以及出库登记。② 转销分批。依据实际业务要求对入库单做分劈与转销处理。③冲退处理：实现冲补入库、冲补差重以及相应的退货管理。④盘点库存：对库存产品的存货状态、厂区放置等进行登记。⑤月末处理：月末结转以及相关的收拨存日计划。⑥报表查询。

（三）发货管理。

此模块利用入库单进而对发货单进行制作并对运杂费、包装费以及发货等进行登记。系统内容涉及到货票、出库登记模块、拨出与库存明细模块的制作、包装费的处理、发货总量控制、综合查询模块、运费查询以及系统维护模块。

（4）价格管理。

实现对发出产品以及客户订单的划价处理与审核功能，划价包括自动与手工划价两种。为了保持系统中多种价格信息，而对入库单进行冲补价差处理，涉及到诸多的协议批示信息。同时，系统支持报表查询。

（5）资金管理。

在货款回收后，由各分公司业务人员将相关票据交到资金科，由资金科的相关人员进行记账处理，完成后将票据交财务部。此模块用来记录各公司货款票据的回收情况，对转出以及回退票据予以登记，能够对各公司资金完成状况进行统计分析。同时，系统支持报表查询。

三、基于ERP 环境下，销售管理系统在技术方面的实现

（一）体系结构

针对企业具体情况，系统应用C/ S与B/ S结构，以 Windows Server2003作为服务器操作系统，以Windows XP为客户端操作系统，数据库应用SQL Server2003，前端开发工具为J2EE，并辅以高级语言，例如 VB，VC + + 等。

对于服务器端而言，主要对数据进行存储与检索，并保证数据的完整与安全性。鉴于系统要处理的庞大数据量，必须配置两台高档服务器，一台为主服务器，另一台进行热备份。一旦出现运行故障，另一台会立刻投入工作。ERP下的销售管理系统作为ERP 系统的子系统，为了提高数据传输效率，网络服务器与客户机之间借助于交换机建立连接，每个客户端借助于千兆网直接连到企业信息网中心的交换机中。为了确保数据的正确传输，可根据不同距离选择单模、多模或光纤模块进行数据传输。

（二）关键技术

第5篇：转正销售工作计划范文

房地产开发企业具有项目审批文件多、开发项目周期长、开发环节复杂、开发产品固定、涉税复杂等特性。

二、房地产开发企业一般业务流程

（一）前期准备阶段，注重项目策划

1、取得相关证件，归类入档，以便在项目开发期间、清算期间供管理者及政府相关部门调阅，其中：

文件、证书：发改委立项批文、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证、人防建设审批文件、土地使用权证等。合同类：土地出让（转让）合同、建设工程施工合同、设计合同、勘察合同、监理合同、测绘合同、审计合同。其他类：可行性研究报告、策划方案、环境评估报告、规划设计总平面图、预算审计报告等。

2、及时入账、正确核定税种

按照财务制度，房地产开发企业支付的取得土地使用权所支付的价款（土地出让金、土地转让价款）和按国家规定缴纳的有关税费（契税、土地登记费）记入“开发成本-取得土地使用权所支付的金额”，入账时应结合土地使用权证、出让合同、土地出让（转让）票据、契税票据、银行付款单等审核受让土地面积是否正确，是否有政府事后返还土地价款因经办人员问题，造成未计入收入总额情形。若受让土地属分期分批开发，按占地面积法或建筑面积法合理或税务部门确认的其他方法计算分摊。可能涉及税种：契税、印花税、土地使用税、企业所得税。

（二）开发实施阶段，真实、合理、正确核算开发成本、统筹运作资金、规避税收风险

1、统筹运作资金，控制经营风险

房产开发企业资金前期投入较大，筹集资金渠道形式主要为：金融机构贷入、投资者投入、非关联企业（个人）借入，关联企业（个人）借入，集团公司统借统还等。企业可按贷（借）入资金记入“短期借款”，入账时应结合贷款（借款）合同，银行进账单，确认还款期限，做到资金既不短缺也不冗余。

借款利率方面，投资者投入的机会成本最低，但向金融企业以外借款因涉及票据问题，在实际操作中，实际发生利息费用与计税金额会产生差异：在企业所得税方面，关联企业利息扣除按照财税（2008）121号文件规定，“第一条，在计算应纳税所得额时，企业实际支付给关联方的利息支出，不超过以下规定比例和税法及其实施条例有关规定计算的部分，准予扣除，超过的部分不得在发生当期和以后年度扣除，接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为：2：1”。在土地增值税清算方面，凡不能提拱金融机构证明的，利息不单独扣除，三项费用的扣除按取得土地使用权所支付的金额及房地产开发成本的10%以内计算扣除。若企业既有金融机构贷款，又有非金融企业借款，则土地增值税清算时扣除金额只能按金融机构提供的利息费用，据实扣除，增加企业税负。

从购入土地使用权开始，到项目竣工验收为止，利息费用作为房地产开发费用，竣工验收后发生的利息支出作为企业期间费用。

2、真实、合理、正确核算开发成本，控制财务风险

房地产开发企业开发过程环节复杂，周期长，涉及外部监督管理部门众多，有必要结合所在行业要求和企业自身特点，建设与实施内部控制制度。

开发成本分四项：“开发成本-前期工程费”主要核算规划费、设计费、勘察费、测绘费、报批报建费、七通一平支出等建造前发生的费用；“开发成本-建筑安装工程费”主要核算桩基工程、土建工程、门窗工程、水电工程、工程监理、装修工程等建筑与安装工程支出；“开发成本-基础设施费”主要核算开发区内供水、供电、供气、排污、道路、照明、绿化等必要设施费；“开发成本-公共配套设施费”主要核算开发区内居委会、会所、物业场所等公共设施；“开发成本-开发间接费”主要核算直接组织管理开发项目发生的费用，如工资、折旧费、办公费等支出。按照企业财务制度，财务入账时需关注：

根据签订的工程合同、工程结算报告、工程决算报告、工程造价审计报告，结合“预付账款”、“应付账款”查看已取得发票已入账或已实际支付工程款未取得发票情况；杜绝多付款、提前付款和不按规定付款；付款方、发票开具方、合同方需同一主体；已开具的发票是否符合当地税务机关对工程发票的规定；采用甲供材方式的，取得施工方开具建筑安装发票时是否包含了甲供材料的材料款，应核实甲供材清单，避免重复列支，一般来说，开发企业提供甲供材，施工方应作为营业税计税依据，按照现行税法，建筑安装工程不论合同如何签订，必须以工程所用的原材料，人工工资，其他费用合计为营业税的计税依据，若施工方未实际缴纳，开发企业承担扣缴义务风险。

可能涉及税种：印花税、土地使用税、个人所得税、企业所得税。

（三）销售环节，提高资金利用效率，正确核算收入，合理安排税款

1、取得相关证件，归类入档，为清算提供依据

证件类：商品房预售许可证、工程竣工验收备案表、公共配套设施移交证明、分户房产证。其他类：面积测绘计算报告、房地产销售合同等。

2、正确、及时核算产品销售收入，按期纳税，防止税收风险

房地产开发企业销售开发产品取得收入，包括货币收入、实物收入、工程款抵顶、视同销售收入、其他收入。前期筹划时先确认合理的销售方式，对不同的销售方式确认销售收入应作出具体规定，如：内部单据转移流程、合同签订、收款方式、入账时点等。

销售未完工开发产品，根据销售部门提供的台账、不动产预售发票、银行进账单，分列明细计入“预收账款”科目，账面不结转确认“主营业务收入”，会计与税法产生差异，税法作为收入计算税金，按照国税发〔2009〕31号，第八条“销售未完工开发产品的计税毛利率由各省、自治、直辖市国家税务局、地方税务局进行确定，开发项目位于省、自治区、直辖市和计划单列市人民政府所在地城市城区和郊区的，不得低于15%；开发项目位于地及地级市城区及郊区的，不得低于10%；开发项目位于其他地区的，不得低于5%”。“预收账款、其他应付款-定金”当期增加金额作为营业税及其附加、印花税、土地增值税、企业所得税计算依据，也作为业务招待费 、广告及业务宣传费计算依据。

销售完工开发产品，根据销售部门提供的销售台账，测绘报告、银行进账单，审核销售面积与销售单价，开具不动产销售发票，转销预售发票，转出“预收账款、其他应付款-定金、应付账款-工程款抵顶”科目计入“主营业务收入”科目。可能涉及税种：营业税及其附加、印花税、土地增值税、企业所得税、个人所得税、房产税、土地使用税。

3、合理安排资金，提高资金利用效率

及时、正确确认收入，规避税务核查风险，减少现金流出，有利于企业管理层统筹资金，增加股东财富。

第6篇：转正销售工作计划范文

走过2008年，是收获的一年。回眸我过去一年的销售心得，甚有感触。

在接任展厅经理一职后，我在销售工作中积极进取，用心、努力地去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩都有所提高。这里必须要感谢邓经理的帮助和领导。我们公司大众销售部也完成了各项任务和工作计划书，顺利通过了上海大众DSSA、DQSA、DMS等严审。

2009年相信也会是激情奋进的一年。机遇与挑战共存，我期盼2009也是一个收获的一年，这是我们整个销售团队共同期待并时刻准备与之奋斗的结果。一份耕耘一份收获，这一年要做的工作还有很多，从一个销售员成长为一个展厅经理，公司对我的期望很高，自己的担子也很重。从一个执行者转变为一个管理者，这一角色转换并不意味着到达了学习的尽头，在管理方面和业务方面自身更要加紧学习。

在新的一年里我的销售工作计划书制定如下：

首先1、销售顾问培训：在销售顾问的培训上多下功夫，现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，08年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月一次培训以外，按需要多增加培训，特别针对不同时期竞争车型上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。

2、销售核心流程：完整运用核心流程，上海大众给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是邓经理常教导大家的话。在08年的工作中我们将深入贯彻上海大众销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。

第7篇：转正销售工作计划范文

正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。

销售检讨工作应该从如下几个方面着手：

1.对销售经理的检讨

根据我们的经验，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严重忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。很多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严重的阻塞。据我们观察，许多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，原因何在？没有人观察、监督和指导他们。

在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消失。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是许多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。

对销售部经理检讨的重点是，弄清楚销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。

对销售部经理考核的指标包括；

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）

（4）预算指标控制情况

（5） 区域市场和客户开发指标完成情况

2.对业务员的检讨

业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。

企业对业务员的检讨在更多的情况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。

对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。

对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。

对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。

对业务员考核指标包括：

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）品种计划完成情况

（4）域市场和客户开发指标

（5）销售费用

（6）出差天数

3.对经销商的检讨

在现实工作中，许多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的奖励、回扣、折扣和其他形式的促销。

目前很多企业痛定思痛，打算抛弃经销商自建销售网络，原因何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。

目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。

对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。

对经销商检讨的指标包括：

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）

（4）流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）

（5）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）

可以肯定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必须重新打造销售渠道。根据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何容易，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力承担的。

4.对内勤的检讨

内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的企业，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。

对内勤检讨的要点是：发货的准确性、及时性，对业务员、经销商服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。 二、正确确定检讨周期

1.日检讨

日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：

（1）公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。

（2）与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。

（3）与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。

（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。

2.周检讨

周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：

（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。

（2） 个人周行动情况

（3） 本公司产品表现

（4） 竞争对手本周表现情况

（5） 个人下周行动计划

（6） 对销售部要求

最后一周的检讨和月度检讨合并进行。

3.月检讨

按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。

4.季度检讨

季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：

（1） 营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。

（2） 区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。

（3） 产品市场表现

（4） 竞争对手研究

（5） 重点经销商

（6） 重点市场

（7） 业务培训工作

通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。

5.年度检讨

由经营副总或营销总监主持。内容包括：

（1）人员检讨

通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然。

（2）营销策略检讨

进行系统的SWOT分析，为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础，创造条件。 三、制定合理的检讨方法和流程

一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。

1.上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。

2.认真正确制定检讨点和检讨标准。

3.对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。

4.对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。

5.不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。

四、如何将结果管理过渡为过程管理

无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。

在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是；

1.实事求是地制定销售计划。由于多数企业的生产能力高于销售能力，所以以产压销的现象较多。以产压销中的“销”，从部门上看是销售部，从人员上看是业务员。如果企业制定离谱的销售计划，会使销售部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。

2.应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当成会事。

3.根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。

4.建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。

5.加强巡回管理和现场管理，各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。

6.建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。

第8篇：转正销售工作计划范文

对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。以下是小编整理的市场部个人工作计划范文，希望对大家有帮助!

市场部个人工作计划范文

一、主要业绩指标及完成情况

市场部20__年度主要业绩指标完成情况：

截止20__年__月__日，我公司共发展二级合作网点两个，鲁山、舞钢。因无配备专业的市场专员负责，20__年全年二网的销售状况不容乐观，截止12月31日，20__全年二网总计销售18台，在20__年10月我公司结束与鲁山顺发的合作，开始于鲁山大团结汽贸城合作后，形式有了好转，主要是鲁山大团结的经营理念与模式有了很大的提高，包括场地的正规建设都很好。另加上新店开业，我公司投入的精力和人员也比较到位，后期跟踪较紧，这促使鲁山在11月单月销售达到6台。

二、市场部主要工作回顾20__年度市场部主要工作包括以下几个方面。

1.市场活动汇总

一季度

一月：迎新春，红运礼——本次活动深受广大客户的欢迎，这不仅大大增加了客户来店量同时也促进销售,也有效提高了广汽本田及我店的知名度.

二月：汽车文化宣传长廊——借汽车文化长廊这个平台让客户更深入理解广汽本四款车型。在销售顾问和客户良好的沟通交流中，客户认知和肯定我们的品牌同时强化四车型可信赖、高品质的形象。

三月：荣耀共享，春情回馈——根据销售顾问反应销售情况,得知本次活动有明显效果,来店和来电量有明显增加,活动以来截止今天,销量20台(含汝州一台)，订单7个雅阁，2个奥德赛，1个锋范,来店批次总63，首次来店批次总104，来电总数43,效果明显增加，本次活动效果还比较理想。

三月：热销200万，广本倾情送——此次活动积极消减了库存，缓解了资金周转压力，提高市场占有率，最终提升销量，完成任务目标。

三月：鹰城春季购车节——本次车展以飞度,锋范为主推车型,以“轻舞飞扬锋芒时代”为活动主题,突出时代气息,以特色的推广促销活动方案,吸引针对用户群.达到销售效果。

二季度

四月：世博之旅——广汽本田紧跟20__年5月上海世博会风潮,借助本次世博会强大的影响力,开展“购雅阁，看世博”的抽奖免费体验游活动，通过本次活动宣传过后，来电咨询和来店看车人数有明显幅度增加，对近期有意向购买雅阁的用户具有很强吸引力.活动期间,雅阁定单销量总计43台.

四月：鹰城首届春季汽车团购节——我们经过总结三月份连续两次车展的不足，在本次车展前期我们加强了对销售顾问的培训，做细做足车展前期的筹备工作，致使本次团购节上所有销售顾问精神面貌都很好,氛围很不错,虽然没有达到我们预定的销售目标,但是本次车展也达到一个很不错的销售结果.

五月：中国名媛时尚文化巡礼——中国名媛时尚文化巡礼是针对高收入、高品位人群的高端文化宣传活动，本次活动的主要媒体宣传有平顶山电视台和平顶山广播电台，我店为本次活动的赞助商，借助两大强势媒体优势提高广汽本田得佳4s店的品牌知名度，强化车主对广汽本田品牌的认知与忠诚度,为以后的口碑宣传做好铺垫.但此次活动没有起到良好的监督执行,致使顾客报名度非常低,望以后加强活动的监督执行.

五月：感恩回馈，五周年店庆——借我店5周年店庆之际，特推出感恩回馈，大幅优惠政策，给顾客真正优惠，在店庆期间达到一个比较好的销售。

六月：广本四杰魅力科技升级版上市抢购会——通过闭馆的销售方式，结合文艺表演，现场气氛营造，强有力的超低促销方案，使大家在娱乐，和欢乐中喜悦订车，达到很好的销量。

三季度

七月：鹰城夏夜赏车会——在炎炎夏日中我们参与璀璨夏夜赏车会，让消费者在夏夜舒适的环境下赏车,有效提高了广汽本田及我店的知名度，也提高了车主对广汽本田品牌的认知与忠诚度,为以后的口碑宣传做好铺垫.

九月：鹰城车模大赛暨秋季团购节——为积极应对，我们通过强有力的促销手段和强大的品牌宣传来提高销量。借助鹰城购车节的影响力，车展前期在各主流媒体上进行大规模的活动宣传，又加上有中国第一车模之称的翟凌小姐在车展第二天上午到我广本展位加油助威，增加集客量，发掘更多的潜在客户。积极消减库存，缓解资金周转压力，打压竞争对手，提高市场占有率。

四季度

十月：鹰城广场秋季团购节——车展在凉爽的十月金秋进行，我公司推出的特别献礼政策能有效吸引顾客,主办方和我公司都进行了大力宣传，广播、电视、报纸、短信立体宣传力度大、效果好，公司展区位置好，在广场主入口,布置大气，展现了我良好的品牌形象

十月：歌诗图上市——用尊贵专用的展位来摆放歌诗图，充分突出了歌诗图的尊贵性，而且也吸引了进店顾客的目光，从而使新车---歌诗图在鹰城形成良好的口碑。

十月：广本得佳之夜周杰伦群星演唱会——此次能争取到周杰伦群星演唱会的总冠名权，并且在演唱会中途举行新车——歌诗图的上市会，是一次前所未有的成功品牌宣传，现场包括舞台两侧巨型广告牌、座椅等无处不在的广本元素，总经理上台宣布歌诗图正式在平顶山上市发售，这些都为广本在平顶山的美誉度奠定了坚实的基础。

十一月：鲁山二网周末团购会——在这次的周末活动中，砸金蛋是其中的亮点，由购车的顾客自己来再订车的基础上再砸出，让顾客真正的购得，并且提升了广汽本田在鲁山二网的品牌形象，为广本在鲁山打开市场奠定了基础。

十二月：广汽本田感恩20__期许20__答谢会——此次活动的目的不在于卖车，而是一次真正的回馈活动，现场主持人慷慨激昂和幽默风趣让邀请到的客户感到了寒冬里的一丝温暖，也会使广汽本田在平顶山形成更好的口碑，把广汽本田品牌在鹰城的美誉度提高到一个新的层次。

2.市场推广活动

(1)市场部在本年度通过一系列的市场宣传运作，包括冠名周杰伦群星演唱会，年末答谢会等宣传活动，直接推动销售部销售进程基础上极大地促进了市场渠道的拓展。

(2)通过几次春秋季的车展，和一系列提前宣传，提升了我品牌在平顶山的美誉度，同时也宣传了企业。

3.广告宣传活动

市场部今年在平顶山电视台，平顶山晚报，平顶山交通广播等媒体做了大量广宣，大大支援了销售活动，同时也促进了品牌价值的提升。

4.市场部规范化管理的推进

为了提升市场部的竞争能力，在本年度配合公司相关部门开展了市场部规范化管理运动，重新对市场部运作流程进行了规范，为明年工作效率的提升奠定了基础。

三、工作中存在的主要问题

1.与二网联系不够多，很少几乎没有时间去二网亲身体验，分析，二网所在城市的各项调查，致使二网销售量比较差。

2.工作职责不明确，市场运作没有主见，领导安排什么，自己就去做什么，不能独立的去做一些有创意，有利于公司以及市场工作的方案。

四、主要应对措施

1.加强与二级网点的沟通

市场部计划在新的一年里重点加强与二级网点的沟通，定点去二网做市场调查，分析，给予二网协助，销售人员的产品知识，和销售技能的培训工作，有计划的去实施。

2.组织计划管理与执行方面的培训

市场部拟通过组织计划管理与执行方面的培训，增强市场部管理人员的计划管理能力，同时强化基层市场人员的执行能力。

市场部个人工作计划范文

一)完善丰富市场部市场研究已有工作内容及架构。目前市场部市场研究工作除对项目进行针对性市调工作报告外，主要包括在售项目定期销售分析报告、主要城市月度市场研究报告、典型企业专题研究报告等方面。今后可适时拓展研究层面及研究范围。增加全国房地产定期研究报告、特定产品定期研究报告、推广媒体定期研究报告等形式。将研究地理范围从项目所在区域、主要城市拓展至全国，将研究层面从项目、宏观市场拓展至产品、营销推广等层面。

(二)扩大专题研究内容及层次。目前市场研究局限于行业宏观政策、销售市场、土地市场等层面。未来应向产品、营销推广策略及手法、客户需求专题分类研究等方向发展。

(三)拓展咨询顾问工作范围。除进行专业市场研究工作为领导提供参考建议外，同时也应从本职工作及专业角度出发，积极参与到新项目前期市场定位、产品规划、项目营销策略、推广策略、销售执行等方面提出系统性专业建议，为领导决策提供必要的前瞻性意见，减轻后期销售压力，尽量避免重复性错误及问题。同时对项目全程策划提供整体销售支持，从拿地——前期立项及规划设计——中期开工至开盘——后期销售阶段，提出专业区域研究、产品可行性研究、市场预测、销售分析等各层次各方面全方位支持。

(四)完善公司企业品牌。通过在公司内刊角度设立市场专栏。活跃公司企业文化，提升公司员工专业能力及市场敏感度，拓展公司品牌影响力。每期提供1-2篇专业市场分析文章，使公司全体员工提升其专业信息量、并在不同层面对市场动态激发不同层次的思考及借鉴。

市场部个人工作计划范文

一、市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。督促销售部年度工作计划的进行事实。全面协调各部门工作职能。是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：准确性及时性协调性规划力计划性执行力

3 市场部工作职能：制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。协调各部门特别是研发生产部的协调工作。组织销售部进行系列培训。监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控制定、督促、实施必要的销售推广。专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。销售客户档案统计、归纳、整理。全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门。

二、市场部工作计划

1 制定17年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2017年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力:集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

4 科学市场调研、督促协助市场销售:市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化:行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第9篇：转正销售工作计划范文

一、年度市场销售计划十大重点

1、经营环境2、年度目标3、病源总量4、销售组织5、营销人员编制6、地区销售系统7、转介绍病人乡镇医院奖励与控制8、价格策略9、销售工作重点步骤10、医务支持行动：

二、经营环境

1．宏观／社会／经济分析人口状况：市区、郊县、县镇、总计人口量分析人均国民生产总值；

2．竞争医院：相对应的竞争医院情况分析

三、目标实现

目标

1、医院营销网络的建设，开发市内郊县乡镇市场，县、镇建立稳定转介病人医院营销网络。

2、借助促销活动，制定市场稳步提高策略，保持病患稳定增长。

3、扩大协作点开发，提高系列医院服务产品的出现率和到达率，提高终端销售率。

4、通过市场促销拉体检及病患人数，推动医院转介，提高市场占有量。

5、利用医院的现有市场渠道和资源进行分科室、单病种销售系统的医疗服务产品的推动。

6、健全销售组织和机构。

7、健全病患转介的开发的协助计划的销售系统，使其更具可控性和有效性。加强人员培训，提高控制市场终端的水平。

8、加强与医院企划、医务，财务、人事等部门的团队合作。

（四）价格策略

基本价格：荐于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的市场策略，为此价格确定极为重要。

基本价格为：医院正常价格。

直销价格：在做市场项目时，给予特殊价格。

价格操作步骤：根据医院市场拓展需要而实施的价格战略，予以阶段性调整。医院诊疗病人直销价格控制确定每一区域直销销价格。

全市统一转介直销价格直销体系价差为：ひ皆号准价格为元ひ皆旱较叵缥郎院价格元。下面合作及直属销售人员直销价格

（五）转介合作卫生单位及人员的控制

转介量和市场控制措施利用合同规定的转介机构及人员全年和分月转介量计划控制，连续个月完不成销量计划有权撤销合同。利用市场转介率计划控制；连续个月完成不理想有权撤销合同ひ皆合售部直接控制执行。预防转介机构及人员恶意竞争控制措施。

一、分销价格每一区域设立分销价格，以控制市场避免价格混乱，全市价格统一抽成含：协作单位、协作个人等

（一）销售系统确定

系统宣传品培训资料下发各合作单位及人员，营销部下发·各转介单位及合作人员的争取和确认。

营销部对市内郊县乡镇区域确定选择转介合作单位及人员名单交医院ぁひ皆憾悦恳坏厍选择的合作单位及个人进行评定审核ぁね骋磺┒晗售合同及其他合作协议ぁと范ǜ鞯厍合作单位及人员名单/销售系统建立/人员，并归档管理。

1.市内系统行动

市内营销系统

·市内划为片区，通过活动直销各大单位吸引各专业及大众市场如：各大市场和居民区学校工厂等，全面预发体检卡制，医院营销部门直接负责

·市内单位渠道开发建设，人脉营销模式，营销部门负责协调各部门及目标落实

·也可采用转介协作或个人合作协作，医院政策支持协助

郊县协作营销系统

·郊县乡安排名人员，每一县乡选择家合作单位及人员，按协作营销系统操作，合作伙伴负责引见病人，医院负责诊疗及提付抽成，医院负责郊县车辆协助

·协作伙伴必须有一定人脉能力和推荐资格。

·条件成熟地区可选择家合作伙伴不成熟地区可选择个合作人员。

2.县区は低承卸

活动直销加卫生协作单位及个人模式

·县内划分为个乡镇区域

·每一区域联系个合作伙伴

医疗设备及资源分享区域管理模式：

·县区划分个等级合作单位

·每一单位负责医疗器械推荐及病号引见工作

·定人定片区，营销部下县区执行

其他

3.乡镇村营销量人员分解は低承卸

乡镇村建立合作点ぶ毕模式

·按镇乡各划为一个片区，医院提纲宣传品。

建立一个医疗协作的分销网络

·协作提成制执行，掌握二三批，监控一批，医院提供政策

5.市县乡三级地区销量人员分解

第一阶段市区ぃ1）对各体检营销及分销渠道（如联通合作）合作单位进行协作促进，鼓励进行资源共享ぃ2）建立并维护销售网络；监控协作单位合同之执行和销售计划之时拓展郊县ぃ1）每郊县销售系统的病员引导促进——一批为开业前突击ぃ2）销售系统/销售计划/协作单位发展/市场发展监控

第二阶段

县乡村ぃ1）县乡娱乐场所的宣传引导ぃ2）重点协作单位的落实及协作人员确认ぃ3）重点学校区域的病源引导ぃ4）市县镇乡的居民区的全系列引导ぃ5）其他重点渠道的合作

郊县ぃ1）每郊县的协作伙伴的的全面引导ぃ2）每个县的娱乐居民区的引导ぃ3）每郊县重要公路沿线安排墙体或户外广告引导ぃ4）郊县重点乡镇的协作伙伴的全员行动

营销促进第三阶段如第一阶段：突击病源的对合作渠道实施特别优惠联合促销实现开门红ぁ衿渌促销活动的策划ぁ窀据实际引导病源成绩进行协作网络的激励促进