医改下的大型医疗集团财务管理模式

摘要：医疗改革的浪潮正在不断引发医疗服务行业产业化的重新布局，因此在这种背景下对一些大型的医疗集团的财务管理提出了更加严格的要求。科学高效的财务管理模式可以有效地促进这些医疗集团的快速发展，从而能够使得集团各方面的业务都处于正常运行的水平。因此，本文通过对国内一些大型医疗集团财务管理方面进行相关分析，进一步提出一些对大型医疗集团财务管控模式的改进方式，希望可以为在今后进行这方面的研究工作者提供更多的参考。

关键词：医疗改革；大型医疗集团；财务管理

为了能够进一步响应提出的“健康中国”的号召，当下我国的一些国有医疗机构正在不断致力于为更多的群众带来更加优质的医疗服务而奋斗，也都纷纷进入医疗产业化进一步改革的浪潮里面。一些民营的大型的医疗集团也是因为这种原因应运而生，这些大型的医疗集团是不同于国有的一些较为单一的医疗机构的，主要是紧紧地围绕医疗服务而开展相关的上下游产业进行业务布局的。在这样的背景下，这些大型的医疗集团更应该不断地对自身的财务管理模式进行进一步的改进。

一、理顺大型医疗集团的财务组织结构

对于财务管理模式的改进首先应该将这些医疗集团的财务组织架构理清，这对后续开展财务管理模式的改进工作有着重要的铺垫作用，所以这些医疗集团应该基于重大战略发展的具体要求，对其子公司以及医院实施分层分类的管理模式，逐步搭建一个较为清晰的财务管理框架结构。从而可以更加清晰地划分集团与每一个子公司之间的财务管理关系，科学合理地明确好母公司与子公司在每一个财务管理里面的线条以及财务管理相关要素的分权界面，形成制度化具体化的财务管理文件纲要。同时，也应该不断的完善公司财务委派管理体系结构，充分地发挥出公司财务委派管理的主要功能。

二、不断贯彻预算闭环管理体系

对财务管理的进一步改进还应加强相关会计管理职能。例如，全面预算管理、成本经营管理、经营绩效管理、财务风险管理以及财务分析管理等，然后通过公司的一些重要的战略规划作为其实际的出发点，不断地去完善相应的预算闭环管理体系。在不断地优化的集团财务核算的体系相关基础上面，将相关的财务会计以及财务管理会计进行职级制度化管理。

三、具体的财务管理实施流程

第一阶段：这一阶段主要是夯实集团财务管理的基础性的工作。这个阶段的财务管理工作主要是强调“相同的标准”的既定目标实施，其具体地讲就是应该对集团旗下的财务核算实施更高要求的标准化管理，着力于将资源以及资金进行更加标准化和统一化的管理。对一些较为分散的以及重复性比较高的财务业务进行加标准化的管理之后，集中到集团的财务共享中心来。这个阶段的工作，是形成一种跨区域、较为多元化的分散模式的集团财务管理，这种模式也正在逐渐向财务集中管理模式的方向稳步发展，可以有效实现大型医疗集团的集约化效应以及规模化效应。在开展这个阶段的工作中，一定重视集团财务管理制度的建设以及相关会计核算基础工作的建设，进而可以统一会计核算平台的核算标准，为集团财务合并报表打下良好的基础，再逐步完善相关的会计核算软件的具体功能开发。从预算、资金等方面开始，逐步扩展到会计核算方式方法，力求能够有效实现财务系统里面有关财务信息的集成以及共享，尽可能地有效地消除内部财务信息的孤岛现象，进而实现对一些大额资金的收支等相关一类重大财务信息的监控目标，高效地发挥集团财务管理职能。第二阶段：这一个阶段主要是借助流程再造的财务管理理念对财务流程进行再造，从而进一步实现集团财务与集团业务的数据的整合。对财务管理职能的再进一步深度整合，主要是通过将统一的财务管理集中运营过程中，所沉淀下来的集团财务管理经验，充分地运用到集团业务流程中,并相互融合后进行再造的理念处理，从而可以进一步梳理出系统集成的财务管理理念，通过这样的方式能够使集团的财务管理理念不断地深入到集团的业务系统里，最终能够形成对集团业务的非常强有力支撑。这一个阶段工作的开展，主要是集团财务集中管理模式不断向集团业务经营支持的进一步地发展。在开展这一阶段的工作内容时，应该对全面预算给予足够的重视，对经营绩效进行深入的分析，对成本管理进一步的管控，对财务风险的管理工作更细致的优化。第三阶段：该阶段主要是形成“一般型”的集团财务数据共享中心。经过以上两个阶段的财务管理的不断发展，能够逐步形成集团财务管理的相关专业化的水平以及财务核算集中化的主要发展模式，而且这些都能够为形成集团财务数据共享中心打下非常良好的基础。并且财务共享数据中心的相关建设，是可以进一步地提升医疗集团财务管理专业化水平的非常重要的保障手段，集团可以通过财务数据共享中心，使得医疗集团内部的优质资源变得更加集中化。而且通过对集团内部的优质资源的一些非常有效的调用，能够使得医疗集团可以更好更高效地处理好财务管理方面的问题，并提高集团财务管理问题处理效率，为医疗集团的长远发展创造更多的有利条件。通过对具备战略服务型的集团财务数据共享中心的一些深入的应用，从而可以更加明确集团财务管理工作的目标，为有效提升集团财务管理工作，创造出更加有利的条件。想要做好战略服务型财务共享中心的建设工作，应将相关政策、做法落实到具体的细节中去，并结合医疗集团当下的发展现状，进一步做好相关财务管理针对性地调整，取得集团其他各部门的有效配合，最终保证相关的财务管理工作的落实。

四、做好财务人才队伍建设规划

集团之间的竞争追根溯源是技术和人才的全面竞争，医疗集团应该依据财务数据共享中心的发展规划，制定出不同时期的团队需求计划，针对每个不同阶段的会计人才需求，制定出支撑“战略服务型”数据共享中心的人才培养计划。第一阶段：这一个阶段主要是培养一些面向未来的共享财务人员。将集团的财务人才队伍建设工作落实好是非常有必要，所以应该进一步建立并完善集团财务人员管理的相关制度，建立一套公开、公平的集团财务专业人员招聘、选拔与晋升机制。此外，还应该开展财务人才库的建设工作，启动更加科学的财务后备干部的培养计划，这其中也包括对一些委派人员的专业化培养，同时非常有必要地做好相关的后备干部专业知识与专业技能的培训工作，进一步为财务核算共享实现奠定良好的基础。第二阶段：这一个阶段主要培养集团财务融合的专业人员。这个阶段有必要改造集团财务的相关组织结构，进一步将传统的集团财务结构有效地转变成战略财务、业务财务以及共享财务这三个方向的财务管理组织。战略财务主要是针对集团会计管理工作开设的，业务财务组织主要是做所有下属院区以及子公司的主要的会计管理工作，此外，共享财务主要是通过集中地向集团其他组织提供财务基础服务，这种方式将使之前的一些大量地陷入财务基础工作的财务管理人员得到一定程度的解脱，这些人员可以将更多的时间以及精力有计划地投入到相关的业务支持以及集团的战略决策里面中来。第三阶段：这一个阶段主要是初步形成集团财务的人才储备库。主要是通过集团的共享中心、业务财务、集团战略财务进行更加协调发展的一种财务管理模式，从而能够进一步培养出三类财务队伍。而且这三个财务团队需要利用相关的流程再造理念进一步实现集团业务和集团财务的有效融合，实质上这个过程主要是通过“数据－信息－知识－智慧”这样一个不断良性循环的流程实现的。其中，业务财务主要是将一些财务的数据转换为特定的财务信息，从而进一步为决策提供最可靠的依据，战略财务实质上是将多个信息进行收集总结的，从而使得这些信息能够形成特定的知识体系，然后再将多个知识进一步地整合成集团的智慧。集团应该不断完善相关的财务委派人员汇报、沟通、轮岗及考核机制，进而能够建成一种对内较为公平、对外具备非常强的竞争力的管理程序，同时还应该与绩效紧密地联系在一起，不断地加强激励性的薪酬奖赏机制，进一步制定与相关财务人员职业生涯规划，在培养人才的同时也能留住人才，从而可以凝聚集团财务独特的文化。最终，实现动态的“战略服务型”财务数据共享中心，这不仅仅是对财务数据的存储，而且还是对财务人才和知识存储的中心。

五、结语

在现代商业环境中，为了适应中国医疗市场的变化和全球多元化发展，医疗集团有必要结合中国国情，借鉴发达国家医疗集团的管理经验，以实现中国医疗集团科学，合理，规范的财务管理模式。虽然当前阶段我国的医疗集团发展的时间还是比较短的，不过随着当前国家对人民健康的重视，我国的医改探索工作的不断深入和迅猛发展，也为了可以进一步地促进我国医疗集团能够为广大的人民群众带来更好的医疗服务，应该不断地提升集团财务的管理模式，同时随着当下医疗改革的深入，医疗产业的最新格局也在不断地变化，在这种复杂多变的医疗环境中，相关的医疗集团财务管理工作也应该要始终坚持集团的核心发展战略，从而能够更好地助力当今医疗集团的科学、健康地进一步发展。

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作者：蒋晓沁 单位：树兰医疗管理集团有限公司