电力工程项目管理的探讨2篇

（一）

一、电力工程管理中存在的问题

1.1电力工程项目工期进度的影响

电力工程项目建设当中，有很多因素对电力工程项目的进度造成影响，主要有：人才因素、材料因素、设备因素、技术因素、资金问题、地质情况、气象因素、环境影响、社会环境等。

1.2管理人员的整体素质不高

很多项目管理人员和技术人员，没有效益认识，缺乏施工合同经验，对工程造价缺乏必要的认识。从而造成在设备订货当中，管理人员只关注设备的价格控制，由于附属设备没有在合同中有所体现，所以没有注意到附属设备的造价，因此造成还需投入资金进行附属设备的采购，使支出资金超出经济预算。

1.3电力工程施工管理流程不完善

电力工程的业务管理流程当中，供用电技术工程公司起决定作用，不但具有龙头的作用，还具有引导作用。公司内部和电力工程产生联系的单位有：业务部、工程管理部、财务部。财务部负责向各个用户征收技术咨询费和工程款，然后把工程款下拨给施工方，把材料款和设备款下拨给供应商，具有明显的作用。业务部和工程管理部分别在工程建设的不同阶段发挥各自的职能，从而使各个部门之间多次接触，限制了电力工程建设的速度。所以电力工程的业务流程仍需进一步完善和改进。

1.4施工安全管理薄弱

施工安全管理中不能全面监管，不断出现安全管理漏洞和薄弱环节。如没有认识到其重要性，不能很好地发挥监督作用，时常发生安全事故等。

二、加强电力工程项目管理的具体措施

2.1加强电力工程项目的进度控制

电力工程项目的进度控制要求管理人员编制不同建设阶段的生产计划，主要内容涉及工作内容、工作步骤、施工时间、衔接关系等，及时纠正出现偏差的工程进度，对全部计划的实行进行控制。在电站的工程项目建设中，进度控制与质量控制、成本控制之间的关系复杂，具有互相影响、互相制约和互相依存的关系。从经济方面来看，并不是工程项目的施工时间越短越好。假如只是一味地缩短工期，就会极大地浪费工程项目投资。在电力工程项目的建设工期确定以后，则依据工程项目的实际情况进行适度地控制，确保工程项目建设能够如期完成施工任务，避免出现工期延长现象。保证电力工程项目的施工能够按时完成，只制定完善的计划是不行的，必须要有效控制项目计划的执行情况。可以运用网络计划技术和项目管理软件来控制项目的进展情况，和基准进度进行对比，也可依据预先设定的关键点进行检查，评估项目建设的进度，使项目的进度得到合理控制，来保证在时间和可用资源要素，如范围、目标、约束条件中途产生变化时，运用合理的办法来保证项目建设的正常进行。同时还应及时分析工程的进度评审情况，用来明确工程项目的进度变化，对以后的进展能有一个充分的估计，以便制定对应措施，积极应对。建设阶段进行进度控制的主要内容有：事前、事中和事后控制。

2.2提高技术人员的素质

在电力工程的施工过程中，要充分关注人的重要性，施工人员的素质对电力工程的质量具有非常重要的作用。人员素质内容主要包括：文化知识水平、技术能力、决策水平、管理能力、组织水平、操作能力、控制能力、身体条件和职业道德等。只有不断提高相关人员的素质，才能确保电力工程质量的提高。在各种电力工程施工中都要重视人才的作用，不但要看到国内人才，还要注意引进国外人才，运用一切有利时机进行人才的培养，运用多种人才培训形式进行施工人员的素质培养。

2.3加强电力工程项目的质量保证与控制

只有保证电力工程项目的建设质量，才能使质量管理计划得到全面实施，主要有定期评价总体项目的建设情况，使项目建设质量达到质量标准。利用质量管理系统来保证工程建设的质量。建立质量管理系统，确保质量管理计划的准确落实。电力工程项目的质量控制指的是为了达到工程项目建设的质量要求，所进行的技术活动，负责监督和控制项目建设的进度和结果，看其是否和质量标准相符；研究出现质量问题的原因，制定针对性措施，消除引起质量问题的因素，保证项目质量达到应有的标准。

2.4加强电力工程项目的成本管理与控制

在具体施工过程中，对每一个环节都要研究投入产出，做好成本管理工作，对工程建设所需各种资源依据时间进度，采取最优组合，确保在低投入的情况下，取得最好地经济利益，也就是说，在电力工程项目的建设过程中，每一个生产步骤都要控制成本支出，测算成本过程和施工建设过程同步进行，在相同的时间进行成本控制，只有这样，才能做到项目成本测算高度准确，才能切实做好项目成本控制工作。项目成本控制，指的是在形成项目成本时，对进行生产所需要的人力资源、物质资源和支出费用，予以监督、调整、限制，发现偏差要及时纠正，使每一项生产发生的费用都在成本预算范围内，确保成本目标的实现。建设项目成本控制的主要目的，就是为了降低生产成本，提高企业的经济收益。重要方面在于项目前期工作成本的控制，也就是控制项目规划和方案设计时的成本。项目负责人在控制项目成本时，可以从组织、经济和技术等方面着手进行控制。

2.5加强施工现场的材料管理

在项目开始建设前，做好材料供应计划并提交给企业材料部门，作为施工材料供应凭证。在建设过程中，依据工程的材料消耗情况、工程改变情况、调整工程预算情况，及时提出调整材料供应计划，使材料供应要根据工程建设的实际情况。进入施工现场的建筑材料，要有购料计划、购料凭证和产品合格证，验收材料数量和质量，依据验收标准和计量检测，对材料进行验收，并做好记录工作，办理验收手续。对于长期不用的材料要登记入库，露天堆放的材料要做好防火、防潮工作。要有专门人员负责材料的安全保管工作，保管人员要切实负责，确保材料的安全。在具体施工时用料要依据工程定额使用，遇有超额用料情况，需要办理超额用料手续，在领料单上注明材料超额使用的原因。

三、结语

总之，电力工程项目管理，要根据施工项目的特点、人员构成，在保证安全、质量的前提下，制定最优管理措施和与工程项目建设相符的规章制度，并确保落实和执行，调动企业全部人员的工作积极性，发挥创造作用，促进企业的健康发展。

作者：柴秋林 单位：国网湖北省电力公司应城市供电公司

（二）

一、传统电力工程项目管理模式的缺陷

随着市场经济体制的不断改革，使得一些电力工程基本建设的管理体制也相应的进行了一些改变。主要体现在以下三方面：一是投资主体多元化。现在的投资主体不仅仅局限于政府自身的投资分配，而是个人、企业、地方与国家相结合的多元化的投资格局。二是建立并推行业主责任制。此责任制也就是项目建设的任何申请方，在申请之前都要先对其业主单位进行确定，由业主单位对其进行投资建设和还贷。三是以招标投标的方式来吸引承发方进行建设项目。这些改革虽有一定的积极作用，但也应该看到其存在的一些问题。临时组建的项目管理机构中的经理部和工程指挥部，基本上是国家的工程建设项目管理机构。里面的员工也是临时的，且没有足够的电力工程建设项目管理的经验，并且成员之间很难去配合开展工作，使管理效率和水平大幅度降低，等到员工积累到一些经验之时也是工程项目结束之际，人员又将会即将散去。依据此模式的循环往复，将不利于电力工程建设项目的投资和管理水平的提高。

二、电力工程项目管理模式探讨

2.1委托管理模式

基于设备和服务供应采用分包合同方式的基础上，委托给一家或几家承包商，由其对项目的实施以及开展进行一体化管理。这就需要项目管理单位具备较强的专业化的项目管理能力。在我国，并依据我国电力工程发展的实际情况，这种模式的实现途径为：将工程设计的公司作为总体管理的主体单位。主要指具备工艺开发和工程设计的咨询单位来进行总体管理，从事材料开采、建筑安装、工程调试等方面的工作。

2.2总承包商管理模式

这种模式就是将包含着设备和服务的项目管理费用仅交由一家工程公司即总承包商，由这一家公司全权负责项目的实施和管理，并自担工程风险，待工程项目完工之后再移交给业主。对于这类承包商，需要其自身具备高能力的项目管理。这种“交钥匙”的合同方式并不意味着业主无事可做，始终承担项目的总责任。

2.3业主自建模式

业主自建模式是一种最为传统的工程项目管理模式，它完全由业主筹建工程项目。业主自行组织工程项目的管理机构并进行项目管理，并且这种模式下的机构是由人员临时组成的。由于项目机构中的建设人员是临时的且其知识技能、管理经验都不充足，所以会造成资源浪费，导致在一些大型的工程项目中造成成本和工期的失控。因此这种模式也仅适用于我国电力建设工程的前期准备、辅助性工程等零星、附属的临时工程之中。

2.4EPC模式

EPC（EngineeringProcurementandConstruction）是由一承包商负责承包整个工程项目，包括其中工程的设计、供应、施工以及配套管理，承包商自主承担全部工程项目责任。这种模式，主要由承包商向向业主提供从工程融资到项目移交的相关的全套服务，业主代表仅需对项目进行宏观管理。在这一过程中，承包商承担着最大的责任和风险。EPC模式主要应用于一些工业建设领域，如大型电站、石油化工、钢铁冶金等领域，它们主要是以大型装置、工艺过程为核心技术的领域，在这些领域中存在着共同的项目特点—工艺设备和材料采购、安装为项目投资和建设的重要环节。

2.5CM模式

CM模式也可称为“施工管理”或“建设管理”再或是“建筑工程管理”。它是一种与快速路径法相适应的工程项目建设组织管理模式。快速路径法就是将设计工作分为基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等若干阶段来进行完成。当每一阶段的设计工作完成之后，就会随即开展施工招标。与此同时也在进行着下一阶段的设计工作。在建设实施过程。之中，CM单位仅需要和业主签订一份咨询服务合同，以业主咨询身份开展工作。业主则需要分别与多个施工及供应单位签订工程施工合同，而CM单位与各施工及供应单位之间并无合同关系但需要对他们进行施工管理和协调工作。

2.6DBB模式

DBB模式即为“设计—招标—建造”模式，这是国际上最为普遍采用的模式。工程建设中设计和施工相分离，根据设计、招标、施工的顺序来进行工程建设，且必须要在一阶段完成之后才能进行另一个阶段。这种模式下，业主需要事先与设计单位签订设计合同，设计完成后，再进行施工招标。在施工过程中，工程师对项目管理进行监督，并为业主提供管理服务。

三、结论

面对经济体制下的竞争，我国电力工程项目管理模式的创新是势在必行的。模式的创新不仅仅是电力工程建设发展的需要，更是电力工程投资主体与施工企业的经济利益需要。因此只有通过对电力工程项目的管理模式不断进行创新，才能真正实现电力工程项目管理工作效果和效益的提升。

作者：马俊龙 单位：赤峰市敖汉旗农电局