EPC项目总承包商合同管理策略浅议

摘要：EPC项目所签订的合同，包括与业主签订的主合同以及与分包单位签订的分包合同，是总承包商进行项目管理的法律基础，关系着项目的成败、甚至是一个企业的经营成败。因此，必须要重视合同管理工作，对合同进行全过程、系统性、动态的科学管理。文章对EPC模式下总承包商的合同管理进行了初步探讨。

关键词：EPC；合同管理

一、国际EPC

工程项目主合同的特点目前国际EPC工程项目合同的签订，通常采用或者引用的都是国际咨询工程师联合会（FIDIC）编写的合同条款版本，EPC项目参考的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，在该合同条件下，将在法律层面严格界定业主方与总承包商之间的权利和义务，并在该基础上，对项目执行过程进行规范动态的管理。EPC合同通常是由：合同协议书及其列出的添加文件（如有）、合同条件、雇主要求、投标书构成的。其通常具备以下主要特点。权责界限清晰，业主（或业主代表）→EPC总包→设计、采购、施工。EPC总承包合同通常为固定总价合同、工期较为确定，除非合同变更范围或不可抗力影响或法律规定其他因素在合同中另有规定，否则合同价格和工期通常不作变更。业主风险转移，EPC总包承担较大风险，其要对质量、安全、成本、工期全面负责。EPC总包资金压力较大，里程碑节点支付通常是EPC合同采用的支付方式，该方式相较按期按工程量结算更便捷高效更具化，但节点完成100%之前，需要大量过程资金投入，因此对总包的垫资能力是一个极大的考验，同时对业主付款的及时充分性也提出了较高要求。除非合同中明确规定总承包商必须完成的工作外，其他总承包商均可采取专业分包的形式，对勘测、设计、施工、采购分包给相应的专业分包商，在最大程度上优化资源协同调动，通过科学高效的管理，扩大利润空间。

二、EPC总承包商与业主主合同层面的合同管理

（一）合同主要条款管理

总承包商同项目签订的EPC总承包合同涉及到的项目繁多、条款众多，每一个细节都需要合同执行管理人员和项目执行关键人员熟记于心、手到拈来，通常合同条款分为通用条款和专用条款两部分，尤其对于主要条款的把握更为关键，本文中仅列取其中部分主要条款内容，一窥其中管理之道。1.工程范围：本条款要明确清晰列明工作范畴，切记出现模糊不清、易混淆视听的表达，如“甲方或乙方认为的合理范围内”、“一定程度上”、“除此规定外的一切”等表达。如出现分段工程，则一定要注意接口事项的范围切割。2.雇主和承包商的责任义务：明确双方的责任义务可使得雇主与承包商在项目中紧密配合，顺利推动项目进展，也能最大限度避免项目执行过程中因此产生纠纷；同时要避免漏缺项的出现，以防无法将责任义务落实到确定一方。3.缺陷责任：该条款涉及到缺陷责任期限、费用等。缺陷责任期限要在合同中设定明确时间，其中，包括缺陷责任期的延长（如有）、修补次数等，同时对于修补缺陷费用的承担、修正成果的担责也要界限清晰。同时，该条款内容与项目履约证书的发放密切相关，切勿不要陷入无限的缺陷责任期。4.合同延误、暂停、终止条款：延误、暂停、终止由谁导致、指令由谁发出、因何、哪些情况下可实施暂停与终止条款，都需要在合同中明确指出。5.合同价格和付款条款：对于EPC固定总价合同，则一定要关注是否在任何情况下，合同价格都不能进行调节，尤其对于土建工作占较大比例的EPC合同，成本风险较难可控，此条款面临着较大风险。可考虑特殊情况下的价格变更条款。合同价格的计算，要注意签约币种造成的汇率风险。尤其在一些通货膨胀率较高的国家，如非洲，合同价格的构成通常都由外汇计价部分和当地货币计价部分构成，合同当中规定一个挂钩固定汇率便显得尤为必要。由于业主是否可以及时付款，影响着项目的现金流，同时考验着总包的垫资能力，因此签订合同前，对业主的付款能力一定要进行调查了解；对每次付款申请后，业主的批复或者回复时间，一定要加以限定。同时针对付款延误，要提出明确措施，如设定延误利息、索赔等。6.罚款条款：主要涉及到承包商拖期罚款、性能指标罚款等内容。对于罚款一定要设定最高限额（分项最高限额和总计最高限额），同时对其合理性和确定方法要尽量细化明确，承包商应避免承担过度赔偿的风险。针对性能指标罚款，由于各个项目性质不同，如电站项目、水泥厂项目等，如果承包商经验较少，建议在项目最初期就引入懂行、有经验的人员参与合同制定、谈判、签约、执行等整个过程，如可参见其他有成功经验承包商的合同范本，则为更佳。7.索赔、争端和仲裁条款：合同中，有业主针对承包商的罚款条款（或为反索赔条款），相对应的，根据权利义务对等原则，便是承包商针对业主的索赔条款，通常涉及到索赔都为两项：工期索赔和费用索赔（尤其间接费用索赔的规定、计算）。对索赔事项细化具体明确且考虑全面，有利于承包商在项目执行过程中对自己形成保护，有理有据进行索赔，降低损失；如一旦出现双方无法解决的争端，需要诉诸仲裁，则争端裁决委员会（DAB）的构成则要求独立、公平、公正。如可说服业主接受承包商所在国的仲裁机构，则对承包商更为有利。8.税收条款：项目通常分为含税项目及免税项目，一定要对项目当地的税收要求进行清晰了解，同时，即使是免税项目，项目业主是否可以获得项目100%免税资格要有清晰的认知，有时有些国家即使针对免税项目，也会征收一些强制税种。9.技术条款：合同中会有专门的技术条款组成整个合同的完整部分。在涉及此类条款时，要特别关注合同执行使用“标准”。这是我国工程承包企业出海集体面临的难题，我国的设计人员通常对国外标准比较陌生、而很多项目使用西方监理对我国标准不熟甚至不认可，导致项目执行过程中，经常因为“标准”问题争执不下，从而导致图纸审批缓慢、造成拖期甚至成本增加。因此在签订合同时，要尽最大努力使业主接受使用中国标准，并在项目执行过程中，加强与业主和业主咨询的沟通讲解，使中国标准得到有效贯彻执行。10.不可抗力条款：很多承包商，在此之前，对该条款并没有引起足够的重视。近期肺炎的全球大流行，对于国际工程项目普遍造成了较大冲击。边境关闭、封城等举措，对于项目的人员流动、物资流动等都造成了极大影响。如果合同中已对该情况以及各种相关的不可抗力情况进行了妥善的考虑，那么将对承包商进行工期、费用的索赔，提供极大的支撑。在合同条款中，对不可抗力发生特殊事件或情况，尽可能明确罗列出来，这样可以减少由于对不可抗力定义认知不同，而产生纠纷。

（二）与业主各方的关系管理

弘扬合作精神，加强合同各相关方沟通。在执行合同中应弘扬合作精神，合同各相关方应共同实现合同的商定目标。实际上，合同标的实现是相互合作解决矛盾的过程。成功的项目必须是由合同各相关方按照项目合作伙伴的团队协作精神来完成的。通常，在EPC合同建设过程中，除了合同中明确涉及到的业主、业主咨询监理、承包商外，还会与建设项目所在地的各级政府机构、各类组织、民众等发生频繁往来。做为EPC承包商，要以合同为依托、设专人对接各方，同时要深入了解当地的文化、风俗习惯等，灵活处理各方关系，做及时、有效沟通，减少矛盾和冲突，增进相互之间的合作交流。这样才可确保项目执行过程中的“人和”，并提出以下建议。1.在保证项目、公司利益优先下，学会换位思考。这样才能更深入了解业主需求。2.建立信任感，更通俗一点儿说，就是“说话算话”，这不仅会获得业主的信赖，让很多事情的推进更加顺利，同时也会激发业主“说话算话”。3.知己知彼，“知己”主要是知道自己能做什么，你在自己的团队，在自己的权责范围内，上推下行可以做到什么程度；“知彼”是指你面对的“对方”是什么样的人、可以做什么、诉求是什么等，毕竟所有的管理，归根到底，在处理“人”与“人”之间的关系，要学会做工作中的有心人。4.大处着眼、小处着手，大处着眼即要有大局意识，尤其对于项目关键决策者来说尤其如此，因为这在某种程度上决定着一个项目的走向；而小处着手，则体现“务实”与“执行力”。在与各相关方沟通交流时，要保持这种态度，才能确保在处理各种烦杂事情时，迅速反应、冷静面对。

三、EPC总承包商与分包合同的主要内容管理

EPC总承包项目除了与业主签订主合同外，还需要同各个分包商签订分包合同，包括设计合同、采购合同、施工合同等。分包合同的签订必须要遵循的一个原则是：不可与总包合同的条款相互矛盾，主合同中的某些内容必须写入分包合同。同时，在签订分包合同时，总包合同中的潜在风险，可以通过分包合同进行转移。

（一）合同签订前

合同签订前，通常都是通过招投标方式进行资质审核、评标、中标函。评标过程中，通常是分别评审商务标与技术标，评审人员也有所区别，要注意确保评标的可行性、经济性、独立性和保密性。

（二）分包合同的签订过程中

在分包合同的签订过程中，尤其针对施工合同而言，需要根据项目的实际要求以及当事人的能力来进行施工目标的合理制定。如果要求过低容易导致工程实施水平降低，而要求过高时则容易导致工程建设质量无法达到，并引起一些不必要的合同纠纷；因此在进行合同谈判的过程中，也就需要对合同涉及范围、施工方权利和义务、价格以及质量进度控制等因素进行明确规定；在合同施工管理过程中，合同管理人员及要对合同要求进行合理评价，按照合同总的相关规定和标准来进行指导，保障合同的执行能够充分满足承包商与业主双方的实际需求，并保障该合同执行的公平性。只有双方能够进行通力合作，才能够确保工程项目的顺利进行，并且给合同双方带来良好的经济效益。

（三）合同执行管理过程中

1.合同台账管理。合同主体、签约方名称、合同生效日期、合同主要实质内容（标的、合同金额、付款方式、交货期、保函或质保金状态等）、合同履约状况（合同是否有变更、违约状况，是否闭合等）、其他应记录的各项重要事项。台账中的各项内容，应该随着合同的执行状况，及时进行记录更新，并定期（如半月一次）进行复核备档。2.合同进度管理。合同进度管理关系着是否能将合同标的如期按照合同要求交至用户手中。首先，建立工作流程。要使各方的工作规范化、程序化，使得在进度管理过程中避免进行重复询问、解释，确保各项相关工作处于可控状态。其次，重视档案管理工作。与合同相关的各项文件，需要设立专职人员进行管理。一个项目进展过程中，会产生大量的文档，这项工作非常繁琐，而档案管理工作的好坏，对工程中一旦发生的索赔与反索赔、项目结算、决算都有着重要的意义。再次，建立进度报告制度。业主、总包、分包等之间的正式沟通，按照合同要求都应该通过书面形式进行。包括但不限于：月（季、年）进度报告、月工程量报表、变更文件、以及工程进展过程中需要正式告知、协商、请示、指示等各项相关事宜。最后，充分利用专业项目软件做好项目进度管理，我国很多企业对专业项目管理软件的重视程度欠缺，应该加强对项目组人员使用专业项目管理软件的培训，以便能够充分利用管理软件带来的专业性和便利性。3.合同变更。分包合同在执行过程中，如出现变更事项，项目部及合同管理人员，应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件，变更经批准后实施。4.合同支付。与分包合同签订的支付条款，尽量与总包和业主签订的总包合同保持一致。如若总包合同为里程碑支付，则分包支付条款的签订也应以与总包合同相匹配的各里程碑节点进行支付，而并非月结工程量，这样可以相对确保项目资金的顺利流动，减少总包的财务费用，但同时也对分包的垫资能力、财务管理提出了较高的要求。5.合同收尾。要对合同标的是否严格按照合同充分完成进行核验、缺陷项是否已修补完毕达标，按照合同规定对分包合同进行竣工验收、工程移交、进入质保等工作。6.施工、采购、设计的交叉管理。设计是一个项目的龙头，是采购和施工的基础。实践表明，尽管在EPC总承包项目中设计费用的比例相对较小，一般不超过5％，但工程费用中有60％至70％由设计阶段确定的工程量所消耗。设计优化对于整个项目成本的控制具有重大意义。当设计、施工、采购的交叉管理能够较好地进行时，才能确保设计和采购的安全质量，从而缩短工期并降低工程成本。

四、自身的内部管理

（一）增强合同管理意识

EPC总承包模式下，合同管理有着重要作用，其不仅能促进建筑工程顺利建设，而且能较好保障涉及各方的经济效益，所以增强合同管理意识具有重大的意义。1.加强合同交底工作。合同交底是合同签订人员和合同管理人员对合同执行人员的交底。主要包括：合同目的、合同要点、合同执行计划。交底工作可以将责任落实到人，使项目执行人员尤其是管理人员对合同有一个全面加深的了解，同时从这个过程中，通过对合同的交底分析讨论，还可能发现合同中存在的潜在风险，以便提前讨论对策，提高风控意识。2.增强合同索赔与反索赔意识。通常，承包方向发包方提出的补偿要求称作索赔，反之，发包方向承包商提出的赔偿称作反索赔。在合同签订的时候，就要关注相关的索赔条款，在项目执行过程中，要注意对违约行为进行索赔或者反索赔资料的收集和整理，同时，要注意时效、证据是否充分等关键点。另外，索赔与反索赔都与合同变更密切相关，因此做好合同变更管理，也是确定索赔与反索赔的重要依据。

（二）建立合同实施的保证体系

首先，要建立有效的合同管理组织机构，厘清合同管理的工作程序。其次，建立合同资料管理系统。项目上要设专职或兼职的合同资料管理人员。资料员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后，要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的正式沟通都应该严格按照合同规定以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。五、结语任何工程承包项目的实施都是通过签订合同来实现的，各方在合同的约束和规范下执行各种任务并履行各自的职责。合同管理贯穿于项目全过程。改善工程合同管理已成为改善工程企业管理、创造经济效益的重要环节。作为EPC总承包商，需要与时代接轨、与国际接轨，培养一支专业素质高、精通合同、法律、项目管理的人才队伍，提高企业竞争力。

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作者:范中洁 单位:中国重型机械有限公司