谈公立医院成本精细化管理策略

摘要：随着我国医疗体制改革的不断深入和推进，公立医院在体现社会公益性的前提下，要持续稳定地发展下去，其内部经营模式也要随之发生改变。在日常运营中，公立医院不仅要注重提高医疗质量和服务水平，还要科学合理地控制成本，由粗放型管理逐步过渡到精细化管理。公立医院推行成本精细化管理，不仅适应目前新医改大环境，还可以充分发挥全院职工在成本管理中的作用，为医院决策层提供精确的数据支撑。本文就公立医院成本精细化管理中存在的问题进行阐述，并针对问题提出相应对策，首先要提高成本精细化管理的意识，同时建立健全成本精细化管理体系、建立专业的成本管理人才队伍和长效的考评激励机制。

关键词：公立医院；成本精细化管理；对策研究

一、公立医院成本精细化管理的相关理论

公立医院成本精细化管理是指公立医院在经营管理过程中引入精细化理念，并将精细化理念运用于成本管理的各项工作中的一种管理方式。就公立医院来说，成本精细化管理具有精确性、全面性、持续性、严格性的特点，精确性是指公立医院在成本管理过程中要规范统一，保证成本数据准确、真实、有效；全面性是指医院要对运行中的各个事项进行全面的、细致的成本管理，将工作细化到每一个人；持续性是要求医院制定持续性、长期性的成本管理体系；严格性是要求有关责任人严格执行制度标准，做到责任到人。推行成本精细化管理对公立医院的长足发展有着深远意义。第一，为了适应目前新医改大环境。成本的精细化管理可以加强对成本的控制工作，合理降低医疗支出，提高医院经济效益。第二，可以提高工作人员在成本管理中的积极性。通过建立成本精细化管理体系，将医院的成本管理落实到每一个科室、每个人，可以充分发挥全院职工在成本管理中的作用，提高科室进行成本管理的积极性。第三，为医院管理层决策提供准确的数据支撑。先进的成本精细化管理方式可以更加精确、全面地反映出医院成本管理的数据信息，并分析出医院成本管理中存在的问题，为医院管理层制定发展战略决策提供有力依据。

二、公立医院成本精细化管理中存在的问题

（一）成本精细化管理意识不强医院管理层对管理成本不够重视。由于成本管理是一项复杂、繁琐的工作，需要投入大量的人力进行统一归集、核算，而在短期内又没有明显的成效显现，因此医院管理人员对成本管理积极性不高。再者，受传统管理思维的影响，医院管理层往往更关注医疗技术水平的提高，临床科研成果的创立等方面。医院工作人员成本控制意识不强，临床业务活动的成本节约多是依靠医护人员的责任心和工作习惯运行，往往导致医疗资源的浪费，医疗成本得不到有效控制。

（二）缺少精细化的成本管理体系对于公立医院的成本管理来说，不能单纯以降低成本为目的，它首先要保证一定的社会公益性，还要以医疗质量安全为前提。公立医院成本管理体制的制定是一个复杂的过程。目前，大部分公立医院虽然建立了自己的成本管理体系，但大多是结合自身在运行管理中的实际情况和积累的经验制定的，这样制定的成本管理方法具有很大程度的主观性，在理论上尚未形成一套标准化、规范化的成本精细化管理体系。在实际执行过程中，由于没有全面详细的制度规定，财务人员在工作中就无章可循，导致对成本核算内容不够完善，核算项目不够细化，使得医院成本核算结果的参考价值较低，不利于财务管理人员对成本数据进行准确分析，也不利于医院管理层制定出最优决策。

（三）缺少专业的成本管理人才受医院“重医疗、轻管理”的传统思维模式影响，很多公立医院的管理层并没有意识到专业管理人才的重要性，所以在平时的工作安排、人员配置方面并没有强调多部门的协调配合，也没有给财务部门配备足够的、专业性的成本管理人才。成本管理工作大都只停留在成本核算层面，财务人员只是对成本数据进行简单整理、归集，核算出各科室成本的支出数，而事前的预测、事中的控制、事后的分析都没有全面深入地涉及到，也没有对成本支出的项目结构进行精细化的分类、分析以及提出合理化建议。再者，由于财务人员的专业限制，对一些医疗服务环节的规章及流程不太了解，不能对发生的成本数据进行准确、合理地判断，这就使得成本管理在数据分析方面有一定的缺失，不能为医院领导决策提供有价值的数据支撑，没有发挥成本精细化管理应有的重要作用。

（四）成本管理考评激励机制不完善目前，大部分公立医院还没有建立完善的成本管理考评机制，有的医院即使有自己的考评激励机制，但在具体执行上还缺少一定的力度。比如预算指标没有细化到每一个责任部门，没有落实到每一个责任人身上；成本执行过程中对于执行结果没有做到奖罚分明，导致员工成本 管理参与度不高，成本控制积极性不高，影响了医院成本精细化管理的实施力度。

三、公立医院成本精细化管理问题的改善对策

公立医院在成本管理过程中要充分认识到精细化管理在工作中的重要性，不断提高医院管理人员及全院职工的成本管理意识，建立健全精细化的成本管理体系，建立长效的考评机制，以保证成本精细化管理的顺利实施。

（一）提高医院管理层及工作人员的成本管理意识首先，公立医院的管理层要改变“重业务水平、轻经营管理”的传统思想，充分认识到成本管理工作在医院可持续发展中的重要性，管理层要积极参与医院预算制度的建立、成本精细化管理工作的事中控制与监督，事后的分析、考核与决策。其次，医院要将成本精细化管理的理念渗透到每一个工作环节中，通过积极宣传、培训学习提高员工的思想意识，加强员工的成本管理专业性，让每位员工都参与到成本精细化管理中来，这样才能真正树立全员参与、人人有责的成本管理意识。

（二）建立标准化、规范化的精细化成本管理体系成本精细化管理应该覆盖医院的各个方面，只有建立完善的管理体系，才能得到科学、准确的成本数据，收到精细化管理的成效。1.医院要制定标准化、规范化的成本管理制度。从成本控制的角度出发，对医院经营活动中各个环节的工作流程进行规范，建立标准化的成本管理制度，对各个科室、各个责任人的职权给予明确界定。对医院的成本管理工作进行统一规划，并对成本管理流程建立严格的规范性制度，为医院各部门实施成本管理提供依据，医院各科室、各责任人，包括财务人员真正实现有章可循，各个部门之间根据明确的管理制度，相互协作配合，细化工作流程。2.医院要建立精细化的成本核算方法。实现医院成本管理的精细化，必须确定科学、系统的成本核算方法。首先，在事前预算阶段，要制定年度预算计划。由财务部门依据医院制定的战略目标，参考近几年的成本数据，对医院各科室的成本支出数进行核算评估，同时对医院的内外部进行充分的调查，以保证预算计划在成本管理实施阶段有较强的可行性。预算一经制定审批，就要根据医院设定在不同阶段的总体目标，将计划细化、分解落实到每个责任部门。第二，在事中控制阶段要加强各个事项的精细化成本管理。加强医院内部的财产物资管理，将医院内部的固定资产、库存物资，往来款项等分类纳入医院资产范围，并建立定期盘点清查制度，以便对不合理的消耗及时控制，也可盘活闲置资产加以利用，提高财产物资使用率，加快资金周转率。加强成本数据收集、分摊、核算的精细化程度。财务人员需要将医院成本细分为不同的种类，按照划分的种类构建更加明确的核算管理制度，在成本的归集、核算方面严格按照制度执行，并随时与医院成本预算进行比对。第三，在事后分析阶段，应结合成本管理实施过程中收集的各项成本数据，对影响医院成本费用水平的关键环节进行分析，对成本增减因素的实质性变动进行分析，通过对成本管理活动的深入分析，为医院经营决策提供科学的数据支持。

（三）建立专业的成本管理人才队伍首先，公立医院要认识到成本管理人才在实现成本精细化管理过程中的重要作用，要重视成本管理人才的专业素养提升。医院应根据自身的战略规划和成本管理的目标设置合理的岗位和配备足够的人员。其次，医院要加强对成本管理人员的业务培训，不仅要培训财务管理知识、成本管理知识，使其能够掌握一定的管理会计工具和方法，必要时可增加一些医学知识、计算机技能方面的培训，这样在工作过程中就可以做到业财融合，将医疗业务数据与财务数据结合起来加以分析，从中获取有价值的成本信息。

（四）建立长效的考评激励机制为了提高医院全体职工参与精细化成本管理的积极性与责任心，医院要建立一套长效的考评激励制度。在制度中要明确规定每个责任部门、每个责任人的具体工作职责，要将成本控制的指标落实到每个科、每个人；要明确规定成本考核办法与考核标准；要制定成本节约与浪费的奖惩制度。只有通过考核并将考核结果用于绩效分配中才能更好的调动全体职工的积极性，使得职工在考评制度的激励下从自身做起，将成本控制的意识落实到日常工作中。

四、结束语

综上所述，为了适应我国医疗体制的改革发展，为了提高自身的综合竞争力，公立医院要结合内部的实际情况，推行成本的精细化管理来降低医院的运营成本。在成本精细化管理的推进过程中存在着一些问题，比如对成本管理不够重视，成本管理体系不健全，考评管理机制不完善等，针对一系列问题，公立医院必须积极转变管理观念，制定完善的成本管理体系、绩效评价体系来提高全院职工的成本管理积极性，并把精细化的管理意识运用到实际工作中去，从而提高公立医院的成本精细化管理质量，有效的控制医疗成本，实现医院经济利益的最大化，促进医院在新形势下的长远发展。

参考文献

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作者：暴丽红 单位：长治医学院附属和平医院财务科