跨文化语境下的日资企业文化摩擦

摘要：跨文化语境下的文化摩擦一直是困扰在在华日资企业的一大难题。通常情况下，在华日企的高层多为日方派遣人员，而基层员工多为本土雇佣。由不同国家、不同文化背景的人员构成的在华日资企业中，势必会因为思维观念和行为习惯的差异，不可避免地产生摩擦。因此，如何实现文化间的求同存异成为跨国企业的必修课。本文基于对广州某日资企业的实地考察，通过采访调查，总结分析了日资企业文化差异的现状和影响，从中发掘出其成因，并根据调研结果为企业提出了有针对性的建议和解决方案。

关键词：日资企业；跨文化；文化摩擦；调查研究

近年来，中日两国之间尽管一直“政冷”，但却“经热”。随着中日关系回暖，零售业、服务业等产业以前所未有的规模在中国开花，中日间的合作益发密切。但这也意味着跨文化交际、管理中会出现更多问题。因此，文化融合研究显得格外重要。分析日资企业文化冲突的原因所在，为企业提供具有针对性的解决方案，可以帮助中日双方员工消除因文化差异而产生的摩擦，建立和谐的人际关系和顺畅的工作协同关系，提升企业内部凝聚力，构建统一和谐的企业文化，最终助力企业生产经营效率的提高，同时也可以为更多的日资企业、合资企业的跨文化管理提供借鉴。

一、先行研究回顾

国内关于“日资企业文化摩擦”的研究尚较为鲜见。陈朝阳（2014）在《日企的跨文化语言交际问题研究》中对中国两国员工在委婉表达、陈述意见和拒绝表达方式的差异及其原因进行了分析。金山（2012）在《跨文化语境下的日资企业文化摩擦研究》中，依照荷兰学者霍夫斯泰德的文化价值取向模式理论，分析了日资企业文化摩擦的表现形式，并提出了克服自身文化系统束缚、构建共同的企业文化的对策。何木风（2013）在《跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析》中指出，企业内部冲突起源于中日集体意识差异、企业内部实行的“年功序列”制度，建议跨文化管理应实行本土化策略。可以说，上述研究发现了日资企业的固有制度性问题，但大多数研究仅是理论阐述，缺乏实证，指导意见并非来自于企业实践，可操作性尚待加强。相比国内的研究，日本方面的调查、研究成果较为丰富。日本经济团体联合会（2006）在《日本企業の中国におけるホワイトカラー人材戦略》中分析了中国人的职业观，并通过比较中国员工对日资・欧美企业的评价，分析了日企需要改进的地方；銀泉リスクソリューションズ株式会社（2014）则在《中国における日系企業の人材の現地化》中对中国人和日本人的职业观进行了对比，提议建立基于中国人职业观念的人事劳务管理制度。但这些调查主要针对中国员工特质进行分析，缺乏对日资企业管理制度本身的深入分析。纵观国内外的研究可以发现，针对思维模式、价值观念、行为规范等文化因素而引发摩擦的研究较为鲜见，针对管理方式的研究实证不足。因此，本研究将从中日文化差异与中日企业制度差异两方面出发，在深入企业进行采访调查的基础上，展开对日资企业文化摩擦的研究与分析，并据此提出相应对策。

二、研究方法

本文采用实证研究方法——个别访谈法，通过对广州某日资企业工作人员的调查，获取典型案例，进行实证分析。在具体研究过程中，笔者首先选取中方普通员工、中方高管、日方高管、日方普通员工四个群体作为受访者，再根据有无日本工作经历、是否有非日企工作经历等标准将受访者细化分类。本次研究累计采访了13位员工，受访者基本信息如表1所示。调研期间，笔者参加了该企业不同部门的各种类型公司会议，以公司准职员的角度了解公司的日常工作与上下层的相处模式，不仅站在第三方的角度观察，更融入了自身的实践经验，这是从一般的文献中难以提取到的宝贵资料。同时，此研究还加入了企业这一分析角度，在考察的过程中对企业内部的协作关系、合作生产效率、企业文化建设、凝聚力等多方面进行了相应的调查和研究。

三、研究结果分析

根据采访材料所呈现的数据和趋势，笔者总结出了以下十点日企中的跨文化摩擦的原因。

1.日方派遣人员的“高傲”态度部分空降的日本领导人会认为日本的管理水平高于中国，所以会比较高傲，不愿意根据具体情况对管理策略进行调整，同时也难以真正理解中国员工的诉求。部分来中国出差的日本员工也常带有较大的优越感，经常摆谱。当被询问到与日本人出差时感到不舒服的事时，F答：“有些日本人认为到了中国就该事事都由中国人安排好，哪怕是晚上这种私人时间也会要求中方‘安排’，且不会主动付费。可能这些日本人员在日本束手束脚太久了，所以到了别的国家，面对比自己职级低的中国人时，就容易变得傲慢。”

2.中日员工责任意识差异受访者A（日本籍）表示，由于文化习惯，中国人在被提问时会下意识地为自己辩解，但这在日本人看来是推诿责任的行为。在被问及和上司交流沟通中容易发生摩擦的情况时，H答：“在被上司询问时，容易下意识辩解。而这种行为跟日本人的习惯有所冲突，所以容易有沟通不畅的情况。”

3.中日方人员的细节关注度差异日本人倾向于从不同的立场思考问题，善于追问，关注细节；中国人则会认为日本人思考太多，容易耽误工作进度。被问及“和日本人沟通不畅的情况”时，多位受访者表示：“像我们科长就是很典型的日本人思维。有时候跟他汇报只是想获得同意或者不同意的态度，但他会反过来问你一大堆问题。而且这些问题往往都是从不同角度、不同人的立场提出来的，有的和事情关联度不大，有的不在我们考虑范围内，有的甚至可以说是在钻牛角尖。我们只想等他的同意，他却给我们提出无数个问题。我认为这样的情况会影响我们的工作进度。换句话说，日本人太过谨慎，所以不够果决，也偶尔会因此耽误团队工作进展。”关于这一问题，D（日本籍）表示，在日企，尽可能地考虑所有细节是理所应当的，而中国员工对细节的关注度不足令他非常困惑。

4.中日企业间的员工权力范围差异日本人以计划为先，对细节要求严格，一旦有意外则原地待命；而中国人更擅长随机应变。日企中层级分明，责任明确，员工权限较小，所以中国员工会觉得“束手束脚”，还会认为得不到权力是领导不信任他们的表现。多位受访者均提到：“日本人处事太过死板，只认流程规章。只要流程上写的是1他就绝对不会做2。再小的事情，只要规章上有规定，即使按照现实情况可以变通，日本人也绝对不会做。”同时，多位受访者也提到：“和客户当面交流的时候，中国人习惯当场拍板，而日本的工作人员必须回来请示领导再回复。但现实是，有时候客户也不是真的要你回答，就是想看一看你的态度。要是能够当场拍板，客户就会觉得你们公司很爽快，否则会怀疑你没有资格和他坐到同一张会议桌上。日企的这一惯用做法时常让中国员工感到为难。”另外，在询问“必须向上司请示后才能做的工作内容”时，多位受访者答道：“例如大型案件报价、合同条款设定、对客户的答复，报价、处理意见、联络函等等，涉及工作的方方面面。总结下来就是日常事务都要请示。报告也需要层层签字。”

5.工作时间与私人时间的区分差异与中国人相比，日本人更重视公私时间的划分。在采访几位有日本本土企业工作经历的职员时，M提到：“在日本，工作时不允许使用私人手机。手机可以放在口袋里，但是工作时间是不允许拿出来的。不是为了保护公司秘密，而是为了将公私时间内更好地区分。一般日本人不会使用聊天软件来沟通工作。工作和生活区分得较清楚。甚至有的日本公司会专门配傻瓜手机给员工。比如，每个技术担当都配有一部手机，工作的时候就只允许使用这个手机。”这一点也得到了G（日本籍）的证实。

6.中日对汇报细节要求的差异日方领导更喜欢亲力亲为，并且特别关注细节，在当面汇报的时候会让刚来的中国人有不适感。在被问到“跟日方上司报告和跟中国上司报告的不同”时，M举例进行了说明：作为售后服务部的一员，我平常主要向部长（日本籍）进行汇报，但如果遇到部长出差多日，难以联系的情况时，我会向副部长（中国籍）进行报告。同时，与部长一起上报总经理（日本籍）的情况也很多。向副部长报告时，只需说出框架性的内容即可。向部长汇报时，需细化内容。向总经理报告时，最需严谨细致。因为总经理非常在意细节，所以会对细节提出问题，例如用字和措辞等。有时甚至有点咄咄逼人。

7.信息分享权限的敏感度差异日本人性格严谨，绝不主动干涉自己职责范围外的工作，也不喜欢正面回答问题，对信息尤其敏感。即使知情也不愿告知的习惯往往会让中国人疑惑。

8.领导者的决策优先度差异日本企业一直以领导的决策优先。有些中国员工在了解这一点后，看到不合理的地方也不会主动提出，这不利于企业做出最优决策。在采访中，K提到一个特别有代表性的案例：她作为普通员工，与日本上司意见产生分歧时，不论双方的理由如何，最终的方案也只会全凭上司定夺。比如，在一次方案处理的汇报中，她提出了自己的方案，并希望上司能够采纳。但最终，上司只表示：“我是上司，应该是你听我的指示行动，而不是我听你的意见”。因此，在之后的工作中，K一般会选择听从上司的作法。

9.翻译问题导致的交流不畅翻译人员的理解不到位或专业水平不足，会导致中日员工交流不畅。在采访中，多位受访者提到，因为日本人不喜欢正面回答问题，所以交流时，需要仔细斟酌对方的想法。再加语言不通，很多时候在翻译的过程中也会存在意思偏差和信息流失的问题，就更难推测对方的真实想法。

10.中日汇报内容结构上的差异在汇报时，日本人讲求结论先行，数据支撑；中国人则是结论殿后，多用文字表述。被问及向中日方上司报告时的异同点时，受访者表示：中国人喜欢凭感觉、用文字进行表达；日本人喜欢通过数据和图表去体现。日本人在沟通时比较直接，会先说明结论和意图，在结论上再进行补充说明。中国人在沟通时，一般把结论放在最后，相对复杂一些。”

四、日资企业跨文化摩擦的解决对策

根据以上结论，笔者提出以下建议：（1）学习开展类似中国企业团建的活动，培养职员的集体认同感与责任感。（2）在就职培训中增加对日资企业文化及办公习惯的讲解，加深中国员工对日本企业的工作特点的了解。（3）对即将来中国赴任的日本领导进行履任前培训，让他们了解中国企业文化，提前熟悉中国员工的工作风格。（4）明确工作流程和汇报要求，让中日双方员工日常工作时有章可循。（5）鉴于日本员工更倾向于阅读指导手册，而大部分中国员工没有这一习惯，建议企业在编辑跨文化交流注意事项手册并向员工分发的同时，为中国员工增设相关讲座、课程等活动，以促进中国员工对注意事项的了解。（6）着重培养中国员工全面思考的习惯及日本员工随机应变的能力。（7）建议日资企业反思为马首是瞻的企业文化，实决议，允许员工建言献策。（8）调动员工日语、中文学习积极性，并开设相应课程，以便更顺畅地交流。

五、结语

企业开展跨国经营，要基于企业长远发展目标，构建企业全球产业链，思考文化融合路径，避免短视行为的出现。中国人做事灵活、追求效率，日本人认真严谨、重视规则，当中国人和日本人共事时，出现摩擦在所难免。但随着中国人规则意识的逐步加强，日本人对效率优先的认可加深，双方的合作定会愈发顺畅、紧密，从而创造出更高的经济效益，促进两国文化交流，加深情感认同。

参考文献

[1]陈朝阳.日企的跨文化语言交际问题研究[J].黄冈师范学院学报，2014，34（5）：124-127.

[2]金山.跨文化语境下的日资企业文化摩擦研究[J].求索，2012（3）：84-85，39.

[3]何木凤.跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析[J].湖北广播电视大学学报，2013，33（3）：97-98.

作者：汪钇池 汪逸鸥 苏玥 陈祎 吴思源 窦硕华 单位：南京航空航天大学