全面预算管理问题及对策浅析

摘要：随着经济全球化趋势的不断加深，国内外市场竞争环境日趋激烈，企业只有不断对自身经营管理进行优化，才能够应对各种挑战。作为内部管理的重要内容，全面预算管理是企业经营规划和战略目标实现的重要路径，可以有效地对企业的人、财、物等各项资源进行配置优化，对企业的健康可持续发展具有非常重要的作用。本文对全面预算管理的有关概念进行阐述，并针对企业全面预算管理开展中存在的问题提出针对性的优化策略，以期为企业全面预算管理体系的构建提供参考。

关键词：全面预算管理；对策

2008年，财政部等部门出台了文件《企业内部控制基本规范》，提出预算是企业重要的内部控制活动，能够实现对风险的有效控制。2011年11月，国资委文件《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，为企业对预算管理体系进行优化提出了指引。各项预算管理有关文件的下发，表明我们国家对预算管理的重视程度不断提升，为企业管理现状的改善提供了保障。全面预算管理能够对企业的业务流、信息流和资金流进行全面的梳理，实现责任和权力的明确划分，促进企业资源使用效率的提高，从而推动企业价值最大化目标的实现。基于此，针对企业全面预算管理实施中存在的问题及对策进行研究具有积极的现实意义。

一、全面预算管理的相关概述

（一）概念

全面预算管理指的是以企业生产经营过程中形成的各类财务和非财务资源作为基础，对人才、资金、信息等进行全面的整合，利用预算的方法开展调整、分配、分析以及考核，使企业资源的配置更加合理化，为经营战略的执行、部门作业的协同、企业价值的增长等提供支持，从而推动企业经营目标和战略规划的实现。

（二）特征

第一，战略性。全面预算管理跟企业战略落地之间存在着互相支持和互相影响的关联，通过全面预算管理可以将战略规划在具体的经营过程中进行贯彻，并在各项经营活动中进行细化，使长期目标和短期目标实现紧密的衔接。第二，系统性。作为一种综合性管理系统，全面预算管理对企业各个层级之间的委托关系进行明确，对经理人跟出资人所具有的义务和权利进行了划分，从而提高人力、物力、财力等资源的利用效率，实现业财的融合。第三，全面性。全面预算管理的编制、落实和监控等需要企业所有部门员工的共同参与，是一项全方位的管理模式，包括经营、投资、融资等活动，涉及货币与非货币、财务和非财务等不同的方面。

（三）内容

第一，战略规划。利用预算可以对企业制定的战略规划进行量化，使战略规划跟经营绩效有效对接。在进行战略规划制定时，要开展PESTEL和SWOT分析，对内外部环境进行全面分析，从而对企业的整体状况进行客观公正的评价，以市场分析、客户分析、执行力分析为基础进行预算方案的编制，可以保证预算的可行性。第二，年度计划。作为战略规划与年度预算之间的枢纽，年度计划是各个部门对战略规划的分解，可以为绩效考评提供依据。第三，风险管理。指的是企业要针对可能出现的风险问题制定针对性的防范和应对措施，降低其出现的概率。全面预算管理能够对风险点进行推测，从而为风险的规避和控制提供支持。第四，盈利管理。全面预算方案中包括收入、成本、费用、利润等，可以为日常监控和决策制定提供数据支持。[1]第五，成本管理。一方面是责任成本控制。预算管理能够将责任与成本进行有效的结合，将成本奖励和效益提高的责任明确到人；另一方面是效益成本管理，包括固定成本和变动成本。第六，绩效考核。预算管理为绩效评价的进行提供可以参考的指标和数据，能够帮助绩效考核体系进行不断的优化。第七，资源分配。预算管理能够通过科学的方式将现有资源分配到各个责任中心，实现资源利用效率的最大化。第八，执行力。全面预算管理能够将人员、运营和战略这三个核心的流程进行有机结合，实现管理的闭环，通过预算执行落实战略规划、通过绩效考核对执行情况进行检验，通过管理系统实现方案的执行和绩效的考核。

二、企业全面预算管理的问题分析

（一）组织结构脱离预算环境

科学合理的组织结构是企业开展全面预算管理的基础。当前许多企业在预算组织设置和流程上有待完善，尚未构建起科学有效的预算组织架构，从而无法对各个层级的权力、责任进行明确，影响了预算管理的有效开展。没有对决策层、管理层及执行层在预算管理中的职责进行明确，使得各个层级和部门之间缺乏有效的协作。[2]各个部门缺乏大局意识，使得预算较为松弛。许多企业没有设立预算监督机构，无法及时发现预算落实中的偏差问题，影响了预算管理监督作用的发挥。

（二）预算编制方法及流程不合理

首先，企业针对人工成本、材料成本和制造成本等成本费用的预算编制不够详细，责任部门未能进行全面的资料收集，过分依赖财务资料；其次，对于非财务数据缺乏重视，指标权重设置不合理，没有将非财务指标嵌入到预算流程当中，影响了预算评价的合理性；再次，企业通常利用增量预算法进行固定费用的编制，以历史数据为基础编制出的预算存在资源浪费的情况；最后，企业常用集权化管理模式，上级缺乏对基层情况的了解，下发的预算脱离实际。各基层预算单位过分考虑自身利益，申报的预算与实际经营需求不符，业务实际产生数跟预算指标存在较大的差距。

（三）预算执行偏差较大

针对预算执行进行控制是全面预算体系有效运行的关键因素。许多企业将工作重心放在预算的编制上，缺乏对执行过程的关注，跟踪和反馈存在不到位的情况。首先，执行过程的控制方法十分单一，通常只进行单项或者总额控制，未将额度管理跟授权管理、预算审核管理、预算调整管理等进行充分的结合，特别是在内外部环境出现变化时没有开展科学的调整，使得预算执行与目标之间存在较大偏差[3]；其次，预算分析只是将预算指标跟实际发生数据进行比较，识别异常数据，没有对深层次的原因进行分析，同时，没有开展对标分析、结构分析和趋势分析，使得预算报告无法体现深层逻辑；最后，预算执行的控制仅仅反映落实情况，没有制定出针对性的建议。在进行报告编制时仅进行报表和数据的罗列，并配合文字进行说明，但是由于财务人员缺乏对业务流程了解，无法提出针对性的改进建议，使得预算报告缺乏实用价值。

（四）预算考核流于形式

作为企业预算管理的重要内容，预算考核的目的主要是发挥激励和约束功能。当前许多企业没有将预算考核结果与业绩评价进行连接，或者存在考核过程不科学、方式不规范的情况，使得预算考核落实力度不大，影响了员工对预算的重视，不利于预算的有效落实。同时许多企业的考核指标主要是财务指标，缺乏对非财务指标的重视，与市场变化对预算管理的要求不匹配。

（五）信息化应用程度不高

企业预算的编制的范围较广，包括产品、资金、经营及投资等，需要进行不同维度各种预算表格的编制，并且表格之间存在十分复杂的勾稽关系，所以在进行预算编制的过程中需要进行规范化、系统化编制流程及表格样本的设定，从而更好地对预算数据进行整理和分析。但是当前许多企业没有建立完善的信息化管理系统，通常只应用财务软件，在全面预算管理中的信息化系统应用程度不高，所以在预算编制的数据收集阶段及跟踪修订时，都使用基础的表格通过纸质版本进行审核，从编制到反馈所修的时间较长，工作效率不高。同时，如果在表格上进行多次修改，容易影响数据的真实性和准确性。

三、企业改进全面预算管理缺陷的对策

（一）建立全面预算管理组织机构

企业要依据权力和责任划分全面预算管理的组织结构，主要包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任单位三个层级。第一层，预算管理委员会。作为企业开展预算管理的权力机构，预算管理委员会的构成包括企业的董事会以及有关部门负责人，牵扯到生产、采购、财务管理、销售、人事管理、产品研发、行政等部门，其主要任务是对企业的经营战略目标进行规划，讨论并确定好一段时间内的预算总目标，对年度预算整体方案进行审核确定，对年度内重大的预算调整计划进行审批，对预算落实情况的意见和反馈进行接收，制定全面预算考评有关的制度。[4]第二层，预算管理办公室。作为管理层级，预算管理办公室是企业开展全面预算管理的日常工作机构，主要设立在财务部当中，负责以战略总目标为基础进行预算的编制、审核、汇总、协调、上报、跟踪、监督、评价和反馈。主要职责包括全面预算管理详细规则的拟定和修改、预算编制流程和方法的选择、预算指标的细化分解、预算方案的平衡和综合、预算与实际情况的偏差和原因分析、预算工作的汇报等。第三层，预算责任单位。作为执行层级，预算责任单位主要依据上级部门提出的要求进行预算基础数据的整理和编制，并严格进行执行和落实，包括企业的项目部门、销售部门、研发部门、人事管理部门等。各个预算责任单位依据企业制定的预算管理相关要求，严格进行下发预算要求的落实，及时准确地进行预算的编制，并积极地跟其他部门进行沟通与合作，对各个预算项目的可行性、准确性开展调查和研究，对预算落实过程中发现的问题进行汇报和调整。

（二）合理选择预算编制方法，制定预算编制流程

首先，要选择科学化的预算编制方法。企业依据执行部门的不同可以选择针对性的预算编制方法，投资中心可以选择滚动预算法；利润中心可以使用增量预算法，包括客户增量法和市场增量法；费用中心可以将弹性预算法和零基预算法进行充分结合；成本中心可以选择利用弹性预算。其次，要对预算编制模式进行优化。企业要利用上下结合的预算编制模式，充分发挥员工的主观能动性，解决信息不对称问题，避免出现预算的松弛。再次，通过平衡计分卡实现预算指标的优化。将预算指标跟企业战略进行对接，制定出财务、客户、学习和成长、内部运营等指标。[5]最后，编制流程的优化。预算管理委员会以企业战略目标为基础制定出年度预算目标，明确预算落实的政策和流程，将决议下发给预算管理办公室。预算管理办公室将预算目标进行分解，组织召开分解协调会，通知各个部门的代表参与讨论，对分解方案进行修改，编制出预算大纲，对预算编制的范围、内容、原则进行明确，提交给预算管理委员会进行审批，然后下发给预算责任单位。预算责任单位开始进行预算报表的编制，并附以编制说明。编制完成后提交给预算管理办公室进行审核和平衡，三个部门依据编制结果进行交流讨论，提出修改意见，预算管理办公室制定出预算草案提交管理委员会进行审核。

（三）实时跟踪预算执行进度

企业定期跟踪和督办体系的构建对于预算的执行具有非常重要的作用。预算执行的效率是整个过程中最为重要的内容，而跟踪和督办是保证预算有序落实的主要手段。许多企业部门和下属单位较多，可能存在信息不对称问题，使企业无法及时了解整体预算的落实情况，所以企业要加强对预算落实的统筹管理能力，构建起科学有效的全面预算跟踪和督办机制。企业各个部门要依据制定的预算指标按月进行细化分解，且每月、每季度对各项预算的落实情况开展反馈，对存在反常情况的项目进行重点分析。如果因为客观外部环境的变化或者不可抗因素造成偏差较大的情况，要及时对有关的预算指标进行调整。每个季度要召开预算落实情况分析会议，不但对预算指标的完成情况进行汇总和整理，还可以对未来预算执行情况开展预测，更好地发现问题、预判问题。通过预算跟踪和督办机制可以为预算的落实画出路线图、制订好计划表，从而使企业内部控制力得到提高，有利于年度目标的完成。[6]企业要建立预算分析制度，由预算管理办公室编制分析报告，假如预算指标与执行结果存在严重偏差，要针对形成原因进行说明。预算报告要从财务指标、市场环境、经营状况等多个维度对预算落实情况进行分析，灵活使用各种方法，分析出预算执行单位当前的经营状况及未来的发展趋势，针对执行率较低的指标，追溯相关部门的责任，并制定改进策略。

（四）预算执行与年终考核挂钩

企业要以战略规划为基础进行预算考核评价体系的构建，依据各个部门的业务特点制定出个性化的指标，可以利用平衡计分法实现预算项目执行结构的平衡，避免指标不合理造成的预算松弛问题。在进行预算指标的选择时要充分考虑均衡性、可控性等因素，可以将指标分为核心指标和辅助指标两种类型，其中核心指标是企业战略规划的关键内容，以预算执行率、预算执行偏差等指标为主；辅助指标主要对财务风险及资金流通的目标等级进行约束，从而保证企业经营的安全性。在指标平衡方面，企业通过财务标准对管理效果进行衡量，不能只考虑盈利性，也要考虑体现资产流动性和质量的风险性指标。通过对业绩衡量的财务和非财务指标进行调整，可以为预算考核评价提供依据。财务指标可以选择盈利能力、营运能力、债务偿还能力、发展趋势等，非财务指标可以选择客户满意度、市场占有率、学习与创新等。

（五）发挥信息技术在全面预算管理中的应用

企业在实施全面预算管理的过程中，要增加对信息化技术的应用，构建起科学的预算管理台账，包括预算开始时间、拟完工时间、落实部门负责人等，各个部门员工依据预算项目进行信息的录入，及时对执行进度进行更新，对于未按照计划进行或者额度不够的情况进行提前警示，从而促进预算执行效率的提高。企业可以构建起6-system预算管理体系，即业务战略、全面预算、内部审计、考核评价、经理人评估、管理报告六个方面，使管理责任得到细化和明确。企业要引进复合型财务人才，以多维数据模型为基础进行预算软件的构建，以ERP系统为基础进行预算模块的设计，实现对生产数据的汇总和整理，使预算编制更加可靠和准确。在进行预算单据的录入时，系统可以对额度进行自动的检测并提出预警，避免人为干预，实现经营风险的降低。全面预算信息化管理系统可以实现与财务核算系统、合同管理系统、固定资产管理系统、风险管理系统、人力资源系统进行对接，并将业务语言翻译成会计语言，通过大数据和互联网的技术优势，打破部门之间的信息孤岛问题，实现数据的充分利用，为预算管理人员数据的分析和应用奠定基础。

四、结束语

全面预算管理能够帮助企业实现资源配置的最优化，但是当前企业在预算编制、执行和考核过程中存在着许多的问题，需要通过组织结构的完善、编制方法的选择、执行进度的跟踪、信息技术的应用等手段，促进企业全面预算管理水平的提高，更好地为企业健康稳定发展提供保障。

参考文献：

[1]解兴梅.浅析物业服务企业全面预算管理的问题及对策研究[J].纳税,2021,15(15):175-176.

[2]王金良.地市级烟草公司全面预算管理问题及对策研究[J].财会学习,2021(35):54-56.

[3]李秋维.房地产企业全面预算管理的问题及对策研究:以A房地产开发公司为例[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2021(2):14-15.

[4]代伟.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2020(6):50-51.

[5]黄媛.公立医院全面预算管理问题及其对策研究[J].经济与社会发展研究,2020(9):2.

[6]陈艳.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].大众投资指南,2021(11):175-176.

作者:方春燕 单位:福州嘉瑞税务咨询有限公司