谈中海石油工程开发项目界面管理

摘要：针对近年中海石油工程开发项目的管理模式，立足工程开发项目组，从基层管理的便利性及高效性出发，对界面管理流程及方法进行研究和分析，提出系统性和实用性的管理措施建议，进一步缩短项目执行中的界面处理流程，加强协同联动，同时助力于组织过程资产的规范化积累。并对未来界面管理新思路进行思考及展望，为后续的项目实践和管理提升提供基础和借鉴。

关键词：中海石油；工程项目；界面管理；电子办公系统；协同联动；管理新思路

1概述

界面管理概念自上世纪八十年展至今，已趋于成熟和标准化，更有诸多界面管理软件或系统可供选择。国内海洋石油工程开发项目具有区别于陆地类项目的设备设施开发类型和建设模式，“拿来主义”和简化处理都无法真正实现高效和便捷。本文立足中海石油工程开发项目组（以下简称项目组），针对常规项目管理模式及执行特点，结合现有电子办公系统，提出系统性的界面管理流程及实操性的管理措施建议，思考管理新思路，助力后续项目实践和管理提升。

2常规管理模式

中海石油（中国）有限公司作为国内最大的海上油气勘探开发企业，工程建设经过几十年发展已形成相对固定和成熟的管理模式。常规工程项目一般采用PMT+EPCI管理模式[1]，即甲方组建项目组（PMT），全权统筹项目管理。开发执行采取EPCI总包+部分设备自主采购的综合形式。项目执行全过程有诸多组织参与具体实施见图1。其中，总包方涉及设计、建造、安装等多家单位，设备供应商和服务商少则十几家多则几十家不等，关系相互交错，具有工作界面繁杂、任务衔接紧密等特点，控制不力将对进度和费用造成直接影响。所以，高效便捷、协同联动的界面管理办法对项目至关重要。随着全球油气资源的日益紧缺和勘探开发技术的不断提升，海上油气开发逐步从浅海向深海迈进。随之而来的是新设备、新技术的不断引进和开发，以及更多的国际承包商和合作商，也对项目管理提出了更高的要求。中海油的项目组目前仍沿用较为传统的界面管理方式，主要依靠专业技术人员进行界面识别及协调工作，以会议纪要、技术澄清、界面表格等形式记录。某些大型或合作项目会设置界面管理岗进行总体协调，或利用承包商的电子办公系统进行管理。这种碎片化的管理方式虽能基本满足当时的管理需求，但存在效率低、易错漏、难追溯等问题。因此，形成一套有针对性的、切实有效的、操作便利的界面管理办法，不仅对单个项目执行有促进作用，也是企业逐步推进科学化管理、优化整合资源、促进“提质增效”的好举措。

3界面管理办法

所谓界面管理，简单理解是为了顺利完成项目目标，实现不同组织、不同阶段、不同实体（设备/设施/合同等）之间，对信息、物料、费用等相关方面的沟通联系和互相作用[2]。海上油气开发项目主要分详细设计、现场建造、海上安装、海上联调四个阶段；设施类型涉及固定平台、海底管缆、浮式设施及水下系统；技术层面包括结构、机械、电气、工艺、配管、仪表、通讯、舾装、防腐等多个专业，是一个繁复的系统工程。

3.1界面管理组织

对于中大型项目，推荐较强矩阵界面管理组织，即项目组层面设立界面岗，选用经验丰富的专业人员担任，项目组内部各专业部门再选出界面联系人，与界面岗人员组成界面管理小组。这种组织形式更能在技术层面进行统筹和协调，成为组织间的沟通纽带，缓解技术人员的工作量，实现资源整合、高效互通的目的[3]。

3.2界面管理流程

管理流程应符合项目实际情况和需求，内容全面、逻辑清晰、要求明确。根据现行项目特点可参考“五步法”，见图2，从确立组织架构到形成组织过程资可形成完整的管理闭环，并在过程中吸取经验、坚持创新，不断将优秀制度和优化措施融入其中，逐步完成管理提升。

3.3界面识别

界面识别工作是界面管理的重中之重，越早识别影响越小。项目之初应对界面要素进行充分分析和识别，不同类型界面间可能存在重叠部分，容易造成混乱，合理规划对保证界面之间的相容性很重要。目前常用界面识别方法主要包括专家判断（德尔菲）、专家访谈、头脑风暴、经验回顾等[5]，结合基本定义和项目特征可简单释义如下：1）专家判断（德尔菲）：汇整一或多个专家的评估意见，评估过程背靠背进行；2）专家访谈：组织相关专家进行集体讨论，形成评估意见；3）头脑风暴：组织所有相关人员进行集中讨论，发表不同看法，形成评估意见；4）经验回顾：利用以往项目经验，梳理分析后形成评估意见。项目组界面问题分类及相应识别特点分析归纳如表1，可按实际情况甄别和参考。

3.4界面管理电子办公系统

传统人工型界面跟踪管理方式由于信息多、记录方式多样等原因，容易发生“信息不对称”和“界面工作遗漏”等情况，业界各类界面管理软件或办公系统根据其开发公司组织架构及执行模式等不同各有特点，如总包单位更注重工作范围类界面划分；设计型单位更关注不同专业间信息的类传递和共享；涉外公司亦会考虑国外人员操作习惯等。所以，办公系统的适应性开发或选择是提高界面管理效率的重要因素。“中海石油EDIS项目信息集成平台”于2007年开发试用，目前已在各项目组广泛应用。该平台包含收发文处理、文件督办、文档存储等功能，在此平台基础上开发界面管理模块最为便利和高效。初步方案已完成技术沟通，计划在南海东部某项目开发试应用。该模块可实现承包商外网登陆，随时随地实现远程输入和处理，在安全可控模式下形成多方互联网络结构。模块开发初步构想包括“文件共享”、“新界面发起”、“已识别界面跟踪管理”三大部分内容，见图3。1）文件传递和共享：对文件进行分类，根据已识别的相关组织进行及时传递和提醒；2）新界面发起：情况1：相关组织发起新界面审批流程，各方确认后形成界面问题记录；情况2：由原EDIS系统收发文或会议纪要触发，形成新的界面问题记录；3）已识别界面问题跟踪管理：实现自动提醒、预警等跟踪动作，直到工作完成。所有系统用户线上处理情况均有记录，根据需求要制定控制节点、定向提醒、用户限制、预警机制及信息输入输出格式等内容，使界面管理成为一个定向联动、多方互通的系统。在系统处理下所有界面问题可自定义格式统一输出，线上线下清晰可查。避免以往因信息不完整、格式不统一等情况造成的不可查、难追溯等问题。组织过程资产的科学化、规范化积累可形成成熟的管理体系，真正成为组织的核心竞争力。

4界面管理新思路

目前的界面识别工作主要依靠专业人员或专家，推进自动识别是优化流程、提高效率的重要研究方向。在设施类型相较固定的情况下，通过规范界面分类、精确关键字段、标准化文字描述等措施，在“五步法”界面管理闭环中逐步形成可直接利用的模板式界面信息。项目在设计阶段均会进行设施三维建模，利用三维模型可以更直观的进行界面标识，形成全方位立体的界面问题记录，方便查询和识别。如果模型建立时间足够提前、模拟范围足够详细、规格信息足够全面，可设想将模型输入电子办公系统，对设施、设备属性信息进行规划，可实现部分实体界面和接口信息的自动识别。工程建设存在诸多不确定性因素，界面风险贯穿于项目管理全过程。可引入界面风险管理概念，即将风险管理理论应用到界面管理研究中[6]。国内尚未形成普适性理论，项目可从目标意义出发，逐渐构建界面风险评价指标体系及评估模型，从系统上进一步完善界面管理机制。

5结束语

针对中海石油工程开发项目建设模式，从基层管理出发，分析总结“五步法”界面管理流程；分类归纳界面特点进行有效识别；提出电子办公系统初步方案，使界面识别、跟踪和管理过程实现协同联动。界面作为工程管理的重要组成部分，关系着各组织间的利益交互，随着管理水平的不断提高和科技的高速发展，基础性、反复性的人力工作方式被将逐步替代，系统化、数字化、时效化才能体现“管理”的优越性。

参考文献

[1]刘洋.海洋石油工程项目管理的新模式[J].石化技术，2019（12）：218-220.

[2]何晗芝，贺洁，魏嘉，等.界面管理在大型建设项目EPC总承包方设计管理中的应用[J].施工技术，2017，12（46）：138-142.

[3]李远.基于协同思想的工程界面进度有效管理[J].科技视界，2015（4）：124-125.

[4]毛薇，王西.企业界面管理的类型要素及创新管理方向[J].现代企业，2020（1）：17-18.

[5]丁颖.EPC项目设计界面管理研究-以上海国际金融中心项目为例[J].工程经济，2020，30（1）：38-41.

[6]张云华.基于G-COWA的工程项目界面风险评价研究[D].青岛理工大学：管理学院，2016.

作者：夏美玉 单位：中海石油（中国）有限公司深圳分公司