国有企业全面预算管理研讨

摘要：全面预算管理是根据中长期规划甚至短期年度业务计划，对企业内各部门的财务资源或非财务资源进行分配，评估和控制的过程。内容涵盖了企业未来一定时期内的运营和资金，金融和金融各方面的收入和支出。通过实施国有企业综合预算管理，不仅可以提高国有企业的管理水平，而且可以有效地实现企业的目标利润增长。文章探讨了国有企业综合预算管理，分析了国有企业全面预算管理的意义和存在的问题，并提出了合理的建议。希望国有企业的全面预算管理工作更加科学，规范。

关键词：国有企业；全面预算管理；刍议；对策

一、引言

预算作为企业管理的重要工具，随着企业管理水平的提升而逐步得到普及与应用。市场经济条件下，我国企业引入了更多的西方管理理念，特别是科学管理原理与财务管理的普遍应用，极大地提升了我国企业的预算管理水平。随着管理会计在我国的大力推广，预算管理作为管理会计的工具之一，也受到了极大的重视。国有企业相比民营企业而言，在管理体制、管理模式与管理方法上，客观上存在有着一定的要求，故而在预算管理方面，做的相对到位。对于规模大一些的国有企业，其预算管理的设计、编制、执行与考核，也积累了一些经验。目前，预算管理正处在向全面预算管理发展的关键阶段，要求全员、全过程、全业务都要接受全面预算的指导与约束，故而讨论国有企业全面预算管理有其现实意义。

二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）预算编制方面存在问题

目前，大多数实行全面预算管理的国有企业在预算指标确定方面，存在着相对随意，不切合企业实际，存在着部分目标高企，不利于指导实际的现象。在预算编制方面，混合型的编制方式还没有得到有效贯彻，以集团或母公司意志为主导，基层机构的意见部分程度得不到采纳。预算编制方面，采用增量预算法为主的居多，零基预算法和弹性预算法编制的应用还不是很多，使预算本身的灵活性与指导性得不到贯彻。即使增量预算法有一定的简单性，也不能保证预算编制的质量，导致预算出现偏差。很多企业在进行预算编制工作时，往往注重原始数据的应用，预算编制中使用的数据一般基于上一年的数据。同时，预算编制过于正式化，预算编制效果不能充分发挥。预算编制存在滞后性，这违背了企业的运营标准。此外，在进行预算管理工作时，缺乏深入的询问。在很多情况下，它只涉及上级部门的检查，这使得企业的整体预算管理水平较低。

（二）国有企业的预算控制体系与完善程度方面需要加强

目前，国有企业的预算管理委员会发挥作用不够及时和有力。客观上讲，由于国有企业管理的特殊性质，重大事项往往由董事会、党委会决定。而预算管理作为事关全局的重大项目，往往也就这些机构高度重视，在一定程度上削弱了预算管理委员会的职能。在实际做法上，由预算管理牵头机构——财务计划相关部门汇总编制了预算草稿后，往往就直接上到了董事会或党委会，预算管理委员会的职能被弱化。这个现象在目前还是相对普遍的。而作为预算管理工作机构的财务部门，在一定程度上反而行使了全面预算管理委员会的职能。这样做一方面是有“越位”之嫌，另一方面，从整个预算执行体系来说，财务部和其他业务部门其实是平级的，职能是一样的。反而导致了企业其他业务部门弱化了全面预算概念，客观上导致了“预算是财务的事情”这样的错误理念。此外，预算执行部门对于预算控制与执行没有放到与业务同等重要的地位，导致预算编制与执行形成“两张皮”的现象。

（三）缺乏健全的预算评估系统和缺乏行政权力使评估无法发挥其应有的作用。

国有企业必须实施预算管理，包括预算和管理。有些企业在实际工作中缺乏相应的评估机制。负责人的预算管理实施被忽略了。国有企业综合预算管理的实施效果有所降低。与此同时，每个部门都缺乏对预算合理性和资源配置有效性的反馈路径。评估系统不完善，系统不完善，导致偏差重复发生，难以控制。此外，由于缺乏对预算质量的评估以及对预算实际执行情况的分析和预算差异，因此无法保证对预算执行环节的跟踪和调查，影响评估。通过这种方式，预算管理只能保持在预算水平，并且无法反映优势。

三、改善国有企业全面预算管理的几点建议

（一）预算编制改进方法

引入更科学的预算管理理念对于预算编制非常重要。对于国有企业来说，要想有一个良好的预算概念，首先必须得到管理层的支持，而后逐步的指导得到全体员工理解和支持。在规划预算时，企业必须采用现代企业管理理念来规划，整合系统化，战略和人性化的概念，使这一理念能够渗透到企业运营管理的各个方面。在预算编制方法上，要改变企业往往采用的“增量预算法”的相关思路，大力拓展零基预算法与滚动预算法的应用，使企业的预算工作更加贴近实际，更加具有指导意义。

（二）完善预算管理制度，完善预算管理组织

为确保国有企业全面预算管理工作顺利有效开展，企业内部必须建立科学合理的组织机构与预算管理制度。机构的完善不仅要完成设置工作，更加重要的是要发挥作用。目前，国有企业应充分发挥预算管理委员会的职能，使预算管理委员会真正发挥起统领企业预算全面工作的职能，从预算指标的下达，草案的审议等都需要预算管理委员会来主责。同时，计划、财务等预算管理工作部门，也要根据预算管理委员会的安排，来完成诸如预算汇总、预算平衡、指标拟定、草案撰写等的相关工作，避免直接向执行部门（业务部门）下达预算相关工作的安排，以强调各预算执行单位的主体责任。第二个层面是建立以综合预算体系为主体的配套预算管理体系，包括具体实施细则和方法，如准备，实施控制，修订调整，分析，评估和预算人员管理。该问题得到了充分和具体的定义，以便为预算的后续行动提供强有力的支持。例如，对于那些已经超出正常预算目标的人，鼓励他们取得更好的成果，并有效地结合制度激励，提高员工主动性。

（三）健全预算评价考核系统

首先，考核指标要确定。对于不同的执行部门，要设定不同的绩效指标。这些指标要与职能密切相关，并且与企业战略密切相关。例如对于规模扩张型的企业，对于企业销售收入、销售量的指标就应引起重视，在指标设置中充分考虑。其次，考核标准要明确、具体，有可操作性。对于相关的标准，应结合历史标准、行业标准、年度计划等来合理考虑。切实使执行部门通过努力能够达到。再次，对于预算的实施，无论完成还是未完成，都必须如实评估。评估的目的不是为了奖励和惩罚，而是为了发现问题，找出原因，及时解决问题。第三，应该认真对待预算的评估，在专业人士的参与下，设计科学合理的评估方法和评估标准，以确保工作不仅仅是表面上的。第四，评估过程应公开透明，评估结果应公开，员工应能直接参与。在评估和监督过程中，允许不同的意见，以确保公平和民主的评估，并增加员工的参与。第五，国有企业在全面预算管理过程中必须有权利，责任和利益。具有良好评价结果的部门和员工应给予一定的奖励，调动员工的积极性，提高预算管理意识，促进部门之间的良性竞争，为国有企业增添活力和竞争力。

四、结论

目前，预算管理在国有企业已经具有了较好的基础，但国有企业综合预算管理仍面临诸多挑战。随着国有企业改革的不断深入，综合预算管理体系将发挥更大的优势，有利于国有企业的长期稳定发展。特别是在当前，要更多地激发企业的活力，积极参与市场竞争，从国资委到相关主管部门，都更加倾向于实现从“管资产”到“管资本”的转变。这样使得企业必须强化预算管理，通过预算管理的约束，更加致力于企业价值的实现。

参考文献：

[1]王丽琴．国有企业全面预算管理问题与对策［J］．中国市场，2015，（8）．

[2]刘鹏程，李磊，王小洁，等.FDI对东道国企业家精神的动态影响[J].当代经济科学，2013（04）.

[3]蒋晓峰.我国国有企业全面预算管理存在的问题及其对策［J］.经济视角.2014（09）

作者:韩莹 单位:青岛市海润自来水集团有限公司