费用预算信息化管控的价值

本文作者：闫瑞忠 单位：山西四建集团有限公司

实施历程

费用管理是企业日常管理中不可或缺的重要组成部分。在信息化系统实施之前，山西四建已有两年的费用预算管理经验及基础数据的积累，为信息化实施打下了基础。经过与信息化实施小组的多次沟通，并结合企业自身实际情况，山西四建提出了费用预算信息化实施的总体框架。

在流程设计方面：结合本企业特点，分别制定了不同费用类别的申请审批及报销流程，经过反复测试和修改，最终将其固化到了信息化平台中。即先由主控部门将企业各项目标进行分解到各业务部门，各业务部门根据业务需要提出费用申请单，控制系统自动获取该业务的预算总金额，累计发生额及余额，并自动提示各节点审批人员进行审批及该项业务是否超出预算。系统预先设置了强制性控制，对于发生额超出预算的业务单据禁止流到下一环节，从而使预算执行的刚性大大加强。在基础数据集成方面：在前两年预算执行经验的基础上，山西四建对当年的预算目标进行了核定，并对基础数据进行了补录，改变了以往手工操作工作量大，随意性大，差错率高的状态。月末通过软件将各项数据导出后，可供使用者从不同角度进行分析和对完成情况进行实时考核。

在预算管理及费用报销方面，为保证数据录入的准确性，在各业务部门确定一名预算管理人员，负责预算目标的录入、费用报销单的录入及核对，同时规定各项费用必须由预算关联生成，实现了预算目标与实际费用报销的有效对接，保证了预算的及时性、准确性、可控性。经过一段时间的试运行，及时完善了运行过程中发现的一些问题，目前运行稳定，数据输出及时、分析准确。

实施效果

实现了管理统一，目标一致。各单位、各部门根据企业整体战略目标对自身全年工作内容制定更加细致的工作计划，并按各个季度、各个月度进行了详细分解，从而实现了公司整体目标与各个业务环节紧密结合，实现了公司战略与业务计划及预算目标的动态关联，保证了公司战略的实现。

实现了全员参与和动态考核，加强了企业整体执行力。费用预算信息化的实施使得费用预算管理的“全员、全过程”控制得以实现。每位员工按照管理权限参与本单位、本部门预算的编制、执行、控制情况，可以随时了解自己应当在什么时间完成何种业务，达到什么效果，从而推动员工为实现公司整体战略目标而共同奋斗。

各项数据信息集成，即时共享。通过费用预算管理信息化平台的建立，将企业的业务流、资金流、信息流有效地融合在一起，费用预算从事前计划、事中控制、事后统计分析得以全过程体现在信息管理平台中。每位信息使用者可根据需要在授权范围内即时了解已完或未完事项，为下一步的工作计划及目标实现提供了便捷而准确的信息。

费用合理控制，经济效益凸显。由于信息化平台的建立，管理人员能够实现随时关注其预算指标的完成情况，从而更加合理地安排各项业务，有效地避免了一些不必要支出和随意性支出。同时通过对管理人员预算意识的培养，节约意识已深入人心，实现了费用的有效控制，近三年来产值费用率呈现逐年下降趋势。

结论与启示

各个业务模块的信息要高度集成，避免信息孤岛的出现。信息管理要从总体出发，全面考虑，保证各职能部门数据共享，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源。管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具、是硬件，关键是靠各类信息数据的支持。管理信息系统也不是计算机辅助企业管理，它是企业的神经系统，是一个人机系统，其重要职能是实现企业管理信息的规范和即时共享。

结合自身需求，选择合适的软件，开发信息化软件的利用效率。“适合自己的才是最好的”。虽然目前各种软件功能都比较成熟，但不同的软件有不同的长处。企业在构建本单位信息化系统时，应首先对自身业务需求进行分析，然后再结合自身实际需求选择服务提供商，考虑软件可实现功能是否与自身需求相稳合，与已经运行的其他系统能否对接，同时要对其曾实施过的客户进行实地考察。选定服务供应商后，必须与供应商一起对本单位的实际情况进行梳理，提出对软件功能模块的需求方案，决不能照搬其他单位模式。

培养员工预算管理理念，建立合理的预算组织体系及内控授权体系。员工是预算执行的主体，因此员工对预算的认同程度决定了一个企业预算执行的进度和力度。企业应倡导“人治”而非“治人”，调动员工的主观能动性，并建立与公司组织架构相适应的预算管理组织，通过合理的授权程序，调节预算编制及执行中局部利益与企业整体利益的冲突，以达到企业整体目标的实现。