组织与管理精选(九篇)

第1篇：组织与管理范文

互联网时代的组织管理，到底应该是组织管控还是自主管理？组织要控制还是要放权？强调自我管理和自驱动的组织要不要管控？组织管控，控到什么程度，怎样控制？是不是像许多学者和管理者认为的那样，传统组织管控都很low，自主管理都很high？

要弄清楚这些问题，需要先从组织和人的关系角度，对传统组织管控有一个厘清和了解。

组织就是为了控制？

No！从组织角度看，组织存在的目的不是为了控制。

在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控强调步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业，基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。由于他们的成功，很大程度上又强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到的却是众多的传统组织在探索授权赋能，在往“去管控”的路上转型，像海尔为小微经营单元让渡三权（决策、人事、财务），苏宁进行的小团队自驱动变革探索，甚至像科隆这类的制造企业也在为生产单元划出“自留地”等等。

在新经济时代，新生企业多强调管控抑制创新，认为组织控制过多，会导致员工循规蹈矩，缺乏创造力和创新性。在那些产业链要打通，强调更多协作、更加多元、更加交融、个体更加独立的产业或企业，不要组织管理，不要控制，自主发展，似乎要成为一种共识。

另一方面，我们看到类似小米、阿里这些基因就是互联网的企业，却在强调回归传统管理，加强管控。如阿里集团对于价值观考核的强化，小米高层也在多个场合提出要加强传统组织模式和管理方式的探索。

如此看来，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复中。

组织需要管控还是不控？在这个时代，似乎真的成为一个问题。要弄清这个问题，首先需要正确理解“组织”一词的定义和本质。

早期，组织 “organon”希腊文意思是“工具”、“手段”。最早19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯e塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。

按照对组织早期定义的理解，组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下，组织内的结构和成员有非常大的自。为了组织目标，“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。

之所以后来逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会，正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业革命甚至放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。

但是，当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。

所以，回归组织本质，我们可以知道，组织的本质不是关注管控，而是关注目标。该如何管，怎样管，都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果是不依赖人，而是依赖组织和系统的力量。

从组织管理模式的发展来看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，到当前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标，到非理性、全面、精神层面的软指标。

文化管理阶段更强调这一点：员工目标认同感越强，组织控制力才会越强；员工共同价值观越强，组织边界才会越清晰。在文化管理模式中，这种基于目标的精神控制是无形的，而且也更易促使组织目标的达成。

人人都能自控？

No！从个人角度看，并非每个人都能自控。

有一种观点认为，能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理，才是好的组织状态。

马斯洛需求层次理论认为，人的需求是有差异的。一般情况下，只有低层次的需求满足之后，才会有更高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。

因此，一个组织中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。

比如，在研究日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉的时候发现，两家公司最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线――生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信！

丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了。但是丰田的部门经理对此不但不指责，还会帮他一起解决问题。丰田管理者认为，拉停生产线的损失虽然巨大，但我们还是要给予每个员工充分的信任，让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的，就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中，彰显了丰田企业中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导。

此外，越成熟的员工越自控。

阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更倾向他控。因此，员工能不能自控，不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允不允许人自控的问题。

从组织发展来看，组织里的人成熟能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习。

组织管理是要实现自控与他控的平衡

德鲁克在《公司的概念》一书中对自控和他控有过精辟的阐述：“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。

近几年我们做了不少案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多，越容易发现，即便是最激烈进行组织变革的企业，也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆，而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。

张瑞敏形容海尔的变革，是“给飞行中的飞机换发动机”，既要保持飞机不摔下来，还要“换发”成功。

传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着，组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。

从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性，组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控，而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。

所以，对于组织来说，人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆，操作仍要谨慎。变革既要有理想，同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点，在变革方法上抓住关键，在变革策略上区分开组织内部结构的差异，变革目的上要把握组织未来发展方向，变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。

时机：控放适宜

在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。

当人们还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。

两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于，企业的管控要随时变化，随需变化，实现自控与他控的平衡。

就组织管理而言，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果。因此，组织控与不控的动态平衡，要随时做到控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。

方法：促成自控

在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，实现从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度提高主动性。

首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和组织化的自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。

其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。

最后，坚持查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看过程中的小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现，及时提醒改进。

策略：分层控制

组织内部管控，应该根据职能的差别，人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和实践中的具体数据指标。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。控制需要通过组织学习、标准演进，并最终形成组织习惯。需要说明的是，不论哪一层级的控制，都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。

目的：组织与人融合

组织与人的融合意味着，组织的力量在于让人融入控制体系，而不是控制每个人。

人不是组织的螺丝钉，但组织却是所有组织成员共有的。

组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。

不是“革命同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，强调个人价值和贡献匹配、共荣共存。所有的个人都是最重要的，整个组织因为个人才存在。

在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是，人要找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。如华为的项目培训制度就已经很好地实现了个人知识与组织知识的不断循环与融合。亚马逊实行的员工入职培训后的“辞职奖金”制度，也为新员工提供了挑选组织的机会。该制度强调个人事业牵引、组织支持个人成功；强调授权自控、共创共赢。

归宿：价值观牵引和统领

组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。

通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而去把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。

第2篇：组织与管理范文

关键词:无为而治;上善若水;自化;和谐;创造

道家思想是在中国传统文化中占有重要地位的哲学思想流派,其学说表述严谨,是逻辑性极强的理论体系,它虽然没有在中国正统文化体系中占据主体地位,但却对人们的思想产生着巨大的影响｡今天我们所处的时代,虽然已大异于老庄时期,但道家思想的精华对很多问题仍具教益｡而仅从管理角度看道家思想,就可以发掘出不少颇具现代感的理念,也可说是“事少而功多”的管理之道｡

1 道家的管理之道

道家的思想可谓博大精深,从中可发掘出的管理思想涉及管理原则､管理策略､管理方法､管理环境､管理者素质等多方面,而其所涉的各方面,虽然各有表述,最终却可以极其简约的文字来表达:“无为而治”､“上善若水”｡

1.1 “无为而治”――管理的至高境界

“无为”是道家学说中最为核心的思想｡司马迁称:“道家无为,又曰无不为,其实易行,其辞难知｡其术以虚无为本,以因循为用｡无成势,无常形,故能究万物之情｡不为物先,不为物后,故能为万物主｡有法无法,因时为业;有度无度,因物与合｡”可以看出,道家的无为绝非无所为,消极应对只是其表象,以无为而治达成无不为的至高境界,才是其真正的内核｡仔细研究无为思想,可从中发现颇具现代管理色彩的理念雏形｡

(1)循规律而不止于规律｡

《老子》42章中有言:“道生一,一生二,二生三,三生万物｡万物负阴而抱阳,冲气以为和｡”老子进而又在其著述中指出:“道者万物之奥｡”其阴阳之说旨在说明万物都有产生发展的普遍规律｡既然有规律存在,那么我们在处事时就必须遵循规律,“无为”乃是“辅万物之自然”,实质在于顺应规律｡而遵循规律并不等于抱着现成规律停步不前,因为规律本身也不是一种常态,要明白“无成势,无常形”才能“究万物之情”｡

道家的这一思想恰向我们揭示了这样的管理理念:管理存在普遍规律,组织的管理应该重视运用规律,只有更多掌握和运用规律,才能更好地达成组织目标｡但管理又不存在普遍适用的方法,组织只有结合自身情况,追求管理的突破和创新,才能更接近真正的管理规律｡

(2)“无为而无不为”｡

无为在老子那里更多的是“不谋而谋”,他所说的“为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为”､“无为而无不为”,清楚地表明他欲以看似消极的无为谋积极的“无不为”思想｡这一点揭示了组织管理的至高境界:最好的管理不是纪律森严,迫使人人敬畏遵从､毫不逾矩;最好的管理者也绝非事无巨细､事必躬亲,处处严厉苛责,管理之道在于谋求“万物自化,天下自正”的局面｡因此,高明的管理是不见管理,高明的管理者必不见其人,所谓“无为而无不为”正是此意｡

1.2 “上善若水”――管理的理想模式

道家对水有极高的评价:“上善若水,水善利万物而不争,处众人之所恶,故几近于道｡”在《老子》中的许多论述,可以看出道家将水视为接近万物之奥――道的缘由,也正是这些论述,包含着管理的理想模式｡

“天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之”;“柔弱胜刚强”――管理虽然凭借一定的权力,但权力的重点绝对不是“力”,管理的重心在“理”而不在“管”上,管理者及组织靠强制力是很难达臻管理的至高境界的｡相反,以柔弱似水的模式进行组织的管理,即以水的柔软性适应一切环境,以水的平静谦和对待组织成员,以水的宽广包容组织成员,以水的稳定性面对一切危机干扰,又象水一般蕴藏着巨大的能量,始终推动组织向上发展,这样的管理则“几近于道也”｡

2 无为而治的必备条件

如前所述,无为而治､水式管理属于管理的理想境界和模式,既为理想,就非轻易可达成,无论对组织还是管理者而言,都必须具备相应的条件｡

(1)素质要求｡无为而治首先对管理者提出了极高的素质要求,它不仅需要管理者深谙管理之道,能把握组织发展的大局,还必须有宽广的气度,可为他人营造一片广阔的天空｡在人是“不自见､不自是､不自伐､不自矜”,于事是“不为物先,不为物后”｡这实在是挑战人类自身的尺度,地位如管理者,要不自我表现､自我肯定､自我表扬､自认为了不起已经很不容易了,再要把握好不为物先,不为物后的尺度,实在是难之又难｡但也惟有如此,才能保证无为而无不为的至高境界｡

无为而治对组织成员同样有极高的要求｡若管理者以“我无为,而民自化”的指导思想推行无为而治,而组织成员却因此而无所适从,或是因“不见管理”而自我放纵､失之以责,必将导致无为而治的失败,并使组织遭受巨大损失｡

(2)环境要求｡《老子》中有言:“清净为天下正”,纷乱浮躁的组织环境不可能孕育出无为而治的境界,也不可能让柔弱似水的管理模式在组织中展开｡故而无为而治对于组织的要求很明确:一个安全而足够大的创造空间,这样的组织,既不会因为“无为”而使组织瘫痪,也不会因为“柔弱”而使管理者甚至组织陷于险境｡

基于上述要求,无为而治实际上只能在组织的高层(人员素质相对较高,环境相对适宜)或高层次组织中方能推行｡

3 无为而治的推行

计划､组织､指挥､控制､协调是广义上的组织管理职能,在组织高层或高层次组织中推行无为而治,其目标追求与广义的组织管理职能并无二致,但无为而治要求管理者的重心更趋向于组织内部,以战胜自己而使自己成为强者｡

(1)教育而至自化｡

将硬性的制度以水的柔性浸润每一位组织成员,使组织的需要､目标内化成为组织成员的共同愿景和追求,使组织的管理成为成员的自觉行为,使组织的发展成为成员发展的舞台｡这就是教育而至自化的过程,这个过程建立在对组织成员的人格､人性､人生关怀基础上,以管理者的知人之智和自知之明为依托,在潜移默化中逐渐完成｡每一个组织成员在整个教育过程中,得到所需知识和技能的培训,学会顺应组织发展规律,以最符合要求的态度对待任务,更受到直指内心的文化熏陶,对组织产生情感上的认同｡“自化”层次的组织成员是无为而治的人力资源｡

(2)调节而至和谐｡

在道家看来,世界上任何事物都是由阴阳两方面构成的,大至天地自然,小至生活个体,无不如此｡对管理者而言,调整组织中的各种关系,减少负面文化对组织的影响;调节组织成员的心理状态,引导各成员产生积极的情感体验,使组织“在相生相克中相辅相成”直至组织的和谐统一,是至关重要的｡

(3)激励而生创造｡

第3篇：组织与管理范文

关键词：山区高速公路施工组织 管理

1、引言

我国高速公路建设已发展20多年，平原地区的高速公路已基本建设完成。现在国家政策主要进行西部开发，首先需进行基础设施建设，这将给公路建设单位带来很好的机遇。西部地形复杂，施工难度远远大于平原地区，施工条件也更加复杂。这将给我们建设单位带来了更大的挑战，因此山区高速公路施工组织与管理与平原地区是存在很大的不同的，本文将根据自身经历的工程项目施工介绍一些山区施工的管理措施。

2、山区高速公路施工的特点

2.1地理条件复杂

2.1.1地面高差悬殊很大。西部山区原地表起伏较大，由于雨水的原因经多年冲涮形成了很多的冲沟而且都比较深，山体坡度陡，这使得原地面高差变化大。

2.1.2基岩起伏变化较大。由于基岩起伏，上覆土层的厚度不同，且因雨水冲涮有的地方泥砂沉积比较深，且不稳定容易滑坡、塌方。

2.1.3地质条件差。由于经常发生塌方、泥石流等自然灾害，因此山区的不良地质比较多。

2.2便道修建难度大

山区便道修建难度非常大。因高速公路设计时考虑到线形、坡度等要求，高速公路基本处在半山腰。施工便道必须从现有的道路（国道等）进入，因此便道的高差大，便道为了跨越山谷必须绕道盘旋，这将导致便道路线长，挖填方量大、还要爆破施工。因山体陡峭、冲沟大、深，使得便道要绕过冲沟，在陡峭山坡上修建便道危险较大。

2.3材料进场难

因钢材、水泥、砂石等原材料一般都在较远的地区，山区公路比较窄、弯多，路线长，使得材料到达现场的时间长。

2.4桥梁比例大

山区高速公路要跨越比较多的山谷、河流、冲沟等，因此山区高速公路桥梁比重比较大，有的超过70%的路线长为桥，一般为50%左右路线长为桥梁。

3、施工前总体规划

在进场后开工前仔细审核图纸了解本项目要施工哪些工程项目，除在怎样的地质、地貌、气候等地理情况下，根据合同工期要求制定出详细的施工组织设计，在施组设计中确定需要哪些施工用的周转材料，在熟悉图纸后确定了所需的周转材料类型（如模板等）。根据工程实际情况，以有利于施工进度、工程质量、工期为前提，合理提出工程变更，如某项周转材料使用成本高，而工程量又小的工程项目，考虑提出变更。如该合同段立柱形式多样，这样将要使用很多类型的模板，而模板又不能得到有效的使用，这样可以向业主或设计方提出调整桥梁结构形式，使模板尽可能通用，以节约模板的费用。另外，如某段填方路基离挖方段很远，利用挖方运距太远，山区借方困难，可以考虑变更为桥梁，当然要先对比两项的施工成本和利润作出比较后决定。

根据合同工期安排总体的施工计划，计划要考虑临时材料的成本，尽量把工期安排在合同工期提前一点，不要太提前（因工期提前是要增加成本投入的，要尽可能的利用合同工期），施工尽可能从一个工点完成后进入另一个工点，这样可以有效地利用周转材料（如模板、钢管、机械等）。根据工期及现场情况把整个标段分成几个独立施工的工区（工期长可以少分工区），因在山区工区之间互相利用材料、机械时倒运成本过大，所以工区之间的材料、机械独立安排，根据工区内工程量的大小安排周转材料。

根据总工期要求，制定实施性施工方案及施工计划，把重点分项工程单列出来，集中重点对待，选择精明强干的施工队伍及精良的机械、设备进场施工。

4、山区高速公路施工组织与管理

4.1安全管理

山区施工复杂的地形、恶劣的条件对施工带来了很大的安全隐患。为了保证施工过程中的安全。具体做好以下几方面的工作。

4.1.1安全管理制度

1、建立、健全各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。

2、施工组织设计应有针对性的安全技术措施，经技术负责人审查批准，并进行全面的针对性的安全技术交底。

3、安全检查建立定期安全检查制度。有时间、有要求，明确重点部位、危险岗位。安全检查有记录。对查出的隐患应及时整改，做到定人、定时间、定措施。

4.1.2主要措施

为杜绝重大事故和人身伤亡事故的发生，把一般事故减少到最低限度，确保施工的顺利进展，要制订以下安全措施：

1、建立安全保证体系，项目部和各施工队设专职安全员。

2、利用各种宣传工具，采用多种教育形式，使职工树立安全统一的思想，不断强化安全意识，建立安全保证体系，使安全管理制度化，教育经常化。

3、认真执行定期安全教育，安全讲话，安全检查制度，设立安全监督岗，支持和发挥群众安全人员的作用，对发现事故隐患和危及到工程人身安全的事项，要及时处理，作出记录，及时改正，落实到人。

4、爆破作业，必须严格按施工规范进行，炸药、运输、保管都必须严格遵守国家和地方政府制订的安全法规，爆破施工要严密组织，严格控制药量，确定爆破危险区，采用有效措施，防止人、畜、建筑物和其它公共设施受到危害的损坏，确保安全施工。

5、架梁、起重、高空作业的技术工人，上岗前要进行身体检查和技术考核，合格后方可操作。高空作业必须按安全规范设置安全网，拴好安全绳，戴好安全帽，并按规定配戴防护用品。

6、工地修建的临时房、架设照明线路、库房，都必须符合防火、防电、防爆炸的要求，配置足够的消防设施，安全避雷设备。

4.2材料管理

工程施工材料占用大部分的资源，特别在山区施工，桥梁比例大，永久材料如钢筋、水泥等使用量大，且钢筋、水泥、砂石等主要材料占用其工程造价60%以上。材料管理的好将直接给项目带来较大的利润，减少不必要的损失和浪费。在山区施工便道长、陡，如果不合理分配材料将导致转运成本很大。材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目的成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。

4.2.1根据施工图纸和施工组织设计对施工材料进行估算

施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据工期安排，计算出每个时间段需要的材料，以此来制定材料的采购计划和资金使用计划。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。

4.2.2周密安排月、旬材料计划，执行限额领料

根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的材料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。

项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。

4.2.3认真处理“假退料”及边角料回收

“虚退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“虚退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。

边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利于再用。

综上所述，施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“虚退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。

4.3机械管理

随着高等级公路建设的不断发展，对筑路机械的要求也越来越高，机械设备的高效管理是决定工程质量和工程效益的必要条件，因此加强工程机械设备的管理，做到科学管理，合理使用，及时保养，视情维修，经济核算，以更好的为公路工程建设服务，取得设备管理的最佳经济效益。

4.3.1设备管理的措施

1、积极作好设备的组织工作。项目部建立项目设备组织管理体系，根据项目的大小做好组织计划，确定机械种类，数量和主导机械，编排所有进出场计划和机械总量控制，及时组织机械到位，并深入了解各机械技术状态，撤换低劣机械，为公路工程顺利进行做好准备。

2、做好所有设备的查验、保养、调试工作。所到场机械进场检查、评价，对于存在问题的机械，应编制合理的检修计划，并立即组织实施。新购机械要选拔素质较高、责任心强的人员，协同厂方做好设备的安装调试并对机械手实行岗前培训，掌握操作规程、熟练操作技术后方可上机正常工作。

4.3.2施工中的机械管理

1、项目部要周密安排，搞好设备组织工作，及时对设备进行调配。

2、操作手要服从项目安排，又要结合本机情况视情作业。

3、操作手要严格按照操作规程，随时观察设备的动态状况，及时排除各种隐患，杜绝因油水等问题影响正常运转。

4、操作手要严格执行机械保养制度，避免过时保养，使机械保持良好的工作状态。对利用率高、易损坏、易出故障的设备 应做好跟踪诊断，变事后修理为预防性修理。机械发生异常现象时应立即停机检查，并及时汇报给领导，以便迅速组织维修人员进行现场抢修。

5、机械的易损件应作好储备，避免因购件周期过长影响公路工程施工。

6、对缺口机械应进行租赁，保证公路工程如期进行。机械租赁应多做好市场调查，努力降低租赁成本。

4.3.3设立机械维修基金，加强机械设备的成本核算

1、设立机械维修基金，实行专款专用，能够有效解决项目部的短期行为。机械维修基金可从各项目部提取，比例可根据项目大小或效益的情况而定;

2、成本核算应对燃油、油和维修费等执行单机登记，随时掌握设备完成单位产量、所需动力、配件消耗等杂费开支等情况。健全机械设备使用记录，对运转台班、台时、完成产量、油料、配件消耗等作好基础资料的收集，按月汇总和对使用效果进行分析评价，以便对机械使用技术指标的比较和调整。

项目部加强设备生产要素的优化配置，使用管理，成本核算，一方面可以相互协调，有机结合，共同完成公路工程项目的预期目标。另一方面可以促进机械设备与公路工程项目的两者管理效益的共同提高，这是加强公路工程项目施工设备有效管理、提高经济效益的根本保证和有效途径。

第4篇：组织与管理范文

[关键词] 知识管理组织知识管理个人知识管理

21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。

一、知识管理的概念

知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。

二、知识管理的分类

知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。

个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。Www.133229.cOm

三、组织知识管理与个人知识管理的关系

组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。

组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。

目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。

个人知识管理可以推动企业实施组织知识管理，(1)组织更多的是要求知识的共享，对自己实施知识管理的个人要比没有实施个人知识管理的个人更明白共享的意义，因为个人知识管理中很重要的一块就是个人必须充分利用各种渠道，包括人际圈子、组织提供的信息平台、报纸杂志，而个人要想在自己的人际圈子得到他想要的知识，他必须能给别人提供价值得到别人的认可，即他必须能分享自己已有的知识，因此在这个过程中知识共享将成为个人的一种习惯。(2)如果每个员工能对自己的知识进行有效的管理这样就能提高员工个人的竞争力，再加上组织内有效地实施组织知识管理，那么整个组织的竞争力自然比没有实施个人知识管理的合力要大。(3)在工作中，有效的个人知识管理加快了信息的处理过程，降低了旷工和流线操作的费用，提高了工作效率竞争性。因此，如果企业首先推行个人知识管理，那么组织知识管理就指日可待了。

第5篇：组织与管理范文

[关键词]组织学习　知识管理　组织创新　耦合性

[分类号]F272

1　引　言

21世纪的竞争格局表现为时间的竞争和快速响应能力的竞争。企业要想赢得竞争优势，创新是主要的驱动力。波特认为唯有不断地创新，才能构建组织长期的竞争优势，适应环境的变迁。组织创新离不开知识的获取和利用，组织学习是知识获取、利用和扩散的主要途经，而知识管理就是通过组织学习获取相关知识，并利用这些知识促进创新的过程。因此，深入探究组织学习、知识管理与组织创新之间的关系，对于提升获取、整合和创造新知识的能力，增强企业创新性，进而改善组织绩效具有重要的意义。

2　组织学习与知识管理

Agryris&Schon认为组织学习是“发现错误，并通过重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程，能够减少企业的习惯性防御”。根据Crossman提出的组织学习理论框架，组织学习过程包括直觉感知、解释说明、归纳整合以及制度化4个子过程，这4个过程在个体、团队和组织三个层次展开。直觉感知是一种对过去的行为模式的再认识过程；解释说明通过语言、对话和认知地图来解释个人感知所得；归纳整合是指取得共同的理解、相互调整采取一致行动的过程；制度化是确保来自个人或团队的学习成果在组织内得以传播和发展的过程。

根据国际上的统一标准，知识管理过程包括：知识创造、知识存储和知识转移。知识创造是指新知识的开发。Nonaka提出的SECI模型，即知识创造模型，将知识之间的转换以4种模式来描述：①社会化(so-cialization)，适用于从隐性知识到隐性知识的传递；②外在化(externalization)，适用于从隐性知识转化为显性知识；③组合化(combination)，适用于从显性知识到显性知识的转移；④内在化(internalization)，适用于从显性知识到隐性知识的转化。

这4种转化伴随着知识转移的发生，均涉及到学习行为和过程，不同的转化可能会涉及到不同的组织学习过程和层次。社会化即个体之间的相互学习，通过经验共享把隐性知识转换为新的隐性知识的过程，也即直觉感知过程。外部化是通过解释说明将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程。组合化是指通过相互沟通将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程，也即组织学习过程中的归纳整合。内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，这就是新一轮直觉感知的开始。因此，Nonaka等人认为知识创造有两个维度，除显性知识与隐性知识之间的转化外，还包括个体知识与组织知识之间的变换。通过在个体、团队和组织这三个层面上的运动，知识呈螺旋式向上发展。在这个动态的螺旋运动中，随着组织学习子过程“制度化”的发生，个人或团队所习得的知识存储在组织中。因此，可以认为，组织学习过程和知识管理过程是相互相伴生的，两者有机地结合将促进组织知识存量的增长，如图1所示：

3　知识管理与组织创新

企业组织创新是一个非线性的复杂过程，可以被分为渐进性创新和革命性创新。渐进性创新是增量创新，革命性创新是不连续创新。渐进性创新由改进、解决问题或变革组织中的一部分的递增步骤组成。革命性创新发生在跳跃、并发或混乱之中，是指组织依存一个全新的概念而变化，如生产完全不同的产品或提供完全不同的服务。无论哪种组织创新都离不开知识的获取与整合运用，Drucker认为，创新是知识应用的结果。渐进性创新是经验性知识累积的结果，革命性创新则需要组织吸收外界知识，或组织知识结构发生变化来促成。

知识管理通过其获取、共享、创新、应用和存储知识的职能帮助组织达到提高创新能力的目的。从知识存储量来看，在组织不断地发展过程中，随着组织进行有效的知识管理活动，组织知识存量不断上升，从而导致渐进性创新不断发生。当外界环境发生一定的变化，对组织产生重击，或组织本身存在问题需要改变时，组织突破原有的知识框架，吸收新的知识，这一过程也就是后面将要提到的忘却学习过程。在此过程中，组织知识存量发生变化，突破某一特定的阈值，导致组织发生了非连续性创新，也即革命性创新。这里所说的知识存量，不仅指组织内部所存储的知识的数量，还包括知识的类型。从知识转移的角度看，大多数的组织创新是渐进性的，只有当这些部分创新行为能够影响整体，并导致组织的深层结构发生基础性的变更时，渐进性组织创新才转化为革命性组织创新。个体之间的知识转移实现了知识的传播和推广，然而组织不仅仅是一群个体之和，个体与群体、群体与群体之间的知识转移，有助于组织整体接受其个别子系统的创新行为，实现深层次的变革。从知识创造角度来看，显性知识和隐性知识之间的相互转换使得知识不断发展，Nelson和Winter认为，每个创新都是由一些建立在现有实践基础上的相对较小的步骤所组成，这些较小的步骤正是组织知识发展的结果，组织创新所包括的组织结构、业务流程、组织文化和产品创新因此而得到进一步深化。根据协同学理论，组织文化创新被认为是组织创新中的“吸引子”，是组织创新的前提和先导，斯凯恩曾强调创立者的行为在塑造企业文化中的重要性，也就是说隐性知识的创造、积累对其尤为重要，可以说隐性知识创造是组织文化创新的“吸引子”。综上所述，组织创新和知识管理两者同样是密不可分的。

4组织学习与组织创新

组织学习和组织创新之间的关系，一直是人们所关注的热点。正如谢洪明、韩子天所统计，许多研究都表明了组织学习对组织创新有影响，Argyris and Schon(1978年)认为在相同的组织条件下，组织学习在未来可使组织增加创新的能力。Stata(1989年)发现组织学习可导致创新，尤其是在知识密集的产业中，个人与组织的学习进而引导创新，才能成为组织中惟一可持久竞争优势的来源。Mabey and Salaman(1995年)也认为组织学习是组织维持创新的主要因素，Glynn(1996年)也认为组织的学习能力不仅会影响到创新的初始阶段，也会影响到创新的执行阶段。

卢因提出组织创新过程包过三个阶段：解冻、变化和再冻结。第一步是使目前的习惯水平解冻，对于组织来说，解冻的步骤可以是为组织成员提供数据以展示为了满足不断增长的需求，他们所在的位置与他们需要在的位置之间存在相当大的差距。第二步是组织

创新的实施，包括选择创新模式与途径，获取相应的资源，朝着新目标移动。第三步再冻结是指建立起一定的途经使新的行为水平变得“对变革相对安全”。在组织创新的不同阶段，经常伴随着不同形式的组织学习。根据国内外学者对组织学习方式的研究，组织学习方式包括：从经验中学习、交互式学习、反思学习、知识冲突学习、忘却学习、干中学学习、学中干学习和试错学习等方式。在组织创新的解冻阶段，组织需要获取信息，寻找差距，反思经验教训，考虑可能用到的新知识和新技术，因此反思学习和忘却学习起到了主导作用。在组织创新的实施阶段，组织开始确定创新的方法和途径，在创新中不断找到问题、解决问题，因此试错学习、知识冲突学习和干中学等学习形式被应用其中；在组织创新的再冻结阶段，组织配置一个新的激励制度去巩固新的、期望的行为水平或变革组织的某些方面使得新的责任安排和新的表现评估方法得以实施，从经验中学习和交互式学习为此提供了帮助。根据阿吉里斯所描述的“单环学习”和“双环学习”概念，组织在进行创新的过程中，除了要通过“单环学习”掌握解决问题所需要的新知识外，还要通过“双环学习”了解如何不断改进创新活动的流程，从早期创新活动所遇到的问题中汲取教训，通过此过程，组织才能够实现真正的变革和创新。所以说，组织创新实际上就是组织通过复杂的组织学习，获取有价值的知识，不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程。

5　组织学习、知识管理与组织创新的耦合

根据前文的分析，组织学习、知识管理与组织创新两两之间的关系可以表述为：组织学习与知识管理活动相互伴生，在此过程中，知识呈螺旋式上升，当组织知识存量突破某一阈值时，组织由渐进式创新转变为革命式创新，在组织创新的不同阶段，不同形式的组织学习交替发挥着重要作用。组织学习、知识管理与组织创新的三维空间模型如图2所示：

下面来讨论三者之间的耦合性。耦合作为物理学概念，指两个(或者两个以上)系统或运动形式通过各种相互作用而彼此影响的现象。从耦合的内涵可以看出：耦合的基本前提是耦合各方必须存在某种关联；耦合的结果是耦合各方的相互作用、相互制约。企业作为一个知识体系，其组织学习、知识管理和组织创新三种行为活动通过知识的获取、转移、共享和运用联系起来，因此，知识本身的属性会影响三种活动的进展。知识本身的属性包含知识的复杂性、专有性、前沿性和默会性””，知识的复杂性属性直接决定了组织学习效果，知识越复杂，学习主体对其理解和掌握程度越低，知识在企业内的转移越困难；专有性与复杂性呈一定的正线性关系，知识专有性越强，学习难度也将增大；前沿性知识对于组织创新很有帮助，但不易获取；知识的默会性指其难以编码、阐明和交流的特性，该属性造成了知识转移的难度，进而阻碍了学习和创新的进程。1985年松下公司遇到一个难题，即如何让面包机揉出的面好吃又有风味?他们甚至比较了机器揉面和手工揉面的x射线，也不得要领，机器烤制的面包总是单调而缺少特色。于是，公司派出一位细心的工程师去研究这个难题。研究人员采取了不同寻常的办法：跑遍东京大阪的面包房、西餐馆，走访研究面包大师们如何做面包。他们仔细记录面包师们的制作过程，分析他们讲述的诀窍和心得，终于弄清了面包师们自己都讲不出、道不明的过程和技巧，编制出若干套各有特色的程序，并且把这些程序配置在几个不同型号的面包机上，松下的面包机才终于能够烤出风味各异、美味可口的面包。这个案例清楚地表征了“只可意会不可言传”的知识和技能为学习和创新带来的难度。

根据曹兴等人的研究，企业知识状态由知识存量、知识结构、知识分布、知识水平和知识流动等决定，某个方面的量变或突破性质变都会引起知识状态的变化，知识状态的变化直接关系到企业技术核心能力，体现了企业内部各种知识与外部环境之间的交流与联系，实现企业价值创造。因此，改变企业知识状态，使之向更高一个层次发展，对于企业来说具有重要的作用。组织学习、知识管理与组织创新正是在改变企业知识状态的过程中交互作用，力图实现企业知识状态的边际收益递增。组织学习通过内向学习和外向学习两个方面提高企业知识存量，学习目的、学习方式、学习对象和学习效果等都关系到企业各种类型知识所占的比例即知识结构，知识管理活动中转移、存储和创造的有效性虽不能改变企业知识存量，但影响到知识结构层次的跃升，而低层次知识向高层次知识的升迁是组织创新的基础，创新为提高企业知识水平，提高企业某种类型知识相对于竞争对手的先进性提供支持。企业知识分布是指企业内的不同载体(部门)所拥有的知识的状况，合理的知识分布使得企业各个部门间易于协作、交流，使得学习能力得以加强。知识流动的本质与知识管理活动相一致，通过技术与人员的结合，创造、转移和存储知识的过程，实现组织学习的目的，促进组织创新的完成。组织创新所带来的组织结构的柔性和扁平化发展有助于组织各层次、各部门之间的相互沟通，提高了知识流动的速率，实现了知识共享；组织文化的创新提高了企业对学习支持的程度，为组织学习和知识创造营造了良好的环境。由此可见，组织学习对组织创新除有直接影响外，还有间接影响，在其中发挥中介作用的是知识管理，组织创新也同样反作用于组织学习和知识管理。组织学习、知识管理与组织创新之间的相互作用见图3。

综上所述，可知作为企业的三种行为，组织学习、知识管理与组织创新通过知识的获取、转移、共享和运用联系起来，在改变企业知识状态的过程中，彼此之间相互影响、相互作用，产生协同放大的效应，所以可以认为三者之间存在着耦合性关系。

第6篇：组织与管理范文

关键词：组织职业生涯管理；中介效应；组织承诺；组织支持感

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：16721101（2016）05002505

新常态下的中国，创新成为驱动经济发展的重要因素。企业面临着新的市场环境，也面临着无边界职业生涯时代员工诉求的变化，需要创新员工管理的方式。新一代的员工除了追求经济收益，更加重视自我的提升和发展。为此，组织在不断加剧的人才竞争中，需要调整管理目标和手段，将组织愿景与员工个人目标有效结合，激发员工的积极性，以保持和提升自身的核心竞争力。

在这样的背景下，组织的职业生涯管理尤为重要。Pazy的研究表明组织职业生涯管理与个体的工作绩效、职业认同、职业态度和适应性明显相关[1]。周文霞，李博发现组织职业生涯管理对工作卷入度有正向影响[2]。Guan等学者认为组织职业生涯管理负向作用于员工的离职倾向[3]。在此基础上，本文试图进一步分析组织职业生涯管理对个体心理和行为的影响。通过构建组织职业生涯管理、组织支持感和组织承诺三个变量之间的作用机制，为新的时代背景下企业的员工管理提出可行对策。

二、文献回顾和研究假设

（一） 概念界定

组织职业生涯管理 （ organizational career management ，以下简称OCM） 这一概念从企业的角度出发，指由组织主导的、目的在于开发个体的潜力、吸引和留住员工、帮助员工实现自我生涯目标的一系列管理方法。根据龙立荣在中国背景下的研究，将OCM分为四个维度，包括晋升公平、注重培训、提供职业发展信息和职业自我认知[4]。

组织支持感（perceived organizational support，以下简称POS）被Eisenberger（1986）界定为：个体感受到的组织对个体表现的评价、组织对其幸福感的关注，将促使个人产生一种综合性的组织支持的整体认知[5]。组织支持感是组织支持理论（OST）的核心。组织重视员工的努力和贡献、关心员工的幸福感、满足员工的需求，将对员工产生有效的激励。

组织承诺（Organizational Commitment，以下简称OC）是个人的组织认同和对组织的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。员工自觉接受组织的目标，并为成为组织的成员感到骄傲，为了工作愿投入更多的精力。

（二）关系分析与研究假设

1. 组织职业生涯管理与组织承诺。OC强调个人对组织的态度认同和努力行为。在对其前因变量的研究中发现，组织对个体的影响会作用于个体的OC。Reichers认为工作满意、压力和挑战、员工与主管关系、工作投入、人岗匹配等相关因素会对OC产生影响[7]。Mathieu认为OC的前因变量包括技能多样性、工作的自主性和挑战性、工作领域等[8]。Meyer则认为互动公平、分配公平和过程公平能够影响OC[9]。OCM的主要措施包括通过培训、公平晋升、为个体提供职业发展信息以提升其职业认知等方式来促进员工在企业内的职涯发展。这些措施能够加强个体对于组织的认同，激发其努力工作的行为，增加OC。因此，本文提出如下假设：

H1：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织承诺。

H1a：晋升公平显著正向预测个体的组织承诺。

H1b：提供职业信息显著正向预测个体的组织承诺。

H1c：注重培训显著正向预测个体的组织承诺。

H1d：职业自我认知显著正向预测个体的组织承诺。

2. 组织职业生涯管理与组织支持感。组织支持理论认为员工会由于组织对其工作的回报和情感需求的满足而产生一种支持感。也就是说企业肯定员工的贡献、重视其幸福感传达了组织对个体的认可。员工在工作中，除了关注物质回报，也关注自身在组织内的发展。组织对员工职业生涯发展的重视可以让员工产生被组织支持、关心与认可的感受。在OCM的结果变量的研究过程中发现，OCM的实践能预测个体的职业态度和职业认同 [1]、工作绩效和职业满意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假设：

H2：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织支持感。

H2a：晋升公平显著正向预测个体的组织支持感。

H2b：提供职业信息显著正向预测个体的组织支持感。

H2c：注重培训显著正向预测个体的组织支持感。

H2d：职业自我认知显著正向预测个体的组织支持感。

3.组织支持感与组织承诺。社会交换理论认为，员工与组织之间以“互惠”原则进行交换。当员工感受到组织对自己的关注和支持时，可能会产生一种回报的心理压力以及义务感，从而对组织产生回报的态度或行为。Witt， L. A发现组织支持感越高，个体越能够感受到企业对自己需求的满足，自己的价值能够得到组织认可，从而愿意以更多的努力回报组织，更好地实现组织目标[11]。Rhoades & Eisenberger认为，个体的POS越高，将越积极地看待自己的工作，对企业的投入也越多[12]。由此可以推测，POS能够影响个体的OC。基于此，本文提出假设：

H3：组织支持感对组织承诺有正向预测作用。

4.组织支持感的中介作用。根据实践和文献回顾，我们可以推测当组织重视并愿意采取一定的管理措施帮助员工发展职业生涯时，会使员工感受到组织的关心和支持，并愿意予以回报。Rhoades和Eisenberger通过元分析认为上级支持、待遇和工作条件、程序公正是POS的前因变量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe则认为POS对OC有显著的预测作用[13]。Meyer和Smith的研究认为，在人力资源管理的实践与员工的OC之间，员工知觉到的程序公正和组织支持起着中介作用[14]。这些研究为本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假设：

三、 研究设计

（一） 测量工具

组织职业生涯管理采用龙立荣开发的OCM量表。该量表包括4个维度：晋升公平、提供职业发展信息、注重培训和职业认知，共16个题项[4]。组织支持感量表采用Farh等学者修订的Eisenberger（1986）36 个题项量表中通过节选而产生的简短版本，共有8个题项[15]。组织承诺的量表在参考Mowday （1979）的量表[16]基础上形成，共12个题项。本文选择年龄、学历、职位级别和企业性质作为控制变量。除控制变量外，本研究所有变量都采用5点Likert量表打分，从用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。

（二） 研究样本

本次调查问卷采取匿名派发的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽样的方式进行问卷收集，以包括企业培训现场问卷、人员访谈调查和发送电子邮件等多种形式，共发出问卷281份，回收250份，回收率为88.96%。对回收问卷进行筛选，删除无效问卷，得到有效问卷232份，有效率为82.56%。被调查对象中，年龄方面，21-25岁的人占22.0%，26-30岁的人占47.4%，31-35岁的人占22%，36-40岁的人占6.9%，41-45岁的人占1.7%。学历方面，3.9%为大专以下学历，38.8%是大专学历，本科学历占55.2%，硕士及以上学历占2.2%。职位级别方面，35.8%是普通员工，基层管理者占30.6%，31.0%是中层管理者，高层管理者占2.6%。企业的性质方面， 15.9%是国有企业员工，71.1%是民营企业员工，外资或中外合资企业员工占12.9%。

四、 研究结果

（一） 样本数据检验

1. 信度检验.本研究使用 Cronbach’s 系数作为量表信度的衡量指标。检验结果显示，OCM量表的Cronbach’s 幌凳值为0.919，POS量表的Cronbach’s 幌凳值为0.849，OC量表的Cronbach’s 幌凳值为0.901。说明以上量表的信度良好。

2.效度检验。对OCM量表进行探索性因子分析，结果显示，KMO值为0.925，Bartlett球体检验的卡方值为1 886.271，显著性为0.000（P

3.共同方法偏差检验。本研究采用Harman的单因子测试检验数据的同源性方法变异程度。对所有数据采用SPSS进行因子分析，共抽取出6个因子，解释了变异总量的61.686%。其中第一个因子仅解释了38.614%的变异量，说明未出现单一因子解释绝大部分的变异量的情况，因此本次研究不存在严重的共同方法偏差。

五、 结论与展望

（一） 研究结论与管理建议

通过数据处理和检验，可得到以下研究结论：①OCM中的晋升公平、提供职业信息、注重培训对OC有正向预测作用。OCM中的提供职业信息、注重培训、职业自我认知对POS有正向预测作用。②POS对OC有正向预测作用。③在OCM的提供职业发展信息、注重培训这两个维度对OC的影响中，POS起完全中介作用。④实证结果显示，职业自我认知不@著影响组织承诺、晋升公平不显著影响组织支持感，这可能与样本的职位级别不同有关。如职位级别较低的普通员工和基层管理者对职业自我认知和晋升公平的感受不明显。

根据研究结论，本文提出有利于组织管理的建议。一方面，组织需重视OCM，并采取措施建立完善的OCM体系。无边界职涯时代的员工，更加重视个体的自我实现与发展，为此，员工常常跨越不同的职业和组织“边界”，离职行为增加。在这样的背景下激励员工，组织更要优化员工职业生涯的管理，具体可通过完善员工的公平晋升制度，提供组织内发展的信息，注重对个体的培训以及帮助员工了解自己的职业目标、选择合适员工个体的发展路线等方式，让个体感受到组织支持，提升对组织的认同。另一方面，企业要转变思维与行为方式，在战略设计和管理制度的设置中体现出对员工利益的关注。为了在激烈的竞争中获得长期发展，企业不能仅仅关注利润和股东利益，同样需要关注员工利益，特别是要重视如何让员工的利益与组织的利益相结合，使员工感受到组织与自身的目标是一致的，以提升员工的POS和OC。

（二） 研究不足与展望

本研究虽然在理论基础上得到了实证检验，但仍存在局限，需要做后续的探讨。首先，本研究的所有问卷都只有员工自评，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的评价作为参考。其次，本研究采用的是便利抽样，后续可扩大样本的数量和来源，以验证结论。再次，本文是对三个变量之间的横向研究，将来可采用纵向研究。最后，将来的研究还可探讨组织职业生涯管理的四个维度之间的交互作用，能够更深入地考察各种因素的影响。

参考文献：

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[3]Guan Y. perceived organizational career management and career adaptability as predictors of success and turnover intention among Chinese employees [J]. Journal of Vocational Behavior， 2015，85（3）： 230-270.

[4]龙立荣， 方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系 [J]. 心理学报， 2002（1）： 97-105.

[5]Eisenberger R， Huntington R，Hutehison，et al.Pereeived Organizational Support[J]. Journal of AppliedPsyehology，1986（71）：500-507.

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[16]Mowday R T，Steers R M， Porter L W. The measurement of organizational commitment [J]. Journal of Vocational Behavior， 1979，14（2）： 224-247.

第7篇：组织与管理范文

〔论文摘要]文章阐述了组织行为理论在企业管理中的必要性和重要性，并提出了具体的实践应用途径。

组织行为理论主要研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来提高组织的有效性。它对组织管理中的工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效等方面的管理控制具有重要的作用。组织行为具体体现在价值观、激励、气质、性格、兴趣、能力、群体决策、群体结构与过程、组织文化等方面。企业管理的核心问题是人的问题，因此组织行为理论在我国企业发展与管理中的广泛应用非常必要。

一、组织行为理论应用于企业管理的重要性

(一)组织行为理论的应用为企业实现跨越发展与管理奠定基础。

组织行为理论重在研究组织中员工的态度、行为和业绩，包括研究员工各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，研究上述诸因素与组织目标的关系，并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法，协调人际关系，旨在从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益。其理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。特别是企业进人成熟期后引人组织行为理论来管理企业，可有效消除了迈向跨越过程中员工工作满意度下降、人才流失等严重弊端，有效地形成企业的凝聚力和团队精神，充分地激发员工的创造性和积极性，为企业的腾飞奠定强有力的人力资源基础。

诚度，实际上是在充分运用组织行为理论，其在人才选用上重视对员工实施培训、规划员工职业生涯，培养有冲劲、有头脑的人，而非单纯寻找技术人员。据统计，其技术人员跳槽仅占7%，而技术人员无疑在微软的跨越发展中发挥着巨大的作用。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业扩张的集中表现。全员参与、因势利导、以人为本，则是海尔集团运用组织行为理论实现跨越、壮大的集中表现。

(二)组织行为理论的应用增强现代企业管理制度的活力。

对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂，二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。注重利润、注重降低成本、注重市场业绩、注重引人现代企业制度固然对企业至关重要，但企业的发展离不开人，忽视组织行为理论在企业中的应用往往是忽视了人的行为，无疑是一种短视行为，缺少以组织行为学为背景的管理制度显得太无生气。企业管理者，只有将现代企业制度的有关理论与方法与组织行为学的有关理论与方法紧密结合，才能使制度更有活力，使制度为企业带来更大效益。

二、组织行为理论的应用途径

(一)充分了解员工工作态度并加以管理。

态度由人的思想、感觉和行为三个部分组成。如某些员工在遇到困难时表现出与他人协作完成工作的愿望，而另外一些人对与他人协作感到惊慌并抱怨。这种行为就反映了员工的工作态度的差异。在企业的发展与管理中，许多员工的工作态度开始发生变化。如对工作的疲劳感与厌倦感的产生，工作缺乏创新与激情。管理者应关注那些影响工作执行方面的态度，有计划地培养一些与好的业绩相关联的态度，主要包括培养员工工作满意度、培养员工组织归属感两个方面。

另外，还应认识到不同的态度之间会有冲突。当今社会，人们都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一个有很高组织归属感的人，他的态度可能会与其对家人的归属感相抵触。管理者应认识到这种冲突的存在，采取一些折中的方法消除这些不和谐以达到平衡。在企业发展过程中，管理者要充分识别、知晓员工工作态度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根据员工的个性特征安排最适合的工作。

理解人的个性可以使管理人员预见员工在某个特定环境中能采取的行动。研究结果表明，我们可以从5种普遍特征来描述个性，即外向型、宜人型、责任感、情绪稳定性、开放性，这些特征为一个连续体。每个人都会有其中罗列的每个个性特征，但是一个人在某些方面表现得可能更强烈些。某些个体特征可能更适合某种特定的工作。个体的个性会影响到许多与工作相关的态度和行为。管理者一个重大责任就是努力让合适的员工去做合适的工作。必须十分清楚他们想要员工做什么，他们要对何种人能干何种事有清晰的认识。即工作是否处于匹配状态。只有这样，职员才能更大地做出贡献并实现自我满足。当管理者想改变人的工作性质时，理解人的个性是很重要的，因为工作发生变化后，原来的那批人可能不再适合这种工作了。员工灵活性如何呢，他们愿意说出他们的问题和想法吗，新的工作结构所要求的责任层次是否会令员工满意呢，等等，都是值得考虑的问题。当人与工作性质匹配不是很好时，应及时换人。

(三)通过组织学习提升企业竞争力。

组织学习是提高员工认知水平、造就知识型管理者、实现知识共享、知识创新的重要途径。认知是人们通过挑选、组织、解释从环境中收集来的信息以认识环境的过程。受各种内在、外界因素的影响，员工认知事物时往往存在差异，这是一种合理的想象，作为管理者，要能清晰认识员工这种差异产生的原因，加以引导，并有效纠正。持续学习是为了当今面临变革的商业环境，无论个人和组织，必须持续学习才能求生存与发展。对于组织来说，持续学习主要牵涉到一些过程和系统，通过他们，组织成员可以有效地学习、实现知识共享，并将这些知识应用到工作中去。在一个良好的、持续性学习的组织中，员工们主动应用一些来自顾客的评论、竞争对手的信息、培训项目以及更多其它的信息，来增加他们的知识和提高组织业绩。管理者可以通过有意识停下工作进行反思:我们通过这次经历可以学到什么。由此可达到持续学习的目的。他们可以给员工时间去参加培训，通过学习来指导员工的实践。实践是员工们最好的老师，应注意他们自己和员工如何从错误中学习，而不是营造一种员工因害怕犯错误而受到惩罚因而隐藏错误的气氛。企业求新、求变的过程中，错误往往是在所难免的。管理者应该通过建立一个能让员工共享知识和以新的方式学习的信息系统来鼓励组织的学习。

(四)有效进行压力管理。

有些组织支持学习，另外一些持反对态度，许多其他的组织的特性与个体差异交织在一起影响着组织的行为。在组织中，这些特性包括压力及来源。压力是员工对刺激的心理和情绪上的反映。当重要事情来临时，这种不确定性就会起作用，使员工失去控制。由此可以导致产生两种相互作用的情绪:挫折感和焦虑。人们对紧张性刺激的反映根据个性、所拥有的鸯源、以及发生紧张性刺激的前因后果的不同而各自相异。

当人们认为自己手中的资源能解决这些压力的时候，压力就是一个有益的动力，它可以激励预期的变化和成果。但是，许多的压力往往与许多的负面相连，包括失眠、头痛等。那些经历过这些由于过多压力而造成的疾病的人都会逐渐从工作中淡出，长时间休病假，并寻求轻松些的工作。员工会变得很不稳定以至于不能很好地和同事合作，部分员工甚至会大发脾气或具有暴力倾向。很明显，过多的压力对于员工和组织来说都没有什么好处。企业发展中，压力主要有如下特征:困难、不舒适、十分累，甚至有些吓人。管理者可从四个方面来考察压力，即与工作目标相连的任务方面的压力、物质方面的压力、角色方面的压力以及人际关系方面的压力。

在一个快速变化的环境中，要想让员工富有挑战性并保持企业的竞争力，组织就永远不会没有压力的困扰。压力的许多后果是负面的，企业管理者必须参与到压力管理中来，识别上述压力产生的因素。考虑这些压力与员工想要承受的压力是否匹配，如果可以，压力将会是个人成功的促进因素;如果不是，公司与员工就要寻求减少压力的方法，同时提高员工处理压力的技巧。管理者可以在组织中建立一些帮助员工处理工作压力的方式，为员工提供培训或为他们指明方向以使员工感到能够承担起自己的职责。公司可以使工作环境更加安全和舒适，在这种环境中，个体可以充分应用自己的知识和技能。许多方法也有助于压力管理，基本的办法是那些让人保持健康的东西:有规律的锻炼、充分的休息、吃健康食品等，还有创造和谐的工作氛围等。

(五)加强组织行为理论应用的深度和广度。

第8篇：组织与管理范文

―、心理契约的内涵

最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中,用心理契约这一术语先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。另一位组织行为学家谢恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也有特定目的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出多少，组织应该给自己回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意感，减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

二、心理契约研究对组织行为的影响

1．凝聚――雇用关系的研究。当前企业普遍面临过高的员工流失率问题，其中很重要的一个原因就是员工的心理契约被破坏。许多员工是带着一种美好的期望进入一家企业，但日常工作中难免会遇到与自己原来期望相悖的事，使之改变了原有的看法，认为组织违背了心理契约,因此选择离职。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55%表示公司曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。平衡的雇佣关系将被关系性雇佣关系所取代，在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同，所产生的效果是公司绩效高、离职率低。所以，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。

2. 激励―组织动力的思考。在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则，甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘――人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下，企业中每一个员工作为知识的载体，他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。

三、员工心理契约管理

1.招聘中信息的真实性。真实有效的信息是建立心理契约的基础。许多企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的人员，而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。一旦愿望不能马上实现，新员工就感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑选择离开。解决这个问题的方法是采用“职位预知”。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。同时，让部门主管或经理参加面试也有利于恰当的形成心理契约。总之，在招聘过程中，无论是人力资源部还是用人部门的管理者都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容，在面试和雇佣的过程中，摒弃口头的心理契约。

2. 持继沟通将心理契约明晰化。当人们刚开始新工作时，通常比较兴奋或者理想化，但一段时间后，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。此时新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”，企业应有所准备。新员工入职后，管理者应该提供在日常工作之外的交流，如工作交流、组织讲座；或外出参观，小范围出游等，让新老员工有私下交流的机会。另外在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，即督导者，除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。

第9篇：组织与管理范文

一、管理会计在跨组织关系管理中的作用

跨组织合作独特的组织特征决定了跨组织关系的治理既不能完全依靠市场价格机制，也不能通过传统的科层体系解决问题，必须寻求新的治理机制。无论是契约型双边治理模式，还是动态多元合约治理模式，跨组织关系的基本特征都是组织间具有信任关系。跨组织关系的治理是基于信任的关系治理，这种治理结构与市场和科层治理都不相同。因此，跨组织关系的管理和控制对管理会计信息的需求也与传统的市场和科层治理不尽相同，会计信息需要用以满足组织间信任建立、组织间学习、组织间的信息沟通和信息共享等需求。而传统管理会计信息系统没有给管理者提供足够的信息，用于决策是否与其他企业形成跨组织合作关系，以及如何管理、控制和评价这种合作关系。也就是说，新会计信息系统必须在传统信息系统基础上进行改进，才能满足跨组织关系治理的信息需求。Cooper和Slagmulder(2004)认为，以往管理会计在进行成本管理时往往只关注可量化的成本因素，但随着产品设计复杂程度的上升和跨组织合作的深入，跨组织成本管理所需掌握的信息不应只是传统会计项目，如成本、利润率、预算等，而应该是更加广泛的信息，如客户要求、产品技术特点、反应敏捷度等，这种信息需求的改变对会计信息系统提出了新的要求。Anderson和Sedatole(2003)认为，要进行跨组织关系控制，除将传统的内控机制应用于跨组织关系外，信任机制在跨组织控制中的应用值得特别关注。而控制机制与会计信息之间的相互作用、会计信息共享程度的上升会带来信任程度的上升，而信任程度的上升同时也会使信息共享的需求和程度上升。至于管理会计在跨组织关系中发挥的作用，以往研究有不同的归纳，Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计在以下三个领域中发挥作用：跨组织控制机制(信任机制和风险管理)、跨组织的绩效评价、动态跨组织关系的管理。而Berry和Ahmed(1997)则认为管理会计在供应链管理中发挥的作用主要包括价值链分析、成本管理和绩效评价。Baiman和Rajan(2002)认为，与跨组织关系有关的管理会计研究主要讨论了两个问题：一是任务在关系主体之间的分配问题；二是选择某种机制来管理关系主体之间的关系。

与跨组织关系治理相关的管理会计文献大多是采用实地研究或问卷研究的方法、对企业管理会计实践进行归纳总结所得到的经验性研究成果。鉴于这种特征，相关文献之间很难找到严格的逻辑演绎关系。因此，本文只能按照时间顺序从相关文献中归纳出管理会计在跨组织关系治理中发挥的三个作用，即跨组织关系的形成、跨组织关系的事中管理、跨组织关系的事后管理，。这种划分并不是一种严格划分，许多管理会计工具可能同时在两个或两个以上的阶段发挥作用，如价值链分析通过对价值链上相互关联的活动进行价值分析，决定了跨组织关系的形成基础，同时也通过组织间的价值协调机制，对跨组织关系形成后的交易效率和成本收益分配产生影响。

二、管理会计与跨组织关系的形成

(一)外包决策　外包决策是跨组织管理形成中的一个重要问题，也是管理会计在跨组织问题中的一个重要应用。传统管理会计中，外包决策的出发点是比较企业自制成本和外购价格，根据比较结果作出外购或者自制的决策。但有研究认为，传统的外包决策只是进行自制成本与外购成本的简单比较，而忽略了外购决策中与有限理性、机会主义行为和信息不对称有关的交易成本。基于该考虑，企业的外包决策不仅要考虑是否选择外部组织进行交易，还要根据交易特征选择与外部组织关系的治理机制，这个过程实质上是跨组织关系的形成过程。因此，从跨组织关系形成的角度出发，企业在进行外包决策时，需要考虑外包决策的战略意义。在现代经济中，企业与其供应商之间的关系已经超越了一般意义的外包决策，而更加强调供应链联盟的战略意义。企业在进行外包决策时所考虑的成本和成本动因不应局限于企业本身，而应从整个价值链考虑，这种意义下进行的外包决策是一种战略性合作外包决策。

(二)跨组织的价值链分析　价值链分析是现代管理会计的主要分析方法，Shank(1989)将价值定义为一系列有联系的创造价值的活动，包括从基础原材料供应到将产品提供给最终消费者的一系列活动。价值链包括了各种不同的关系：各种价值活动之间的关系、企业各部门之间的关系、企业与供应商及客户的关系等。最后一种关系被称为供应链上的垂直关系，其关心企业的内在价值链如何与外部供应商及客户的内在价值链相联系。这种联系存在的前提是不同交易主体的活动之间存在相互关联性，即一方活动及其活动的绩效对另一方活动的绩效会产生影响。这种相互关联性需要通过一种协调机制来管理才能实现有效产出，活动间的相互关联性越高，就越需要协调机制的作用。因此，价值链分析在企业间关系中的应用实际上就是一种实现价值链上具有相互关联性的活动之间的协调和最优化的机制，这种价值链分析和协调机制超越了单个组织界限，形成跨组织的价值链分析和协调机制。然而，传统会计系统是服务于企业内部的增值活动，而没有考虑协调整个价值链上各个相关企业的活动所可能带来的好处，因而无法给跨组织的价值链分析提供足够的有用信息。Dekker(2003)的研究认为，跨组织的价值链分析可以是由购买者和供应商共同实施的联合价值链分析，这需要双方共享成本和绩效信息，通过对供应链上相互关联的活动进行分析和跨组织的协调，可以明显改进供应链绩效。同时，为改善供应链绩效所进行的专用性投资，也需要企业间通过协商完成。这种跨组织的协商机制对于成本和利益的分配，以及专用性投资问题非常重要。

(三)跨组织关系主体的选择　如果外包决策是一种战略性决策，那么企业在选择关系主体如选择供应商时，仅考虑价格因素

显然不能满足决策需要。Ittner et a1.(1999)所提到的供应商非价格选择标准和资格筛选机制，实际上就是交易主体通过事前对交易对象的选择来降低交易过程中可能发生非效率问题的概率。Carr和Ittner(1992)、Ellram和Siferd(1998)等认为在选择供应商时只考虑价格因素是不全面的，价格信息只能代表局部价值因素，而诸如质量、按时交货、持续供应等信息也应该是选择供应商的重要因素。对于供应商的资格筛选机制，Heide和John(1990)、Stump和Heide(1996)等认为，供应商的资质可以提供一种甄别供应商动机和能力的机制。

三、管理会计与跨组织关系的事中管理

出于战略管理的考虑，交易主体之间形成了某种跨组织关系。这种跨组织关系一旦形成，交易主体就必须对这种关系进行管理。笔者以这种管理以交易产出的实现为标志，分为事中管理和事后管理，前者发生于跨组织关系形成到产出实现之前的阶段，后者则是对产出实现之后的跨组织关系进行的管理。从经验性研究来看，企业在交易过程中对跨组织关系进行管理的管理会计工具主要有战略成本管理、跨组织控制机制等。

(一)跨组织的战略成本管理　在经济全球化环境下，国内和国际市场竞争日益加剧，企业之间的竞争转化为供需链(或企业群)间的竞争。企业希望能够运用战略管理会计，借助于所在的供需链提升自己的竞争力。在此过程中，作为战略管理会计的一个重要组织部分，战略成本管理已经超越了单个企业的范围，需要在整个供需链中解决控制供应商成本、多企业协同成本控制、多企业产品设计并行互动的成本控制等问题。在这一背景下，以Cooper等为代表所提出的战略成本管理模式充分体现了跨组织成本管理的思想。他认为，作业成本法(ABC)的重点应该是战略上的运用，协助企业形成最优的战略，并为实施这一战略提供全方位的服务。要实现这一目标，ABC的实施就不能仅限于企业内部，而应对企业外部的利益相关者如供应商全面应用ABC，以准确的成本核算资料为企业的成本竞争地位进行定位。由于核心企业的目标实现与企业外部组织的成本活动密切相关，因此，核心企业与供应商之间的关系对于成本管理的目标实现具有至关重要的影响。其后，Cooper和Slagmulder(2004)将跨组织成本管理的思想进一步具体化，在传统目标成本法的基础上，将成本管理的对象拓展为整个供应链的成本活动，目的是消除购买方的设计要求和供应方的成本活动之间的信息不对称性。

(二)跨组织关系的控制机制　战略理论和供应链管理理论对跨组织关系的控制机制形成的基本观点是：基于合同关系的正式控制机制和基于信任的控制机制是两种互补的控制机制，在某些情况下，信任可以替代正式的控制机制，来控制跨组织关系中的管理风险。信任的建立和管理是一个动态过程和重复博弈过程。许多研究日本企业间信任关系的文献都认为，会计系统在建立组织问信任方面发挥了重要的作用。Seal et a1.(1999)认为管理会计所提供的成本信息是战略伙伴之间建立信任关系的基础，也是核心企业对合作关系进行控制和管理的基础，这一观点在供应链管理的文献中也有印证。Frances和Garnsey(1996)对英国大型超市及其食品供应商的关系进行考察发现，超市与供应商之间的信息共享，尤其是会计信息和成本信息的共享，是保证超市对供应商实施有效控制的重要基础。

四、管理会计与跨组织关系的事后管理

管理会计在跨组织关系的事后管理中发挥的作用主要体现在跨组织关系的主体对关系的产出进行评价，以及利用这些评价结果与奖惩资源的结合来构造对关系主体的激励，并对关系的长期维持进行管理等，包括对跨组织关系的绩效评价、激励机制和动态管理等。

(一)跨组织关系的绩效评价　在讨论供应链管理的会计文献中，研究如何对跨组织关系的产出进行度量的文献并不多。Ellram和Edis(1996)和Sankar和Bouhon(1995)的案例研究认为。企业与其供应商的合作关系中，最重要的成功要素是合作双方采取一些正式和非正式的程序和规则，对合作绩效进行评价和监督。Seal，Cullen et a1.(1999)也认为，管理会计在供应链管理中的一个重要角色就是对供应链中的合作关系进行绩效评价，重点考察这种合作为合作主体能够带来什么好处。但Anderson和Seda-tole(2003)认为，在跨组织关系的管理中，对绩效的评价和管理是最困难的部分。他们在对若干战略性联盟的高层管理者的调查中发现，不足一半的联盟采用正式的绩效评价程序和方法对联盟参与者进行绩效评价，而这其中，只有10％的管理者认为所采取的绩效评价手段对管理联盟是发挥作用的。由于跨组织管理的治理主要是基于信任机制的中间治理模式，因此在这种治理下的绩效评价手段应该与纯粹市场机制下的合同评价机制有所区别，如关系一方主体对另一方主体长期合作意图和合作能力的评价，很难在基于合同的正式评价中得以实现。但从目前管理会计研究来看，尚没有这方面的实证研究来考察这种非正式评价机制的影响因素及其对跨组织关系绩效的影响。

(二)跨组织关系的激励机制　跨组织关系的激励机制与跨组织关系的绩效评价是紧密联系的。从管理会计角度看，绩效评价的目的在于将评价结果与奖惩资源结合，从而形成有效的激励机制，来预防交易主体的机会主义行为，以实现评价者的目标。在跨组织激励中，管理会计所关心的主要问题在于跨组织关系中的某一主体或者关系链本身所选择的信息系统，如何在激励交易主体进行投资和抑制机会主义行为方面发挥作用。Baiman和Rajan(2002)认为，会计信息系统的选择是跨组织激励机制的一个组成部分，它与其他多种机制，如资产所有权的分配、供应链结构设计、产品结构设计等综合发挥作用，对跨组织关系进行治理。许多研究认为，会计信息在跨组织激励中发挥的作用，除通过显性合同直接发挥作用外，更重要的是通过对供应商的非价格选择标准、组织间的信息沟通和信息共享机制、跨组织的协调机制等途径来解决跨组织关系中的非效率问题。

(三)跨组织关系的动态管理　跨组织关系的动态管理主要是指关系主体基于对过去和现在交易绩效的评价，对未来关系进行管理的过程。Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计信息在动态跨组织关系的管理方面发挥三种作用，即合作伙伴的再选择、组织间信任关系的发展、组织间学习。