营业员个人工作计划精选(九篇)
第1篇：营业员个人工作计划范文
1、 熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门；
2、 熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况；
3、 熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。
二、发现当前工作中的问题
1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题；
2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作；
3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。
三、解决当前工作中的问题
1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题；
2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作；
3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。
以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：
1、管理本楼层销售工作；
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况；
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范；
4、帮助下属解决工作上的问题；
5、培训下属并跟进检查培训效果；
6、处理顾客投诉；
7、严格执行公司各项规章制度；
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司；
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全；
10、按时更换、检查卖场陈列；
11、跟进公司促销活动的执行、宣导；
12、负责每月楼层盘点；
13、定期检查、抽盘后仓货品；
14、根据卖场实际情况，做适当人员调备；
15、负责下属工作质量及工作进度；
16、负责本楼层物料陈列、道具、管理；
17、拟定市场调查工作计划及实施；
第2篇：营业员个人工作计划范文
1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门；
2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况；
3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。
二、发现当前工作中的问题
1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题；
2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作；
3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。
三、解决当前工作中的问题
1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题；
2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作；
3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。
以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：
1、管理本楼层销售工作；
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况；
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范；
4、帮助下属解决工作上的问题；
5、培训下属并跟进检查培训效果；
6、处理顾客投诉；
7、严格执行公司各项规章制度；
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司；
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全；
10、按时更换、检查卖场陈列；
11、跟进公司促销活动的执行、宣导；
12、负责每月楼层盘点；
13、定期检查、抽盘后仓货品；
14、根据卖场实际情况，做适当人员调备；
15、负责下属工作质量及工作进度；
16、负责本楼层物料陈列、道具、管理；
17、拟定市场调查工作计划及实施；
第3篇：营业员个人工作计划范文
【关键词】 施工企业 计划统计 作用 建议
计划统计工作作为重要的管理措施是现代施工企业工程管理的重要组成部分。计划统计工作能够实时的掌握建筑施工企业的整体动态过程，为建筑施工项目的决策层提供重要的决策信息。在建筑施工企业的计划统计管理当中，通过科学、合理的计划统计，能够将建筑施工的进度和动态变化过程实施掌握，将业务模块各种分散的数据进行统计、整理和汇总，提高建筑施工企业工程项目管理的水平，保证建筑施工企业项目进度管理目标的实现，提高项目整体的运行效率和管理决策效率，有助于缩短项目工期，节约项目建设成本，提高项目整体经济效益。
一、计划统计工作在建筑施工企业管理中的作用
1、计划统计工作保证企业的健康稳定发展
建筑施工企业的资质等级证书是企业进入市场的准入证，对于建筑施工企业的施工生产水平而言具有十分重要的意义。而建筑施工企业必须达到资质等级规定的调整，才能够有资质参与建筑施工项目的投标工作。而且《建筑也企业资质证书》进行年检工作必须按照国家统计局颁布的《建筑企业报表制度》要求的格式来表式填写，填报资料也要严格按照建筑企业的统计部门填报的数据为为准。另外，每年建筑施工企业的工程业绩和建筑施工企业的基本信息等都需要严格按照统计资料进行登记汇总并填报，建筑企业为了保证资质的就位和企业年检审核需求，企业的计划统计工作必须对建筑企业的资质就位和相关的统计资料进行收集整理，以保证企业符合相应的资质条件，达到年检审核要求，为企业的健康发展提供保障。
2、计划统计工作为建筑施工项目现场管理提供服务
当前，建筑施工企业普遍采用的管理方法是责任成本管理，这是以成本控制为核心，将建筑施工的质量、安全、工期等纳入考核的一种管理方法。企业责任成本管理的作用的发挥离不开企业的计划统计工作。在企业责任成本管理的过程中，其难点是对于每一个成本控制指标的确立过程，成本控制指标定的太松，不利于促进项目施工成本的节约，无法实现责任成本管理的目标，指标定的太紧，造成项目成本管理目标难以实现，会严重的措施员工的积极性，因此，成本指标的确立需要通过科学的管理和计算才能够得以实现。而建筑施工企业采用现场计划统计的方法，能够促进建筑施工企业成本控制指标的确立。计划统计工作依据其深入的调查、统计和分析，来确定建筑企业项目施工的各个环节的人、财、物的消耗，从而建立科学的内部定额体系，保证企业成本控制指标的有效确立。企业在项目施工的过程中，通过企业的计划统计人员协调企业的施工生产、财务、采购以及仓库等部门共同努力，能够充分的发挥计划统计在建筑项目现场管理中的作用，促进建筑施工企业管理水平和经济效益的提升。
3、计划统计工作为建筑企业的经营管理决策提供参考依据
建筑施工企业面临日益激烈的市场竞争，建筑企业为了在市场竞争环境中生存和发展，必须不断加强企业的规范化和法制化见。因此，建筑施工企业必须提升自身的计划统计能力，培养超前意识，针对错综复杂的市场变化，及时调整企业战略发展决策，促进企业的市场份额的提升和中标率的提高，保证建筑施工企业持续经营能力的提升。在建筑施工企业的投标工作中，分类施工组织、报价和商务等三个部分完成。建筑施工企业的投标商务部门需要大量的计划统计部门提高的资料，例如企业的基本情况信息诸如企业施工人员的素质和构成、企业的完成产值以及企业的利润总额等数据；另外，在《企业近五年类似工程一览表》当中，建筑工程的名称、主要的施工内容、施工特点、设计单位、建设单位以及监理单位等内容，都需要建筑施工企业的计划统计部门在平时进行详细的整理和汇总并提供给企业的投标部门。
另外，建筑施工企业的计划统计工作对企业的报价发挥着重要作用。在工程招投标的过程中，为了保证施工企业能够进行公平、公开、公正的竞争，企业大多数的工程招标采用的是最低报价法和复合标底法等报价方式进行评标。中标可能性最大的一般是最低合理报价的单位。因此，这种措施给建筑施工企业的报价带来一定的困难。企业为了既能够中标，又可以保证企业能够充分的盈利，不会造成亏损或者落标，必须提高报价决策的准确性。因此，企业的计划统计工作发挥着十分关键的作用，通过日常的建筑企业的统计积累，编制科学的内部定额体系，能够有效的提高企业的中标率，并且可以减少项目工程的亏损风险，增强企业的盈利能力。
二、建筑施工企业计划统计工作中存在的问题
1、缺乏对计划统计工作重要程度的认识
建筑施工企业的经营管理和项目施工的过程中，缺乏对计划统计工作的正确认识，其重视程度也不够。建筑企业的领导人物计划工作只是下达一个生产经营的计划，认为统计工作只是数据上的简单处理和汇总，缺乏对计划统计工作的严肃性、科学性和预见性的认识。在企业经营管理的过程中，重视经营管理和项目施工，忽视了对建筑企业计划统计在作业和职能的认识，造成建设施工企业计划统计工作的地位得不到提升。
2、企业计划统计的队伍建设不够
建筑施工企业在计划统计方面缺乏人员组织配置。企业计划统计岗位的编制和人员配备不足，计划统计人员素质有待提高，缺乏对企业计划统计人员的知识技能和专业素质的培养。企业的计划统计人员缺乏学习培训的机会。专业业务水平的不熟练制约了计划统计人员的工作效率，影响计划统计工作的工作质量和数据信息的准确性，影响企业经营管理决策的信息质量。
3、计划统计工作方法落后、分析能力不强
建筑施工企业在实施计划统计工作的过程中，由于缺乏科学的计划统计工作方法，对计划统计数据的分析能力不强，存在计划编制简单和深度不够的问题，制约了计划统计工作的效果发挥。在实施计划统计工作的过程中缺乏对计划执行过程的有效跟踪和分析调整，对统计过程中的数据进行简单的说明，没有进行深层次的、系统的分析，造成建筑施工企业在开展计划统计工作的目标难以实现，没有根据市场和企业的动态，系统的分析、评价、预测、监督和反馈，造成计划统计工作的管理目标难以有效实现。
4、缺乏对计划统计信息资源的有效共享
建筑施工企业在开展计划统计工作过程中，由于缺乏健全的信息共享平台和渠道，造成建筑施工企业在进行经营管理决策和项目施工管理的过程中，难以充分有效的利于计划统计信息数据，在进行招投标，实施成本计划编制、和下达施工生产任务的过程中，出现各自为政的情况，无法充分的利用计划统计结果，为建筑施工企业的项目管理和企业经营管理提供参考依据。
三、提升建筑施工企业计划统计工作水平的建议
1、建立和完善企业计划统计规章制度
强化企业的计划统计工作，必须加强建筑施工企业的计划统计的规章制度建设。提高企业统计质量关键性措施就是健全计划统计工作的领导责任制。通过健全领导责任制有助于提高企业计划统计工作在企业中的地位，保证计划统计规章制度在企业内部顺利的制定和实施，促进计划统计工作能够有条不紊的进行。通过加强计划统计工作的制度建设和规章确定，能够提高计划统计人员的工作积极性和热情，提高计划统计只能够数据整理的真实性、准确性和可靠性，促进计划统计工作能够走向规范化、合理化和科学化。
2、提高计划统计工作人员的综合素质
计划统计工作在建筑施工企业的管理中具有十分重要的地位，计划统计工作具有相当的专业性和技术性。因此，对计划统计工作的专业素质要求较高，作为计划统计人员应该具有团队意识、积极性、责任心和扎实的专业素质。具备学习新知识和新技能的能力，具有较强的分析和解决问题的能力，因此，建筑施工企业应该重视加强计划统计人员的专业技能培训，估计计划工作人员参与企业的管理和支持决策，培养出计划统计人员的思想觉悟和工作积极性，打造业务精湛的企业计划统计队伍。
3、转变建筑施工企业决策者的计划统计工作观念
计划统计工作在建筑施工企业的经营决策过程中发挥着重要作用，为决策的做出通过科学的依据支撑。因此，企业的决策者应该转变计划统计的观念，充分的运用计划统计方法，提高企业经营管理决策的科学性和合理性。企业在经营管理的过程中，应重视严密的计划的制定和实施，加强对计划执行过程中的监督和管理，从思想上和行动上强化企业的计划和统计管理工作，通过对企业经营过程中的计划统计工作的实施，把握企业经营活动的真实信息和数据，改变传统的信息收集和统计的模式，促进计划统计在建筑施工企业经营活动中作用的科学发挥。
4、提高计划统计数据的综合分析研究
建筑施工企业的经营管理活动是否复杂，因此加强对建筑施工企业的计划统计工作的分析与研究，能够提高计划统计管理分析工作的价值，保证统计结果的有效利用。统计人员在对企业经营管理数据进行收集和整理之后，以后加强事后的分析和综合整理研究，建立完善的指标体系，对建筑施工企业各个部门的数据的准确性和真实性进行分析，及时的将统计数据反馈给决策层和各个部门，充分的掌握和分析企业经营管理过程中的问题与不足，为改善提供对策建议。
建筑施工企业在经营管理活动中应该提高对计划统计工作的重视程度，充分发挥计划统计工作在施工企业管理中的作用。促进计划统计的信息数据能够为企业的经营管理决策提供重要依据。在企业计划统计的过程中，依旧存在不少问题，制约了企业的计划统计工作的顺利实施，因此，企业应该重视改善和加强计划统计工作，为企业建立高效的、科学的、通畅的统计信息渠道，利用科学的计划统计分析手段与方法，促进企业经营管理中数据的收集和分析，为企业的战略决策服务，促进建筑施工企业高效发展。
【参考文献】
[1] 段焱：统计决策在建筑企业发展中具有重要作用[J].数据，2007（12）.
[2] 张秀珍：建筑施工企业统计工作的突出问题与对策思考[J].现代经济信息，2013（24）.
第4篇：营业员个人工作计划范文
在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理谈些初浅的认识。
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
第5篇：营业员个人工作计划范文
一、 营销计划缺乏制度的保障
营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。
二、 营销计划执行缺乏绩效考核的约束
在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。
三、 营销计划缺乏过程管理
营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。
四、 营销计划执行过程中缺乏整合和协调
1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。
2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。
3、 执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。
五、 企业业务流程不合理
1、 营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低，整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。
2、 执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执行的有效性也不能充分保证。
3、 执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。
六、 企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性
1、 区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。
2、 区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是短期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。 第二部分 营销计划有效执行的保障
一、 制度保障
1、 基础性管理制度：
（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。
（2） 部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。
2、 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。
二、 流程保障
1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
2、 通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。
三、 权限保障
1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。
2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。
3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。
四、 资源保障
1、 为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。
2、 对关键项目的资源保障：比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。 第三部分 营销计划的分解
一、 营销计划的分解是使计划得以有效执行的最佳方法
1、 把握营销业务重点：营销计划中对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解，才能找到其中包含的重点，有助于营销计划实施的正确性，比如一份加强零售终端推广的营销计划，如果能从不同终端的种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段都能把握业务的工作重点。
2、 看到营销计划实施的效果：要能持续推动营销计划的执行，就要使营销人员能及时看到效果，将营销计划进行分解，就是将目标进行分解，使营销人员看到通过自身努力达到的成绩，从而提高工作的积极性，而不是长久都看不到营销计划实施的效果，影响工作的心态。
3、 使营销计划可以落实到最基层：将营销计划分解可以使一线销售代表容易领会其重点，使他们在不同推广阶段能按照单一的目标进行努力，而不是面对众多目标分散工作精力。
4、 便于对营销计划效果进行评估：企业都有这样的经验，对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员工作的成效，有可能销售人员已经认真按照营销计划在实施，但由于竞争对手的攻势而造成销售目标未能达成，如果不能通过对营销计划的分解进行评估，将会认为销售人员的工作不到位，但这是不符合实际情况的。
二、 营销计划按时间分解
1、 周计划：执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映，这个层面的营销计划由各区域的销售主管把握，主要是反映营销计划在执行过程中最直接的效果。
2、 月计划：执行到销售主管和地区经理层面，主要是对各区域以及整个地区的销售状况进行反映，一方面便于地区经理对本地区销售态势的掌控，另一方面则便于总部对地区分部执行营销计划状况的掌控。
3、 季计划：执行到地区经理和总部层面，主要是对营销计划执行成效的阶段性反映，对营销计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员的工作成效进行指导。
三、 营销计划按区域分解
1、 按省级区域分解：掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对营销计划在各区域的实施重点进行把握，对营销计划在各区域之间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。
2、 按地市级区域分解：使地区经理掌握本区域的市场状况，并在区域之间对营销计划进行合理分配，掌控各区域的营销计划实施重点。
四、 营销计划按阶段分解
1、 市场发展阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这是借鉴了产品生命周期的概念，在市场中仍然存在，而营销计划要有效执行，必须要考虑到市场的不同发展阶段，同样的计划在不同的市场阶段，应该采取不同的对应方式。比如一份加强批发商管理的营销计划，在市场导入期应该是通过经销商进行间接管理，而在成熟期则应该是由企业直接管理，这应该是进行区别对待的。
2、 销售季节阶段：淡季、旺季，这两个销售季节中，消费者和经销商的行为方式都是不同的，比如经销商在旺季会忙于出货，而在淡季可能会加强送货，这些都要求企业在执行营销计划时，必须考虑这种区别，例如对于一份铺货的营销计划，淡季应该是工作重点，而在旺季则以维持为主，这样才能提高营销计划的实施效率。
五、 营销计划按项目分解
1、 按营销项目种类分解：广告、促销、铺货等，都包含在一份营销计划的实施内容当中，而营销计划最终也要落实在这些项目上，因此按项目分解营销计划十分必要，比如广告计划可以分解为媒体广告和广告活动，促销可以分解为消费者促销和渠道促销，这样将有助于把握营销计划的实施重点。
2、 按项目重点分解：就是将营销计划中的重点项目和常规项目分离出来，比如对于终端推广而言，货架陈列是常规工作，而堆头陈列和特价销售则是关键性的推广，这样将有助于营销费用的有效使用。
六、 营销计划按产品分解
1、 按产品类别分解：营销计划按产品类别分解十分重要，尤其是对于实施品类管理模式的企业，每一类产品的营销计划重点都不同，因此同样的要求在具体实施时的差异性可能很大，比如同样是实施深度分销计划，功能性食品的分销可以直接深入到零售终端，而饮料类产品则适合通过覆盖批发商来间接达到对零售终端的辐射，因此在具体操作方式上是不同的。
2、 按产品销量比例分解：这主要是把握一个80：20原则，对各类产品在销量上的贡献甚至是利润上的贡献进行衡量，在有限的资源条件下，尽量倾斜于能产生更大效益的产品类别上，这种区域也有助于企业把握推广的重点。
3、 按新老产品分解：这种方式的关键在于区别产品延伸的问题，一般而言老产品总是占据最大的销售比例，也许也最赚钱，但是其发展趋势是逐渐下滑的，而竞争环境又特别恶劣，这种情况下企业必须扶持有市场潜力的新产品，因此在营销计划执行时要分别确定新老产品的推广重点，在维护老产品市场份额的同时，尽量迅速将新产品推入市场并站稳脚跟，例如不少彩电企业在行业环境恶劣的状况下，纷纷推出其他类别的消费类电子产品，如手机、空调等，这些新产品在营销计划中都得到了不同程度的特别扶持。
七、 营销计划按渠道分解
1、 按渠道类别分解：批发渠道、零售渠道，这两种渠道有很大的区别，营销计划执行过程中对其的利用也不同，对批发渠道注重经销商利益，而对零售渠道则注重消费者利益，因此对营销计划的实施重点，要对这两种渠道进行区分，来满足对不同营销目标的实现，比如同样是渠道促销，批发渠道可以采取实物返利形式，而零售渠道则可以采取特价销售形式。
2、 按渠道性质分解：专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道具有不同的市场地位，比如啤酒行业，既有大众类的批发渠道，又有专业类的餐饮渠道，这两者的营销工作重点是不同的，前者要借助于庞大的分销网络，而后者则要借助于为餐饮店提供利益，那么什么渠道应该成为营销计划的重点，应该在具体执行过程中，根据市场竞争形势和资源状况做出合理的安排。 第四部分 营销计划的动态调整
一、 滚动式营销计划
1、 营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化主动对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分解，这就才能既保证营销计划的稳定性，又能保证营销计划的适应性。
2、 滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样才能使营销计划可以保持整体性的动态发展。
3、 滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适应性方面的保障。
二、 对市场态势的判断
1、 竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。
2、 行业趋势判断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。
3、 消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势，比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大多数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。
三、 对区域性营销计划的强化
1、 企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，其关系着营销计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态地调整。
2、 强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。
四、 营销计划动态调整的稳定性
1、 动态调整在不同层次上各有不同：营销计划强调适应性和针对性，并不是说就可以任意对营销计划进行调整，而应该在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此，动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。
2、 动态调整是在稳定性基础上的调整：动态调整除了上点提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性就构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。 第五部分 营销计划执行的目标管理
一、 目标管理是营销计划有效执行的良好工具
1、 使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确地评估营销计划的实施效果。
2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。
二、 目标的分类管理
1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。
2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。
三、 目标的绩效管理
1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。
2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。
四、 目标的细分管理
1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。
2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。
3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。
4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。
5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。 第六部分 营销计划执行的过程管理
一、 营销计划过程管理的内容
1、 销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
2、 销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
3、 销售会议：这项内容将会对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助和指导，同时也教给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于营销计划在实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。
4、 销售培训：是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。
二、 确定营销计划执行的业务流程
1、 对营销计划重点目标的确定：重点目标决定着业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。
2、 对关键营销业务流程的界定：关键营销业务流程是关系着营销计划目标能否实现的核心流程，比如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响到营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是有共同性的，因此企业一定要重点抓住这些关键业务流程。
三、 对营销计划执行过程的评估
1、 目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
2、 过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
3、 投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
4、 推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
5、 执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
6、 竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。 第七部分 区域营销计划的有效执行
一、 区域营销计划的主要业务内容
1、 营销推广：主要是由分支机构实施的区域性营销推广活动，比如区域性的消费者促销、广告宣传、终端促销等推广活动，这是分支机构提高销售额或者品牌影响力的重要工作，在区域营销计划中占有重要的内容。
2、 客户开发：这是分支机构的基础性工作，包括与经销商建立合作关系，向批发商和零售商铺货，这些都是客户开发的重要工作，目的就是要是产品拥有最广泛的市场覆盖面，营销计划中可以用重点客户档案和铺货率来予以要求。
3、 渠道管理：是指通过建立管理制度对经销客户进行管理，前一点是将产品推入市场，而本点则是通过管理提高产品的流通速度，其关键在于提高经销客户的管理水平，引导他们的行为模式，与他们建立战略联盟关系，充分调动他们的积极性，取得他们的认同和支持，从而确保产品的顺畅流通。
二、 区域营销计划执行的管理要求
1、 编制区域营销计划书：要提高营销计划的整体执行效果，必须要求区域对营销活动进行系统地考虑，要在整体营销计划目标下，结合本区域的特点，制定出更具体的营销计划，以此提高营销活动的系统性，并推动整个销售队伍的销售效率；同时这也能提高区域的营销推广技能，加强销售人员的营销素质。
2、 定期提交市场评估报告：其目的在于将营销计划的实施过程管理起来，对营销计划的执行效果，对营销目标的完成状况，综合地进行评估，了解计划与实际的差异，把握营销推广的重点，并保持对市场的动态反应。
三、 区域对营销计划的分解
1、 对下一级区域的计划分解：一般区域分支机构的设置都是在省级市场设一个点，负责对全省市场进行开发和管理，因此公司总部的营销计划传达到这个层面，还必须继续在各地市级区域甚至县级区域做进一步分解，直至分解到每一个销售人员身上，这样才能使营销计划落到实处，而且在分解过程中，每个层面的销售人员都能清楚地了解各自的工作重点，从而使营销计划的核心思想真正得以贯彻。
2、 对下一级区域的目标分解：目标分解是为了配合对计划分解后的有效执行，对于每个层面、每个阶段、每个时期，都应该设置相应的目标体系来对整个营销计划完成的情况进行总结分析，掌握目标与实际运作状况之间的差异程度，然后再进一步分析造成这种差异的原因，商讨对策加以改进。
四、 区域对营销计划实施的过程监控
1、 对目标的监控：包括对整体目标、硬性目标和软性目标的监控，使整个营销计划能够平衡开展，而不是仅仅为了提高销量而采取短期的推广方式，通过对目标体系的综合评估，可以掌握营销计划落实的程度，并可以通过调整目标结构来引导销售人员的行为模式。
2、 对工作方式的监控：工作方式也可以理解为行为模式，就是销售人员为了达到目标而采取的方式，在实际运作过程中，每个销售人员对营销计划的理解和认同程度是不同的，对营销计划的执行也各有各的方法，这样也就很容易造成营销计划在执行过程中的效果得不到统一，因此对销售人员工作方式的监控，就是要尽量形成一种规范化的工作程序和步骤，增加营销计划执行的效果。
3、 对销售信息的监控：销售信息是对市场实际状况的最直观反映，能够表现出营销计划在执行过程中的各种症状，因此必须将销售信息纳入统一的管理规范，通过整理分析，使其成为分析问题、发现问题乃至解决问题的切入点，从而对营销计划执行的效果进行动态跟踪，保障营销计划与市场现状的适应程度。
第6篇：营业员个人工作计划范文
【第四季度个人工作计划一】
根据公司战略发展计划，制定了仓促部门。作为仓储组长，我已经上岗整整半个月了，已经慢慢学会从管理者的角度考虑问题。下面是我对仓储部门20XX年第四季度工作的计划。
一、为了更好的服务门店，提高到点商品的品质合格率，减少门店对商品品质的投诉，我部门要每天检查库存商品的品质，对于品质有问题的商品在配送门店之前处理好。
二、在检查商品品质的同时，把库存商品的日期记录清楚，以便把动销、滞销、库存量大的商品及时与规采沟通解决。
三、规范搬运组员工的工作流程，不可以再出现乱放商品的现象，按照不同商品适合的环境放置在指定的库位上。对于不同日期的同一种商品，要把旧日期放前新日期放后面，方便拣货员工做好商品的先进先出。
四、关注各个库区的温度、湿度，有异常情况及时调整。
五、针对叶菜商品不好存放的问题，我们要采取以下措施。先在栈板上钉上湿绒布，再把韭菜、菠菜等竖起来放到湿绒布上，然后盖上湿绒布，再盖上塑料布。以保证叶子不会被风机吹干，水分不会流失。
六、“十.一”黄金周即将来临，保证国庆、中秋期间配送给门店合格的商品。
七、提前安排好库位，认真做好冬储菜的存放。
八、圣诞节、平安夜期间，要提前和规采沟通，做好各种苹果的存储。
以上就是我对20XX年第四季度的工作计划，不够全面之处，请求领导能够给予指正。我一定听从领导的安排，认真的工作。
【第四季度个人工作计划二】
在第四季度的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做;
1) 建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是根本。在第四季度的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2) 完善营运部制度，建立一套明确系统的管理办法。
销售管理是老大难问题，销售人员外出巡亭，见经营户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让营运专员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
3) 培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4) 销售目标和陈列摆放，pos机开启
第四季度的销售目标最基本的是做到日日有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。督促经营户摆放好陈列和pos机的使用。
职业规划目标
1)职务目标;
目前我在公司的职务是(营运专员)经过努力的工作和看得见的销售成绩在，1-2年后可能达到的职务(营运主管)3-5年后可能达到的职务(营运经理)
2)能力目标;
现在和经营户能很好的沟通是我的优势，我对他好，他自然也会对你好，我一直坚信这个真理。我也知道经营户心里想的什么，多赚钱。在可以帮助他们多赚钱的同时。我的销售业绩就可以稳步提高。达到公司，经营户，我，三方三赢的局面。在以后的工作中要多积累经验，和经验户做朋友，多看销售方面的书，多充实自己，为以后打好基础。
3)成果目标;
在20XX年的最后的这个季度，一定要把沙坪坝区域的小商品陈列和pos机开机情况做好，沙坪坝区域21个已安pos机的三峡报刊亭，必须到达小商品陈列和pos机开机情况，全部合格。稳步提升小商品销售业绩。
一份好的职业规划，将领导我们超自己理想的未来前进，我将按照自己的对职业的规划，一步一步的走下去，我希望同时我也相信我的未来不是梦!
【第四季度个人工作计划三】
为了有效推动招商引资工作顺利开展，逐步提高招商工作人员的工作能力，确保招商引资工作取得成效，特制定第四季度招商工作计划。
一、指导思想
坚持“依托资源、开拓创新”的原则，建立“全员招商，全员服务”的工作机制，树立“诚信招商，服务留商”理念，营造良好的投资环境，力争招引符合生态发展保护区功能定位的“投资规模大、经济效益好、创税水平高、产业带动强”的项目入驻园区,推动园区跨跃式发展。
二、工作目标任务
1、学习培训目标任务
通过培训，转变招商工作人员的角色，更新工作思路，使招商工作人员初步掌握彭水县情、园区情况、优惠政策、招商常识等基础知识和基本技能，有效提高招商工作人员的素质和能力。
2、招商引资目标任务
本季度招商目标为：策划招商项目6个，协议引资5亿元，到位资金1000万元，落地企业2家。
三、主要工作内容
1、学习培训内容
(1)重庆市、彭水县基本情况(包括彭水县情，资源状况，比较优势，优惠政策，相关政策的配套文件等)。
(2)彭水工业园区规划、产业定位、园区建设、入园企业、要素配置(包括水、电、路、通讯、物流等)等情况。
(3)项目考察的基本内容，基本方法项目入园的基本要求，工作流程及服务事项。
(4)项目策划包装的基本知识，项目洽谈的基本知识。
(5)礼仪学习及励志培训。
2、招商工作内容
(1)围绕利用标准化厂房的招商，引进百合加工及素肉休闲食品生产项目。
(2)围绕优质水资源招商，引进康师傅集团来彭水投资。
(3)围绕薯类产品开发招商，引进薯类开发龙头企业入驻园区。
(4)围绕汽摩二级、三级配套产业招商，引进主城汽摩配套企业“退城入园”。
(5)围绕新型氟材料产业招商，引进国际、国内高端氟材料生产企业入驻园区。
(6)围绕年度招商引资目标任务做好考核资料的收集整理工作。
四、工作措施
1、分解任务、明确责任、倒排时间，扎实开展各项工作
对四季度确定的学习培训目标任务，招商引资目标任务，进行认真分解落实，确保各项工作有序开展并取得实效(详见附件一)。
2、强化学习、苦练内功、拓展视野，不断提升招商人员的工作能力。
(1)组织招商工作人员进行自我学习、自我培训。
(2)邀请专业培训团队对园区招商人员进行专业培训。
(3)有目的、有计划的组织招商人员到同类型先进区县工业园区参观学习，拓展视野。
3、加强联系、促进合作、争取支持，积极推动园区发展
(1)加强与北部新区的联系，梳理项目，争取北部新区管委会的支持。
(2)加强与同类型的发展较好的工业园区联系，学习他们发展的先进经验与模式，不断提高招商工作人员的工作能力。
(3)加强与市经信委的联系，争取在招商引资以及园区政策等方面对彭水工业园区的支持。
4、围绕目标、狠抓落实、强化考核，力争招商引资工作取得新的突破
(1)扎实抓好对招商工作人员工作、学习的督促检查，建立科学有效的激励机制，充分调动全体工作人员的工作积极性。
(2)认真做好县政府对园区招商引资工作的考核，确保年度考核位次不降。
(3)高度重视市对县工业园区版块的考核工作，狠抓工作对接，力争市对县考核提档升位。
【第四季度个人工作计划四】
一、 严格护理质量质控，确保护理安全
1. 参照“二甲医院评审标准”及“优质护理服务标准”，结合我院实际情况，继续修订、完善相关制度及质量标准、工作流程等，使得护理工作持续改进。
2. 加强重点部门、病人重要环节的管理，完善护理流程及管理评价程序，加强护理安全监管，每月对各科护理质量进行不定期抽查，每月在护士长例会上进行总结、分析，提出整改意见，确保护理工作的安全。
3. 按照“优质护理工程”评价标准，做好优质护理服务工作，保障病人安全。
4. 继续做好护理文书、输血安全记录等专项质量控制。
二、 加强护士在职教育，提高护士综合素质
1. 按照分层次培训计划，继续坚持每月二次的业务学习、每月一次的护理查房，鼓励护士利用各种机会外出学习，积极完成继续教育学分。
2. 按照考核计划，完成一次护士分层理论、操作考核，促进护士学习积极性，提高业务知识和技能水平。
三、 完善教学管理工作，提高教学质量
按照医院教学计划做好院、科两级的实习生的教学工作，落实师生双评，召开教学质量评议会，发现教学中的不足，及时进行整改，使教学工作持续改进。
四、 完成20XX年护理工作总结，制定20XX年护理工作计划。
在年终逐步完成护理各项工作统计、分析、总结，按照统计结果及相关制度、评价标准，结合20XX年存在的不足之处，制定出20XX年护理工作计划。
【第四季度个人工作计划五】
随着公司筹建工作的日趋完善，配合公司20XX年第四季度筹建冲刺阶段的计划，根据公司筹建前期、中期开展工作中的成效和不足，行政人事部特制定了20XX年第四季度的工作计划。
主要工作类别有两大类：
一、人力资源类工作
1. 人员招聘
20XX年是公司筹建立的一年，公司对人才的需求量猛增，人力体系库亦将日趋饱和，第四季度人力资源工作主要是对新店开业人才的储备工作，以及加强和监督对各部门新到岗员工的培训工作，必要时配合、协调、督促其对工作人员进行现场培训，且逐步到位。
实施方案：
① 改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入(参加现场招聘、校园招聘等途径)，适应人才猛增的需求。
② 针对特别岗位或难点岗位实行奖励熟人推荐的形式。
③ 在绩效考核的基础上实现内部培养与晋升，提拔和任用有上进心、不断学习提升的内部员工。
④ 满足岗位需求，保证人才储备，实现梯队建设。
实施目标注意事项：
① 招聘渠道拓展：竞争对手挖人、行业论坛招聘广告、定期招聘日等。
② 做好各项准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告扩大上市公司的形象宣传;制作公司宣传品或宣传板等。
③ 安排面试：面试方法的选定;面试官的选定;面试题的拟定;面试结果的反馈、录用决策效率提高等，季末前完善规范和指导部门内部各项工作的《人力资源手册》，作为今后综合行政部工作指导书。
2. 绩效考核
绩效考核体现了公司对中层管理人员和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形式。
养成行为习惯，关键在于坚持和制度保证。绩效考核体系应完成的任务非常明确，健全绩效指标，抓好绩效过程监控，严格施行考核结果反馈和应用，规范横向和纵向考核结合的考核方式，并与薪酬挂钩。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
实施方案：
① 继续完善《绩效考核管理办法》和配套文件、表格;补充新增设岗位考核指标;
② 横向和纵向考核制度与薪资挂钩，逐步将所有项目参与横向考核范畴。
③ 重点对考核结果进行评估，建议，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作的良性运行;
④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作，综合行政部完成此项工作目标的标准就是保证建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
实施目标注意事项：
① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
② 绩效评价体系并非是综合行政部门的单独工作，在操作过程中应当以部门负责人为主导，并听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
③ 绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
3. 员工培训
员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。综合行政部20XX第四季度将对员工进行具体方案的培训与开发，使公司在人才培养方面产生明显效益。
实施方案：
① 静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和“动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。
② 讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开发培训课程的课件。 ③ 重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。
④ 培训制度修订：第四季度末前完成《培训管理制度》修订。
⑤ 培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。
4. 职业发展
根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计，明确各岗位的发展通道及能力素质标准，整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一。
具体实施方案：
① 编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件;
② 着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导;
③ 实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合;
5. 组织构架
进一步梳理综合行政部内部组织架构与岗位设置，明晰各部门、各岗位职责，立足现状，结合未来发展需求，前瞻性地对现有架构进行调整优化。
6. 加大公司宣传力度
一个企业要拥有广阔的市场和发展前景首先是要有提高自身的服务质量和提升品牌形象;要让老百姓熟知你的企业还必须要加大公司宣传力度。行政人事部在下班年的工作中会在条件成熟的前提下加大公司宣传力度，努力贵阳京黔盛公司成为贵阳汽车市场上老百姓耳熟能详的企业。
7. 对工作中一些突发事件的处理、解决。
二、行政管理类工作
1. 制度建设
制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证，制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性，制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程。公司现行制度里边有基本管理制度和薪资制度，且会随着公司的日益发展壮大来制定其他一些相关的制度并不断完善和执行。对公司现有制度进行全年的运行、修订、修改和完善。
2. 团队建设
团队建设对公司发展壮大是至关重要的，他可以促进和增强公司员工的团队协调和团队合作精神，为公司和员工创建一个良好的人际关系。
3 具体实施方案：
①文体活动：定期举行演讲比赛、知识竞赛、读书活动，协调各部门员工每月参加羽毛球、乒乓球、篮球等文体活动。
②登山活动：协调各部门员工每季度登山活动各一次。
③拓展活动：组织各部门员工在上半年和下半年参加拓展训练各一次。
④重要节日活动：端午节、中秋节发放节日礼品，传递节日祝福。
⑤春节联欢会：年度优秀员工颁奖、年度优秀治理者颁奖。春节年会聚餐和抽奖活动，讨论、学习和总结公司企业文化。。
⑥公司周年庆典：组织新闻会或周年庆典活动。
4.突发性、临时性工作的处理解决。
在后续的工作中，行政人事部将不断完善自身部门的建设，竭尽所能做好以上所说的工作计划，努力配合其他各部门的工作，为公司的发展壮大做出应有的更大的贡献。
【第四季度个人工作计划六】
一、公司运营团队组建
根据公司整体规划，北京分公司将承担公司运营总部的业务职能，形成以公司总部为支撑、北京分公司为经营主体组建运营管理团队，全面负责公司运营业务工作。
北京分公司计划设立综合部、市场部、媒介部、销售部、客服中心5个部门。
北京分公司团队现阶段采取边招聘、边培训、边工作的形式，重点招聘运营、市场、销售、客服人员，力争在20XX年8月底完成基本团队，确保完成公司的经营目标任务。现阶段北京分公司招聘计划及人员安排如下：
(一)首席运营官：主管公司业务的运营管理工作，全面执行公司中长期经营规划和年度经营计划。分管公司信息技术部、北京分公司。
(二)总经理：协助COO做好公司全国招商及大型活动业务工作，主持北京分公司日常综合业务工作。
(三)O2O项目运营总监：主管画廊联盟、美术馆联盟等O2O项目的运营与销售业务工作，指导有关部门开展艺术品拍卖、会展业务工作。
(四)高级运营经理：负责网站运营策划、SEO、市场推广、分站招商、运营支撑及综合管理工作等。
(五)行政经理：负责分公司行政、财务及综合事务工作，对外关系维护，对内协调工作;监管画廊的日常销售和客服业务工作等。
(六)市场部
1、市场总监：负责项目策划、资源整合、策略制定、市场推广、项目招商、销售服务等相关业务的组织实施。
2、策展经理：负责展览、拍卖、赛事、会展活动项目的策划、外联及业务实施等。兼职可设若干名。
3、媒介经理：负责网站广告经营、媒体资源的整合与销售、品牌宣传推广及客户服务等。兼职可设若干名。
4、品牌经理：负责重点项目、品牌项目的市场推广、招商、营销及综合服务工作。兼职可设若干名。
(七)客服中心
1、客服经理：负责客户关系维护和增值业务服务工作等。
2、客户经理(编辑/记者)：负责市场客户拓展、客户信息服务、增值业务拓展等。
3、客服助理：负责网站维护、客户资料收集整理、信息资讯编辑、，画廊销售服务等。
二、北京分公司四季度经营目标
北京分公司计划于10月底组建注册完成，为尽早实现公司年度经营目标，北京分公司在四季度要贡献不低于50万元的销售目标，利税完成15万元。据此，北京分公司分解任务如下：
(一)客户开发业务
150人×1800元/人=27万元。
(二)展览销售
四季度组织不低于3次书画联展，每次完成5万元书画销售目标，总计实现书画销售15万元。
(三)画廊销售
采取一切措施推动天健画廊书画销售业务，四季度完成10万元的销售目标。
(五)其他业务
通过广告、期刊、个展、拍卖及其他综合业务，实现10万元左右的销售收入。
三、工作计划
(一)完成基础设施改造
力争在10月份完成一楼休闲吧、三楼茶艺和四楼画廊的整体改造，达到经营服务的基础要求。
(二)完成基础团队的组建
确保在10月底前完成本计划前期运营团队的组建要求。
(三)宣传推广
公司在四季度以网站品牌推广为重点，由市场部全面推进网站的宣传推广工作。
第7篇：营业员个人工作计划范文
关键词：人力资源；设计；收集；决策；规划
中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：
一、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
1、国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
2、企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
2.1安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
2.2成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
2.3持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
3、人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
（1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
（2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
4、企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
1、招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
2、人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
(1)新进人才培训计划；
(2)专业人才培训计划；
(3)部门主管培训计划；
(4)一般人员培训计划；
(5)人才选送进修计划；
(6)考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
(1)工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
(2)绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
3、激励计划
第8篇：营业员个人工作计划范文
全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。
关键词：
全面计划管理；火力发电企业；应用
一、全面计划管理概述
全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。
二、火力发电企业中全面计划管理的内容
将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。
三、火力发电企业全面计划管理体系
火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。
1.组织机构
火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。
2.计划编制和审批制度
全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；
3.计划落实、反馈、监督机制
在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。
4.计划调整
火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。
5.奖惩机制
全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。
四、全面计划管理在火力发电企业应用实例
在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。
1.设立组织机构
依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。
2.计划编制、执行、监督和奖惩
确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。
五、结束语
第9篇：营业员个人工作计划范文
1.1企业用工形式的创新，带来了劳务派遣工、季节工、临时工等不同从业人员的猛增，据全国总工会2014年末调查：全国劳务派遣人员总数已经高达3700多万人，占到国内职工总数的13.1%，派遣用工比例超过10%的企业占69.48%，一些国有企业劳务派遣工占职工总数高达50-70%。
1.2劳务工的主体是农民工，是农村社会成员中思想较为活跃的、文化水平参差不齐的劳动者。
1.3企业中劳务工人数众多、来源广泛，背景复杂。
1.4首次应聘和从民营企业流转过来的人员对提供计划生育证明的相关规定一无所知，信息极度匮乏。
1.5企业急于解决人手不足问题，存在先用工，后审计生证明和签订《计划生育合同》的现象。
2各地区计划生育管理工作存在的问题
2.1存在各地区计划生育办证程序不统一的现象，有些地区办证时间过长，流程繁复。
2.2计生管理人员素质良莠不齐，执行公务服务的能力有待提高。计生管理人员在思想上认为计生工作只是一项简单的工作，就算没有做好也不会造成影响，只要不出问题，得过且过就行。
3国有企业计划生育管理工作存在的问题
计生管理队伍不稳定。一是企业出于成本考虑，不设专职人员，把计生部门当做一个暂时的岗位，负责计生的工作人员大多数安排兼职；二是计生管理人员待遇低；三是计生人员变动频繁的特殊性，新上岗计生人员业务十分生疏，在熟悉的过程中需要大量的时间和精力，很难顺利开展工作。
4正确把握国有企业用工特点，充分认识加强计划生育工作的重要性
4.1劳务派遣工是我国特殊户籍制度、特殊转型期出现的一种历史阶段性用工制度；目前，劳务派遣工是国有企业的生力军，他们在国有企业承担着大量的具体工作，甚至是主要的工作。计划生育工作是我国的一项重要的国策，国有企业是我国重要的一大经济实体，有必要也有责任做好计划生育工作，从而为民营企业起到模范带头作用。
4.2领导重视，形成共识。国有企业党政领导要把计划生育工作当作企业经营管理的重要内容，摆在党政日常工作的重要议事日程上来；抓好计划生育工作的机构、人员、机制、费用和任务落实，抓好各项政策措施落实到位，切实把计划生育管理工作贯穿于企业管理的全方位、全过程。
5做好劳务派遣员工入职计划生育管理工作的对策
5.1执行计划生育政策，既要满足工作对象的需求，又要为企业的发展营造良好的用工环境。要通过多形式的宣传教育和主题活动，把计划生育政策普及到每位职工，形成共识。要围绕企业文化建设、经营管理和改革发展，依法开展计划生育的宣传教育、综合管理、优质服务等活动，使计划生育深得人心，成为企业和谐建设的基石，成为促进企业健康发展的动力。
5.2完善劳务派遣工入职计生管理各项制度；入职前必须提供本人未婚证或《流动人口婚育证明》；由于各地区的办证流程差异性大，计生人员可以协助劳务派遣工与其户口所在地街道或村委会联系，阐明企业用工的条件要求。
5.3所有适育年龄的妇女入职前体检增加小便化验项目，排除早孕。
5.4员工首先签订《计划生育合同》，后签《劳动合同》。
5.5杜绝先用工后签订《合同》的现象。
5.6建立起一支稳健的计生工作队伍，能够长期、固定在国有企业计生岗位工作，不仅可以增强熟练度还可以支持创新。大企业设单独的计生办，小规模企业设专职管理人员。不能把计生工作看成一个临时的暂时的不重要的岗位。
