施工合同管理总结精选(九篇)

第1篇：施工合同管理总结范文

【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施

随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。

1 建筑施工项目中分包的含义和程序

建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。

筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。

2 分包管理中存在的问题及解决办法

当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。

针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。

3 分包管理措施分析

分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。

3.1 建立健全管理体系

企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。

3.2 严格执行分包方引进程序

要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。

3.3 加强施工进度控制

项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。

3.4 加强施工质量控制

分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。

3.5 加强安全文明施工管理

项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。

项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。

施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。

项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。

3.6 加强施工材料管理

施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。

3.7 加强工程结算管理

签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。

4 分包管理的发展趋势

随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：

第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。

第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。

第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。

第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。

5 总结：

分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。

参考文献：

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[8]徐锋.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011，(03).

第2篇：施工合同管理总结范文

关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

第3篇：施工合同管理总结范文

【关键词】工程项目总承包；工程造价； 造价控制

随着我国经济的快速发展，建设项目投资不断增加，如何在保证工程质量和工期的前提下，降低工程造价成为当前工程管理的重要课题。同时世界建筑业中，建设项目实行总承包是一种发展趋势，国际上许多大型建设项目都选择了总承包模式，我国也正在大力推行建设工程总承包。建设工程总承包是一项复杂的系统工程，涉及工程设计、采购、施工、试运行的全过程，不确定因素多、风险大，必须采用科学的管理方法，进行全过程的造价控制。本文旨在通过分析总承包项目造价管理的特点，积极探索总承包项目的造价管理方法与途径，以促进总承包工程项目管理的科学化。

1 发包阶段控制造价

发包阶段是工程造价的起始阶段，其中最为重要的是施工企业的选择和施工合同的签订，在这两个环节中要注意两个方面，首先是发包模式的选择，其次科学的计价方式，这两个方面选择好了，才能够有效的达到事前造价的控制。

1.1 选择合理的项目发包模式 从目前来看，我国主要的项目发包模式有两种，即传统和新型的发包模式（如图1 图2所示），他们各具特色，优缺点并存。

以上是项目发包的传统模式的两种形式，图1结构相对简单，但是造价过程中控制起来相对难以把握，而图2中相对来说更加容易控制造价，可以根据承包商的不同选择不同的发包模式从而达到最好的控制造价。

1.2 科学的合同计价方式 在工程包工中存在着三中合同计价方式，即总价、单位、成本补偿三种，同样也需要根据不同的工程选择不同的合同计价方式，通过可变因素控制工程造价。

一些所需技术含量不高，规模相对不大的工程，可以采取成本补偿合同；一些表现为单价和数量某一方面可以为不变要素的，可以采用总价或数量合同；针对一些要求提供高预算款的施工企业可以根据预算来控制价格；同时，利用承包单位施工时间长的优势来降低总承包企业的发包价格，从而控制造价。根据项目的内容、工期、规模等因素的不同进行合理预算，形成“计划在线，施工在后”的习惯，即可在发包阶段控制工程造价。

2 施工阶段控制造价

在施工过程中要及时发现、及时汇报、及时解决的管理模式，针对施工过程中出现的问题，应当结合实际经验和新环境进行专业处理，以免造成不必要的浪费，将管理水平和处理水平都控制在高层次，从而做到在施工过程中控制总承包项目工程的造价。

2.1 合理组织施工。合理组织施工环节包括施工方法的部署，施工技术的要求、全局性的指导、材料设备的供应、劳动力的使用等，针对不同的部分做细致的规划和合理的部署从而达到控制造价的目的。同时，施工过程总需要进行合理的、专业的、科学的组织设计，完善的施工设计能够解决施工过程中的应急事件，结合经济和技术双重因素，有效地降低工程的造价。

2.2 在项目工程承包过程中，材料费用大约占工程施工的六成，合理的管理材料和建立材料管理制度是在施工过程中控制成本的关键所在。

首先，材料量的管理。在施工之前要进行所需工程料的严密预算，初步确定工程施工的全部用料，在施工过程中要严格按照预算执行材料的用量，当出现于预算不符合的情况是，要根据实际情况进行合理的调整用料的量，从材料的量上控制成本。

其次，材料的质的管理。针对每一种材料的不同质地，要经过检测与实际结合，制定出施工过程中所需要的每种材料的质量，选择与施工要求相适应的材料，有效的避免材料使用的浪费，避免“小材大用”和“大材小用”的现象发生，采取适度原则，控制工程的成本造价。

第三，材料价格的管理。由于供应材料的厂家不同，其产品的定价上也会有一定的差距，在材料厂家的选择时候，要进行足够的市场调查，在认真对各个厂的产品价格和质量进行评估后，选择价位适当的供应商。通过控制材料的价格来控制工程造价是一种最为有效的方式。

第四，合理利用材料采购的时间效应。因为大多总承包的项目工期都较长，规模较大，用量较多，在采购过程中可以分批采购。由于时间不同，各种施工用料的价格在不同时期会呈现不同的价格，采取分批采购的模式可以使在不同时间获取最低的价格。同时，针对特殊用料，可以根据市场分析情况，对材料价格进行预测，从预测的形式来决定材料的采购时间和数量。

第五，培养合格的材料管理人员。材料管理人员的管理理念至关用料情况，加强对材料的管理是降低工程造价的关键环节，材料管理人员的综合素质和管理方法更是重中之重。合格的材料管理人员会有科学的管理理念和管理方法，通过科学的管理从而节约成本，控制造价。

第六，施工人员素质的培养。针对不同类型的施工人员进行不同程度的教育和培养，是施工人员形成集体荣誉感和团队意识，在用料时不造成不必要的浪费，节约材料。

第七，建立完善的用料监督机制。由于在施工过程中经常会出现材料不翼而飞的现象，而总承包项目的单位又不能够经常到施工地点进行实时的用料监督和管理，这就需要在基层设立监督机制和奖惩措施，从而控制材料不翼而飞的现象，避免不必要的浪费。

2.3 合理的将工期、造价、质量融会变通，合理的结合起来。针对一个好的工程施工队伍，特别是总承包的施工企业，更有条件将三者结合起来，做到工期尽量短、造价尽量低、质量最优。将工期、造价、和质量有机结合起来，形成相互影响、相互促进、相互制约的局面。

从工期和造价的关系来看，工期短势必减少管理费用、工人的工资开销、材料损耗所产生的费用等，在较大的工程项目中从细节节约费用是降低工程造价的绝好方法。所谓“不积跬步无以至千里”，小的力量一点点的凝聚必然形成大的力量。缩短工期就是要将每一步骤都相应是缩短，然后达到总工期缩短，这在一定程度上控制的了工程的造价。但是，从某种程度上来看，缩短工期时工程的质量令人担忧。

从质量与造价的关系来看，工程造价的控制必须将质量和经济结合起来。所谓质量就是指在在竣工后期施工效果要与施工之前设计的图纸中的要求一致，符合国家规范。良好的质量体现在交工后的检测和后期的使用过程，良好的质量是工程获得收益的保障。在施工过程中，只有将质量放在第一位的工程造价才是最合理工程造价。

从造价对工期和质量的制约因素来看，不合理的造价必将导致工期的无故缩短和质量的下降。工程造价可以科学化降低，但是不能只以缩短工期和降低质量为前提，这样通过降低工程造价而完成的工程必将后患无穷，降低成本也显得毫无意义。

工期、造价、质量三者之间是不可分割的，牵一发而动全身，其中一个部分变化了，必然导致其他部分的变化，三者可以说是相互制约相互统一的有机整体。在制定施工计划和制定工程造价的时候，要把三者的关系结合起来，形成良性循环。

因此，将控制造价和质量、工期有效的结合起来，是工程顺利进行的保障，也是服务社会的保障。

3 结算阶段控制造价

在结算阶段，总承包商面对的不仅仅是业主，还有其他的分包商，结算过程相对复杂，总承包商必须做好一切汇总工作，才能保证结算过程准确无误。工程的结算阶段是控制工程造价的最后一关，应该做好以下几方面：

第一，认真整理计算资料。在整理结算资料时要查看相关票据的合法性和真实性；工地用料的实际情况；用料的质地和价格；合同文件；与初始设计不同的资料等，针对所有和工程结算有关的资料都要一一进行核对和审查。

第二，在办理现场签证时，要按照法律程序办理。工程签证作为结算的一个重要过程，关系到业主和施工单位的切身利益，在涉及工程量的变化所需要的签证时，必须有相关人员审核、现场查看、基建处处长签发后方可生效。其中由甲方原因造成的施工费用超额投入的项目可以进行签证。同时，办理前签证时必须要产生量化而非定性化或者不明朗的签证，针对因签证而造成的费用增减，应准确无误的进行核实和确定，通过现场签证亦能控制施工造价。

第三，尽量避免结算审核时出现的问题。在施工结算审核过程中包括在工程量计算方面、套用定额方面、高套错套定额方面、材料价格方面、工程取费方面、变更签证方面的等问题，针对这些问题中的具体发生情况要进行合理预防，尽量避免因为施工结算审核不仔细而造成的费用的浪费。

第四，提出明确的解决核算问题的对策，通过有效的应对问题的对策来控制成本，降低工程造价。首先，要制定全面的审核办法，针对总体审核制定办法，根据所要审核对象的性质和特点不同来制定审核，使总体审核准确无误。其次，要针对重点问题制定重点审核计划，因为重点审核的范围相对较小，在审核过程中要将审核的对象细化、准确化，从而保证重点问题重点解决。最后，要进行全局的部署，制定综合审核的办法，综合审核可以将重点审核和全面审核进行汇总，再一次进行审核。通过这三种审核每一步都认真仔细完成，来控制工程造价。

4 其他方面控制造价

控制工程造价不仅体现在发包阶段、施工阶段和结算阶段这几个大的环节，更体现在小的细微之处。在整个动态的工程造价控制过程中，通过细节的把握，达到控制造价的最终目的。在控制工程总承包项目工程造价还应注意以下几点：

第一，制定综合的主动的控制造价的方案。控制造价并非在一件事或者是一个环节做好即可实现总工程造价的控制，而应该树立全局的观念，从整个动态发展的过程中控制工程造价。

第二，施工企业要做好造价管理工作。造价管理可谓是整个施工管理的重要组成部分之一，只有管理做到位了，才能在实际工程造价中尽量避免不必要的浪费，从而达到利益最大化。

第三，培养项目负责人和技术人员的全面造价意识。在进行工程造价时，要树立全面的造价意识，不忽视任何小的细节，将工程造价和施工管理结合起来，改变将造价责任全部落到少数经营人员身上的错误观念。

针对施工总承包项目工程造价的影响因素的各个方面，应该制定和选择必要的造价程序和手段，在发包是制定周密的计划、在施工时按照计划行事、在结算时进行认真负责的审核，并这些基础上结合能够影响工程造价的其他因素，从而形成全面、综合、科学控制造价，将经济利益和服务社会完美结合。

参考文献：

[1]谢日红.浅议建设项目全过程造价控制[J].国外建材科技，2006（04）.

第4篇：施工合同管理总结范文

【关键词】EPC总承包；嵌岩；持力层；实践分析

1 前言

目前，EPC总承包模式在我国的应用还不算多，但这种管理模式是国内市场与国际市场接轨的要求，也是业主降低风险，降低成本，提高管理效率的客观要求。

根据国家的相关规定，结合浙江省管辖范围内某县级人民法院工程的建设特点以及业主管理的需求，中国建筑技术集团有限公司以EPC总承包模式承接了该工程的建设，本工程位于浙江省境内，基地总面9660m2，总建筑面积9975m2，拟建工程由1幢7F主楼，3F辅楼组成。中国建筑技术集团有限公司借鉴已往国内类似工程执行的EPC总承包工程管理体系和制度的经验，为确保本工程的顺利开展制定了详细的操作管理体系。

2 工程建设模式与管理体制

随着国际工程建设领域的不断发展和完善，国际上多种项目建设模式被引入我国，如：设计、采购、施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）；项目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；项目总控模式（PC）；建造-运营-移交（BOT）；私人主动融资模式（PFI）及政府公共部门与私人合作模式（PPP）等，其中设计、采购、施工（EPC）总承包模式在我国被逐步积极推广，并得到越来越多的项目业主的认可。

EPC总承包模式起源于上世纪80年代，为国际通用的项目承包模式，大大有别于我国在此前流行多年的施工总包管理模式。对于总承包商来说，此种承包合同的风险远大于传统承包合同，而且该合同要求EPC总承包商具有丰富的设计和施工的实践经验和很高的管理水平。

3 工程特点和难点

3.1EPC总承包合同模式

本工程综合了勘察、设计、采购、施工、交付使用的总承包方式，中标后中国建筑技术集团有限公司成立了EPC总承包项目部，全面负责本工程的岩土地质勘察、扩初设计和施工图设计、设备与材料采购、施工、工程试运行、竣工验收及在缺陷期内修补的所有工作或服务。

EPC项目经理是EPC总承包项目部的总协调、指挥决策人，EPC项目经理的职责有别于传统总承包模式的项目经理，主要对EPC项目实行目标管理、宏观控制与指导，提前解决项目上的重大问题如施工与设计的衔接、设计与采购的衔接、施工与采购的衔接。

EPC项目总承包项目部的职责也有别于传统总承包模式的项目部，EPC总承包项目部由总承包项目部经理层（包括EPC项目经理、EPC项目执行经理、EPC项目总工、EPC勘察经理、EPC设计经理、EPC施工经理、EPC采购经理）、各部门负责人、各专业设计负责人、分包商的项目经理和技术总工等组成。

EPC项目经理带领EPC总承包项目部，为预见和有效解决项目实施过程中的设计与施工技术难题发挥了重要作用，为设计与采购的合理衔接、采购与施工的合理衔接发挥了积极推动作用，为本工程提前竣工验收、备案和交付使用提供了保障。

3.2合同条件特殊

3.2.1该合同采用固定总价合同，合同价包括了所有勘察、设计、采购、施工、验收、备案直至交钥匙等全部费用和风险。即使在施工图经发包人确认后，发包人也有权对建筑标准、使用功能等进行局部变更，所增加的工程量在其合同造价5%以内部分（含5%）风险由EPC总承包人承担。

3.2.2预付款金额和履约保证金金额对等。

3.2.3工程进度款在结构封顶后与竣工验收前之间不能按工期支付，而是延期支付。

3.3桩基工程施工技术难度大，要求高

3.3.1投标阶段及中标后详勘的设计桩型的对比

投标阶段的招标文件要求，本工程的桩基选用PHC管桩锤击法和静压法沉桩工艺，中标后EPC总承包商立即组织了勘察人员对场地地质情况进行详勘，提交了《工程地质勘察报告》，设计部门根据《工程地质勘察报告》，优先选用钻孔灌注桩和人工挖孔桩，设计持力层为第⑿2层中风化凝灰岩。

3.3.2钻孔灌注桩施工终孔嵌岩控制标准高

本工程钻孔灌注桩施工开始时间为2010年1月15日，经与监理及设计协商选第一根桩做为试桩，岩土工程师、总监理工程师、结构设计师等到现场确定了工程桩终孔嵌入中风化凝灰岩的控制标准如下：1、每小时钻进速率小于0.16米；2、钻头要完整，且应连续钻进5个小时以上；3、每小时须取岩样进行鉴定，岩样中青灰色中风化凝灰岩碎屑不得小于30%。本场地内的强风化凝灰岩层厚相对较厚，须穿过强风化凝灰岩，而且基岩有斜坡给钻孔施工带来了困难；经统计单桩成孔时间为30小时，单桩施工时间为36小时。为挽回工期损失，因场地限制，无法增加桩机台套，EPC总承包项目部采取的唯一抓工期的措施：延长钻孔灌注桩的施工时间，要求施工班组实行昼夜两班倒班施工，75根钻孔灌注桩施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔桩施工环境差

1、因地质情况十分复杂：（a）流砂层的存在，混凝土护壁无法成型，经采用4mm厚钢板制作钢护筒在流砂层部位做永久性护壁施工仍不能保证人员在孔底的安全，改用冲击成孔工艺施工；（b）强风化层很厚，须穿过强风化层到中风化层；（c）因场地原为海边，部分桩孔底部的岩石属于微风化岩石，经海水冲刷，形成礁石，特坚硬，人工无法用风镐凿除，改用冲击成孔桩机施工，每小时进尺仅100mm-300mm。

2、施工季节雨天特别多，造成场地地表水经乱石层渗到桩孔内；同时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，这两个因素都增加了人工挖孔灌注桩挖孔施工排水工作量和施工难度。

3.4独立基础承台结构施工中遇到的客观困难

基础开挖施工独立承台结构时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，给施工带来困难，至2010年5月12日完成了独立基础的混凝土浇筑。

3.5设计与施工技术难题的攻克

由于地质条件复杂性，桩基施工工艺的效果需在桩基施工过程中逐步得到验证；同时，桩基施工工艺也需在桩基施工过程中及时得到进一步的修改、补充和完善。因此，EPC总承包项目部从项目实施前就从战略上认识到桩基工程的重要意义，为保证桩基工程的质量和进度，EPC总承包项目部决定：对桩基进行合理选型，出色地处理了桩基设计与施工中技术难题，得到了业主和专家的肯定。EPC总承包商在充分了解“业主要求”基础上，在岩土工程师对场地地质详勘的基础上，进行了多种桩基方案的比选，在造价、工期等诸多方面作比较，最后确定了选用钻孔灌注桩、人工挖孔桩和冲击成孔灌注桩等施工工艺，桩基设计和选型适应了本场区内自然地质条件和地貌条件，即解决了设计与施工技术难题；同时EPC总承包项目部从组织措施上引进专业化的桩基施工队伍进行施工，确保了本工程桩基施工质量。

4 EPC总承包模式在项目管理的创新实践

本工程的合同工期紧，质量要求高，并涵盖了岩土工程勘察、扩初和施工图设计、采购、施工、交付使用等子系统，组成了一个复杂的系统工程。如何促进勘察、设计、采购、施工、交付使用等过程的紧密结合，达到项目增值的目的，项目最高管理者——EPC项目经理的创新实践必不可少。

在“科学管理、精心设计、精心施工、信守合同、优质服务”的指导方针下，EPC项目经理带领EPC项目团队在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程EPC总承包项目管理中，敢于实践，勇于探索，总结了一些EPC项目管理的创新实践。

4.1 EPC总承包模式在管理理念方面实践分析

随着工程建设领域总承包项目在国内的推广，由于工程建设参与各方在信息沟通和组织协调上还没有形成一个系统化、正规化和整体化的管理体制，工程建设过程中不可避免地会出现变更、拖延、返工、争议、索赔等事件，造成参与各方相互推脱、相互扯皮，如果处理不当，将极大地削弱参与各方的积极性，造成诚信缺失、管理效率低下，工程建设将受到极大的影响。为此，为尽量避免此种情况造成的负面影响，EPC总承包项目部在成立之时，EPC项目经理就明确提出在管理理念上要“重服务、抓落实、不责备、不推脱”，要理念先行，用理念指导行动。正是基于这种管理理念，EPC总承包项目部与业主、监理、分包商及当地政府之间建立了良好的关系，为本工程的建设和管理创造了良好的人文环境。

4.2 EPC总承包模式在设计服务方面实践分析

在方案设计阶段，EPC总承包商主动邀请业主代表、建筑设计大师、地方行业专家、总监理工程师对浙江省高级人民法院、宁波市中级人民法院和舟山市中级人民法院的外墙装饰效果和室内精装修效果进行了实地考察，收集了丰富的资料。在招标阶段的初步设计文件基础上进行修改和完善，并提前送交业主组织专家对设计文件的评审，评价意见是：认为设计文件齐全，符合“工程计划任务书”即业主要求，总体布局合理，有所创新，是一个完善的设计方案。

在施工图设计阶段，EPC项目经理定期召开由设计经理、各专业设计师代表、EPC项目执行经理、采购经理、施工经理等参加的专题会议，提前解决施工现场可能碰到的技术问题和采购问题，真正地实现了设计与施工的紧密结合，设计与采购的紧密结合，施工与采购的紧密结合，充分发挥了EPC总承包模式的优越性。

4.3 EPC总承包模式在项目合作方面实践分析

本工程实行“深度合作，创建共赢”，把“分包人”定义为“合作人”，一改传统观念中“管与被管”的相互对立关系，转而变成双方合作伙伴关系。首先，建立长期、稳定的合作伙伴关系。EPC总承包项目部和公司共同制订了《EPC总承包项目施工合格分包商资格评价及管理实施细则》，挑选在履约能力、施工能力、业绩和财务状况方面与期待目标相适应的分包人作为自身的合作伙伴，并半年一次进行评选和增减，以期形成一个高效、稳定的业务合作关系。从博弈论角度看，如果不注重长期利益，而采取短期利益最大化去过多地损害对方的利益，将会得不偿失。故必然会选择合作，在相互信任的基础上做到优势互补，风险共担，实现“双赢”。其次，引入分包人竞争机制。本工程的专业分包商均通过EPC总承包商组织的招投标形式，选择信誉好、业务能力高、价格合理的分包人参与工程项目的建设，这样才能进一步实现深度合作，真正地实现“双赢”。再次，明确责任、平等协作。总包和分包人进行合作的前提就是双方所签订的分包合同，合同中一定要非常明确各方的责任，理清各方的工作内容和范围并进行合理分工，避免由于责任不清引起纠纷。因此，一个比较完善的合同是双方平等协作的基础。

5 结语

综上，EPC总承包模式在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程中实现了成功的应用并顺利竣工和投入使用，达到了业主预期投资效果。可见，EPC总承包模式具有优化配置资源，集合企业效益，节约建设时间和投资成本等特点，有着巨大的优越性，在我国各级政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展，并将活跃国内建设市场。

参考文献：

第5篇：施工合同管理总结范文

关键词:合同合同结构合同管理设计施工总包、分包

中图分类号：S611文献标识码： A

一、工程概况

杭州城西银泰城，地处杭州丰潭路东侧，萍水街南侧。总建筑面积39.5万m2 。其中地下三层，建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。

地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。

二、合同结构概况及分析

在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西银泰城与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。城西银泰项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。

本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。

2.1主要优点

2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。

2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。

2.主要缺点

2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。

2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。

三、项目进展

本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。

为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。

在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。

尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。

为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。

首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。

当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。

虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。

通过以上措施， 也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。

四、建议

由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。

在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。

透过杭州城西银泰商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。

参考文献

第6篇：施工合同管理总结范文

[关键词]工程总承包；项目成本管理；内容；方法

本工程性质为以热定电、热电联产的企业自备热电厂，主要为中国铝业河南分公司供汽、供电。本期工程设计规模为2炉1机，总投资为99883万元，供电能力1×135MW，平均供热能力4001／h，其中汽机供热200t／h，锅炉减温减压供热2001／h。本工程的设计任务由业主委托电力设计院设计。本期工程三大主机设备已由业主订货，锅炉为2×4101／h高温高压循环流化床锅炉；汽机为1×125MW高温高压抽汽冷凝式汽轮机；发电机为1×135MW空冷发电机。中铝国际总承包的内容包括采购、施工和开车服务，总承包合同类型为固定总价合同，合同金额为57453万元，采用菲迪克(FIDIC)合同条件。

项目部自始至终重视成本管理。工程成本是总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施的主要因素。在项目管理过程中，始终将成本管理作为项目管理的基础和核心。这里以本项目部为例，介绍总承包模式下工程成本管理的内容与方法。

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。

二、工程总承包项目成本管理的方法

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1　总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。

2　工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。

3　签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸

法律，一定程度影响了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1　认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。

2　优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

3　抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。

4　及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。

5　加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定控制了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

(三)工程后期的成本管理

1　竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

第7篇：施工合同管理总结范文

关键词:工程分包 ； 质量；项目管理

中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。

项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。

工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。

二 目前分包存在的问题

就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：

1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。

2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。

3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。

4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的对策

建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。

1 分包承包商的选择

分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。

2 分包合同的签订

在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。

3 分包承包商的质量管理

要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。

4 建立奖惩机制

总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。

5 分包结算过程的控制

关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。

四 结语

分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。

参考文献：

［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)

第8篇：施工合同管理总结范文

经过近几年的蓬勃发展，海洋石油行业已经成为我国国民经济发展的支柱产业。在新形势下，随着业务量的大幅增加以及自有人员的规模限制，分包占总体完成业务量的比例逐年提升，如何促进海洋石油工程分包管理走向科学化、规范化、高效化，已经成为一个非常重要的课题。

关键词：

海洋石油工程；陆地建造；分包管理

一、工程项目加强分包管理的必要性

前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。

1.多专业整体分包模式。

由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。

2.单专业分包模式。

是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。

三、分包计划管理

近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：

1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。

2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。

3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。

四、分包商的选择

一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。

六、分包合同执行过程中的管理

合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

1.质量管理。

海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。

（1）明确质量目标和质量标准。针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。

（2）质量的过程控制。分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。

2.进度管理。

分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。

（1）制定目标计划。分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。

（2）整体协调。总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查管控。进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。

（1）明确责任和目标：在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。

（2）注意过程检查和控制：对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

（3）作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。

七、分包商的考核管理

在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSE部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。

八、结束语

总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。

作者：赫宝春 单位：海洋石油工程股份有限公司

第9篇：施工合同管理总结范文

【关键词】建筑工程；合同；造价

引言

随着市场经济的不断健全和发展，时代要求建设项目的投资控制与管理更规范化。只有规范建筑工程项目造价控制的方法和措施，严格履行合同中规定的权力、责任、义务，公平、公正、合理地处理工程建设中出现的问题，工程建设才能按期、保质、保量建成，造价才能得到有效控制。工程合同是工程承、发包双方必须共同遵守、认真履行的法律性文件，是承包商在约定的期限内向发包人交付质量符合国家规程、规范要求及合同约定承包范围的工程实物，发包人支付相应价款的协议和依据，是发包人与承包商之间的最高行为准则。整个工程实施过程就是若干项经济合同的履行过程。[1]合同管理从施工前的准备，直到竣工验收，一环扣一环，前者制约后者，后者补充前者，任何环节疏忽，都将导致合同管理与工程造价的失控。因此，对工程实施阶段进行全面的合同管理是造价控制的关键环节，也是控制建设工程造价的重要手段。

1 合同与工程造价相关概念

合同是平等主体的自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。施工合同的内容应当包括建设工期、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款。投资控制是对项目的投资计划与实际投资情况进行的分析、对比，目的是给管理者提供有关数据。合理确定合同价款，做好工程结算，切实有效地抓好合同管理的每个环节，才能真正地、更有效地使工程投资得到控制，计划得以圆满实现。

工程造价广义地讲，是指工程项目从筹建到竣工验收的全过程中建设中位所花费用的总和；狭义地讲，是指在施工中位进行工程建设所花费的成本以及在工程发包阶段其投标价格和在工程结算阶段从建设单位所得到的工程建设费用。

造价控制就是指把工程项目造价控制在批准概算内，这对建设、施工以及其他相关各方都非常重要。[2]控制造价应从多方面入手，如合理设置工程造价控制总目标，加强建设工程施工合同管理等。其中合同管理是控制工程造价的重要手段之一。

2 合同管理与工程造价控制的关系

2.1 合同影响着工程造价的确定和控制

施工合同不仅明确了承发包双方的权利和义务，也明确了监理工程师和造价工程师的权利和义务。发包商对工程项目建设的管理主要委托发包商代表、监理工程师和造价工程师对项目的建设进行管理，管理的过程也是以施工合同的基本内容为工作基础的，所以承包商、监理工程师、造价工程师及发包商代表无一不是依据施工合同来完成各自应该履行的职责、权利和义务。这此职责、权利和义务的履行都直接影响着工程造价的确定和控制。

2.2 合同是解决双方经济争议的重要依据

施工合同订立的作用之一是为了维护双方合法权益，任何一方不履行合同约定的义务，就会影响另一方的权益，按合同规定，就要承担相应的民事责任。违约责任及违约条件都以施工合同为依据，最终以经济来衡量，让违约者付出经济代价，受害方得到经济补偿，违约责任及违约条件是工程竣工结算的基本保证。

2.3 合同管理贯穿整个施工造价控制过程

从合同履行时间上看，工程实施阶段的合同管理就是将该工程由施工图变为建筑实体的完整施工管理过程，其内容主要包括施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段的合同管理。

2.3.1 在施工准备阶段首先要进行施工合同、物资采购合同及其它与工程相关合同的订立。然后按照合同约定向相关的参建单位发放施工图纸，安排施工图会审及设计交底，进行施工组织设计审查，做好各项准备工作；随后按照合同约定的时间安排开工事宜，同时向施工单位支付工程预付款；

2.3.2 进入施工阶段后，合同管理的内容就更为复杂。主要是按照合同要求对施工质量、施工进度进行监督管理；按照合同要求严格管理设计变更和工程签证，准确进行工程计量，及时支付工程款；按照合同约定公正处理索赔；按照委托监理合同要求对监理单位的工作和行为进行监督管理等；

2.3.3 工程完工经初验合格并备齐所需的竣工验收技术资料、档案后，组织、安排工程的竣工验收备案工作；在竣工验收合格后，按照合同约定督促施工单位进行工程保修，办理竣工结算并支付剩余工程款。

2.4 从控制工程造价的角度看，合同管理的内容涵盖了实施阶段与造价相关的所有方面

2.4.1 在合同订立时的管理。包括合理确定合同价款，承包方式，工程款支付方式，调整合同价款的原则和方式，材料供应及价格，计价方式，计价依据，工期质量要求，奖罚条款等。[3]上述内容应围绕保证质量、工期前提下，降低工程造价，预防经济纠纷，防止索赔为中心进行。

2.4.2 在合同履行过程中的管理。主要包括签证变更的管理，工程计量的管理，工程款支付的管理，工程结算的管理，索赔的管理等。

2.5 合同类型是工程结算方式选择的重要依据

施工承包合同方式有固定价款合同，可调价款合同，成本加酬金合同二种，其中成本加酬金在国内应用极少。工程量清单计价模式下，最常用的就是固定总价与固定单价两种同方式。施工承包合同决定了工程结算的方式。

“固定总价合同”俗称 “总价包干合同”、“包死合同”。固定总价合同的价格计算是以图纸及规范为基础，承发包双方就施工项目协商一个固定的总价，由承包方一笔包死，不能变化。采用这种合同只有在设计和工程范围有所变更情况下，才能随之做相应的变更，除此之外，合同总价是不能变动的。

施工承包合同一经确定，工程施工发包承包价格也同时确立。但由于工程建设的特殊性，合同确定的价格不是一成不变的，随着工程施工的展开，追加合同价款的情况时有发生，价款的变化均以施工合同为依据进行，调整追加的合同价款作为原合同价款的补充增加部分，与原合同价款构成合同总价款或竣工结算价格。不同的合同方式，价款调整的处理方式不同。[4]

固定总价合同中合同价款的调整，由于固定总价合同中约定了合同价款包含的风险范围，其风险包干因素是除重大变更和工程范围变更外的所有因素：包括工程量、设备、材料价格、工资等变动、地质条件恶劣、气候条件恶劣和其他一切客观因素，并明确在约定的风险范围内合同价款不再调整，因此，固定总价合同签订前应当充分考虑施工期间各类建材的市场风险和国家政策性调整风险等，并且应当承担合同签订的后果。

3 如何做好合同管理，控制工程造价

在合同签订与管理环节控制工程造价，关键在于能否切实把握其中影响造价变化的各种主要因素，有针对性地采取措施。

3.1 订立好合同

合同订立是合同管理的基础和依据。建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大、履约时间长，客观上要求合同应内容完整、清楚，用词严谨、准确，条款细致、严密，尽可能做到面面俱到，才能保证合同履行、合同管理的顺利进行。合同订立应与招投标文件的要求保持高度的一致性和连续性；严密制定合同条款；仔细分析合同条款，认真区分条款的类型，是属于明显工程价款的条款、可转化为经济责任的条款还是隐含的经济责任条款。

3.2 加强工程变更的管理

发生变更是任何工程都无法避免的。工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更，以及工程项目变更。变更常常直接导致成本费用的增加和工期调整。[5]如果我们对工程变更的管理与控制不力，引起费用增加的变更发生较多，必然会严重地影响工程造价的控制。对必须变更的内容，应先作工程量和造价的增减分析，准确掌握变更价款。

变更价款的确定应遵循下述原则：

3.2.1 合同中有适用于变更项目的价格，按合同己有的价格计算变更价款；

3.2.2 合同中只有类似于变更情况的价格，可以此为基础，参照确定变更价格；

3.2.3 合同中没有相同或相似的价格，则由承包方提出适当的变更价格，经监理工程师、建设单位审核批准后执行。

3.3 加强现场签证的管理

现场签证是处理合同价款中未包含而施工过程中又发生了的特殊情况的书面依据，签证产生的费用也就成为工程造价的组成部分。签证最终以价款的形式体现在工程结算中，签证失控工程将会导致结算造价失控，因此必须加强现场签证的管理和控制，严格按照签证的审核确认程序执行。

3.4 加强质量、工期的管理

合同纠纷常和工程质量有关，因此合同中应明确规定工程质量应达到的标准，以及质量未达到验收标准的处理办法和造成损失的赔偿办法。[6]工期也是合同纠纷经常涉及的问题，工期的延长将直接导致费用的增加，间接地影响生产、销售等其他环节，造成经济损失。大型项目合同中应分阶段设置进度节点，制定从责令赶工直至更换施工单位的系列控制措施，对工程变更造成施工工期的延长应严格按照变更审核的程序和时效规定进行。如果由于承包商自身原因引起的工期拖延，应由承包商承担经济损失。

3.5 加强工程计量管理

工程计量是指根据招标文件、工程量清单、设计图、承包合同中关于工程量计算的规定等为依据，对施工单位申报的已完成工程的工程量进行的核验。由于签订合同时的工程量可能与实际施工有差异，因此应对施工单位完成的实际工程量予以严格核实和确认，作为合同价款支付或办理工程结算的依据。

3.6 加强工程款支付管理

工程款项的支付管理是一项敏感而重要的工作。付款不及时或未按合同约定足额付款，将导致承包商的索赔；如果多付、超付，则有可能造成款项难以追回的被动局面。合同中应明确约定工程预付款、进度款的计算、支付、回扣方式，严格按合同约定执行。

4 结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济的不断健全和发展，建筑工程项目的造价控制与管理要规范化。[7]只有规范建筑工程项目造价控制的方法和措施，严格履行合同中规定的权力、责任、义务，公平、公正、合理地处理工程建设中出现的问题，工程建设才能按期、保质、保量建成，造价才能得到有效控制。

参考文献

[1]王维才等．投资项目可行性分析与项目管理．北京：冶金工业出版社，2008

[2]全国监理工程师培训教材编写委员会编．工程建设投资控制．北京：中国建筑工业出版社，2008

[3]张玉峰，论工程造价全过程控制，《中小企业管理与科技》2008第三期

[4]钟芳林. 浅析设计阶段对工程造价控制的必要性和可行性[J]. 邯郸职业技术学院学报 2008,(02)

[5]熊易. 浅谈建设项目设计阶段工程造价的控制[J]. 四川建筑 , 2007,(02)