商行成本控制精选(九篇)

第1篇：商行成本控制范文

    关键词 商业银行 成本 成本控制

    1 成本管理现状及存在问题

    1.1 成本自我约束机制不灵敏

    由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题,成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩,对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下,发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素,主要表现为:组织存款求量不求质,筹资成本加大;金融机构之间竞争无序,投入增加;内部资金占用偏大,临时性、过渡性科目缺乏有效控制;上网点、增人员存有盲目性;固定资产购建结构不合理,分布不均衡,投资过大,增加了折旧和各项费用支出。

    1.2 成本控制手段落后

    一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制,加之监控措施不到位,一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用,采用硬性指标、限额控制手段,与基层行经营的实际需求有一定差距,往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散,未设立集中统一的成本控制机构,单项控制制度出自各个管理部门,有的甚至交叉重叠、相互矛盾,没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

    1.3 成本核算失真

    会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命,但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意,其中主要的就是成本核算失真。主要表现为:一是违反财经规章,随意列支成本,如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额,采用挂账方式超支费用,虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求,但实际挂账的费用却越滚越大,经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营,在账外吸存或放贷,设立“账外账”、“两本账”,这种违规经营缺乏法律保障,一旦失控,给银行造成的损失极其严重。2 加强成本控制的基本策略

    2.1 树立成本控制新观念

    商业银行员工不但是成本控制的主体,也是成本控制的客体,其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲,成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手,首先解决人的观念问题,要摆脱成本控制与已无关思想,改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式,换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识,提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣,浪费可耻”,使成本控制观念从根本上得以扭转。

    只有观念上更新,才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展,逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上,使每位员工都切实承担责任,同时实行定量约束性考核,并与绩效工资挂钩。在推进过程中,还要采取多种形式,大力开展宣传教育活动,不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起,互相督促,自觉养成勤俭节约的好习惯。

    2.2 建立成本控制体系

    (1)总责任。建立成本控制总中心,负责领导全辖的成本控制工作,一般以行长为首,财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成,主要是管理成本控制总目标。

    (2)预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本,确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责;金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责;业务管理费用由财务会计部门负责。

    (3)成本执行责任。主要是落实成本控制的目标,负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中,按照既定的目标或标准进行操作。

    (4)检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况,并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。

    (5)信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息,计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。

    (6)成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价,并按照奖惩制度,对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。

    3 健全成本控制制度

    3.1 责任成本制度

    实行责任成本管理,必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小,遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次,实行内部分级控制责任制,把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工,做到层层控制,人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限,规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任,以责任完成情况作为考评奖惩的依据。

    3.2 预测分析制度

    为了制定正确的成本计划和决策,必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法,即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法,即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据,运用数学方法进行加工、计算,借以预测未来发展趋势,实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法,即成本管理部门根据经验进行分析判断,提出预测的初步意见,然后通过座谈会或集体讨论等形式,对预测的初步意见进行修改、补充,并作为成本预测分析的最终依据。

    3.3 信息反馈制度

    建立此项制度,是反馈控制原理的要求,是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息,并根据这种成本信息采取措施,以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法,逐级建立信息报告制度,定期将成本控制信息汇总反映,并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果,合理安排成本控制阶段的资源投入,确保未来的成本控制结果符合标准。

    3.4 激励约束制度

    现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题,利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下,只有大刀阔斧地进行机构、人员整合,优化资源配置,挖掘潜能优势,大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤,深化激励约束机制改革,以激励先进,鞭策落后,才能真正实现“干部能下能下,人员能进能出”的良性循环。在此基础上,按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小,实行岗位薪酬制,按岗付酬,拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆,调节成本支出,增加贡献大员工的收入水平,维护或减少一般员工的收入水平,一方面可以留住优秀人才,另一方面又可以相对有效地控制成本。

    4 科学测定、合理分解成本目标

    成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出,一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率,并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出,一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平,确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用,应确定一个总的利润费用率来控制,部分固定费用如人头费用,可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

    5 加强执行过程控制

    5.1 控制存款成本

    一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素,对公存款比重大,各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争,对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法,推行资金内部计价,实行内部资金有偿使用,调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点,对网点设置不合理、效益较差的,该撤的坚决撤,该合并的合并,根据条件逐步建立多功能储蓄所,以实现储蓄存款和对公存款同步增长。

第2篇：商行成本控制范文

商业银行成本的构成

鉴于商业银行的业务种类较多、成本构成复杂，在此仅以银行业标准损益表列示的成本内容，按照其对盈亏影响的重要性，将商业银行的成本划分为以下几个部分：一是筹资成本，指商业银行向公众以负债的形式筹集的各类资金以及与会融企业之间资金往来按规定适用的利率而支付的利息，包括存款利息支出和同业拆入利息支出。其是商业银行的主要成本、二是管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用，包括工资、电子设备运转费、房租费等。三是税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。四是补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。五是准备金支出，包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。六是营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额巾扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但银行业监管当局的短期决策行为可改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，尽量减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的单位来说，实际上又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度人手，努力提高产品产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费，也即单位资金的实际付息水平，而不是付息总量。

成本控制的原则

全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制要求所有人员都要参与其中。

成本效益分析原则成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应积极地开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消除在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

责权利相结合的原则成本控制要达到预期目标，不仅取决于各级成本责任中心管理人员的努力，更要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，行之有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

目标管理的原则目标管理原来是一种由管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的、比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

按“例外”管理的原则在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，采取相应的对策措施。

如何控制商业银行成本

标准成本控制法建立在成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并暴露问题之作用。其方法包括制定标准成本和计算分析成本差异。

弹性成本控制法这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应调整，具有伸缩性，因此又称为弹性预算。商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的80％～100％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

边际成本控制法运用边际成本控制法不仅可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款结构。当利润开始下降时，银行可以通过调整存款结构。增加低成本的存款作为新的资金来源予以解决。

成本管理与控制亟需解决的几个问题

随着金融体制改革，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延展，成本管理与控制也得到了一定的关注和加强，但受体制、成本控制模式改革滞后等多方面因素的影响，商业银行内部管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不明显，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，商业银行必须加快会计制度改革步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应我国金融业全面开放后市场竞争的要求。

建立和完善责任会计管理。明确成本控制责任目前责任会计的理论已得到普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但实际应用仍处于探索阶段。因此，商业银行应根据自身经营特点。加快建立符合实际的责任会计管理体系。

推行全面预算管理全面预算规定了各职能部门在预算期间的工作目标，也是控制各项经济活动的依据和考核经营业绩的标准。在全面成本管理工作中，为了保证全面预算的实施，各职能部门应以全面预算为依据，通过对实际经营活动的记录、计算、对比和分析，找出实际数据偏离预算数据的差距，及时采取相应措施，确保目标任务的实现。因此，编制全面预算具有计划、协调、沟通和控制的作用。

充分发挥会计核算网络化的作用成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计核算方式无法提供的。可以说，没有会计核算的网络化，现代成本控制的有效推行是无法想象的。因此，充分发挥会计核算网络化的优势，根据责任会计核算的要求，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的唯一选择。

完善业绩考核评价工作商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告，对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。由于各部门职能不同，所处环境因素各有所异，在实际业绩考核评价中应注意以下几个问题：一是每个部门考核的标准要以成本控制目标为依据；二是考核标准要尽可能地量化：三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开，以示公允。在这种高度透明的环境下，奖励制度才会起到激励作用。

第3篇：商行成本控制范文

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

第4篇：商行成本控制范文

关键词：内部控制 商业银行 控制环境

根据银监会的统计数据显示，截至2010年末，我国银行业金融机构境内本外币资产总额为94.4万亿元，同比增长19.7%。银行业金融机构境内本外币负债总额88.4万亿元，同比增长19%。其中大型商业银行总资产仍占主体（见图1），而城市商业银行发展最为迅速，因而在我国这种特殊的国情背景下，提高金融系统尤其是银行系统的稳定性，降低银行业总体风险的关键在于做好这些商业银行个体的风险管理工作，而这些银行风险管理水平的提高，都基于其内部控制体系的完善，因而对于处于快速发展的城市商业银行来说，对其内部控制机制的完善的探讨具有现实意义。

在我国，提高金融系统，尤其是银行系统稳定性对宏观经济的正常运行、社会发展的持续稳定至关重要。为了提高银行系统的稳定性，降低商业银行的运作风险，在商业银行内部进行切实有效的风险管理是十分重要的，而对于商业银行的风险管理来说，一套行之有效的内部控制制度的实现是其实现有效的风险管理的主要途径，而商业银行的内部控制机制的有效运营，必然受到其内部控制环境的影响。

我国商业银行内控环境影响因素实证分析

本文所定义的商业银行内部控制环境是指影响银行内部控制流程和制度运营成效和银行控制手段实施效果的一切内部控制制度外、企业组织结构内的影响因素。

在内部控制的要素中，并非每个控制要素对于商业银行内部控制机制的运营成效的影响力度都是完全等同的，对于商业银行来说，事后控制性的控制措施便难以符合商业银行的运营控制需求。为了检验商业银行内部控制环境要素这一影响商业银行内部控制制度运营成效的基础变量对商业银行内部控制运营的实际影响状况和影响程度，本文以相关性分析方法对商业银行内部控制环境影响因素进行实证检验。

（一）变量的选取

本文以商业银行外部审计费用支出变量为被解释变量综合考察商业银行内部控制环境相关的影响因素对其内部控制运营成效的影响。

内部控制环境是对商业银行内部控制的规划、设计、实施和监督流程和程序产生直接作用的商业银行内部环境因素的总和。由于商业银行的外部宏观环境的影响因子众多且影响机制较为复杂，并且由于本文所研究的样本—国内上市银行均处于同样的宏观经济背景之下，考虑到本文的研究主要着眼于对商业银行内部运作中的内部因素对内控机制的影响机制的建模，因而本文没有在模型中设计宏观经济表征变量。商业银行的内部控制环境的内部因素包括银行的治理结构，组织架构、资本结构等，因而本文主要从商业银行的治理结构、内部控制机构安排等方面设计商业银行内部控制环境的表征影响因子，经分析本文选取的指标主要是：

1.年度内监事会的会议次数。即在一年内召开的监事会会议的次数，由于商业银行的监事会是银行内部实施有效内部控制的重要保障机构，银行监事会在监督和监控权上的权威可以保证其有效地监督银行内部的管理层至操作层的所有运作。因而本文假设认为年度内监事会开会次数越多，说明上市银行的监事会成员较为积极地参与企业运营的监督工作，是商业银行内部控制环境的一个表征影响因素。

2.审计委员会。本文将该指标设定为：1-设立，0-未设立，3-未知来度量商业银行审计委员会的建立及其内部审计活动的开展对外部审计定价的影响。

3.CR_10指数。该指标定义为商业银行前10位大股东持股比例之和，由于商业银行的资本构成结构也是影响银行内部控制的环境要素之一，因而本文选取该指标来反映上市银行的资本集中度，并建立假设认为通常商业银行的资本集中度越高，银行出资人和所有者对于商业银行的风险报酬的要求也往往较为强烈，其对银行的风险管理与内部控制的要求也更为严格，从而可以很好地表征商业银行的内部控制环境利好程度。

4.独立董事的个数。即担任独立董事的人的个数，所谓独立董事是指不在上市银行担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市银行及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。由于现代公司结构下企业的独立董事是企业内部控制发挥作用的制度措施，因而将该指标作为商业银行内部控制环境构建水平的表征因子在理论和实践上都是合理的。

5.独立董事津贴。独立董事的设立是企业保证自身内部控制有效运作最为重要的控制环境，因而对上市银行独立董事津贴的考察十分必要。该指标定义为上市银行依法给予银行独立董事的适当报酬。通过该指标的考察可以发掘银行对于自身内部控制环境构建的投入力度，是表征内控环境优劣的主要指标。

6.高管人员持股总数比例。该指标是指年末银行全部高级管理人员中，除开董事、监事以外的其他高级管理人员所持有的股票总数占总股本的比例。由于商业银行的内部控制措施的实施者主要都是银行内部的中高层管理人员，因而激励和促使高管人员以主人翁的态度执行内部控制措施是保证商业银行设计的内控措施能有效运作的关键，从而使该指标成为商业银行内部控制环境的影响因子之一。

7.资本充足率。该指标用来反映商业银行运作过程中的稳健性因素，由于商业银行属于高杠杆的负债经营，资本充足的商业银行方能具有更加强大的风险抗击能力并且可以对银行的内部控制机制运作带来较大的影响，因而对该变量的考察亦是十分必要的。

综上可知，在商业银行的内部控制环境特征的影响因子选取中，对于商业银行内部治理的具体制度如监事会制度、审计委员会制度、独立董事制度的相关要素安排是影响银行内部控制运作的关键要素，因而对商业银行内部控制环境标准影响要素的选取也紧紧围绕商业银行的内外部治理环境和银行治理环境要素。

（二）样本数据的选取

本文以1998-2010年沪深股市中商业银行上市银行的年报数据中上述所有解释变量的指标计算值为样本，选取的上市银行集合为在最新的中国证监会上市银行行业分类指引目录下的银行业，包括I金融、保险业大类下的I0101政策性银行、I0105合作银行、I0110国有独资商业银行、I0199其他商业银行四个二级分类下的所有上市银行。

本文研究数据主要从国泰安数据库和CCER数据库中搜索和导入，涉及我国所有沪深股市上市银行在上述各个指标和观察区间中的观测值，如表1所示的例子为本文样本中2010年部分指标数据集。

（三）样本数据相关性分析

通过对上文所设计的因变量和自变量进行Pearson相关性检验可以得到结果如表2所示。

通过该分析结果可以发现，在标征商业银行内部控制环境的诸多变量中，对于银行内部控制成效能产生显著影响到因素为CR_10指数、审计委员会设置和独立董事人数，而其他如监事会的动态、独立董事的聘任支出、高管人员持股比例和资本充足率对银行的内部控制效果的影响程度较小。

商业银行内部控制成效与其环境因素回归结果分析

首先，通过以上商业银行内部控制成效的表征变量商业银行外部审计费用支出与其相关内部影响因素的相关分析可以发现，商业银行内部控制体系的有效运作最大的影响因子在于其资本构成结构，商业银行的大股东（尤其是前10名）的持股比例越高，其所花费的外部审计费用越多，隐含说明其内部审计和内部控制的成效往往较差，使其无法提供降低审计成本的资料和信息，并且增加了会计师事务所的审计风险。

其次，其是否存在一个审计委员会，也是影响商业银行内部控制成效的关键影响因子，商业银行内部审计委员会的设立和在我国各大银行的逐步推行使得我国商业银行的内部控制水平得到了一定程度的提升。

最后，商业银行的独立董事作为监督银行内部控制机制运作的重要因素，其内部独立董事人数越多，独立董事制度对于银行运营可以产生的作用越明显，由此可以获得的内部控制成效也越显著。

商业银行改善内部控制环境的对策

（一）建立规模化的独立董事制度

商业银行应当通过建立一个成规模的独立董事制度，适当扩展自身独立董事人数，并提升独立董事的监督力度来保证自身内部控制措施的有效执行。由于独立董事作为一个第三方鉴证个体，其对于商业银行内部控制制度的运营成效具有的较高层次的监督权也有利于发掘商业银行内部控制和风险管理框架中的缺陷，从而及时帮助商业银行改进内部控制机制，促进银行内部控制水平的提升。

（二）完善内部审计委员会架构

作为一种补充手段，提高商业银行的内部审计水平，完善商业银行的内部审计委员会架构是改进商业银行内部控制环境进而提高商业银行内部控制成效的有效手段之一。商业银行可以通过为银行的内部流程的监督配置足够的内部审计人员，并设计好其内部审计机构的组织架构和运营机制，从而有效提升商业银行的内部控制绩效。

（三）推动资本结构改革

商业银行可以通过推动自身的资本结构改革，分散自身的股权，降低股权集中度，从而可以丰富银行股东的构成，并且股东群体的扩大也可以使商业银行受到的监督压力增大，由此可以借助外部环境的压力来推动商业银行的内部控制制度的改进，从而促进商业银行的内部控制的推行力度，提高领导层的内部控制意识，从而提高我国商业银行的内部控制水平。

（四）控制独立董事、监事会的花费

银行在监事会运营和独立董事津贴上的投入对于银行内部控制成效的提高的作用能力还有待考察，因而为了节约银行的内控成本，银行可以适当控制独立董事和监事会的花费。

由此，通过检验商业银行内部控制环境要素对于商业银行内部控制运营的实际影响，从而发掘商业银行内部控制环境升级的关键途径，对商业银行内控机制的升级具有重要的意义。

参考文献：

第5篇：商行成本控制范文

【关键词】两限普通商品房；成本控制；项目管理；原则；途径

一、前言

为完善住房供应保障体系，缓解住房供应结构不合理的矛盾，解决中等以下收入家庭的住房困难，国家于2006年提出中、低价的两限普通商品房概念。两限普通商品房，为限房价、限面积的“两限”商品房，是普通商品房的特殊表现形式。“两限普通商品房”主要解决的是居民的居住问题，同时也是希望通过“两限普通商品房”的建设缓解经济适用住房的建设压力，使经济适用住房改为定向销售。根据国家有关政策规定，及大多数居民家庭收入水平，国家对普通商品住房的价格为控制在周边商品住房平均价格以下水平，并与之保持不低于10%的合理差价。普通商品住房销售价格由国土资源房管局会同物价部门在土地出让前拟定，报政府批准实施。此是限价之一――销售价格限价。2006年，国家宏观政策的调整，明确今后70%的土地出让将为普通商品房建设，尤其是用于限价普通商品房的建设。因而，房地产开发企业必须严格进行成本控制管理，才有可能在未来若干年的经营中，获得合理的经营收益。但是由于两限普通商品房其具有限定面积和限定销售价格的特定特点，无疑增加了成本控制的难度。因此，房地产开发企业必须严格进行成本控制管理，才有可能在未来若干年的经营中，获得合理的经营收益。本文在调查分析的基础上，利用项目管理的相关理论，力求分析两限普通商品房的成本控制的原则，并力求找到加强两限普通商品房成本控制的有效途径。

二、两限普通商品房的成本构成

两限普通商品住房价格由成本、利润和税金构成。成本主要包括：

（1）土地出让金；（2）勘察设计费和前期工程费；（3）建安工程费；（4）住宅小区基础设施建设费（含小区应摊非营业性配套公建费）；（5）管理费，以前各列项费用之和为基数，控制在2%以下；（6）贷款利息，是指开发经营单位为开发建设普通商品住房项目筹措建设资金所发生的银行贷款利息支出。利息支出计算基数不得超过本款所列1至4项成本之和的40%，其中多层住房计息时间不得超过18个月；高层住房建筑高度50米以下的，计息时间不得超过24个月；建筑高度50米以上的，计息时间不得超过36个月。利率按照国家规定执行。

利润主要包括：普通商品住房的利润以前款所列（1）至（4）项成本之和为基数，不得超过8%。税金可依照国家规定的税目和税率计算。

三、两限普通商品房的成本控制

1．树立成本控制意识，加强成本控制宣传，构筑成本控制的企业文化。要在开发企业内部树立成本控制的意识，加强成本控宣传，通过有效的传输手段，形成企业特有的成本文化，培育员工的成本理念，使成本控制从实施的各个阶段都根深蒂固地扎根在员工的脑海中。让员工明白对两限普通商品房的开发，成本控制是企业获得盈利的根本途径，在两限普通商品房的开发过程中，任何成本都是员工的某项行为或活动的结果，成本控制是每位员工的共同任务，每个员工也都有成本责任。通过企业员工的共同努力，构筑本企业的成本控制文化，使在两限普通商品房项目的开发过程中，具体的执行过程产生自发的和条件发射性的成本控制执行力。

2．成本控制的科学化原则。科学化，即是要把项目管理的成型理论、技术和方法运用于成本控制和管理，并辅助与现代化的计算机系统，合理地进行自我和适应于地方特点、特色的专项成本控制措施，实现两限普通商品房项目成本管理的科学接轨。

3．成本控制的全面成本管理原则。从两限普通商品房的成本控制的内容和方法而言，需要从全面性出发，对两限普通商品房项目的全过程开展成本管理和控制，对可能影响两限普通商品房的成本的各种要素开展成本控制，并发动项目涉及的各种团体、个人也参与成本控制和管理的过程，简而言之，就是全员、全过程、全因素的成本控制。

4．成本控制的项目全生命周期成本最低原则。在对两限普通商品房项目进行成本控制，不能只片面对两限普通商品房项目的实施阶段的成本进行最低控制，而且要在两限普通商品房的项目全生命周期进行成本最优化控制，即要从项目的规划、设计、施工、销售和清盘结束的整个过程，使两限普通商品房的整个项目的生命周期中的成本达到相对最低，这才是一个完整的成本控制的期限。

5．动态成本控制原则。两限普通商品房的项目成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是要收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，对在项目过程中那些不经常出现的问题，但对成本目标的顺利完成影响重大的关键性问题，作为“例外”进行管理，必须予以高度重视。

6．成本控制的责权挂钩原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。为了有效地对两限普通商品房的成本进行控制，必须对项目的成本进行逐层分解，使总成本分解成各个单项成本，并单项成本通过目标责任的形式，建立成本的考核目标，落实给两限普通商品房项目的各单项工作、个体或实体。参与两限普通商品房项目的各个参与人员和团体都将承担不同的成本责任，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利相结合，并按照成本责任对各对应项目责任人进行评价。通过评价和利益挂钩的手段，做到奖罚分明，树立成本控制的中心地位。

7．成本控制的有效化原则。有效化是指两限普通商品房的项目成本控制必须是真正实效性和时效性的控制，不仅要以相对较小的成本投入获得相对最大的效益产出，而且要保证在成本控制同时，要获得与未经优化的成本同等的效力的质量成果。同时，要保证通过成本的控制，不影响到人力和财力的支出，保证合理的工作效率，实现成本管理工作的效率化。

8．节约的原则。对两限普通商品房项目的成本管理中，节约是一条最基本的原则，节约不仅要体现在对项目过程中的成本进行限制和监督，更重要的是要实现对发生成本的事前预测、事前监督、实时修正、过程控制，通过节约的概念，优化项目实施过程和方案，通过提高项目管理的科学水平，达到节约的目的。

四、加强两限普通商品房成本控制的途径

（一）从全局层面上分析加强两限普通商品房成本控制的有效途径

1．建立两限普通商品房成本控制体系。建立以两限商品房成本控制为中心的项目管理体系，辅助以科学的计算机技术控制系统，实现对项目和项目成本的实时动态监控，完成对两限普通商品房项目成本的科学控制管理。

2．建立两限普通商品房数据分析和归类制度，构架两限普通商品房成本数据库。建立两限普通商品房数据分析和归类制度，对已开发、在开发和待开发两限普通商品房项目的各项数据进行收集、整理、分析和归类，为今后将要开发的项目进行数据对比、参照和修正服务。

（二）从两限普通商品房项目建设进程层面分析加强两限普通商品房成本控制的有效途径

1．前期策划阶段。抓好建设工程招投标工作，采用合理的承包方式。在前期准备阶段，开发企业就应该注重承包合同的管理。对于勘探、设计、监理、施工等工程任务的发包，必须通过公开招标，确定承包单位。在有关规定允许的范围内，在保证工程质量的前提下，通过招标方式最大限度的降低承包价。在条件允许的情况下，可对占工程造价比重较大的主要建筑材料和设备进行集中采购招标，或对建筑工程中的具有排他性和特殊性的专门项目进行分项招标，以降低成本。

2．设计阶段。设计工作是成本控制的关键，“两限”的建设特点也是通过设计充分体现。据以往的建设经验，此阶段对工程造价的控制程度在60%以上。主要可在以下两方面进行成本控制：

（1）限额设计。开发企业应充分发挥专业人员在工程管理经验方面的优势，委托其在设计阶段参与对限额设计目标的协调。在此基础上，开发企业从成本控制的角度出发，要求设计单位在最大限度地满足和提高使用功能的同时，尽可能降低工程造价；在材料上使用性能价格比好的新型材料、新型工艺；在结构设计上要科学化、合理化、规范化，不要人为地进行保守安全设计，从而加大设计安全指数或系数，造成安全成本浪费。

（2）合同。在设计合同中，增加设计错漏或不合理设计方面的处罚条款。促进设计方提高设计质量，减少设计中的错、漏及不合理等现象，从而最大限度地避免施工中的洽商、变更，有效降低工程造价。在施工合同中，明确施工方对设计图纸深化职能，尤其是对图纸的错漏、违反规范之处要予以深化。

（3）体现两限普通商品房特点的设计方案。设计方应该了解两限普通商品房的建设特点，有以下几点值得注意：

第一，规划设计要依据小区的基本功能和要求，合理地安排住宅，公建、管线、道路、绿地的布局，避免增加土石方工程量和建安工程费用。

第二，严格控制两限普通商品的住房面积。主打得两限普通商品房的住宅建筑面积控制在60～90平方米，以一房一厅和二房一厅为主。

第三，一般采用粗装修模式。如：墙面、地面为水泥砂浆素面，户内只装门框，无户内给水支管、电器设施、洁具等等，既有利于住户的二次装修，也避免过高的装修标准造成造价的提高。

第四，在正常情况下，层高降低0.1米，造价可降低1%左右。两限普通商品房的层高以2.7～2.8米为宜，既能满足规范要求和使用要求，也有利于降低造价和节省能源。

第五，电梯设计要总体考虑，做到电梯安置的最优化。在设计阶段，开发企业应向设计单位充分表达设计意图、建设进度要求，并在设计过程中及时与设计部门进行互动和沟通。对两限普通商品房来说，相对较低的售价不能成为降低品质的理由，只有不断为用户着想，寻求建筑成本费用与建筑面积、结构、装修的合理均衡，才能实现两限普通商品房建设的根本目的，获得更大的社会效益，开发企业也获得相应的利润回报。

3．施工阶段。在工程施工阶段，质量控制和成本控制是项目的双核心。

一是施工队伍和项目队伍。要选择技术实力强、有完善的质量安全保证体系和较好地承担过相近项目施工经历的施工单位。施工单位的资质应与两限普通商品房的实际技术、质量需求相吻合，切忌对资质过高的要求而造成造价成本的额外增加（越高级别的资质，其取费也越高）。应对施工单位的项目经理和总工程师严格把关，选用有素质、经验丰富、水平高、服务理念好的项目经理，这对整个项目的降低成本十分重要。同时，开发企业自身要为两限普通商品房配备优秀的开发方管理队伍，从管理、技术等方面合理完善项目团队的组织结构。

二是标底。开发企业方应该自己编制工程概算(即标底)，并可委托专业机构进行工程概算预审。通过多级审核，达到概算和预算的合理性。同时，应根据概算进行计划任务分解，划分施工标段。

三是施工组织设计。审查施工组织设计，是造价控制重要的一环。其中如临时设施的建设、建筑机械的配置、基槽的开挖方式、方法、混凝土的使用以及特殊构件的处理方案等，对工程造价都有直接的影响。对于小区基础设施，如水、电、气、暖、电信、雨污水、道路等有关配套管网工程的施工要统筹安排，尽量做到各种管线合槽施工，避免各种管线土方的二次开挖，减少不必要的人力、财力和物力的浪费。

四是现场签证管理。抓好工程现场签证的管理，开发企业要加强对现场签证的管理，提高现场签证人员的业务工作水平，建立健全各种规章制度，使各种环节互相制约，堵塞管理上的漏洞，以保证签证的真实性、合理性、经济性。同时要加强现场签证人员的职业道德教育，并制定出相应的惩罚性措施。两限普通商品房功能明确，户型也相对简单，施工图设计应力争完善，尽量减少设计变更签证。

五、结语

两限普通商品房是向中等收入以下家庭出售的中低价位的普通商品房住宅，由于对住宅销售均价实行限定最高价的专项管理，房地产开发企业在保证商品房质量的前提下，必须搞好成本控制，降低建造成本，力求实现开发的两限商品房的社会效益和开发企业效益最大化的双赢局面。房地产开发企业要不断提高项目管理水平，提高成本控制和成本管理的技能，采取有效的措施、手段、方法和途径，使成本控制和管理落到实处，达到保证建造质量和降低建造成本的双重目的。

参考文献

[1]毕星，翟丽．项目管理．上海：复旦大学出版社，2000

[2]瞿富强．房地产开发与经营．北京：化学工业出版社，2006

[3]王清雨．经济适用房的成本构成和降低途径．山西建筑．2001（8）：82～83

[4]孙慧．项目成本管理．北京：机械工业出版社，2005

[5]何进日．财务管理．成都：西南财经大学出版社，2002

[6]甘华鸣．项目管理．北京：中国国际广播出版社，2002

[7]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会．施工项目成本管理．北京：中国建筑工业出版社，1999

[8]俞文青．施工企业会计．上海：立信会计出版社，2000

[9]尹贻林．工程项目管理学．天津：天津科学技术出版社，1997

[10]张永福，钱磊．房地产开发中的项目管理．管理工程学报，2005（增）：255～257

第6篇：商行成本控制范文

关键词：商贸企业；内部控制；风险；机制

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0185-01

一、内部控制对商贸企业财务管理的意义

内控工作和商贸企业内部控制风险管理工作密切相关，做好商贸企业的预算管理工作，一个重要方面就是保障内部内控工作能切实到位、顺利进行。商贸企业财务部门作为商贸企业资本预算编制主体，组织其授权的各资产运营机构编制本年度商贸企业资本经营预算，资产运营公司同时组织权属的独资、控股、参股商贸企业编制公司全面经营预算。最终以公司全面经营预算为基础，由下向上逐步汇总。

内部控制风险管理概念始于二十世纪八十年代，随着经济的发展，商贸企业股份制、公司制改革不断得到改善，有关商贸企业内控工作的理论和实践都有快速发展。商贸企业内部内控工作的重要性日益凸显，对商贸企业而言不仅仅发挥着基本的监督职能，还同时具备预控职能、评价职能、咨询职能等综合性的商贸企业治理职能。

二、商贸企业内部控制风险管理存在的问题

2.1 商贸企业预算管理体系不完善

当前，虽然商贸企业预算管理体系随着管理模式的改革在不断改进，但是仍然遗留一些过去的问题，不适应现代制度的要求。主要表现为：商贸企业组织机构职责不清，履职不力。商贸企业机构上，虽然成立了董事会、监事会、内控委员会等一系列组织机构，但是机构重叠冗杂，各部门职能存在众多交叉，内控机构在机构组织上的独立性严重受到影响。

2.2 内控人员个人因素影响

我国内部控制风险管理工作起步较晚，目前，还存在内部内控人员综合素质偏低的问题，从而影响内控工作的独立性。主要表现在两个方面，一是内控人员专业素养不够，许多内控人员是从财务转入内控工作中，缺乏专业的内控知识和实践经验。专业上的能力欠缺，往往导致工作人员得过且过，削弱工作上的独立性。另一方面，有一些内控人员虽然具备良好的专业能力，但是缺乏内控工作应有的职业道德，徇私情、不敢坚持原则等等。由此，即使在有重大经济问题暴露出来的时候，常常因为与审查对象的特殊关系而放弃内控工作的责任感和原则，故意不履行内控职责，帮其掩盖，严重影响商贸企内部控制风险管理工作的独立性。

2.3 事后内控为主，缺乏预见性和预控力

当前商贸企业对企业风险缺乏预控制性，仅仅是对商贸企业内部已经发生的经济活动进行内控，无法发挥预控、计划职能，也就影响了商贸企业预算管理工作的质量。当前商贸企业内部内控工作的一个弊端在于以事后内控为主，缺乏事前内控和事中内控，无法对商贸企业内部经济活动进行全程监管，更无法避免国有资产可能面临的减值情况。

三、加强内控力度，做好风险管理的措施

3.1 转变观念，解放思想

预算管理是商贸企业管理制度中―个重要环节，要建立现代化的商贸企业管理制度，实现商贸企业的真正转型，就要转变观念，解放思想，尤其是商贸企业的领导者，要提高经济修养，认识到内控工作对商贸企业预算管理工作的积极作用，让内控部门参与到商贸企业管理工作中，为商贸企业经营决策提供参考意见，保证商贸企业决策的科学性。

3.2 细化资金预算，有效配置商贸企业财务资源

商贸企业财务资源能否高效运转直接关系着商贸企业的运行效率和经济收益，在商贸企业预算管理中要细化资金的预算安排工作，进一步强化信贷政策发展方向的预测分析，与此同时完善资金成本及收益风险评估机制，确定合理的信贷资金预算规模，将资金风险和经营风险通过预先防控的方式最大程度降低。对于商贸企业内部现有的财务资源及财务能力要充分考虑和分析，结合商贸企业长久发展，高度统筹商贸企业生产和投资活动的资金分配问题，严控商贸企业资金的流向和结构组成，实现商贸企业资金的集中管理，最大程度的发挥商贸企业资金的积极作用。

3.3 突出降低成本增加收益措施

从长远利益来讲，降低商贸企业运行成本和能源消耗才是商贸企业可持续发展的主要手段，因此商贸企业要高度重视商贸企业的成本预算控制，采用合理科学的手段认真分析商贸企业运行成本的开支组成，并有针对性的压缩部分项目，结合商贸企业近期目标和远期目标着重发展重点和关键项目，强化成本费用的预算执行力，保证预算控制能够有效落实。

3.4 建立健全的内部风险控制制度

一个好的制度能进行合理的制衡，减少人为因素的不利影响。提升内部风险控制工作的独立性，需要科学管理制度进行配套，实现对商贸企业内控工作的规范化和制度化。内控机构除了应当遵守国家相关内控准则，还应当根据商贸企业的实际运营情况建立健全内控制度：确定内控人员的工作组织形式；确定内控人员的绩效评估制度和监督及责任追究制度，以做到有奖有罚，建立健全激励制度；建立内控人员培训和发展制度，提高其专业素养和职业道德；建立健全质量控制制度，确保内控工作的质量，切实做好商贸企业预算管理工作。

四、总结语

面临市场经济建设挑战，商贸企业更应加强对风险管理制度有效实施，以保证商贸企业在内控机制推动下，得以更为快速适应市场发展，并取得突破性进步，实现商贸企业内部控制中对于风险管理的有效控制，提高商贸企业财务管理的效率和质量，实现可持续发展。

参考文献：

[1]宋东红，朱秀霞，风险管理视角下的内部内控职能探析[J].经济研究导刊，2009（31）：85-86.

第7篇：商行成本控制范文

【关键词】商品混凝土；成本；控制；管理

目前，我国的商品混凝土行业经过十几年的发展已日趋成熟，市场的竞争也日益激烈，导致商品混凝土的销售价格大幅下降，企业的经济效益也逐年下滑。在这样的背景下，如何做好企业的成本管理与控制，对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。本文阐述了商品混凝土的成本特点与构成，分析了目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题，提出了商品混凝土的全面成本管理概念，并探讨了具体的成本管理与控制措施。

1、生产成本的组成部分

商品混凝土的主要成本构成项目包括以下方面：

1.1 固定性费用

固定工资：包括管理人员工资及生产工人的固定性工资（保底工资）；社会统筹金、住房公积金等“六金”：按照国家标准计提缴纳的社保、失业、医疗、住房公积金等“六金”；折旧费：公司应计提折旧固定资产的折旧费；车辆养路费、运管费、保险费：即企业按国家规定每年应缴纳养路费、运管费以及企业对车辆等设备进行投保等缴付的保险费；其他固定费用：包括固定性办公费等。

1.2 变动性生产费用

人工费：与生产产量直接相关的生产工人绩效工资、奖金、津贴等；材料费：水泥、砂石料、外加剂、水电费、掺合料、油料等；机械使用费：修理维护费等。

2、目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题

2.1 成本控制意识差

许多商品混凝土的成本控制重生产轻管理，重投入轻产出的现象依然存在。如有些商品混凝土企业只讲生产不讲成本，或对开展成本管理重视不够，组织乏力，使职工对成本核算知识知之甚少，只干不算，没有充分调动职工参与成本核算的积极性，使商品混凝土的成本管理工作难以达到预期的效果。

2.2 成本管理观念的缺陷，成本效益意识淡薄

许多商品混凝土企业认为商品混凝土是生产型企业，在成本管理内容上，重视生产过程的成本管理即可，造成企业非制造成本的失控，总成本直线上升。在成本管理工作方面，仅限于少数财会人员，其他部门与人员认为与自己无关。如企业为了保证商品混凝土质量，技术部门预留配合比的富余值，造成成本额外增加：或是对出厂的混凝土把关不严和生产调度不合理而造成废料损失，造成不必要的经济损失。

2.3 非生产性成本开支居高不下

近几年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因又有客观原因。客观上：一是企业的生产经营规模不断扩大，自然费用开支也随之增加；二是项目机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀：三是近几年职工工资增长较快，计提养老、住房公积金等附加费的比例逐年增加。主观上：一是企业没有严格执行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地执行责任控制管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，超计划超标准开支现象多等。

3、商品混凝土全面成本管理与控制的措施

3.1 商品混凝土全面成本管理与控制

分析目前商品混凝土成本控制与管理存在问题的根本原因，在于没有树立全面成本管理与控制的概念。所谓商品混凝土的全面成本管理，就是在完成商品混凝土合同的过程中，对所发生的成本赞用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析的一系列科学管理工作，它指成本的全过程、全项目部、全员的管理，管理的内容既包括生产成本管理，也包括质量成本管理。换言之，进行成本管理的目的是在合同规定的工期、质量条件下，通过采用经济、技术组织措施，不断挖掘成本潜力，尽量减少无谓的消耗，从而实现成本目标。具体而言，可从以下方面采取具体的全面成本管理与控制措施

3.2 完善企业管理制度

严格落实定额管理，控制成本规模和额度。商品混凝土根据生产工艺流程，资产占用等过程制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等，严格落实定额管理，有助于企业成本管理统筹和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营有序。同时，通过定额管理，有利于企业控制成本耗费，减少浪费。

3.3 积极推行绩效工资管理

实行绩效工资制等人工成本控制制度，可以促使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩，从而实现了多劳多得的制度。如车队员工的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成，基本工资固定，效益工资与产量直接挂钩，油耗针对不同的搅拌车百公里油耗，加减合理损耗进行包干控制。通过绩效工资的管理，可以体现风险利益共存。

3.4 坚持企业设备定期维护和保养制度

由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备，力求提高设备利用率，同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此，企业应坚持设备的定期维护和保养制度，提高设备的使用寿命，减少设备的大修费用。

3.5 加强技术创新和管理

不断改进企业技术，降低成本。企业应增加商品混凝土的配合比实验，改进技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在保证商品混凝土质量基础上，从原材料替代品上下功夫，在技术上挖潜，通过丰富实验和实践，生产出质优成本低的产品。

3.6 加强技改，节约成本

随着政府对环保的重视以及水、电、气等公用费用不断上调，商品混凝土更应关注生产中的噪音、废水、废物、粉尘等对环境的影响，需要投入必要的资源加以改善、利用，从而减少损失，同时必须想方设法在节能降耗上下功夫，如采用水循环回用系统降低水耗、对混凝土的残余料进行分离，回收再利用等。

3.7 加强质量成本的控制与管理

质量成本是指将商品混凝土质量保持在规定的水平上所需的费用，包括为了正确反映和监督企业在混凝土生产全过程中开展质量管理活动支付的费用和由于质量问题所造成的损失之和。随着现代科技的迅速发展，在工程质量上对商品混凝土的性能要求也越来越复杂，因而使商品混凝土因具有适用性而发生的质量成本不断增加。因此，应充分重视商品混凝土的质量成本控制与管理。

4、结论

商品混凝土生产形式主要是契约式生产，生产经营与建筑工程的施工作业进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，不均衡的特点。它既有建材工业生产性的特点，又具有建筑行业专业化施工生产的特点。在成本管理和核算上，也具有其独特性。近年来, 随着国内商品混凝土市场竞争日趋激烈, 商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势, 商品混凝土企业在进行资金的再投入和市场扩张的同时, 也要苦练内功, 加强企业生产经营各环节的成本控制, 通过强化内部管理堵住商品混凝土企业的各种跑冒滴漏, 达到控制成本、提高效益的目的。

参考文献：

[1]孔凡营,冯承会.商品混凝土降低成本的技术途径[J].建筑技术开发,2004,31（6）

第8篇：商行成本控制范文

随着中国农业银行相继在上海和香港两地上市，至此中国四大国有商业银行全部完成上市，我国金融业必将开启新的篇章。一方面，大部分商业银行通过上市完成了现代公司治理的架构，内部控制能力都有所改善；另一方面，近年来国有大型商业银行巨额票据风险案的频繁发生，商业银行的内部控制仍然存在隐患。本文通过梳理国内外商业银行内部控制的相关文献，发现国外的研究多专注于银行监管，国内近年也开始注重银行内部控制的研究，而更多研究则是立足于业务控制、岗位制约、或操作流程，对商业银行内部控制的整体框架研究较少。同时，本文通过比较分析国内外内部控制研究相关文献，提出了有关商业银行内部控制研究存在的问题和未来可能的研究方向。

一、相关概念的界定

1988年，巴塞尔银行监督委员会根据COSO报告制定并颁布了《银行组织内部控制系统评估框架》，其中将商业银行内部控制定义为：“商业银行内部控制是由董事会、经理层和其他人员为达到财务报告的可靠性、经营的效果和效率、遵循适用的法律和法规目标提供合理保证和影响的过程。”

中国人民银行 2002年9月18日公布的《商业银行内部控制指引》，我国对商业银行内部控制的概念确定为：内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后监督及纠正的动态过程与机制。

二、国外商业银行内部控制理论框架

（一）美国coso报告

1992年9月，美国注册会计师协会与美国会计学会、财务执行官协会、国际内部审计师协会和管理会计师协会共同组成的资助组织委员会（coso）了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制一整体框架》（coso报告），首次把内部控制从原来的平面机构发展成为立体框架模式，是内部控制理论的研究历史性的突破。报告认为，内部控制由五个相互联系的要素控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督。

（二）Basel（巴尔塞）体系

1998年巴塞尔银行监督委员会根据美国COSO 报告制定并颁布了《银行组织内部控制系统评估框架》展开，该框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五个基本要素构成，并提出了包括控制环境在内的13条具体指导性原则。巴塞尔委员会《内部控制系统评估框架》是内部控制理论在金融、银行领域的延伸和发展，它所提出的核心内容己经在世界范围内被普遍认同和接受，对许多国家商业银行内部控制体系的构建起到了指导性的作用。

三、中国的商业银行内部控制应用研究

（一）操作风险防范研究

汪办兴（2007）收集并整理了我国商业银行操作风险损失事件类型分布的统计特征，并与国外同类研究进行了比较研究，发现我国商业银行操作风险损失事件主要来自于内部欺诈，并且主要发生在公司信贷部门和零售银行部门，提出我国商业银行应加强公司治理改革与内部控制来控制操作风险。

（二）对银行特殊业务的内部控制研究

郭婧洲（2010）认为，商业银行内部控制制度的无效和不完善是商业银行产生不良资产的重要内部因素。朱亚（2008）指出关联交易会渗透到内部控制的各个环节，良好的内部控制能够避免或减少关联交易带来的问题。胡阳等（2010）提出关于商业银行在信贷风险控制中，对于从事金融衍生品交易的企业应持有的态度和采取的措施，指出商业银行不应对正常套期保值的企业惜贷，但必须对涉及金融衍生品交易的企业贷款提高风险意识。

（三）银行经营失败案例研究

一些银行经营失败事件敲响了银行业内部控制的警钟。罗国强（2008）认为，这些欺诈交易案的发生并不能仅归咎于个别交易员，银行内部控制的极不完善是事件发生的重要原因。贾清显（2010）基于对雷曼案例的分析，提出针对银行金融创新，应组建高效的商业银行金融风险内控机构和科学的考评授权机制，建立内部审计和风险限额管理制度。李晓慧等（2012）通过对比分析巴林银行、兴业银行和瑞士银行出现魔鬼交易员的惊人相似的一幕，指出企业内部控制运行中极其关键的环节包括：动态完善内部控制和风险管理机制、强调内部控制的执行力、符合公司长远利益的业绩考核和激励约束制度。

（四）相关因素研究

严明燕、张同健（2009）通过结构方程模型对我国商业银行信息化技术创新、应用创新、管理创新、环境创新进行分析，考察四种创新对内部控制设计、内部控制实施、内部控制环境和内部控制扩展是否分别具有促进作用。吕正等（2011）借助因子分析和SEM结构方程的科学分析方法，以产品开发的内部控制为例，探寻银行内部控制的影响制约因子，以完善银行内部控制系统。冯小兵等（2012）基于对上海银行大规模调研的基础上，运用定量的方法评估了上海地区商业银行业内部控制系统的完善性，并发现国有商业银行比股份制商业银行具有更高的内部控制完善性指数，且基于数据样本提出了强化内部控制的具体对策。

四、未来研究方向

目前我国商业银行内部控制研究已经吸收和发展了西方先进的理论和实践的优秀成果，形成了比较符合中国国情的一套商业银行内部控制理论体系。但总体来看，仍存在一些薄弱环节，例如完善研究方法较为单一、实证研究成果较少、相关规范体系没有跟上理论研究的步伐、银行内部控制评价与银行内部控制审计等方面的研究力度不够等。因此，未砜梢钥悸谴右行内部控制信息披露的价值性研究入手。我国商业银行发展起步较晚，内部控制机制虽然发展迅速，但是在内部控制信息披露上仍存在明显的不足。而内控信息的披露，既是银行自身内控建设和诚信披露的要求，也是改善整个资本市场环境的要求；内部控制信息披露的发展和资本市场的发展是相辅相成的。因此，加强对我国银行内部控制信息披露报告的内容与质量要求的研究十分必要。

参考文献：

[1]汪办兴.我国商业银行操作风险损失数据的统计分析与成因的国际比较[J].上海金融，2007（5）：4244

[2]吴建友，雷英.商业银行操作风险：理论困境与实施问题[J].生产力研究.2007（14）

[3]郭婧洲.浅析我国国有商业银行不良资产形成的原因及对策[J].统计研究，2010，27（8）：9698

[4]朱亚.商业银行关联交易法律规制研究[J].金融与保险，2009，（1）：5357

第9篇：商行成本控制范文

    一、营销成本

    营销成本的构成比较多,主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等,这一部分是比较固定的,比较易于把握和管理,可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了,包含营销的调研成本,产品推广渠道成本,客户维护和拓展成本,人员成本,广告费用,仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出,是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价,是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入,并确定未来营销成本和费用水平的基础上,预测出企业未来利润水平,以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

    二、企业集团营销成本控制对策

    1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论,对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制,通过供销成本控制,降低相关费用,提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展,除进行一般性的供销期量研究外,还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制,诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

    2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发,进行产品(或服务)质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性,尽可能降低相应费用,实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制,主要是正确处理质量与成本的关系,力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制,强化质量经济分析。

    3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模,缩短生产周期来生产更多产品,抢占市场份额的情况,其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论,对产品生产和货物存储、销售周期进行控制,合理安排生产数量和运输周期,提高供销利润。

    4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的,如何合理的安排网点,减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输,包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等,最终要确保商品的运输总费用最低,还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局,可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出,从而提高企业的收益。

    5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中,需要对渠道进行调研和建设,寻找分销商等,推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点,在实地考察和调研中节约开支,提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点,并尽量确保企业利润的最大化。

    三、企业集团战略成本控制对策

    1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素,这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制,即对包括产品设计过程,制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下,降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生,降低生产过程的成本支出,还要在供应过程和销售过程控制费用的发生,降低其成本支出。因此,全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程,向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理,它将成本控制与具体的作业管理结合起来,根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,准确寻找成本的动因,再根据成本动因准确计算成本,便于开展有针对性的成本控制,促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则,即将成本的节约与效益结合起来,追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制,尤其是企业的高层管理人员,一方面自身应更加重视成本控制的积极作用,另一方面还要努力创造一种企业文化,在成本控制过程中,注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性,在学习型组织建设基础上,借用共同愿景进行交互控制,促进企业成本的有效控制。

    2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容,它根据企业自身的战略需要, 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略,企业在提供相同产品或服务时,以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新,技术的进步是降低成本的最关键的途径,因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势,从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者,建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时,也会因之而发生一些额外成本,因此实施差别化战略的企业,其成本控制的重点是追加成本控制,因而效能成本的概念应得到更大的重视。

    3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程,其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系,其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省,最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念,越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势,必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施,需要适时改进标准(或限额),重构成本控制模式,在传统的制造成本控制基础上,将重心转移到产品研发和设计阶段,进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程,形成一条脉络清晰的价值链,以适应产品更新换代快,新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体,企业承担着多元化责任,既要为股东创造财富,为员工构建培训和发展的平台,为消费者提供优质的产品和服务,又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此,企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益,以社会成本最小化作为成本决策的依据,实施真正的全寿命周期成本控制。