工商管理的评价精选(九篇)

第1篇：工商管理的评价范文

今年开始，我在xx工程公司进行了工商管理实习工作。在实习过程中，我得到公司指导老师的热心指导，积极参与公司日常管理相关工作，把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律，使我对日常管理工作有了深层次的认识。

我所实习的工程公司，是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业，具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。通过了iso9002质量体系认证;1999年通过了iso10012国际标准认证，取得了"计量保证确认合格证书";xx年通过了iso9001国际质量管理体系认证。

细节的东西往往是最容易被忽视，也往往是决定成败的因素。我敏锐性地意识到这些问题，所以在平时的工作中，注重自己的举止礼仪、注重工作中的细微点滴，即使再琐碎的小事，把它做得尽善尽美。做事认真，很吃苦，每天总是满脸的微笑。培养团队精神是做好沟通的先决条件，作为实习生，我在领导和同事的指导下，主动地向行业学习知识，向同事请教经验，体会到团队的力量和魅力。

我能及时的调整自己的心态,让自己的心总是处于一种积极向上的状态.当然我也曾在自己的人生路上受过挫折,这只让我更加坚信在这个世界上只有你想不到的事,就没有你做不到的事.

实习是阶段性实践教学，是将理论运用于实践，实习就是热身，就业是起跑，在起跑前热身会对成绩大有帮助，而且对企业和个人是双赢的。回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对工程公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的企业使命以及企业精神都有了初步了解。

第2篇：工商管理的评价范文

为了更好的进行市场竞争，要对企业生产和经营的各个环节进行有效的管理，供应商管理是企业供应链管理中一个十分重要环节。供应商管理包含供应商的资质审核与供应商的绩效评价两个部分，对供应商进行绩效评价管理对于提高供应商的供应服务质量具有举足轻重的作用。所以，要建立供应商绩效评价体系，提升供应商的供应服务水平，促进供应商的发展。

一、供应商管理综述

供应商管理在企业供应链管理中占有重要的地位，对供应商进行有效的管理可以提高供应商的供应能力和水平，完善企业供应链，为企业生产和经营提供持续不断的供应[1]。

1.1供应商资质审核

供应商的资质审核是针对可能发展成为企业供应商的企业进行的资质审核，是在采购方做好对供应市场的调研分析的基础上进行的，以适合企业自身的评价标准进行的筛选工作。资质审核所包含的内容有供应商的从业资质、企业的管理质量以及认证体系、生产与企划、客户服务满意度等，为企业选择供应商提供充足的依据。

1.2供应商的绩效评价

供应商的绩效评价是对企业现有的供应商的供应表现和能力进行定期或临时的监控与考核。之前的供应商考核只对供应商所提供的货物进行质量上的验收，看其货物质量是否符合标准，现在的供应商监督和考核则需要建立完整的供应商绩效评价体系。这一体系所包含的内容有：质量类的指标、供应类的指标、经济类的指标以及服务类的指标。

二、供应商绩效评价的内容

2.1基本原则

供应商绩效评价管理要遵循一定的原则。首先，供应商的绩效评价管理要具有连续性，要根据计划定期的对供应目标的完成情况进行检查，让供应商产生紧张感，供应商知道要面临定期的检查，在供应货物时就会更加注重质量的审核；其次，在对供应商的绩效进行评价时，要从全局出发，综合考虑企业自身以及供应商自身整体的运作情况；最后，由于供应商的绩效特别容易受到其他外来因素的影响，在绩效评价时要综合考虑各种影响因素，才能对供应商的真实绩效水平做出评估[2]。

2.2体系指标

为了能够综合、全面的对供应商的绩效情况做出准确客观的评估，应该建立系统全面的供应商绩效评估体系，在这一体系中要综合考虑各种体系指标。首先是质量指标，这是对供应商绩效考核中最基本的内容，包括货物批次的合格率、抽检合格率以及免检率等；其次是供应指标，主要指供应商在交货时的各种表现，以及供应商自身的管理水平，这就要看供应商能否准时交货、交货的周期是多少等等；第三是经济指标，这与供应商的采购价格和成本有很大关系，经济指标的变化相对于前两种指标来说比较稳定，考核周期较长，而且对于经济指标很难进行量化，多数都是采取定性评价，比如报价的过程和价格水平等；最后是服务指标，对供应商的绩效评价不能缺少对供应商服务方面的考核，采取的也是定性的方式，对供应商的服务态度、沟通与合作、售后等方面的表现进行考核。

2.3激励机制

为了与供应商保持长久良好的供需合作关系，在对供应商的绩效表现做出准确合理的评估之后，要对供应商进行必要的激励，建立供应商的激励机制和保证机制，维护供需双方的双赢合作关系，保证供应工作能够正常运行[3]。企业对供应商的激励方式多种多样，通常情况下采取以下几种方式：

价格激励。价格利益对于供应商的激励作用是显而易见的，企业可以在价格上给予供应商相应的鼓励，在供应链的利润上进行合理的分配，这样更利于供应商企业之间合作关系的稳定以及合作的顺畅。

订单激励。供应商获得利益的多少的最直接表现就是订单的数量，所以让供应商企业获得更大数量的订单对其也是一种十分有作用的激励，在企业供应链中的其他企业，也会需要很多的订单上的鼓励。

商誉激励。商誉对于一个企业来说至关重要，是一个企业良性市场竞争的软实力。供应商的企业商誉是来自于整个供应链中的其他企业对其的评价以及公众中的声誉，企业商誉反映了一个企业的社会地位以及社会影响力。

信息激励。随着信息时代的到来，信息资源对一个企业的生存和发展至关重要，企业拥有的信息量更多，就意味着企业在竞争中会获得更多的机会，从而更轻松的获取利益，所以要对供应商给予适当的信息激励[4]。

淘汰激励。优胜劣汰是市场机制的正常规律之一，采用淘汰机制对供应商进行淘汰，是通过负面的激励产生正面的激励作用，使供应商能够时刻保持警惕，以更好的状态为企业提供供应服务。

三、供应商绩效评价管理

3.1实施供应商绩效评价管理的条件

供应商绩效评价管理是整个供应链管理的核心部分，在进行绩效评价管理时必须具备一定的条件才能够实行，管理制度要完善，程序合理且严格、透明，整个实施的过程要公开、公平、公正[5]。在进行供应商绩效评价管理时如果存在不公平公正的现象，不但会引起供应商的抱怨，达不到良好的管理效果，而且还会损害供需双方的合作关系。

实施供应商绩效评价管理时应具备的条件有：首先要建立绩效评价管理所要遵循的原则；确立明确的绩效考核的目标；制定具体、明确、全面的绩效考核办法及实施步骤；将考核办法、考核标准与供应商进行有效的沟通；成立专门的供应商考核队伍；对绩效考核进行及时、合理的监督。

3.2供应商绩效评价管理工作的实施

供应商的绩效评价管理工作对于企业的成功采购十分关键，因此供应商的绩效评价管理工作的实施必须严格按照绩效管理方案来实施。首先在供应商的选择上就要特别严格，选择正确的供应商会为企业节约成本，保证企业的其他生产活动能够正常运行，但是如果供应商的选择失误，将会给企业造成较大的经济损失，也为以后工作的开展埋下隐患。

加强供应商绩效评价管理队伍的建设，定期对供应商的绩效进行全面系统的考核。制定全面科学的管理制度，聘请专业的人员进行绩效考核，每个月、每个季度、每年都会对供应商进行相应的绩效评价，根据绩效评价对供应商的供货服务质量进行综合评价，并对供应商的去留做出选择。通过供应商激励机制的强化，对供应商进行价格、订单、商誉等多方面的激励，提升其供货质量和绩效水平，与企业保持长久的合作关系，促进供需双方的利益双赢。

供应商的绩效评价管理工作对于企业供应链的管理十分重要，要加强企业供应商的绩效评价管理。绩效评价管理涉及的内容很多，对供应商进行绩效考核时要综合考虑各种因素的对供应商绩效的影响，准确细致的对供应商的供应服务做出评价，提高供应商的供货质量以及服务水平。

（作者单位：中核核电运行管理有限公司）

第3篇：工商管理的评价范文

关键词：商业银行；内部控制；内控评价

商业银行架构多数为董事会负责的垂直管理体制，即总行统一法人管理体制。总行下设一级（直属）分行或分设境外分行；一级（直属）分行下设二级分行；二级分行下设支行；支行下设网点的形式进行管理，管理形状呈正三角形分布状态。完善的内部控制机制是商业银行审慎经营的前提，是保证金融体系稳定的基础。商业银行要实现持续稳健发展，必须严格执行银监会颁布《商业银行内部控制指引》相关要求，采取相关措施建立完整、有效、合理的内部控制体系。内部控制评价是检验商业银行内部体系建设是否达标的有效途径。

一、商业银行内部控制的内涵及构成要素

商业银行内部控制是商业银行为实现安全性、效益性、流动性经营管理目标，通过制定并实施系统化的制度和程序，对经营风险进行有效识别、评价、控制、监测和改进的动态过程和机制。商业银行控制体系主要同内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息与交流、监督评价与纠正五个相互独立、相互联系又相互制约的要素组成。其中，内部控制环境包括高级管理层责任、组织结构、内部控制政策与机制、人力资源内部控制文化等方面的内容；风险识别与评估包括信用、市场、操作等方面风险识别与评估；内部控制措施包括授权授信风险控制、岗位分离与权限卡风险控制、信贷资产管理风险控制、资产负债风险控制、财务会计风险控制、运行管理风险控制、国际业务风险控制、中间业务风险控制、洗钱风险控制、信息科技及安全防护风险控制、突发事件风险控制等方面的内控；信息与交流包括信息质量与管理、信息沟通与交流；监督评价与纠正主要包括检查监督履职、纠正与改进等方面的内容。

二、商业银行内部控制评价的定义和内部控制评价的组成部分

商业银行内部控制评价是指对商业银行内部控制体系对建设、实施和运行结果而独立开展的调查、测试、分析和评估等系统性活动。通过实施内部控制评价活动，有助于督促商业银行进一步建立健全内部控制体系和内部控制机制，为全面风险管理体系的建立奠定基础；有助于外部监管部门和内部高级管理层客观全面了解一个分支机构内部控制状况，从而达到促进其内部控制过程各体系目标的进一步实现。内部控制评价包括过程评价、效果评价和限制评价三个部分。过程评价是对内部控制环境、风险评估与管理、内部控制活动、监督与纠正、信息与交流等五大要素的评价。效果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价，按照重要性原则确定各效果评价指标，主要包括效益类指标、资产质量类指标和案件损失类指标。限制评价是对评价年度内是否发生影响内部控制的重大事件的评价，主要包括违反国家有关金融法规，情节严重，受到人民银行、银监会、审计署等外部监管部门处罚情况；发生一定金融以上的贪污、挪用、贿赂等内部经济案件的；发生涉案一定金额以上的金融诈骗案件等。

三、商业银行开展内部控制评价的重要意义

商业银行内部控制评价有助于外部监管部门或上级管理部门了解被评价机构的经营及内部控制管理情况。商业银行通过内控评价在排风险、找差距、堵塞漏洞的同时，更多地是可以帮助被评价机构通过评价发现问题进行整改，从而完善内控管理机制，进一步建立长效内控管理机制，按照内控管理的五大要素，培育良好的内控文化，建立完善高效的风险评估机制，实施健全有效的控制活动，构建科学、完善的内控体系。

1.内控评价促进商业银行分支机构严格遵守国家法律，银监会的监管要求和商业银行审慎经营原则。2007年7月3日中国银行业监督管理委员会颁布实施《商业银行内部控制指引》商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：内部控制应当渗透商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查；内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求；内部控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正；内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。

2.内控评价促进商业银行分支机构提高风险管理水平，保证其发展战略和经营目标的实现。工商银行从2002年开始从内部控制的五大要素按业务条线进行内部控制自我评价，2003年引入对基层行（二级分行和支行）的全面评价，并把评价分为过程评价和效果评价两大部分，2005年总行开始对一级分行进行全面评价，2007年引入非现场评价指标体系，2009年扩大非现场评价的范围。内控评价的五大要素为控制环境、控制活动、风险识别与评估、信息交流与沟通及监督检查五个方面。拥有较为健全的内部控制评价体系和实施细则、评价方法和评价标准等，强有力地保障了工商银行实现其发展战略和经营目标。通过近十多年对基层行和五年来对一级（直属）分行的评价，使工商银行内控管理水平得到了显著改善，经营效益大幅提升。

3.内控评价促进商业银行分支机构在出现业务创新、机构重组及新设和关键岗位人员轮换等重大变化时，及时有效地评估和控制可能出现的风险隐患。通过对内控制度建设、执行情况作出有效的评价，同时揭示出内控制度的不足和疏漏，在开办新业务、设立新机构和重要关键岗位人员（包括各级管理人员）轮换等重大业务、机构和人员发生变化时作出有效的评估，研究对策措施，促进商业银行内控建设得到不断改进。一是构建有效的内部控制评价体系。建立内控评价机构，保证其内控评价的客观性和公正性。二是借助外部评价机构，实施外部评价。充分重视内、外部对内控制度建设、执行效果改进措施的评价，促进商业银行内控制度建设走健康发展道路，提高内控制度建设的有效性，保证各项业务健康有序发展。三是完善考核机制，将内控评价结果作为考核分支机构行和业务部门考核重要内容之一，合理设置分值，充分运用内控评价结果。同时，要建立违规必究的处罚机制，防止重检查轻整改现象，树立内控规章制度的权威性。通过对各业务线条制定制度、办法和实施细则等进行有效评价，堵塞制度方面存在的漏洞和隐患。

四、商业银行分支机构开展内部控制评价的作用

商业银行的管理层需要了解分支机构内控的效果，监管当局需要掌握金融机构内控的状况，这都需要通过对一个机构内控状况的全面评价来实现。没有有效内控评价，就无法对一个商业银行分支机构内控管理情况得出全面性结论，也就不可能为其内控工作的优化创造条件。

1.开展内控评价工作，有利于商业银行加大对各级机构内控工作管理力度。内控评价工作在消除业务操作和管理隐患、改善内部控制环境、从根本上建立风险管理绩效机制、持续改善内控管理方面发挥着重要作用。各金融机构根据银监会《商业银行内部控制评价试行办法》的要求，制定或完善本行《内部控制评价办法》，促进内部控制评价工作的制度化、规范化和科学化。逐步加大内控管理在经营绩效中的占比，把内控管理状况及评价结果与高管人员考核和离任、责任审计和绩效分配相挂钩。

2.开展内控评价工作，有利于商业完善操作风险防范体系，提高操作风险防控能力。内控评价工作是对商业银行内控管理状况的全面体检。通过内控评价工作有利于各商业银行防范操作风险，防止发生重大差错事故、操作性失误和违规违纪案件，全面贯彻落实银监会案件专项治理的工作部署，是一项标本兼治的综合性管理工作，切实提高操作风险防范水平。一是强化操作风险管理员在组织推动操作风险管理的重要作用，突出操作风险防范在全面风险管理体系中的重要地位，推动形成各分支机构、各业务部门齐抓共管操作风险局面。二是强化内控管理委员会对全行各分支机构、各职能部门和各业务条线进一步落实对重点部位、重要环节和重要岗位的防控措施。三是强化各分支机构建立规章制度的后评价制度，跟踪研究制度执行情况，并根据经营环境的变化，不断加以完善，及时发现和堵塞漏洞，防范制度梳理工作不到位带来的风险隐患。

3.开展内控评价工作，有利于商业银行各项内部控制措施有效发挥作用，各类风险得到有效控制。通过对内部控制五大要素的有效评价，能够确保各项内部控制措施作用得以有效发挥，各类风险得到有效控制。一是促进各分支机构严格执行授权控制。各项业务活动按照授权控制原则，实行统一法人管理和法人授权。严格执行授信控制，对法人客户办理的各类授信业务纳入法人客户统一授信管理。二是促进各分支机构执行严格的职责分离制度。明确划分各级机构和部门之间、岗位之间的职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制，并严格按规定程序办理各项业务。三是促进各分支机构强化业务监督控制。配置专人对各类核算业务进行有效监督，按照重要性原则确定检查范围，进行检查，发现问题立即整改。四是促进各分支机构建立科学的信息资料保全系统，确保信息资料的完整性、真实性、保密性、安全性，有助于各部门之间信息进行有效的交流与沟通。

参考文献：

第4篇：工商管理的评价范文

关键词：商业银行；内部控制；内控评价

中图分类号：f830.1文献标志码：a文章编号：1673-291x（2010）34-0071-02

商业银行架构多数为董事会负责的垂直管理体制，即总行统一法人管理体制。总行下设一级（直属）分行或分设境外分行；一级（直属）分行下设二级分行；二级分行下设支行；支行下设网点的形式进行管理，管理形状呈正三角形分布状态。完善的内部控制机制是商业银行审慎经营的前提，是保证金融体系稳定的基础。商业银行要实现持续稳健发展，必须严格执行银监会颁布《商业银行内部控制指引》相关要求，采取相关措施建立完整、有效、合理的内部控制体系。内部控制评价是检验商业银行内部体系建设是否达标的有效途径。

一、商业银行内部控制的内涵及构成要素

商业银行内部控制是商业银行为实现安全性、效益性、流动性经营管理目标，通过制定并实施系统化的制度和程序，对经营风险进行有效识别、评价、控制、监测和改进的动态过程和机制。商业银行控制体系主要同内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息与交流、监督评价与纠正五个相互独立、相互联系又相互制约的要素组成。其中，内部控制环境包括高级管理层责任、组织结构、内部控制政策与机制、人力资源内部控制文化等方面的内容；风险识别与评估包括信用、市场、操作等方面风险识别与评估；内部控制措施包括授权授信风险控制、岗位分离与权限卡风险控制、信贷资产管理风险控制、资产负债风险控制、财务会计风险控制、运行管理风险控制、国际业务风险控制、中间业务风险控制、洗钱风险控制、信息科技及安全防护风险控制、突发事件风险控制等方面的内控；信息与交流包括信息质量与管理、信息沟通与交流；监督评价与纠正主要包括检查监督履职、纠正与改进等方面的内容。

二、商业银行内部控制评价的定义和内部控制评价的组成部分

商业银行内部控制评价是指对商业银行内部控制体系对建设、实施和运行结果而独立开展的调查、测试、分析和评估等系统性活动。通过实施内部控制评价活动，有助于督促商业银行进一步建立健全内部控制体系和内部控制机制，为全面风险管理体系的建立奠定基础；有助于外部监管部门和内部高级管理层客观全面了解一个分支机构内部控制状况，从而达到促进其内部控制过程各体系目标的进一步实现。内部控制评价包括过程评价、效果评价和限制评价三个部分。过程评价是对内部控制环境、风险评估与管理、内部控制活动、监督与纠正、信息与交流等五大要素的评价。效果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价，按照重要性原则确定各效果评价指标，主要包括效益类指标、资产质量类指标和案件损失类指标。限制评价是对评价年度内是否发生影响内部控制的重大事件的评价，主要包括违反国家有关金融法规，情节严重，受到人民银行、银监会、审计署等外部监管部门处罚情况；发生一定金融以上的贪污、挪用、贿赂等内部经济案件的；发生涉案一定金额以上的金融诈骗案件等。

三、商业银行开展内部控制评价的重要意义

商业银行内部控制评价有助于外部监管部门或上级管理部门了解被评价机构的经营及内部控制管理情况。商业银行通过内控评价在排风险、找差距、堵塞漏洞的同时，更多地是可以帮助被评价机构通过评价发现问题进行整改，从而完善内控管理机制，进一步建立长效内控管理机制，按照内控管理的五大要素，培育良好的内控文化，建立完善高效的风险评估机制，实施健全有效的控制活动，构建科学、完善的内控体系。

1.内控评价促进商业银行分支机构严格遵守国家法律，银监会的监管要求和商业银行审慎经营原则。2007年7月3日

2.内控评价促进商业银行分支机构提高风险管理水平，保证其发展战略和经营目标的实现。工商银行从2002年开始从内部控制的五大要素按业务条线进行内部控制自我评价，2003年引入对基层行（二级分行和支行）的全面评价，并把评价分为过程评价和效果评价两大部分，2005年总行开始对一级分行进行全面评价，2007年引入非现场评价指标体系，2009年扩大非现场评价的范围。内控评价的五大要素为控制环境、控制活动、风险识别与评估、信息交流与沟通及监督检查五个方面。拥有较为健全的内部控制评价体系和实施细则、评价方法和评价标准等，强有力地保障了工商银行实现其发展战略和经营目标。通过近十多年对基层行和五年来对一级（直属）分行的评价，使工商银行内控管理水平得到了显著改善，经营效益大幅提升。

3.内控评价促进商业银行分支机构在出现业务创新、机构重组及新设和关键岗位人员轮换等重大变化时，及时有效地评估和控制可能出现的风险隐患。通过对内控制度建设、执行情况作出有效的评价，同时揭示出内控制度的不足和疏漏，在开办新业务、设立新机构和重要关键岗位人员（包括各级管理人员）轮换等重大业务、机构和人员发生变化时作出有效的评估，研究对策措施，促进商业银行内控建设得到不断改进。一是构建有效的内部控制评价体系。建立内控评价机构，保证其内控评价的客观性和公正性。二是借助外部评价机构，实施外部评价。充分重视内、外部对内控制度建设、执行效果改进措施的评价，促进商业银行内控制度建设走健康发展道路，提高内控制度建设的有效性，保证各项业务健康有序发展。三是完善考核机制，将内控评价结果作为考核分支机构行和业务部门考核重要内容之一，合理设置分值，充分运用内控评价结果。同时，要建立违规必究的处罚机制，防止重检查轻整改现象，树立内控规章制度的权威性。通过对各业务线条制定制度、办法和实施细则等进行有效评价，堵塞制度方面存在的漏洞和隐患。

四、商业银行分支机构开展内部控制评价的作用

商业银行的管理层需要了解分支机构内控的效果，监管当局需要掌握金融机构内控的状况，这都需要通过对一个机构内控状况的全面评价来实现。没有有效内控评价，就无法对一个商业银行分支机构内控管理情况得出全面性结论，也就不可能为其内控工作的优化创造条件。

1.开展内控评价工作，有利于商业银行加大对各级机构内控工作管理力度。内控评价工作在消除业务操作和管理隐患、改善内部控制环境、从根本上建立风险管理绩效机制、持续改善内控管理方面发挥着重要作用。各金融机构根据银监会《商业银行内部控制评价试行办法》的要求，制定或完善本行《内部控制评价办法》，促进内部控制评价工作的制度化、规范化和科学化。逐步加大内控管理在经营绩效中的占比，把内控管理状况及评价结果与高管人员考核和离任、责任审计和绩效分配相挂钩。

2.开展内控评价工作，有利于商业完善操作风险防范体系，提高操作风险防控能力。内控评价工作是对商业银行内控管理状况的全面体检。通过内控评价工作有利于各商业银行防范操作风险，防止发生重大差错事故、操作性失误和违规违纪案件，全面贯彻落实银监会案件专项治理的工作部署，是一项标本兼治的综合性管理工作，切实提高操作风险防范水平。一是强化操作风险管理员在组织推动操作风险管理的重要作用，突出操作风险防范在全面风险管理体系中的重要地位，推动形成各分支机构、各业务部门齐抓共管操作风险局面。二是强化内控管理委员会对全行各分支机构、各职能部门和各业务条线进一步落实对重点部位、重要环节和重要岗位的防控措施。三是强化各分支机构建立规章制度的后评价制度，跟踪研究制度执行情况，并根据经营环境的变化，不断加以完善，及时发现和堵塞漏洞，防范制度梳理工作不到位带来的风险隐患。

3.开展内控评价工作，有利于商业银行各项内部控制措施有效发挥作用，各类风险得到有效控制。通过对内部控制五大要素的有效评价，能够确保各项内部控制措施作用得以有效发挥，各类风险得到有效控制。一是促进各分支机构严格执行授权控制。各项业务活动按照授权控制原则，实行统一法人管理和法人授权。严格执行授信控制，对法人客户办理的各类授信业务纳入法人客户统一授信管理。二是促进各分支机构执行严格的职责分离制度。明确划分各级机构和部门之间、岗位之间的职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制，并严格按规定程序办理各项业务。三是促进各分支机构强化业务监督控制。配置专人对各类核算业务进行有效监督，按照重要性原则确定检查范围，进行检查，发现问题立即整改。四是促进各分支机构建立科学的信息资料保全系统，确保信息资料的完整性、真实性、保密性、安全性，有助于各部门之间信息进行有效的交流与沟通。编辑

第5篇：工商管理的评价范文

【关键词】采购管理；质量管理

一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

[2]严隽延.《工模具制造的质量保证体系》

第6篇：工商管理的评价范文

绩效评价（PerformanceEvaluation）工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。绩效评价工作历史久远，人类将劳动成果与劳动耗费的最初比较可以被视为绩效评价工作的雏形，而绩效评价工作的真正发展是在16世纪以后。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强式的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。企业绩效评价主要经历了三个发展阶段，即成本绩效评价阶段、财务绩效评价阶段和企业绩效评价指标创新阶段。（注：张蕊。企业经营绩效评价理论与方法的变革[J].会计研究，2001，（12）。）

成本绩效评价阶段（19世纪初—20世纪初）。19世纪资本主义制度的确立以及资本主义革命的进行，使得机器大生产代替了手工工场，资本雇佣劳动的制度也随之确立。经营规模的扩大，对管理提出新的要求，过去的经验管理已经不能满足新经济形式生产管理的需要。该时期管理的主要特点就是解决劳动分工与生产协作问题，管理者不仅要解决企业内部的分工协作还应协调企业与外部的分工协作，通过社会化的分工协作实现社会化的大工业生产。在资本主义工业化大生产的初期阶段，产品市场竞争不够激烈，产品销售量基本不受限制，成本指标成为绩效评价的主要内容。随着资本主义经济的发展和第二次工业革命的进行，电气时代逐步取代了蒸汽时代；海外市场的开拓，企业的生产规模进一步的扩大，生产更加专业化，劳动生产率亟需提高。该时期的管理思想家主要有泰勒（F·W·Taylor）、法约尔（H·Fayo1）和韦伯（M·Weber）。这些思想家对管理理论的研究主要侧重于管理职能、组织方式等，关注的主要是效率问题，而对人的心理因素及行为特征研究甚少。与泰勒提出科学管理的思想相呼应，美国人哈瑞设计了最早的标准成本会计制度，实现了对成本会计制度的革新。以标准成本为依据来进行经营业绩的评价逐步取代了传统的成本会计评价方法。标准成本制度的建立从根本上改变了人们对经营绩效评价的传统观念，从事后评价转变为事前预算、事中控制和事后控制相结合的三位一体的评价控制模式。财务绩效评价阶段（20世纪初—20世纪90年代）。20世纪初，资本主义经济的快速发展推进了公司组织形式的变化，单一的以成本为依据进行的绩效考评已经不能满足实际需要，1903年，杜邦公司发明了以股权收益率（ROE）为考核中心的杜邦分析法。该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率（ROA）和利润率（PM），总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。股权收益率反映企业给股东的回报率；而资产收益率主要反映管理的效率，该指标表示管理人员将资产转化为净收益的能力。三个指标从不同角度对企业获利情况进行分析，股权收益率（ROE）从所有者角度衡量企业的获利情况，但这一指标在股权资本不足的情况下会产生股权收益率过高的错觉。将股权收益率分解为资产收益率和股权乘数解决了这一问题，资产收益率（ROA）成为衡量业绩的首选指标，它表明企业运用资产的获利能力。通过将资产收益率分解为资产使用率与利润率，则出现了衡量业绩的第三个标准，利润率（PM）。当资产使用率衡量的单位资产获利能力已定，降低经营成本、提高利润率就成为绩效评价的一个主要方面。企业绩效评价指标的创新阶段（20世纪80年代至今）。进入80年代以后，对企业的绩效评价进入到创新阶段，形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评价指标体系。80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度了“计量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标；也有学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。80年代末，现金流量表作为第三张财务主要报表列入会计准则，现金流量的相对不可操作性也使得成为绩效评价的首选。现金流量在绩效评价中的地位得到空前的提高。（注：孟建民。企业经营绩效评估问题研究[M].中国财政经济出版社，2002.）

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”（BalancedScorecard）及由思腾思特公司提出的EVA评价法。综合平衡计分卡主要由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成，该方法是将绩效评价与公司长期发展战略相联系。EVA等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中财务扭曲现象。将综合平衡计分卡与EVA评价法相结合，可以多侧面、多角度地对企业经营的绩效进行综合评价。

二、我国商业银行绩效评价的现状

在改革开放以前，我国金融市场始终是中国人民银行一家银行一统金融业发展的局面。中国人民银行既担负商业银行的职责，又发挥着中央银行的作用。在计划经济条件下，对银行的考核主要以计划的完成情况为主，银行绩效完成得好坏与直接责任人没有直接经济联系。改革开放以后商业银行逐步从人民银行独立出来，1984年中国工商银行的成立标志着我国银行体制改革的初步完成。对于作为金融企业运行的商业银行的经营绩效的评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》的指标体系，由于商业银行不同与企业的经营特点，对于我国现存的国有商业银行及股份制商业银行在绩效评价上都只能在设计指标体系时，起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。我国商业银行绩效评价体系一直以来存在以下主要问题：

（一）评价目标定位模糊

绩效考核的定位实质就是通过绩效考核工作确定管理目标是什么、要解决什么问题。考核的定位直接影，向到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。我国商业银行按资本金构成不同主要有国有商业银行和股份制商业银行。无论是国有商业银行还是股份制商业银行在绩效评价体系的设计上不同程度存在评价目标设计定位模糊的问题。不同的信息使用者关心银行的绩效评价出于不同的目的，银行的股东及投资者关注银行的经营绩效是出于实现股东价值最大化和取得较高的投资回报率的目的；存款人关心银行的经营绩效是出于保证自己存款安全的目的；监管机构关注银行的经营绩效是出于保证银行经营安全，维护社会稳定，保持公众对银行充满信心的目的；银行的高层管理者关注银行的经营绩效一方面是对自己管理银行工作的肯定，另一方面是对银行雇员进行奖惩的重要依据。评价目标的定位，是绩效考核的核心问题。银行应将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。我国商业银行对绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，如很多银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具，使得考核目标的定位过于狭窄。不正确的绩效评价定位将直接影响银行绩效考核的成效。

（二）评价方法落后、评价结果失真状况大量存在

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。我国现阶段商业银行绩效评价在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标，依据财务报表提供的财务数据，进行一些基本的指标分析，如计算银行的资本充足率、资产回报率、边际利润率、资本金利润率、费用率等，缺乏对银行资金利用效率，银行风险程度考核的改进手段；同时银行在对非财务因素，如在岗员工的业务素质、基础管理水平、技术装备及更新程度等对银行经营绩效的影响程度关注不够。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。

（三）缺乏与绩效评价结果相配套的激励、惩罚措施

商业银行进行经营绩效评价，不是为评价而评价。评价的目的是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多方面做出正确的总结，对银行未来的发展做出科学的预计。绩效评价如果不与激励奖惩措施相结合，那么在银行经营过程中对改进银行绩效做出贡献的人得不到或得到与贡献不相匹配的奖励，而对那些对银行发展没有做出贡献或贡献小于职位规定的人员没有实行必要的惩罚措施，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而使银行绩效评价工作失去意义，达不到通过绩效评价工作提升银行经营效益的作用。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

三、构建符合我国商业银行经营特点的绩效考评体系建议

随着全球性金融管制的放松、金融竞争的加剧、金融服务品种的日新月异，评价银行经营业绩已经受到越来越多人的重视。我国在加入世贸组织以后，商业银行与世界银行业的融合、接轨速度加快，如何设计出符合我国商业银行发展现状，能够科学合理反映商业银行整体经营绩效的指标考核体系已是摆在所有人面前的一个严峻问题。

（一）加快商业银行产权制度改革步伐，为绩效考评工作的有效进行创建体制基础

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%.（注：根据2001年《金融统计年鉴》数据计算。）做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。

我国国有商业银行产权归属国家，国有独资产权模式是由国家和经营全民或社会公众的共有财产，由国家政府部门进一步通过转委托的形式将国有独资产权转委托给银行的管理层进行经营活动，产权所属关系从形式上看似乎是明晰的，但由于全民所有是一个抽象的概念，从而导致事实上的产权归属缺位，产权缺位必将导致行政干预严重及“内部人”控制问题的出现。虽然近些年商业银行采取了一系列方法提高自身管理水平和提高国际竞争力，但由于国有商业银行至今未确立和完善现代银行治理结构，所以我国国有商业银行还不能称为真正意义上的现代商业银行。

能够实现企业价值最大化的法人治理结构的制度安排才是最优的治理结构。股份制改革只是四大国有商业银行综合改革的一项内容，完善法人治理结构、提高资本充足率、化解历史包袱、降低不良资产率是国有商业银行目前面临的主要问题。国有银行法人治理结构的完善必须以产权改革为前提，要解决国有银行目前存在的缺陷和问题，应该从产权改革入手。

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长（经理层）和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。

十六大报告中针对产权制度改革提出“在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”：“推行垄断行业改革，引入竞争机制”。针对十六大精神结合银行的具体情况，有关人士已经表明银行改革的总体目标就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，到2006年底把四家银行改造成治理结构完善，运行机制健全，经营目标明确，财务状况良好，主要资产负债管理指标居于国际中等偏上水平，有较强国际竞争力的现代化大型商业银行。

（二）借鉴国外先进绩效评价体系的设置方法，创建我国商业银行绩效评价体系

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。虽然评价方法很多，但总体来看起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价法。结合中国目前的具体情况，两种评价在中国银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。综观我国商业银行的发展状况，在具体绩效评价体系的框架设计上可参照综合平衡记分卡的设计体系。

1.财务评价工作迫切需要改变以往的以利润为中心的考核评价办法，代之以价值为中心的绩效评价方法。采用EVA绩效评估方法，确切反映商业银行的创利情况。我国商业银行长期以来评价经营绩效通常对外公布的财务指标为账面利润，如我国2000年四家国有商业银行境内外机构合计实现账面利润153.47亿元，其中境内机构实现账面利润54.6亿元。（注：《中国金融年鉴》2001年，50.）银行对外公布的账面利润与银行的实际利润之间存在一定的差距，而且现在对外公布的所有的账面利润只是在考虑了负债成本之后的利润，而对于银行资金来源之一的资本金成本则被银行的经营者忽略了。虽然我国商业银行普遍存在资本金不足的问题，但由于银行进入门槛较高，所以各家银行的资本金成本仍然非常可观。截止2000年底，四家国有商业银行资本金总额达4793亿元，其他商业银行的资本金达348.8亿元。（注：《中国金融年鉴》2001年，360页、361页。）如果按照EVA评价方法计算商业银行创造的价值，现在许多商业银行的经营绩效会大打折扣。

2.内部经营及客户服务方面，重点考虑以下工作：一方面设计符合现代经济发展需要的业务流程。要求银行设计以银行长期发展战略为出发点、以价值增值的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程；（注：朱枫。国有商业银行业务流程再造[J].国际金融研究2001，（9）。）另一方面，客户是银行得以生存和发展的基础。对客户的衡量标准主要涉及客户满意度、客户挽留率、客户获得率、市场份额及从客户处获得的利润等。对客户价值的重视程度主要从产品和服务的特征、同客户的关系、形象和声誉三个方面进行衡量，加大客户满意度在绩效评价中的权重。

第7篇：工商管理的评价范文

关键词：欧洲;供应链;管理;应用;

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

一、阿尔斯通集团公司供应链管理

阿尔斯通采购管理的口号“共同努力，共同节省”，即通过实际行动，降低采购成本，确保采购物资的品质，使公司产品在市场上保持强有力的竞争力。其重点在于成本管理和供应商管理。

1、成本管理。成本管理包括了管理成本和价格成本两方面。

阿尔斯通在管理成本的控制主要通过简化采购授权程序，精简采购的KPI指标，创建操作性更强和更强调绩效的KPI来实现，如其超过7万欧元的订单，仅需要3个层面的审批则可完成。

在价格成本控制上，阿尔斯通通过下面几点举措实现：

（1）每一种主要货物的采购都建立了包含商务团队在内的最高级别工作组，并制定战略规划。（2）按照货物原产地（或供应地）组织采购。（3）由专业的团队对大宗原材料价格的变化进行分析，通过定期的月度预测体系以及财务保护措施来应对原材料价格的波动。（4）根据最新的市场价格分析结论对供应商重启价格谈判并重新签署合同。

2、供应商管理。阿尔斯通建立了一整完整的供应商管理体系对供应商提供的产品实行质量控制，确保最终采购物资的品质。具体主要有以下几点：

（1）供应商品控管理原则为全球统一的质量标准。（2）供应商准入。（3）供应商评估。（4）供应商选择，阿尔斯通各级采购部门参考供应商的产品不合格报告的数量、频率、故障率、响应情况等历史表现，对通过评估的供应商进行择优选择。（5）供应商品控：根据项目要求，阿尔斯通通过对中标供应商提供的物资进行全过程跟踪。（6）供应商处理：对供应商的处理分为3级：1级是供应商观察状态;2级是暂停新订单状态;3级是取消供应商资格状态。处理措施随供应商品控情况随时进行升级。

二、西门子公司供应链管理

在西门子公司，一个公司层面的强制性的“供应商管理流程”和“质量管理体系”正有效运转。

1、供应商管理。西门子公司的供应商管理贯穿于采购流程的每一个阶段，包括供应商选择/供应商资质评定、供应商战略评估/制定倾向性供应商清单、采购决策、供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）、供应商发展等五方面内容。

（1）供应商选择/供应商资质评定。供应商资质评定结果显示了供应商与西门子公司要求的匹配程度，供应商的状态以及改进措施都在“click 4 suppliers easy”平台中进行管理，并且面向全公司开放。

（2）供应商战略评估/制定倾向性供应商清单。在供应商资质评定的基础上，进一步开展战略评估，关注具有战略意义的“最佳表现和高质量的供应商”，对最优供应商战略的界定以及对供应基地的有效管理，共同促成了倾向性供应商清单（FPL）的产生。

（3）采购决策。基于标准的供应商选择流程筛选最佳供应商并签订合同。

（4）供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）。西门子公司的供应商评价包括四个方面的内容：

A、结合项目，强制性从采购、品质、物流、技术等4个方面对供应商的历史绩效评价;

B、从战略标准和风险标准两方面，选择兴地对供应商进行评价。

C、根据以上三项评估结果，对供应商进行分级。

（5）供应商发展。通过供应商风险管理流程对供应商库内的供应商进行评定，基于评定结果，采取积极发展、自我优化、降低使用率、逐步淘汰等多种风险防范措施，并持续监控供应商的风险状态及进度，从而不断发展和完善供应商库。

2、质量管理。西门子公司质量管理的策略是：通过强制性质量元素的执行，实现产品/服务、流程及人员质量的管理及持续性改进。该公司的质量管理通过内部质量管理和供应商质量管理两方面实现。

三、对公司供应链管理的启示和建议

通过对比学习，本人了解到阿尔斯通公司、西门子公司在供应链管理上的一些基本情况和特点，他们很多成功的经验很值得借鉴，为此，提出几点工作设想：

1、加强物资供应链管理知识培训。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，是一个复杂的系统工程。因此建议对物资管理人员，结合公司物资管理制度的宣贯工作，增加物资供应链、采购管理相关管理理论的培训，提高物资人员的理论水平。

2、加强信息化建设。供应链管理强调的是将客户所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。而要实现这6R管理的载体是信息系统的建设，对照阿尔斯通公司和西门子公司的供应链管理，其信息系统的有效应用正是其管理和效率提升的有效举措。

3、加强采购与供应商管理。通过对阿尔斯通公司和西门子公司的经验借鉴，不难发现其采购与供应商管理都有效的结合起来，通过对供应商科学有效的管理为采购提供决策依据，而采购的情况反过来也为供应商管理提供评价依据。故建议公司应尽快开展供应商考评工作，对重要设备供应商还应强化现场评估，将供应商管理成果与评标工作相衔接并在评标系统中实现有效展示和应用。

4、构建物资品控管理体系。参考阿尔斯通公司和西门子公司的质量管理经验，进一步完善公司的品控管理体系，建立物资缺陷的信息的报送、响应、共享、分级等工作流程。加强对供应商产品质量控制的监督，每季度对物资缺陷进行总结，形成专题报告。结合公司实际情况，科学设定品控管理工作的KPI指标，开展品控工作的统计和评价工作。

参考文献：

第8篇：工商管理的评价范文

关键词：平衡计分卡；供应商评价；关键绩效指标

中图分类号：C935 文献标识码：A

一、引言

随着市场竞争的加剧，竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间的竞争。为了增强供应链的竞争力，处于同一供应链上的企业越来越倾向于合作，以减少供应链上不必要的成本，从而使整条供应链上的最终产品在质量与价格上更加具有竞争力。选择最佳供应商进入供应链，建立战略采购与供应关系，并持续评价供应商各方面能力，已经成为供应链战略发展中首要考虑的问题。

传统供应商的评价方法主要从财务目标进行评价，存在以下不足：①停留在传统的供应－购买关系上，没有与长期供应商建立供应链战略目标；②供应商评价主体不明确，评价体系不完善，评价指标不科学。

平衡计分卡是企业战略实施的有效工具，其超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，综合考虑企业发展的各个方面，具有较强的全局观。卓剑等将平衡计分卡引入到供应商评价管理中，论证了平衡评分卡在供应商评价中的适用性，并从服务、质量、流程管理、创新与学习的角度对供应商绩效进行评价，构建评价指标体系。李永祥针对基于财务分析的绩效评价方法难以系统、动态、实时地对供应链节点企业所取得的实际绩效给予科学、客观的评价这一问题，提出了基于平衡计分卡的新的评价指标。但是，以上研究对供应商评价主体没有深入研究。

为此，本文在平衡计分卡理论的基础上，从财务、流程、协作、成长等四个方面对供应商进行评价，并提出了基于供应链联盟为评价主体的评价方式，以期为供应商评价提供指导。

二、以供应链联盟为主体的评价模型分析

当前，供应链上几乎每个企业都建立了自己的供应商评价方法，以自己作为主体对其供应商进行评价，而整条供应链最终产品就是在这层层评价下而制造出来的产物。在每个企业的评价指标下，供应商迎合单个企业的评价指标，忽视或者无法掌握供应链整体评价指标，在这种情况下，导致供应链上每个企业评价指标与供应链整体评价指标发生偏差，局部效率的优化导致整体效率缺失。

目前从供应链整体角度对供应商评价主要是指基于供应链的核心企业评价，即由供应链上起到主体地位的企业，如控制了销售环节、控制了生产环节等的企业，在供应链上有话语权的企业进行供应商的评价与管理，但主体企业虽然具备了供应链的一定的控制能力，其精力与控制力仍然不可能将供应链每个环节都有效管理起来，因此当前这一方式下，主体企业主要仍然是评价其上游供应商，使供应商评价的效果大大降低，无法提高供应链整体竞争力。

战略联盟的思想已经深入企业发展思维中，当前在供应链竞争加剧的情况下，为了有效提高供应商评价，建立供应链联盟作为供应商评价主体是有效的供应商评价方式。供应链联盟由供应链上最具有控制力的企业承担组织者角色，组织整个链条上所有供应商参与到供应商评价中来，共同制定供应链战略发展的方向，探讨供应商评价的指标体系，以整体优化为目标，避免浪费，共享信息。如图1，供应链上企业6对整条供应链控制力较强，它将供应链上其他企业组成供应链管理联盟，在与其他企业共同协商的基础上，确定联盟整体愿景与发展目标，并对如何实现目标进行阐述，从而使供应链上每个企业都知道怎么做才能提高整条供应链的竞争力，而不是盲目确定目标，并以此为依据来评价供应商。（图1）

三、基于平衡计分卡理论的供应商评价

当前对供应商的评价管理，评价指标主要有：产品质量、技术服务能力、交货速度、快速反应、信誉、价格、付款、关系，等等。通过打分，对各指标赋权重的方式进行供应商评价。首先，这一方式没有从企业进行供应链管理的战略高度出发来进行指标的设置；其次，这一评价方式明显侧重于供应商的使用，而忽视对供应商的开发；再次，重视财务目标忽视其他方面，重视短期目标，较少考虑长远目标。平衡计分卡的引入能够有效弥补以上评价方式的缺陷，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系来表达企业的战略目标，它把绩效评价的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。

但是，供应链上各个企业即使是在组成供应链管理联盟的情况下，也是一种松散型组织，无法达到单个企业各部门间的协作程度，因此平衡计分卡在供应链评价中具有一定局限性。针对供应链组织结构松散的特点，从财务、流程对接、信息共享、成长四个方面对供应商进行评价管理，强调供应链企业的协作、利益共享、风险共担，以此作为供应链战略发展目标。

财务方面：虽然我们强调引入平衡计分卡的目的是让供应商评价更加全面，方向性更强，但是财务目标仍然是供应商评价的最重要的方面和长远目的。从供应链角度来讲，单个企业的财务状况良好，可能意味着这一企业占取了整条供应链利润的较大部分，而留给其他厂商的利润空间较小，并不利于整条供应链的发展。因此，应该通过更加根本的评价指标进行财务方面的评价，如管理规范化程度、对上下游企业的价格支持、每年成本降低比例，等等。

流程对接方面：强调供应链各企业的协作紧密程度，主要是评价与上下游企业在物流与商流方面的对接能力，如订单处理能力、库存周转能力、配送能力、货款支付能力、货物收发处理能力等方面。

信息共享方面：主要是在供应链联盟的主导下，使供应链上各个企业增进了解，了解其工作对上下游企业工作流程的影响，从而有针对性地改进，促进供应链各企业之间的信任。主要评价指标有：是否向上下游企业提供有利于改进供应链整体绩效的信息、对供应链产品结构的认识、产品与服务的改进是否达到改进供应链整体的目的，等等。

成长方面：主要评价各企业作为供应链上的一个环节，是否通过与上下游企业在更加深入的层面进行合作，从而创新供应链产品与服务，增强整条供应链的创新与发展能力。

四、供应商评价指标体系分析

通过以上分析，建立供应商评价指标体系，如表1所示。（表1）

五、结论

基于平衡计分卡理论建立起来的关键绩效指标能够综合考虑供应商的各个方面，但平衡计分卡指标体系也有一定缺点，只有量化的指标才是可以评价的，因此必须将要评价的指标进行量化，这在供应商个别指标的评价上有难度。因此，如何对评价指标进行筛选、量化，使其更加具有可操作性是进一步的研究方向。

（作者单位：莱芜职业技术学院）

主要参考文献：

[1]卓剑，滕春贤.基于平衡计分卡思想的供应商绩效评价指标体系研究[J].哈尔滨理工大学学报，2005.6.

第9篇：工商管理的评价范文

关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司

一、引言

我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。

本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。

二、L公司采购成本控制现存问题分析

（一）采购组织分工设置不合理

L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。

（二）采购人员素质需提高

L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。

物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。

由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。

（三）供应商缺乏科学管理

尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。

L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。

而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。

三、L公司采购成本控制优化研究

（一）建立科学分工管理体系

根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。

（二）加强人才建设，提高员工素质

首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。

（三）完善供应商管理体系

实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。

1. 更新供应商准入指标

选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。

（1）质量

L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。

（2）交货及服务

L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。

交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。

在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。

（3）价格

价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。

此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。

采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。

根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%

2. 加强供应商关系管理

不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。

（1）战略型供应商

战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。

（2）高价值型供应商

高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。

（3）交易型供应商

此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。

四、结论

通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。

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