项目一体化管理精选(九篇)

第1篇：项目一体化管理范文

关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区

中图分类号：TL372文献标识码： A

1 前言

随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。

全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。

本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。

2 一体化全过程项目管理概念

一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。

2.1 一体化项目管理

一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

2.2 全过程项目管理

工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。

2.3一体化全过程项目管理

一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。

一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

3 一体化全过程项目管理的优势

（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；

（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；

（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；

（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；

（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；

（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；

（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；

（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。

4 案例分析

4.1 项目概况

北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。

我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。

4.2咨询服务内容

一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。

4.3组织架构

一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。

本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。

4.4取得的效果

北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。

第2篇：项目一体化管理范文

关键词：物业管理；一体化；内容；措施；探索

大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配；大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

一、大型项目物业管理工作中存在的问题

(一)物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整

大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。

(二)大型项目物业管理工作面临的风险较大

大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。(三)缺乏相应的人才，管理工作混乱大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化；再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。

二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施

(一)健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围

构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。

(二)完善物业管理制度，做好物业风险管理工作

完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。

(三)重视物业基础管理，构建多层次服务平台

物业管理工作的重要内容就是提供物业服务，物业管理人员要做好后勤保障工作，要积极构建多层次服务平台，保持物业管理活动和经营活动的顺利开展，提高企业的公司形象。例如新都会业务管理工作首先启动的就是形象识别系统，追求品质更高、维修及时、质量优良、服务全方位、服务创意新颖实用的品牌形象，从而实现形象塑造与服务品牌的完美统一。

(四)重视市场调研和人才管理工作

新都会项目初期，为了全面论证新都会项目的可行性，公司领导会同各职能部门按项目标的反复修改测算，公司组织相关人员到大型物业项目中进行实地考察，完善了新都会项目的初步框架和实施设想。其次，公司领导提出了“合适的就是最好的，合适并胜任岗位就是人才”，极大鼓舞了公司内部现有丰富管理经验的老同志和年轻人，培养出了一些具有责任心、管理能力、专业技能的新生代管理者，新都会物业管理部门不断调整管理人员的工作内容，轮岗轮训管理者，不断输送新人进入新都会。

(五)要不断积极探索，重新定位企业形象，打造高端项目品质

公司从沪东商业中心的模式中吸取教训，总结经验，积极探索。公司在之后的承接物业项目时，抛弃了薄弱的招商服务，重新着力于物业项目的物业管控上，坚持“高起点、高标准、高品质”的发展理念，推行“规范化、标准化、个性化”的服务模式，以“持续发展、追求卓越”为管理目标，努力实现“客户满意、业主放心”，提升管理品质，打造精品项目，走高端优质路线。公司根据市场需要，并积极探索发展出路，及时调整企业发展方针，根据周边情况对公司项目形象进行重新定位，将沪东商业中心将其定位于满足身边居民生活，零接触、接地气的生活服务商业中心；将原来的零售、娱乐行业终止租赁转型为教育培训、生活超市、面馆小吃等综合性居民服务类商业中心，满足市场发展的需要，使得公司获得了进一步的发展。

(六)要明确了解企业优势，并根据业务性质健全企业管理制度建设

公司对自身的优势进行了详细的分析，并根据市场情况建立了严格规范管理制度。在为业主、客户提供物业服务的同时，还对业主、客户在商业经营中出现的各类突发事件及后台保障机制等均在制度上加以确立和严格落实。公司还专门制定了一套商业、办公管理制度，如《品牌商业街维护服务规范》、《重大商业活动保障管理规定》等；针对酒类经营类、烟草专卖类、餐饮服务类、钟表珠宝类等不同专业门店，分别制定了《专业门店督导规范》，并同时建立《商业治安管理突发事件处置应急预案》等规章制度，公司把运行成熟的管理制度运用于园区商业物业中，从而为提供优质的商业运行奠定扎实的基础。其次，公司重视诚信管理制度的建设，以诚信承诺的服务理念为指引，重视企业与业务和客户三者之间的关系，比如在业主、客户入驻后，公司及时与租赁方签订《诚信服务及公共场所治安责任书》，并建立诚信经营档案，要求入驻业主、客户提供品牌授权书、企业营业执照等相关证照，保证引进品牌真牌真品；同时，公司要求商家建立售后服务制度，要求商家在处理投诉事件时，做到“首问责任制”，并保持投诉处理时间和处理结果的记录，使工作始终处于良好状态。

(七)要建立健全监督控制机制，提高管理工作水平

公司在日常经营过程中十分重视监督控制机制的作用，不断建立健全监控制度，并将监控制度落实到实处，明确各个部门和员工的职责，建立了完善的问责追偿制度。比如公司以专业转向的检查督导为保障，每天园区物业处管理人员将对业主、客户进行消防安全巡查；每周管理处经理将进行安全巡视；每年定期组织园区业主、客户开展消防安全应急预案演习。每逢节日或防汛防台期间，公司还将做好各类安全检查及应急物资的准备，严格检查餐饮企业的相关证照，而且还将对园区内的餐饮企业在食用油的采购记录、供应商进货验收记录、索证，以便确保公司安全处于可控状态。

三、对大型项目物业管理一体化模式的展望

(一)要做好资源配置工作，重视市场的作用

市场经济具有较好的资源配置作用，大型项目物业管理工作要实现一体化，提高工作效率，降低成本，就要重视市场的作用，提高企业全体的竞争意识。例如新都会参加上海市物业管理协会，设立公司奖励机制并积极参与其组织的各类竞赛，积极参加市场经济竞争，力争获奖项，从而提高企业的知名度，新都会项目告诉我们：虽然一个企业的资源是有限的，但只要能把这些有限的资源进行巧妙的重新组合，形成最优状态，就能实现降低成本，提高资源使用效率的目标。

(二)关注品牌建设，重视人才资源的更新

新都会项目告诉我们，要形成特色服务品牌，至少应该做好服务制度、管理方式和服务创意这三大建设，要在服务制度上真正显示出优质服务，超越客户期望。要对客户资料档案到服务项目的设立改进、反馈、维修记录程序，还要不断推出具有创意的新型活动。同时，新都会项目告诉我们要重视人才资源的更新，要积极搭建人才培训平台，形成模块输出。新都会项目的管理实践揭示了，人才问题已成为我们公司进一步做优做精的一大瓶颈，因此形成人才的引进、选拔、培养、使用、留才的良性循环机制对公司未来的发展具有重要作用。

(三)规范物业管理工作程序，设立财务代表

构建物业管理一体化模式，就要对物业管理工作程序进行科学规划，可以借助法律专家的专业知识，服务于物业管理中出现的矛盾，维护公司自身利益，使管理制度更趋完善。新都会为便于与开发商、招租方进行财务沟通，可建立财务代表属地化，即可使日常管理更趋于合乎财务管理制度的要求，又可及时与总公司反映沟通项目的财务现状，进而防范财务风险，促进物业管理工作稳定发展。

参考文献：

[1]张军.用心服务是物业管理企业发展的基石[N].中华建筑报，2011.

第3篇：项目一体化管理范文

关键词：通信工程 一体化项目监理 组织管理模式

中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：

引言

社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。

1.一体化监理体系的构建

1.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

1.2一体化监理的主要优势

1.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

1.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

1.2.4 一体化监理的构建要素

在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

2.通信工程项目监理组织管理模式探讨

2.1现有监理模式中的问题

2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则” ，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责； 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的 他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议” ，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

2.1.3推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、 “先进监理工程师” 的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。

总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

3.结束语

通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。

参考文献：

1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)

2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)

第4篇：项目一体化管理范文

[关键词]机电工程项目；一体化管理；策略

中图分类号：F433 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）14-0144-01

工程施工质量的好与坏，一方面取决于工程施工内部的协调与组织作用，另一方面取决于工程项目的专业管理内容，其中建筑机电的安装是其中比较关键的专业管理内容。机电工程项目的管理贯穿于工程实施的全过程，实现机电工程的全面一体化将对搞好整个施工工程意义重大。

一、 施工项目管理控制

在施工过程中，对机电系统的管理在长期的发展实践中形成了一个较为成熟的共识，就是对机电工程项目实行一体化的管理。具体来看，机电一体化管理是指在整个施工过程中，对项目所涉及的各类机电以及机电的操作过程实行统一管理。机电一体化的管理模式最初起源于英国的BS标准体系，之后经过香港的相关公司引入中国内地，并得到了发展普及。目前，我国国内在机电一体化的管理上往往是由实施机电系统主要工程的承包方对施工过程中的各机电系统进行统一的承包管理。如今，很多建筑大楼中的机电系统都是相互联系的，并且相互制约着，很多的基础的机电系统服务于总机电系统。由此可见，机电工程必须实现一体化，以便进行方便的管理。事实表明，如若不实行机电一体化管理，而是分割进行管理，那么势必会造成许多不必要的重叠工作，施工的费用随着也会增加，相反如若实行机电一体化，一方面能够避免重叠浪费，节省施工费用，另一方面也能够提高整个机电系统的运行效率。

虽然建筑机电一体化贯穿于施工的整个过程中，并在期间发挥着重要的作用，但需要我们注意的一点是机电一体化的重要部分是在整个建筑结构工程完成后才进行的，且在建筑装修开展之前结束机电一体化进程。从这一角度分析来看，整个机电工程项目的工期短，具有边施工、边作业的特点。针对机电工程项目的这一特点，需要相关的负责人员对建筑机电一体化的安装工程图纸设计、施工安排以及工程进度等进行科学的管理，力求提升机电一体化工程的施工质量。

二、机电工程项目全面一体化的管理策略

1、严格控制机电工程的实施进度

由于机电在建筑工程安装中的特殊性，因此，必须严格控制机电工程的实施进度，如若掌握不好机电工程的实施进度，那么势必会影响整个建筑工程的施工进度。可以说，机电工程的实施进度可以作为反映整个工程管理水平的一项指标。另外，机电工程中团队的协作能力、施工设备的利用效率等也是衡量机电一体化的决定性因素。要想保证机电工程项目的良好的进行，就必须将机电一体化安装的过程落实到每个具体的环节中，严格按照计划开展工程，并对每一项、每一天的工作进度进行详细的记录，总结当天工作的完成情况，安排接下来的工作计划。同时，需要意识到的一点是，光保证机电工程的实施进度是不够的，还需要对施工质量进行不定期的检查，督促施工者按计划完成任务的同时，保证工程质量的合格。

2、施工准备阶段的管理措施

在机电工程施工准备阶段需要做好的工作是全面熟悉相关的设计图纸，认真仔细的分析图纸，发现图纸中存在的不足之处，并及时的给予处理意见，全面纠正图纸中的错误，力求将施工阶段可能出现的事故扼杀在摇篮中。随着人们生活水平的提高，人们对建筑工程的要求也越来越高，尤其是机电工程施工的环节。任何一项建筑工程项目的机电总承包商，除了具备一定的专业知识与施工经验外，还要求具备相关的组织能力，能够很好的统筹安排机电系统工程的安装。因此，在机电工程实施之前，首先对参与施工的队伍以及技术人员进行考核与评估，考核合格后，开始培训上岗，避免因施工人员专业水平的不合格影响工程质量与工程实施进度。

3、施工阶段的管理措施

在机电工程正式施工的过程中，应严格按照审核通过的电气设计图纸施工，同时在实施的进程中应遵守国家有关电气工程的相关法律与法规，保证科学、合法的施工。在机电一体化过程开展的进程中，相关的施工人员如若发现图纸上存在的问题时，应及时提出并要求相关人员立即处理问题，不能未经允许就擅自修改设计图纸。在具体的施工阶段，机电工程人员应严格执行“三检”制，对于施工过程中出现的关键部位，应实施旁站监理的措施。工程项目的施工阶段是机电工程中最重要的环节，一旦出现差错，后果将十分严重，因此在施工阶段应严格推行规范化的操作流程，制定符合规范、工艺标准的质量控制程序，实施好监督工作。

4、施工调试阶段的管理措施

在机电工程施工的过程中，如若一部分系统完成安装后，就应相应的开展调试工作，力求保证部分系统运行的参数达到标准后，方可开展下一部分系统的安装工作。在机电系统整体完成后，需要进行整体相关系统的调试，调试完成后才可实现机电工程的整体竣工。需要我们明确的是，机电工程的调试工作往往是承包商进行组织的，在调试的过程中需严格按照施工设计的方案进行参数对比，保证各系统的运行参数达到标准要求。

三、结语：

总而言之，机电安装是一门复杂的、综合性强的工程，机电一体化的管理已成为当代工程管理的发展趋势。随着建筑智能化的发展，机电工程在建筑工程的作用越来越突出，涉及的专业与领域也会越来越广阔，与此同时遇到的新问题与新挑战也在不断增多。因此需要我们在工程实践中不断的进行探索，在理论上不断的进行完善，进而使我国的机电工程项目管理更上一层台阶。

参考文献

[1] 周柏龄.《机电工程项目的全面一体化管理》.企业改革与管理，2014-11-03

第5篇：项目一体化管理范文

一、项目化管理办案模式设想的提出

检察机关查处有重大影响的渎职侵权案件，从基层院抽调反渎干警参加，在市院的统一指挥下共同办案，这种办案模式有利于解决单个检察院反渎干警力量不足的问题，充分发挥了侦查一体化机制的优势。但是在实践运用中，由于反渎队伍整体办案能力参差不齐，这种办案模式也存在一定的弊端。

（一）办案效率不高

人民检察院办理刑事案件，由检察人员承办，办案部门负责人审核，检察长或检察委会决定，办案过程中需要层层审批、事事请示，难以形成快速、及时的办案机制，办案效率不高。

（二）干警积极性不高

长久以来，检察机关查办案件一般都是由检察长、局长、处长来确定侦查思路、制定侦查方案，组织审讯取证。案件承办人大都对领导服从多、独立性少，一些普通干警往往把自己定位在看管和陪审层面，这在一定程度上限制了检察官积极性的发挥。

（三）工作权责不明

现有的绝对服从的办案模式，使得上级可以通过正当途径来代行下级的权力，可能出现下级难以拒绝执行上级不正当或不合理命令，在发生错案时无法追究直接责任人。

二、项目化管理办案模式的可行性论证

项目化管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。职务犯罪案件侦查活动完全符合项目的一切特征：首先案件侦查活动有特定的目标，即以查清犯罪嫌疑人是否构成犯罪为目标；其次，职务犯罪侦查活动是由数名检察官组成办案组，依照法定程序、在法定时间内完成查清相关事实的活动；再次，职务犯罪侦查活动有严格的质量要求，即必须符合法律规定，必须严格依照法定的定罪量刑标准来执行。

检察官担任项目负责人运用项目化管理的方式行使侦查权是现行法律框架内一种创新的办案模式，使项目负责人获得更大的独立自，能够更好地提升工作能力、增强工作责任、提高工作积极性。

三、项目化管理办案模式的主要内容

（一）架构设计

在项目化管理办案模式下，整个办案组的人员是一个完整的团队，组织架构分为两级：一是项目负责人，负责对案件的全盘把控；二是团队成员，承担项目负责人交办的工作。

1．项目负责人：有独立承办案件资格和能力（更注重能力）的检察人员，根据案件的大小和复杂程度可以是局长、处长（科长），也可以是检察员、助理检察员。根据案件的大小、复杂程度，可视情确定一至两名项目负责人，分别为第一项目负责人和第二项目负责人。

2．项目成员：要打破上下级院、各部门的限制，选拔除项目负责人之外的参与项目实施的其他人员。包括局长、处长（科长）、检察员、助检员、书记员、法警。项目负责人以外的项目其他成员称之为项目参与人。项目负责人可将项目组细化为审讯小组、取证小组、看守小组及后勤小组。

3．运用范围：经检察长决定立案侦查开始直至案件判决生效，贯穿整个侦查及后续过程，包括以事立案。

4．项目负责人的职能：案件的计划、组织、指挥、协调、控制。刑事诉讼法和办案流程明确规定只能由检察长、局长行使的对案件实体和程序上的处理决定权除外。

（二）运行程序

1．立项评估。对我们手中所掌握的案件线索进行深入细致的评估，对案件是否构罪、办案环境、社会影响等进行综合考虑，以决定是否立案。

2．确定目标、任务。对认为有可行性的项目提出“四定”，定目标、团队、步骤、时限。

3．确定项目负责人及项目参与人。由办案单位研究确定项目负责人，要选择业务水平高、责任心强的同志担任项目负责人。基层院承办的重大复杂案件应当由局长亲自担任项目负责人。

4．制定实施方案。由项目负责人根据确定的目标任务制定侦查计划、侦查方案等。确定参办人员，成立审讯小组、取证小组、看守小组、后勤小组。由项目负责人根据项目推进的需要提出团队人员名单，报领导审批同意。

5．侦查活动的指挥及组织实施。由项目负责人对项目小组进行任务分配，明确各小组工作任务。

6．侦查终结后跟踪总结。案件侦查终结后，根据诉讼进程，对、审判环节进行跟踪，确保案件诉得出去、判得了。

7．目的完善、总结。以法律规定、办案流程为指导，按照项目管理的要求，确定以规范办案为前提，以办案时间、风险和质量三要素为管理核心的案件跟踪完善程序，确保项目执行质量。及时对项目进行总结，将办案心得形成书面资料装入检察内卷，为以后执行相关项目提供参考。

8．项目化管理纳入考核。改变现行的只考核部门条线，不考核个人、办案团队的惯例。以办案作为衡量项目负责人、项目团队工作绩效的主要标准，将案件质量与个人年终评先创优挂钩，奖惩对象为项目负责人和项目团队，而不是相关部门。

（三）组织实施

1．制定实施方案。渎职侵权犯罪往往与贪污受贿犯罪交织，侦查工作中，最复杂的工作获取渎职侵权犯罪方面的证据，而在整个侦查过程中最牵扯办案精力的是获取贪污贿赂犯罪方面的证据。通常情况下根据案件性质，需要制定两个方案：一是获取贪污受贿方面犯罪证据的方案，二是获取渎职侵权方面犯罪证据的方案。

2．案前准备会议。由局长或分管检察长主持，宣布项目负责人，宣布项目负责人，授予权力。参办人员无论级别高低，一律服从项目负责人的指挥。由项目负责人介绍案情、宣布实施方案、分解参办人员的工作任务。

3．案情分析会。借鉴企业管理方法，每日召开案情分析会，调动全体参办人员的积极性，要求所有参办人员都要对案件进展进行点评，集中所有参办人员智慧，共同研究案情。无论是审讯突破小组、调查小取证组获取的证据都要及时汇总到项目负责人，项目负责人全面掌握案情。

4．证据的汇总、梳理。强调必须由项目负责人亲自完成。在及时掌握证据情况全面了解案情的基础上，正确的部署取证任务。

5．办案日记。完善审讯日记和办案日记。审讯日记是审讯人员在审讯室对犯罪嫌疑人每日的审讯情况进行记录，而办案日记则是由项目负责人对整个案件的进展、重大决策、侦查措施的运用等事项的全方位记录。项目负责人与领导以及其他办案人员意见发生分歧时，应当如实将分歧意见记入办案日记。案件侦查终结后，所有办案日记均要装订归入检查内卷备查。

6．案件讨论记录。遇到重大疑难复杂问题以及阶段性、程序性事项时要及时组织案件集体讨论，进行案件研究决策。案件讨论会由项目负责人亲自参加并主持，参会人员范围可根据情况确定，通常参会人员包括项目负责人、局长、处长（科长）、项目各小组组长。由局长、处长（科长）指出项目推进过程中存在的问题和急需解决的问题并加以讨论解决。明确项目推进方向，理清项目思路、突出重点，为项目取得实质性突破奠定坚实基础。后会，由所有参会人员在讨论记录上签字。

7．指挥对各类法律文书制作。由项目负责人本人或者项目组人员，根据《刑法》、《刑诉法》、《刑事诉讼规则》、《检察机关执法工作基本规范》等规定，及时制作相应法律文书。

（四）需要注意的几个问题

第6篇：项目一体化管理范文

[关键词]社会征信；金融服务；一体化系统

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.107

[中图分类号]F832.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-0-01

1 系统总体构架

1.1 技术构架

一体化系统采用面向服务SOA且基于J2EE的三（多）层体系结构来构建目标系统，并整合数据交换服务、认证与授权安全服务、主动式企业门户等技术。

一体化系统针对业务处理和分布的不同特点及对系统性能和可靠性等方面的特殊要求，选择不同的三层或两层结构来实现不同的系统。对交互频繁、业务逻辑复杂、经办量大且要求及时响应的银企业务，设计三层结构系统来提供服务。

1.2 功能体系架构

一体化系统功能体系架构如图1所示。

一体化系统包括内网系统和外网系统，内网系统主要是从工商局、人社局、国土局、环保局等信息网中获取企业信息、银行信用信息和农户信息，实现用户管理、机构管理、角色管理、系统日志、费用统计、数据管理和数据同步等功能；外网管理主要是对银行信贷产品信息、企业非银行信用信息、个人非银行信用信息、农户信用信息、引起信贷交互平台、贷款卡办理、问卷调查、政策法规宣传等进行管理，实现社会征信和金融服务的一体化、流程化、规范化和信息化。

1.3 网络体系结构

一体化系统分为内网和外网两个网络系统，其中，一体化外网系统提供银行用户、企业用户、政府用户及个人用户通过互联网接入和访问；一体化内网系统提供银行用户、银行交换数据服务器通过金融城域网接入和政府用户、政府部门数据库服务器通过党政内网接入和访问。

2 系统详细设计

2.1 用户设计

一体化系统用户主要包括银行用户、企业用户、政府用户、个人用户。其中，银行用户主要指各银行的信贷员及银行管理员，必须经过注册认证并在一定权限内查询相关信息。企业用户主要指各类市场主体，包括注册用户和非注册用户。其可使用一体化外网系统的权限，可查看银行信贷产品、企业和个人信贷需求情况、政策法规宣传平台等，主要访问一体化外网系统的银行信贷产品信息库、企业和个人信贷需求展示平台、政策法规宣传等模块。政府用户主要指需要访问和使用一体化系统，并向一体化系统提供信息的成员单位，其必须经过注册认证并在一定权限内查询相关信息。

2.2 功能设计

一体化系统主要功能由“五库五平台”构成。一体化系统主要包括银行信贷产品信息库、企业非银行信用信息库、个人非银行信用信息库、农户信用信息库、企业信用增进信息库、银企信贷交互平台、企业和个人信贷需求展示平台、贷款卡办理和问卷调查平台、政策法规宣传平台、系统管理平台。

3 系统实现

一体化系统主要实现了以下功能。第一，银行信贷产品信息库。银行信贷产品信息库是企业了解各银行信贷产品相关信息的平台。第二，企业和个人信贷需求展示平台。企业和个人信贷需求展示平台设在一体化外网系统，汇总企业和个人不定向的贷款申请，并默认供所有银行机构自行在该平台查看、搜索和联系企业或个人。第三，政策法规宣传平台。政策法规宣传平台设在一体化外网系统，国家、地方、行业的有关信用法律法规和相关信息，成为向社会公众宣传诚信知识和提高诚信意识、促进社会信用体系建设的平台。第四，银企信贷交互平台。银企信贷交互平台设在一体化外网系统，通过技术处理实现企业信贷需求和、银行受理和调查及审批、贷款发放和统计及查询等，成为撮合银企合作，缓解企业融资难，了解银行信贷投放情况的操作平台。

4 结 语

一体化系统定位于“以金融征信为重点，通过技术设计和业务操作实现对银行和企业持续使用该系统的吸引和约束，搭建一个集企业信用信息和银行信贷产品展示、企业融资申请和、银行受理和调查及反馈、银行信贷审批、贷款发放确认和统计查询等功能于一体，具有高度实用性和地区适应性的银企对接平台，力求全面展示企业的真实资信状况，为政府相关部门、银行和广大中小企业提供一体化、集成化、协同化的公共服务。

第7篇：项目一体化管理范文

论文摘 要:本文基于笔者多年从事公路工程管理的相关工作经验,以公路工程项目管理及按项目管理的公路工程企业管理为研究对象,分析了公路工程项目管理组织的作用,公路工程项目管理组织体系的构成,进而分析了公路工程项目管理在企业管理中的应用,相信对从事相关工作的同行有着参考和借鉴意义。

通常认为项目管理组织具有两个面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体:二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义,其核心都是处理好组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。

1 项目管理组织的作用

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量江聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。

1.1 合理的管理组织可以提高项目团的工作效率

项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和高调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。

1.2 管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成

任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,音将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。

1.3 合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费

项目组织是考虑项目自身特点,项目承担单位的情况街道各方面因素后确定的。它要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。

1.4 良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整

组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构列加适合项目、资源和工作环。

2 工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。

2.1 直接管理子系统

项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:

(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于交钥匙工程、BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。

2.2 服务支持子系统

项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:

(1)项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。

工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。

3 公路工程企业项目化管理

3.1 公路工程企业项目化管理的概念

公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理、按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。

3.2 公路工程企业项目管理特点研究

(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。

综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。

3.3 公路工程企业项目化管理的期望

公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:

(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。

4 公路工程企业项目化管理面临的主要问题

由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标出去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:

(1)如何产生和选择各种“项目”以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。

5 公路工程企业项目化管理思路研究

5.1 公路工程企业项目化管理是方向

公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理,如装备制造业公路工程企业、制药公路工程企业、咨询服务业(律师事务所、会计师事务所、项目管理公司等),以及国际贸易公路工程企业等。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。

5.2 公路工程企业项目化管理需要条件

公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:

(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。

参考文献

第8篇：项目一体化管理范文

关键词:项目管理;项目管理知识体系;证书制;项目管理专业人员

项目管理在一些发达国家不但已发展成为一门新的学科,形成了学历教育从硕士到博士,在职培训从基层项目管理人员到高层项目经理的教育培训体系,而且还成了一种职业。从事项目管理的人员,特别是拥有pmp(project management professional)资格证书的人员,可以像建筑师、会计师、医师、律师等一样,以自己的专业知识、技能和经验立足于社会,服务于社会。面对发达国家项目管理的迅速发展,我们应借鉴与创新相结合,并借助各方力量,加快我国项目管理的发展。

一、　项目管理的发展历程

    项目管理实践的历史可以追溯到几千年前。随着人类社会的进步和生产发展,社会的各个方面如政治、经济、文化、宗教和军事等对某些工程产生了需求,同时,当时的生产力水平又能达到这些工程的要求,于是,就出现了工程项目。历史上的工程项目最主要是表现在建筑工程项目上。现存的许多古代建筑,如中国的长城、故宫、都江堰水利工程和埃及的金字塔等,规模宏大、工艺精湛,并且至今还产生着巨大的经济和社会效益。在如此复杂的工程项目中,必然有相当高的项目管理水平相配套,否则将难以想象。可以肯定,在这些工程建设中的各活动之间必然有统筹的安排,必然有一套严密的甚至是军事化的组织管理;必然有时间(工期)上的安排(计划)和控制;必然有费用的计划和核算;必然有预定的质量要求、量检查和控制。但是也应该说,由于当时科学技术水平和人们认识能力的限制,不可能有现代意义上的项目管理。现代项目管理是在20世纪60年代以后发展起来的,大致经历了如下几个阶段[1]。

(1)项目管理的萌芽

   20世纪40年代的“曼哈顿计划”、50年代后期关键路线法(cpm)和计划评审技术(pert)的应用以及60年代的“阿波罗”载人登月计划,虽然它们的侧重点各有不同,但其取得的巨大成功预示着项目管理已初步形成一套科学的系统方法。

(2)项目管理理论研究的组织体系和知识体系的形成

    将项目管理作为一门科学开展系统的理论研始于20世纪60年代。创建于1965年的以欧洲为主体的国际项目管理协会(ipma)和创建于1969年的美国项目管理学会(pmi)是项目管理的两大研究组织体系[6]1983年,在pmi发表的一份研究报告中,项目管理的基本内容被划分为范围管理、成本管、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理等6个领域。这些领域成了pmi的项目管理专业化的基础内容。

(3)项目管理的传播和现代化

     20世纪70~80年代项目管理迅速传遍了世界各国。从美国最初的军事项目和宇航项目管理,很快扩展到各种类型的民用项目管理。项目管理除了计划、协调和控制外,对采购、合同、进度、费用、质

(4)项目管理的新发展

     20世纪90年代以后,为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中,迎接经济全球化、集团化的挑战,项目管理更加注重人的因素,注重顾客,注重柔性管理,力求在变革中生存和发展。在这个阶段,应用领域进一扩大,尤其是在新兴产业中得到了迅速发展,譬如电讯、软件、信息、金融、医药等。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目,而且还要开发项、经营项目,以及为经营项目完成后形成的设施或其它成果准备必要的条件。

二、　现代项目管理的特点

    当20世纪60年代美国将关键路线法(cpm)和计划评审技术(pert)应用于“阿波罗”登月计划并取得巨大成功时,我国的华罗庚教授也将这种技术在中国普及推广,当时称作统筹方法,现在通常称之为网络计划技术。然而,现代项目管理的发展远远超出了上述范围,已形成了一个内容十分丰富的知识体系。现代项目管理作为一套科学的管理方法体系、一种已被公认的管理模式,是在长期实践和研究的基础上总结而成的,有其独特之处。概括起来,代项目管理具有如下特点。

(一)　项目管理理论、方法、手段的科学化项目管理的科学化是项目管理现代化的显著特点。现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果,其具体表现是:

1)现代管理理论的应用。例如系统论、控制论、信息论、行为科学等在项目管理中的应用奠定了现代项目管理理论体系的基石。可以说,项目管理方法实质上就是这些理论在项目实施过程中的综合运用。

2)现代管理方法的应用。如预测技术、决策技术、网络技术、数理统计方法、线性规划、排队论等,它们可以用于解决各种复杂的项目问题。

3)管理手段的现代化。最显著的是计算机的应用以及现代图文处理技术、多媒体技术的使用等。由于各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理,以提高工作效率,就必须使用先进的方法和工具,包括使用项目管理软件。

(二)　项目管理的全球化[2]

    知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑,促进了项目管理的全球化发展。其具体表现是:

1)国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项通与交流。

2)国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行,吸引着各行各业的专业人士参加。

3)项目管理专业信息的国际共享。由于inter-net的发展,许多国际项目管理组织已在国际互联网上建立了自己的网站,各种项目管理专业信息可以网上很快查阅,实现了项目管理专业信息的国际共享。

(三)　项目管理的多元化[2]

   由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作,因此,当代的项目管理已深入到各行各业,以不同的类型、不同的规模而出现。项目管理的多元化,表现在项目类型方面,有各种不同角度的分类,如观、微观,重点、非重点,工程、非工程,硬项目、软项目等。项目管理的多元化反映在项目的规模上也有类似情况。项目的范围有大有小,时间有长有短,涉及的行业、专业、人员差别很大,难度也有大有小,因此,出现了各种各样的项目管理方法。

(四)　项目管理的标准化和规范化

     项目管理是一项技术性非常强的复杂工作,要符合社会化大生产的需要,项目管理必须标准化、规范化。这使得项目管理成为人们通用的管理技术,并逐渐摆脱经验型管理以及管理工作“软”的特征。这样,项目管理工作才有通用性,才能专业化、社会化,才能提高管理水平和管理效率。

第9篇：项目一体化管理范文

关键词:公路工程；项目化管理

1.项目管理组织的作用

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。

1.1合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。

1.2管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成

任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。

1.3合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费

项目组织是考虑项目自身特点,项目承建单位的各方面因素后确定的。它要在保证承建单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。

1.4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整

组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。

2、工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。

2.1直接管理子系统

项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:

(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。

2.2服务支持子系统

项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:

（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。

工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。

3、公路工程企业项目化管理

3.1公路工程企业项目化管理的概念

公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise

Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理，按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。

3.2公路工程企业项目管理特点研究

(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。

综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。

3.3公路工程企业项目化管理的期望

公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:

(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。

4、公路工程企业项目化管理面临的主要问题

由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:

(1)如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。

5、公路工程企业项目化管理思路研究

5.1公路工程企业项目化管理是方向

公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。

5.2公路工程企业项目化管理需要条件

公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:

(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。

参考文献：

[1]黎杏成.公路施工管理.科技资讯,2005.

[2]万青南.公路工程施工企业项目管理初探.青海科技,2011.