项目人力资源管理精选(九篇)

第1篇：项目人力资源管理范文

孙壮珍 西南科技大学政治学院朱祥中建五局工业设备安装有限公司

摘要：机电安装项目部是施工企业最基层的管理单位，项目人力资源管理最直接的是项目对内部人力资源的管理，项目领导者要增强意志力、平衡情绪，管理团队情感，以人为本，宽以看人、宽以待人、宽以用人，以“信”用人，以情感人，以情“动”人，共同实现项目管理目标。

关键词 ：项目 人力资源管理 情绪 以人为本 情感管理

随着我国建筑业的不断发展，施工企业所承接的项目也越来越多，机电安装项目部作为施工企业最基层的管理单位，项目人力资源管理变得越来越重要。项目人力资源管理最直接的是项目对内部人力资源的管理，随着e时代的不断发展，越来越多的人们走进了“心时代”，情由心生，项目人力资源管理更加需要从“心”开始，从满足项目人的心灵需求开始，管理项目团队的情感，最终实现项目管理目标。

一、管理自己的情绪

情感管理首先是要求管理者善于正确认识和控制自己的不良情绪，始终使自己的情绪保持儒家认为的无过无不及的“中和”的最佳状态。尤其是一个项目的领导者要避免以激烈的或极端的方式对项目员工发泄不满情绪，避免产生“踢猫效应”，当无法避免被做为其中一个元素时，即当被“踢”时及时化解或转移情绪，做效应中的最后一个元素，不把不满情绪传递下去。同时，也要避免做效应中的第一环。

葛荣晋先生认为，“在漫长的人生中， 大约有三分之一的时间是处于不良情绪的状态中， 遇到一点不顺心就会烦躁、生气， 受到一点挫折或打击就会忧郁不乐等。人人都有过这种烦躁、不悦的亲身体验， 只要能控制在正常情绪允许的范围之内， 它对人也是必要的。”施工企业机电安装项目部的人员，他们工作在一线，由于工期的限制，休息日很少，工作繁琐，需要处理的事情多，往往承受较大的压力，作为项目领导者更需要将自己的不良情绪控制在正常情绪允许的范围之内。那么怎样才能把不良情绪控制在正常情绪允许的范围之内呢，有以下几个方面的做法。

1.增强意志力。当我们产生不良情绪时，我们首先是要控制住不良情绪，不让它自由发展，这就需要我们有较强的意志力。凯利·麦格尼格尔认为，意志力就是驾驭“我要做”、“我不要”和“我想要”这三种力量。当我们有不良情绪时，我们往往会受到不良情绪的影响而做出不理智的行为，这就需要我们增强意志力来控制它。项目领导者受不良情绪影响作出不理智行为更易对项目产生不良影响，所以更要增强意志力。通过对大脑的训练来增强意志力，如每天花一定的时间冥想--在一个房间坐好，专心呼吸，大脑只想着“呼吸”，并配合呼气、吸气，当自己想的不是“呼吸”时，有意识地让自己重新想“呼吸”；设置一些对自己很有诱惑力的“诱惑”，如自己很喜欢喝酒，就在家里放置较多的好酒，自己则有意识地控制不喝。

2.平衡情绪。情绪没有好坏，但有过和不及即没有达到平衡的状态。罗伊·马丁纳认为，平衡情绪的两项基本原则是统合和释放即“不带任何情绪地接纳感觉或感受”和“认清这个信息并且放下它”。当我们对已经发生的事情产生好的或者坏的感觉时，我们都欣然地去接受这种感觉，即使表达自己的感觉或感受时，也做到理性，并且认清发生的事情从内心接受这个事情已经发生的事实，把这个信息放置下来，将思绪转向后续的事情的处理。

二、团队情感管理

情感管理就是管理者以真挚的情感， 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通， 满足员工的心理需求， 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。在现代社会，由于互联网及其互联网终端的普及，人与人的交流更加不受时空的限制，却也一定程度上减少人与身边的人的情感交流，由于施工企业的特殊性，机电安装项目部又是施工企业最基层的管理单位更有其特殊性，情感管理在施工企业机电安装项目部更加重要。以施工企业Z公司为例，Z公司实行不定时工作制，机电安装项目部更是由于现场收货、以及外出办事等上班时间无法全部统一，而待遇上遵从集团公司的标准，项目员工之间也是有差异的，往往企业难以履行项目部员工与企业达成的心理契约，必然会影响他们的工作，对项目管理目标的实现就可能起副作用。怎样才能做到管理者以真挚的情感， 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通， 满足员工的心理需求， 形成和谐融洽的工作氛围呢，需做到以下几个方面。

1.以人为本。加里·德斯勒认为，“对于一个企业或企业最高管理层来说，雇员是最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与与工作有关的决策，会因受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。然后，将这种价值观付诸文字，从一开始就注意雇佣和晋升‘人高于一切’的人到管理岗位上来，并且将‘人高于一切’的价值观转化成日常行为。”机电安装项目部的项目领导者更要意识到项目员工就是项目最为重要的资产，他们最熟悉所在的团队，他们的努力直接作用于项目，他们对项目管理目标的实现起直接作用。因此，项目规章制度在制定时除遵从相关法规及公司规定外，更应该充分为项目员工考虑，真正以“项目人”为根本。

2.宽以看人、宽以待人、宽以用人。以“七成定律”为指导思想，即看人上：70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才。知人上：用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处。用人上：当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用。管人上：一个团队70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队。做人上：能做到70%的人认可你就算不错。容人上：对别人给你提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见是否合理。由于Z公司机电安装项目的特殊性，项目部的人员大部分的时间都在一起，即“同工作、同吃、同住、同睡”，相互更加了解，人都是优缺点并存，相对会了解到更多的缺点，因此，尤其是上级更要以宽宏大度的态度多角度、多方位看待下级及其所做的工作，以宽宏大度的态度对待下级，即使是工作上犯了错误，也要以宽宏大度的态度安排及对待下级的工作。

3.以“信”用人。信心是成功的瞭望台，信用是执行力的体现，信任是用人的基石。项目领导者要对自己、对项目员工的工作安排有信心，对员工及他们所做的工作有信心，才能让项目员工感到领导对自己的信心，项目员工自己也才能增强信心，才能看到成功的希望；项目领导者对项目员工要有信用，生活上、工作上的承诺一定要做到，没有做到就应该真诚致歉并说明理由，让项目员工感受到项目领导者的信用，让信用在项目传递下去，形成对内对外有信用的团队，增强团队执行力；项目领导者在安排项目员工的工作时，要对项目员工充分信任，要相信项目员工能够把项目领导者交代的事情或者安排的工作做好，项目员工感受到来自领导者的信任，也会将其转化为动力，以工作的努力来回报。项目领导者应专以用人，用人期间，排除非议，在收到对所用之人的非议时，及时表达对所用之人的信任，即使他们犯了小的错误，也应“视而不见”，充分信任，激励其以感激的心态改正错误，坚定执行领导者的安排，更好地完成任务。

4.以情感人，以情“动”人。马斯洛认为，人有爱、感情和归属的需要。由于Z公司机电安装项目的流动性，项目员工大多远离家人、朋友，远离了家庭的温暖和朋友的关爱，加之项目员工大多比较年轻，因此，更激发了他们对爱、感情和归属的需要。由于工期紧，休息时间很少，工作相对比较辛苦，当他们用心对待工作时，他们会因为工作繁杂、工作推进慢而苦闷，会因为受到业主、监理、总包等的批评甚至为难而难受，会因为付出与回报的不对等而失望，他们的精神会不快乐。因此，项目领导者应及时疏解他们的苦闷、难受，给予他们鼓励，给予关爱，真正为其排忧解难。项目领导者要尊重项目员工的合理要求，采取切实有效的措施帮助解决项目员工工作、生活中的困难。项目领导者要记住项目员工对项目或企业做出的贡献，多进行激励，在制度、待遇上激励项目员工积极向上，多为项目出谋划策，不断为项目做出更大的贡献。如项目领导者应根据项目员工的需要为其举行生日庆祝活动，赠送生日礼物等，为项目员工设立贡献奖，为项目员工结婚等纪念日提供相聚的时间和空间，为项目员工获奖举行庆祝会，为单身员工牵线搭桥，在员工及家属生病时进行探望慰问等，真正做到以情感人。让员工内心感受到团队的温暖和集体的关爱，感化员工，激发员工生活和工作的激情，将收获的情和爱转化为生活和工作的动力，从而精神快乐地生活和工作，共同实现项目管理目标。

参考文献

[1]加里·德斯勒著，刘昕，吴雯芳等译，吴雯芳校.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999

[2]亚伯拉罕·马斯洛著，许金声等译.动机与人格（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007

[3]张静抒.情感管理学[M].上海：上海交通大学出版社，2006

[4]凯利·麦格尼格尔著，王岑卉译.自控力[M].北京：印刷工业出版社，2012

[5]罗伊·马丁纳著，胡因梦译.改变，从心开始[M].昆明：云南人民出版社，2007

[6]葛荣晋.儒家的性情论与企业的情感管理[J].理论学刊，2007(2)

[7]朱祥，孙壮珍.国有大型建筑企业人力资源管理创新模式研究[J].人力资源管理，2015(1)

[8]孙壮珍，朱祥.试论项目人力资源管理[J].人力资源管理，2015(6)

第2篇：项目人力资源管理范文

一、人力资源管理在项目管理中应用的现状分析

当前项目管理中，普遍存在着人力资源管理重视程度不足，人力资源管理方法价位落后等方面问题。

1.人力资源管理重视程度不足

人力资源管理指的是企业对员工的管理，通过科学的管理理念，有效的管理对策，增强员工的工作积极性，提升员工的工作能力。但是当前项目管理中，却普遍存在着人力资源管理重视程度不足的问题。项目管理中很多企业的人力资源运用效果不佳，缺乏完善的管理与监督机制，进而员工的能力也没有得到全面展现，不利于企业的长远发展。

2.人力资源管理方法较为落后

因为受到传统人事管理理念的影响，当前我国很多企业在人力资源管理中存在着比较重视个人职责以及个人关系网构建，忽视团队建设重要价值等方面问题。人力资源管理呈现出静态化管理特点。比如企业中缺乏项目人力资源管理的规划部门，实际项目管理中人员责任不够清晰等等，忽视具体岗位的要企业以及人员的知识结构，进而影响企业项目开展的综合效果。

二、人力资源管理在项目管理中的有效运用对策

1.管理规划——明确项目任务，职责分配

项目管理规划中，需要明确项目的层次、项目的人员配置情况以及项目开展的相关影响因素等等。人力资源管理中需要明确项目规划的内容、项目分配任务的情况，职责以及报告关系等等。人力资源管理中需要与工程部、市场部以及会计部等进行明确核对。在明确上述问题的基础上，需要发挥组织管理的价值，分配相关人员的工作时间、工作任务以及报告关系等等。从组织层面、人际层面等进行综合管理，加强项目参与人员之间的沟通与交流，注重人际管理的创设，保证各个项目小组之间的有效沟通。

2.人员组织——保证项目开展，有序运行

企业的竞争，究其根本属于人才的竞争，当前影响项目团队建设的关键性因素中，人才可谓是重要影响因素。在当前的企业项目管理中，需要注重人才的引入与培养，优化团队建设，将更多优秀的人才引入到企业管理活动中，强化项目团队建设，全面挖掘内部员工的潜在能力，为企业项目的开展以及企业的发展奠定良好的基础。人力资源管理中，可以基于员工的性格特点、个人需求以及潜在能力等进行综合分析，保证能够对员工各尽其用，合理安排职位，提升团队总体管理能力，增强团队的整体工作能力。同时，企业内部还需要定期开展内部职工培训活动，使员工能够形成不断学习，不断增强自身综合技能的意识，基于当前项目开展中普遍存在的问题进行分析，增强员工的信息化技术应用能力等等。

3.团队发展——增加项目资源，促进发展

各个项目之间均具有相互影响的价值，在实际的项目管理中，人力资源需要充分发挥积极引导的价值，创设良好的项目发展氛围。比如项目中可以适当融入健全企业激励制度，能够使每一位员工均能够保持较好的工作积极性，更好的开展各项项目管理活动，对项目管理质量的提升能够产生重要影响。人力资源项目管理中的目标，需要基于企业的发展目标，项目绩效评估的目标而设定，明确短期目标、中期目标与长远目标，并且通过适当的激励机制，保持员工工作态度。比如在实际的企业管理中，则可以借助奖金鼓励、晋升嘉奖等方式，为员工创设一个良好的工作环境，坚持“多劳多得”的工作理念。采用薪资扣除、通报批评等方式，对长时间工作态度不佳、工作积极性较差以及工作质量不够理想的员工进行惩罚。全面且细致的激励制度，能够发挥约束员工行为的价值，切实发挥人力资源管理在项目管理中应用的价值。

总之，人力资源项目管理的方式，会直接影响企业额项目开展进度，项目开展效果。在当前日益激烈的市场竞争环境下，需要加强项目管理的重视程度，通过科学的管理方式，强化人才的管理效果，真正展现人力资源管理在项目管理中应用的价值，促进企业的全面发展。

作者:赵斌 单位:贵州省地矿局114地质大队

第3篇：项目人力资源管理范文

(一)建立柔性工作分析系统

工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益。

(二)改革人才配置机制

目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。

(三)改革绩效考评机制

目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。

(四)改革薪酬体系

为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手:第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性;第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。

二、人力资源管理变革项目管理程序

(一)探索阶段

在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划。

(二)启动阶段

人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行:第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才;第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开;第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。

(三)计划阶段

计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。

(四)实施阶段

在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量。

三、结论

第4篇：项目人力资源管理范文

关键词：建设项目；人力资源管理；内涵

由于建设项目人力资源管理与普通企业的人力资源管理有着很大的区别，因此本文根据建设项目人力资源管理的非常规性，针对项目人力资源管理提出一般的解决步骤和方法。主要是建设项目人力资源的招聘，通过采用测评和谈判的方式，对项目管理人员进行有效的评判，使得建设项目人力资源管理的招聘具有合理性和可操作性。

一、人力资源管理的内涵

人力资源管理是现代企业管理过程中的重要概念，随着几十年来的发展人力资源管理的概念和内涵在不断地丰富和发展，人力资源管理的主要内容包括有以下几个方面。首先人力资源管理是一种企业实践活动，是对企业的员工各种活动，行为的管理过程。人力资源管理，主要是管的人的行为，通过对企业员工的工作状态分析，对企业员工的招聘，企业员工的培训以及对企业员工绩效考察，来实现对企业人力资源的综合管理。人力资源管理从本质上来讲，是对企业内部员工的综合性考察和管理过程。它涉及的方面十分广泛。但是，人力资源管理要与企业的其它管理方面密切相关。从学术界理论角度来看，至今尚无对人力资源管理有明确的定义。有些专家学者认为，人力资源管理是对企业人力的调节和管理过程。有的专家学者认为，人力资源管理是企业经营者和管理者与企业员工之间互动的过程，他们之间关系的好坏可以直接影响到企业的正常经营与发展，从而影响到企业与市场消费者之间的关系。综上所述，不同的学者专家从不同的角度对人力资源管理进行了阐述，但是将他们的观点综合归纳起来，可以将人力资源管理看成，企业所有人与人之间的关系的总和，是企业不同层次人员之间的互动关系总和。

二、建设项目的定义和内涵

建设项目是一个十分具体的概念，它涉及到具体施工工程对各个方面，它是由多个系统通过各种联系而构成的整体，项目建设具有多种特征，首先项目建设是一个系统性的工程，项目建设内容是由各种各样的其他小的项目构成，具体到企业实际生产经营活动中，建设项目主要表现在企业通过制定相关的战略战术，并在一定的风险控制下，按照一定的步骤和程序进行固定资产投资的过程，其中包括企业自身生产线的扩大或者是其他经营项目的投资。这些项目都属于建设项目的内涵。

建设项目的生产特点主要表现在建设产品的特点，建设项目产品与常规的建设技术有着本质的区别。这是因为建设项目管理的特殊形式决定对，建设项目生产出来的产品也具有不同的特点，在实际的建设项目实施过程中，建设人员通过按照一定的标准和设备进行正常的生产建设活动，而建设项目人力资源管理就是对这些建设人员的正常经营活动的管理过程。从大范畴来讲，这也是建设项目的管理过程，因为在项目管理过程主要由施工人员参与，因此在建设项目中就不得不引入人力资源管理这个概念。其次建设项目生产的产品类型多种多样，建设项目的产品种类很多，形式多样，这是由于市场个性化需求所决定的。因此，对于项目生产的产品不可能大规模大批量的进行生产，只能针对不同消费者的需求进行个性化的生产。建设项目的投资十分巨大，一个大项目内部由多个小项目构成，这就在一定程度上说明，项目投资的成本巨大，并且并且需要在项目建设过程中通过对人力资源的有效管理来确保建设项目的顺利实施。

建设项目的生产周期很长，建设项目各生产过程中不仅需要大量资金的投入，而且建设周期也会延长，如果在项目建设过程中不能够按照相关的程序和规定进行，将会严重影响项目施工的进度，从而导致建设项目生产产品时间较长，无法跟上市场需求的节奏。在项目建设管理的过程中，项目管理的主体是不同的，这是由于建设项目的系统性特点决定的，建设项目可能有多个小项目构成，建设项目可能涉及到许许多多的项目主题，比如说项目实施对项目管理者，项目承包商，以及项目经理，都需要针对不同的项目进行不同的管理。这就需要建设项目的过程中必须明确责任，由于建设项目的复杂性，如果项目建设不能够明确地分配责任，一旦其中的某个项目出现了问题，就会严重影响整个建设项目的实施，就不能够保证建设项目的整体质量。同时，明确项目建设的责任问题，也是各项目建设中人力资源管理的重要表现之一，通过对不同项目的不同主体的责任进行明确，统一对他们进行有效的管理，可以在有限的时间和资源条件下，保障建设项目的实施顺利进行，保障建设项目的质量符合要求。

从上面的叙述我们可以得出一个结论，由于建设项目管理的系统性复杂性，和外部环境不断变换的特性，会使得建设项目处于不断的变化之中，因此在建设项目实际实施过程中会给项目管理者带来极大的挑战，这就要求必须对建设项目进行有效的人力资源管理，保障建设项目中各个环节的人员能够有效地按照相关的步骤规定进行施工。

三、建设项目人力资源管理内容

本文充分借鉴国内外优秀的建设项目人力资源管理模式，针对我国在建设项目人力资源管理的实施过程中出现的种种问题，以及建设项目人力资源的特点，提出了自己关于建设项目人力资源管理模式的建议。建设项目人力资源管理模式的主要热萦芯哂忻魅返淖橹计划，在建设项目人力资源管理中，必须制定明确计划，通过前期的数据收集和分析，对建设项目人力资源管理有着明确的规划性，在建设项目人力资源管理的过程中严格按照当初制定的规划进行，如果外部环境或者自身内部出现了变化，要根据这些变化灵活及时的对建设项目人力资源管理器规划进行调整。确保建设项目人力资源能够顺利实施。其次要加强建设项目人力资源管理过程中的能力建设，在明确建设项目人力资源管理计划的前提下，要充分激发出建设项目中人员的积极性，提高建设项目中人员施工人员的工作效率 ，并且定期对建设项目中的施工人员进行培训，提高施工人员的专业素养，确保建设项目能够高质量高水平地达成目标。

四、结论

我国相关的建设项目人力资源管理起步时间比较晚，和国外同行业之间有着比较大的差距，但是随着我国对建设项目人力资源管理的相关研究不断深入，企业在建设项目人力资源管理实践的不断加深，经验的不断积累。相信我国会在未来的建设项目人力资源管理取得更大的发展。当前企业和学术界对于建设项目人力资源管理这一课题的重要性有了更加深入的认识，并且积极的吸取和借鉴国外同行业在建设项目人力资源管理过程中的经验，通过不断革新和完善建设项目人力资源管理模式，提高建设项目的管理水平，提高建设项目施工人员的专业素养，提高企业的竞争力。本文通过对，建设项目的内涵和人力资源管理的定义详细的阐述，在结合国内外研究资料的基础上，对建设项目过程中实施人力资源管理的重要性做了深入的探讨，并针对建设项目中人力资源管理出现的种种问题提出了相关的解决方案。

参考文献：

[1]杜春荣. 建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，2006.

[2]薛峰. 天宏公司世纪花园项目人力资源管理模式研究[D].中国海洋大学，2009.

[3]康瑶. JT项目人力资源管理模式及绩效评价体系研究[D].北京工业大学，2014.

第5篇：项目人力资源管理范文

【关键词】人力资源管理 企业建设 房地产项目 探究 现状

一、房地产项目的概念及特征

（一）房地产项目的概念

房地产项目是工程建设项目的其中一种。那么何为工程项目建设，其实就是指在一定的时间规定下，运用相应的资金，来完成有一定质量要求的任务。房地产项目在工程完成之后，为成为一定的商品，来达到它的经济效益。

（二）房地产项目的特征

房地产项目相比于其它的建设项目，还是有其一定的特征的，总结一下，共有七大点，我们可以具体来看一下：

1.政策法规的多样性。之所以房地产项目相关的政策法规会这么多样性，主要原因还是在于房地产项目是一个一次性的项目。在项目启动前，要以相应的法规作为明确责任的划分；在工程进行的过程中，由于涉及面比较广，加入了更多的法规来保证项目的顺利运行。

2.房地产项目的费用目标性强。一个房地产项目的实施，需要大量的资金投入，这也就决定了在项目进行时，相应的费用必须用在相应的环节上。

3.房地产项目质量目标要求高。房地产项目由于资金投入量大，一般都需要投入几千万，甚至是上亿。因此一旦投入，就不能终止，这样一来，对项目质量的要求也会格外地高。如果项目的质量出现了问题，那将带来非常严重的后果。这种严重的后果不仅仅体现在资金上，而且还可能威胁到人们的生命财产安全，是不容忽视的。

4.房地产项目的系统性较强。由于房地产项目本身涉及的方面比较多，有一定的复杂性，尽管如此，但各个方面却是紧密相连的。

5.房地产项目组织的特殊性。房地产项目不是一个人或是一个部门，就能完成的，需要各个部门、各个单位进行协调的，这也充分体现了它的组织特殊性。

6.房地产项目具有特定的程序性。房地产项目的实施，需要有相应的程序，而且这些程序是有一定的顺序的，是不可以任意提前或是滞后的，不然会影响整个房地产项目的进行。

7.房地产项目的时间目标限定性非常强。由于房地产项目投入的资金比较巨大，承担的风险相对来说也就很大。如果项目不能按照预定的时间完成，产品的原有功能就会过时，甚至可能造成房地产项目无人购买的困境。

二、房地产项目人力资源管理的特征

以上简述了房地产项目的概念及特征，下面就要来说一说的情况。相比较而言，房地产项目的人力资源管理与一般企业的人力资源管理，还是有很大的不同的。总结一个，也是有七大特征：

（一）管理的短期性

房地产项目人力资源管理只是针对某一个特定的项目而言，如果这个项目的周期结束，那么这个人力资源管理的工作也就随之结束了，一切都是顺应这个工程的需要而产生的。

（二）工作强度的多样性

在开展房地产项目的过程中，随着工程进度的变化，工程所需要配备的人员也会发生变化。那么理所当然地，人力资源管理的方向也会发生一定的变化。这也说明了房地产项目的人力资源工作的多样性。

（三）选聘与解聘的非常规性

第二点中提到，在开展房地产项目的过程中，随着工程进度的变化，工程所需要配备的人员也会发生变化。因此项目在不同阶段需要的人员就会有所不同，所需要人员的数量也会不同，有的时候多，有的时候少，这也就使对人员的选聘与解聘，变得非常频繁。

（四）绩效考核的效果性

房地产项目的绩效考核，不像一般企业，实行年度考核，而是实行的是短期考试方式。这样可以促进项目的建设与项目的质量把控。

（五）激励的偏物质性

房地产项目的人力资源管理中，多数人员为临时聘用，通常用天来计算他们的报酬，用物质的奖励，更容易激励起他们的工作热情与积极性。

（六）培训的具体性和针对性强

房地产项目的人员培训针对性比较强，负责不同工作内容的人员会进行不同内容的培训，甚至具体到相对应的工作方法。

（七）管理的复杂性

房地产项目人力资源管理，不像一般企业，主要是由人事行政部门来负责。它主要还是由项目经理或是负责人来进行的，当然在管理的过程中，还是需要人事行政部门来相互协作的。而且由于人员流动性大，在管理上的要求也就越高。

三、房地产项目人力资源管理存在的问题

早在2008年时，我国建设部人力资源研究中心就与一些知名的网络咨询公司组成专门的调查小组，从300家企业中选取了比较优秀的80家企业，进行走访，了解了这些的人力资源管理情况。经过调查，我们发现这些房地产企业的人力资源管理存在着几下几个方面的问题：

（一）人力资源成为房地产企业发展的瓶颈

根据调查结果，我们不难发现：一些设计规划、地产商业管理、产品研发等人才处于供不应求的状态，国际投资管理等专业化的人才，更是一人难求，严重短缺。其中商业地产类短缺最大，达到了88.1%，其次设计研发人才也是达到了80%以上。

（二）人力资源管理基础工作急须加强

经过调研，发现超过三分之一的企业，它们的人力资源管理制度是不完善的，达到完善程度的企业，只有不到20%。我们经过调查还发现，企业在开展人力资源建设过程中，只有26%的企业分析过所存在的问题，28%左右的企业正意识到发生的问题，45%左右的企业还没有意识到自身存在问题，甚至还有10%左右的企业根本不准备进行人力资源的建设，也不准备发现自身存在的问题，这个数值是值得高度重视的。

（三）人力资源管理水平急待提高

在接受调查的企业中，有超过三分之二的企业，它们的人力资源管理水平处于中等，只有不到6%的企业，达到了比较高的水平，例如我们所熟知的万科等。但是还有将近15%的企业，它们的人力资源管理水平只有处于初级，有些甚至没有专门的人力资源管理部门，这个结果是让人震惊的。

另外有一点，我们也发现一些用人部门在主观意愿上，还是非常希望能招聘到专业的人员，但是由于薪酬激励性不足、绩效考核流于形式等一些主观、客观原因，并没有得到理想的结果。

四、结论

人力资源管理，是企业建设中一个比较重要的环节，它连接着一个企业的质量、进度与成本等各个方面。房地产行业，也是我国近年来迅速崛起的一个行业，有着惊人的发展速度。它在国民经济中占有举足轻重的地位。

本文着重对房地产项目的人力资源管理的各方面进行探究，阐述了房地产项目人力资源精细化管理的特征及必要性，分析了现阶段存在的问题与现状，并提出了理想的房地产项目人力资源管理应有的模式。

参考文献

[1]赵曙明.《人力资源管理理论现状分析》.外国经济与管理，2013-05.

[1]蔡宁伟.《项目人力资源管理的特性、误区和对策研究》.华东理工大学学报，2011-04.

[3]谭术魁.《房地产项目管理》.机械工业出版社，2012-09.

第6篇：项目人力资源管理范文

Project Design of Human Resource Management Course

许艳辉 XU Yan-hui；许翠 XU Cui

（山东外国语职业学院，日照 276826）

（Shandong Foreign Language Vocational College，Rizhao 276826，China）

摘要：《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课，是一门实践性很强的课程，在工商企业管理专业教学中处于核心地位。这门课程的教学，目的是使学生能够掌握人力资源的相关知识，熟悉掌握人力资源管理的业务技能。建立在模拟公司背景的基础上实施的项目化教学，对人力资源管理课程项目进行优化设计，既体现课程的专业性，又增加学习的趣味性和实用性。使学生在“做中学、学中做”，满足学生理论与实践学习的需求，培养学生独立分析问题、解决问题的能力，使之适用于企业人力资源管理工作的需要。

Abstract: "Human resources management" course is the professional core course of higher vocational business management major. It is a practical course, and it is the core of the industry and commerce enterprise management professional teaching. The purpose of teaching this course the is to enable students to master the knowledge of human resources, acquaint and master the human resource management business skills. Based on the company simulation, the implementation of project teaching and the optimization of the project design of human resource management course reflect the professionalism of curriculum and make the study more interesting and practical. It makes students "do with learning and learn with doing", meets the needs of theory and practice of students′ learning and cultivates students′ independent ability of analyzing and solving problems to make them suitable for the needs of the enterprise human resources management work.

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关键词 ：人力资源管理；模拟公司背景；项目化设计

Key words: human resource management；company background simulation；project design

中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）20-0217-02

0引言

《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课，是一门实践性很强的课程，在工商企业管理专业教学中处于核心地位。该课程的学习领域是面向企业的中低级人力资源管理岗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使学生掌握人力资源的相关知识，熟练掌握人力资源管理的基本业务技能。

传统的教学过分重视理论传授而忽略实践，学生参与程度低，缺乏主动性，且缺少具体项目实践的经验，学生的能力与社会需求之间存在较大差距；顶岗实习难度大，即便进入企业实习也大多分布在一线岗位，很难进入管理岗位顶岗，尤其是全班顶岗制实习，社会实践的形式和效果之间存在一定的差距。因此，在传统教学不足及国家政策的驱使下，笔者积极地对《人力资源管理》课程新的教学模式进行探索，对课程内容进行项目化设计，使之既符合学生专业理论学习的需要，又增强学生的动手及解决问题的能力。

1课程教学项目设计

本课程的整体框架是按照如下思路设计的：首先进行团队建设，模拟创立公司，并以此为背景，分配岗位工作任务，同时参考人力资源管理岗位职业能力标准，将课程内容按照人力资源管理工作过程整合成三个大项目，即人力资源规划、人力资源配置和人力资源使用，然后再将三个大项目分解成十四个子项目，给各个子项目安排特定的工作任务。课程项目安排如图1所示。

2课程内容设计

在《人力资源管理》课程整体设计方案的基础上，结合企业人力资源管理岗位的具体任务，本文以模拟公司为载体进行课程内容设计。具体做法是将教学内容分成十四个项目，每个项目都包含着特定的任务，学生在完成任务的过程中会获得或提升自身某方面的职业能力。具体如表1。

3课程单元教学任务设计

以项目六“现场招聘”中的第四个任务“现场模拟招聘（实训）”为例进行单元教学任务设计。

4项目教学法总结

①构建以模拟公司为载体，可以有效提高该课程该课程项目化教学的效果，为实践教学提供了有效的支撑。首先进行团队建设，模拟创立公司，以组建的模拟公司为背景，以岗位工作任务为线索，以人力资源管理岗位职业能力标准为依据。项目化教学弥补了传统教学的不足及顶岗实习的欠缺，使学生在校学习的知识、培养的能力更好地满足社会需求。②注重学生情商的培养。在教师带领工商专业学生顶岗实习的过程中，教师发现在实习过程中除注重学生的基本知识技能外，更重要的是学生接人待物、沟通表达、情绪管理、人际相处、冲突处理等方面出现问题，因此在项目化设计中新增内外形象管理、沟通技能开发训练、素质拓展等项目，增强了项目的实用性，帮助学生更好地适应社会做准备。

5项目化教学效果前后对比

项目化教学效果对比如表4所示。

6结语

《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课程，改变传统的教学方法，对此课程实施项目化教学，对人力资源管理课程项目进行优化设计，不仅激发了学生的积极性和主动性，提高了学生的实践和动手能力，也增大了助理人力资源管理师的通过率和就业率。

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参考文献：

[1]杨通宇，陈庆良，何克，周涛峰.体验教学的理论研究[J].当代教育论坛，2006，（04）：60-62.doi:10.3969/j.issn.1671-8305.2006.08.027.

[2]郭巧云，李友德.基于能力的人力资源管理课程体验式教学体系的研究与实践[J].教育与职业，2011，（12）：133-135.doi:10.3969/j.issn.1004-3985.2011.12.060.

第7篇：项目人力资源管理范文

关键词：工程项目 人力资源资源管理

中图分类号：F062.1文献标识码： A

一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状

目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。

二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程项目承包中的人力资源管理，打造核心竞争力

从事国际工程项目承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。

1．建筑企业内部人力资源管理的提升

人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。

（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统

企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。

（2）建立以用人为基础的配置与使用系统

企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

（3）建立以育人为基础的培训与开发系统

培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。（4）建立以留人为基础的人才激励系统

一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。二是建立体现人才劳动价值的保障制度。三是用文化凝聚人。四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。

2．国际工程项目管理中的人力资源管理

国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（1）人力资源组成情况

作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。

根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制

对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各岗位管理人员形成合力，促进项目发展。

（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。

国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。

（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势。

工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。

总而言之，在国际工程项目承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。

第8篇：项目人力资源管理范文

    《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课,是一门实践性很强的课程,在工商企业管理专业教学中处于核心地位。该课程的学习领域是面向企业的中低级人力资源管理岗位,如人事助理、行政助理等,主要目的是使学生掌握人力资源的相关知识,熟练掌握人力资源管理的基本业务技能。

    传统的教学过分重视理论传授而忽略实践,学生参与程度低,缺乏主动性,且缺少具体项目实践的经验,学生的能力与社会需求之间存在较大差距;顶岗实习难度大,即便进入企业实习也大多分布在一线岗位,很难进入管理岗位顶岗,尤其是全班顶岗制实习,社会实践的形式和效果之间存在一定的差距。因此,在传统教学不足及国家政策的驱使下,笔者积极地对《人力资源管理》课程新的教学模式进行探索,对课程内容进行项目化设计,使之既符合学生专业理论学习的需要,又增强学生的动手及解决问题的能力。

    1 课程教学项目设计

    本课程的整体框架是按照如下思路设计的:首先进行团队建设,模拟创立公司,并以此为背景,分配岗位工作任务,同时参考人力资源管理岗位职业能力标准,将课程内容按照人力资源管理工作过程整合成三个大项目,即人力资源规划、人力资源配置和人力资源使用,然后再将三个大项目分解成十四个子项目,给各个子项目安排特定的工作任务。课程项目安排如图1所示。

    2 课程内容设计

    在《人力资源管理》课程整体设计方案的基础上,结合企业人力资源管理岗位的具体任务,本文以模拟公司为载体进行课程内容设计。具体做法是将教学内容分成十四个项目,每个项目都包含着特定的任务,学生在完成任务的过程中会获得或提升自身某方面的职业能力。具体如表1。

    3 课程单元教学任务设计

    以项目六“现场招聘”中的第四个任务“现场模拟招聘(实训)”为例进行单元教学任务设计。

    4 项目教学法总结

    ①构建以模拟公司为载体,可以有效提高该课程该课程项目化教学的效果,为实践教学提供了有效的支撑。首先进行团队建设,模拟创立公司,以组建的模拟公司为背景,以岗位工作任务为线索,以人力资源管理岗位职业能力标准为依据。项目化教学弥补了传统教学的不足及顶岗实习的欠缺,使学生在校学习的知识、培养的能力更好地满足社会需求。②注重学生情商的培养。在教师带领工商专业学生顶岗实习的过程中,教师发现在实习过程中除注重学生的基本知识技能外,更重要的是学生接人待物、沟通表达、情绪管理、人际相处、冲突处理等方面出现问题,因此在项目化设计中新增内外形象管理、沟通技能开发训练、素质拓展等项目,增强了项目的实用性,帮助学生更好地适应社会做准备。

    5 项目化教学效果前后对比

    项目化教学效果对比如表4所示。

第9篇：项目人力资源管理范文

关键词：工程项目 人力资源理念 以人为本 激励 团队文化建设

工程项目中的人力资源管理

一、工程项目中人力资源的特点

要了解工程项目中的人力资源管理，首先要了解工程项目本身的特点及其与一般性的组织的不同构造，归纳来说主要有以下特点：

其一，组成项目的人员来自各个不同的部门乃至不同的组织。如在大型的工程项目中，既有投资方即业主代表，又有承包商的员工，同时还有分包商的代表。即使是一个组织的人员，也来自不同的部门，或者是不同的雇佣模式。这些来自不同的企业文化理念、不同的价值观念、甚至不同的工作、生活习惯的各种员工，给项目团队中人员的交流、沟通与协作带来困难，特别是项目的初期阶段，这种现象非常突出。

其二，工程项目的组织机构往往是临时的。工程项目的组织机构通常采用矩阵式管理，即项目组成员同时接受部门经理和项目经理的双重领导。由于部门经理对项目的了解缺乏全面性，其对项目组成员的指令容易造成项目管理者即项目经理的权威受到挑战，从而造成部门与项目之间的协调困难，使员工也无所适从。

其三，项目中人力资源的管理问题来自组织的领导，也就是项目经理。一般情况下，项目经理往往由某一领域的专家来担当，而以技术发展为特点的专家显然在对人力资源管理的组织与控制上会缺乏一定的专业性，容易造成对项目团队的领导简单化、教条化，从而造成项目进行中的人员流失等问题的出现。

其四，每一工程项目都需要运用人力、设施、资金各种资源来实施，而组织的资源是有限的，项目的成功与否，除了技术因素外，人力资源通常起了决定性作用。

上述问题，简单的看，是项目本身特点造就的，而实际上，无一不是对管理者的人力资源管理理念提出了挑战，项目的成功与否，人力资源管理的成败是关键因素。

二、工程项目人力资源的管理理念

由于项目组织的特殊性，员工个体差异较大，从专家到工人，不同国籍，不同肤色甚至不同信仰的人群共同组成了项目组，因此项目组个体的需求是千差万别的，但是，其共同的、基本的需求应当是一致的，那就是个人的人格受到他人的尊重，即“以人为本”。

何谓“以人为本”？就是在工程项目的运行管理过程中充分考虑各个层次人员的基本需求，重视员工的人格与个人尊严的需求，并在设定的岗位职责范围内充分发挥和利用员工的主动性和创造性。

如何做到以人为本，满足员工的个人人格受到尊重的需求，项目管理者可以从以下方面进行：

首先，管理者应优化自身的管理风格。 每个管理者具有不同的管理风格，有的集权、专权，要求下属绝对服从；有的愿意倾听下属意见，希望员工参与管理；有的更主动地与员工沟通，辅导员工技能甚至心理。更多的项目经理是以专业或知识树立权威，对员工施加影响。优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、权威等，而不是命令、强制。管理者的管理风格直接影响到项目团队的氛围，从而最终影响项目组的绩效目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

其次，管理者应善于甄别和使用员工 。每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工进入项目团队的根据。从某种意义上讲，不让不适合的员工做其不适合的事和让适合的员工做适合的事都是尊重人性、尊重人格、以人为本的具体体现。

第三，明确项目中每一个岗位对项目成功的重要意义，也是激发员工自尊的重要方式。

项目管理与部门管理不同的地方是项目更强调一个固定目标的实现，而这个目标往往比其他的工作目标更形象化、更具体、更有挑战性。因此，在整个项目组中大力宣扬项目目标的重要性、艰巨性以及每一个工作岗位对实现这个目标的重要性，常常能够激发每一个项目组成员的自豪感、使命感和成就感，也就同时满足了员工的自尊需求。

三、项目中激励机制的建立

项目目标的实现离不开有效的激励，如何在项目团队中实现有效的激励呢? 在过去的一段时间中， 项目管理人员争相提升对员工的激励手段，以期产生高的绩效。最频繁使用的手段就是不断的增加奖金或项目运作费用。实际上，项目组织成员想要得到的不仅仅是“钱”，精神激励与物质激励同样重要，有竞争力的薪酬、富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的团队领导都应该成为项目必有的激励手段。

有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬不仅是指工资和奖金，员工福利也是薪酬的重要组成部分，灵活的福利计划也能够充分满足不同类型员工的不同需求，使每位员工都可以安心工作。

富有挑战性的工作：项目组为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以完成项目中艰巨的工作，另一方面员工个人能力也得到了锻炼和提高，团队的凝聚力也得到了增强。

培训机会：项目可以向员工提供更多的知识与技能培训，使项目成员不断充实可以向更高层次发展。诸如扩大岗位职责，相近岗位的轮换、灵活的工作任务和专家指导等方式都是员工自我提升的重要途径。

可信赖的领导。项目组成员通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在项目组内部倡导鼓励创新写作的氛围和团队文化。

此外，对于项目组成员的工作成果给与充分的认可，也是项目中一个切实可行的激励措施。比如，在一些大型的工程项目中，支持内部专家组织的专题论证会，给予他们自己专业见解的机会；将主要设计者和施工组织者的名子雕刻在建筑物易于识别的地方，无疑对于当事人是一种很有效的激励方式。

四、团队文化建设与员工发展

参与工程项目的人员素质与文化层次存在着极大的差异，同时，由于工作环境、背景、经历的差异，导致整个项目团队人员的价值取向、工作风格等均千差万别。实践证明，良好的团队文化建设与员工发展是项目中最有效的激励措施。

如何建设项目的团队文化，以下几方面是值得特别注意的：

一个英明的“领导”：项目团队在运作时，必须有一位身体厉行的项目经理，制定团队的目标，选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个项目组成员的能量。

融洽的关系：彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的项目团队精神，更容易达成项目目标。信任是合作的基础，仅仅依赖书面协议来维持工作关系的项目团队，往往是没有活力、运行成本极高的组织。

关注自己的事：当项目出现了问题，大家通常比较容易找原因，而且大多感觉是别人犯的错，要让团队成员明白，对于出现的问题，自己应该承担的责任。喜欢指责别人犯错的成员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。

有分工，但更重合作：每个成员都有分工，但是高效的项目团队更重视合作，特别是在项目的接口环节，更要求大家都“前进一步”，将合作伙伴视为自己的“内部顾客”，为他人的工作创造有利的条件。因为项目中哪怕只有一个人犯错，整个项目的目标就不能实现，管理学中著名的“木桶原理”，说的就是这个道理。

合理科学的总结方法：在失败中，成功的项目团队学到的是解决问题的方法，保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。

不断的自我超越：任何工作都不会一蹴而就，高效的项目团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为前进的动力。

实际上，项目的成败，离不开良好的团队文化建设。一个合格的项目经理，在关注上述团队文化建设的几项因素外，他的另外一项重要任务，就是利用自己的权威和人格魅力，去融合来自不同的组织或部门的人员带来的各种团队文化，使其尽快转化形成有利于项目目标的项目团队文化。

五、结语

工程项目管理的过程是一个为实现明确的目标而组织、运用各种组织资源的动态过程。在这个过程中，人力资源的管理与应用，对项目的成功与否起着至关重要的做用。成功的项目管理者必定同时是一个优秀的人力资源管理者。项目管理人员在实现项目各种有效控制的过程中，既要从微观上注重各种内外因素的协调，更应当从宏观上主动吸收并采纳现代人力资源管理的理念与方法，这样，才能做到未雨绸缪，在各种错综复杂的内外条件下，掌控整个项目的发展方向，顺利实现项目的既定目标。

参考文献

1、“组织行为学” [美]斯蒂芬.P.罗宾斯 著 中国人民大学出版社1997年12月第一版

2、“Successful Project Management” Trevorl Young THE SUNDAY TIMES