物业管理考核细则精选(九篇)

第1篇：物业管理考核细则范文

为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。

2、适用范围

公司全体员工。

3、原则

3.1制度面前，人人平等。

3.2坚持“四不讲”，不讲条件，不讲情面，不讲照顾，不讲客观，奖罚分明，逗硬考核。

3.3物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，公司对物业管理经理考核，各主管对员工进行考核。

4、考核时间：

每月26-28日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核并公司审查、备案。

5、考核内容

5.1公司规章制度执行情况。

5.2岗位考核执行情况。

6、考核办法：

6.1物业管理人员各岗位工资由标准工资和考核工资组成，其中考核工资根据公司对各岗位的工作要求中划定考核工资。具体物管经理每月200元,物管员、收费员、维修员、保安为每月100元，保洁员为每月50元，作为当月的考核工资。其伙食、交通、通讯补贴除外。其余为标准工资。

6.2工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，依次为94、84、74、64共五个等级。

6.3得分为95-100分者，得全月考核工资。

6.4得分为85-94分者，扣全月考核工资30%

6.5得分为75-84分者，扣全月考核工资80%

6.6得分为64-74分者，扣全月考核工资，另扣标准工资的30%。

6.6得分为64分以下者，扣全月考核工资，另扣标准工资的50%。直至当月违反同一规定两次及以上者，加倍考核。

7.0考核通则

7.1奖励

7.1.1对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司增加收入上2万元或减少损失2万元以上者，奖5～50分/次。特别突出，晋升一级工资。

7.1.2工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，奖5～10分/次。

7.1.3参加行业、区、市级竞赛获奖，为公司争得荣誉者，给予通报表扬，奖5～10分/次，获市级嘉奖，奖15分/次，记功一次。

7.1.4见义勇为，事迹突出者，给予通报表扬，奖5～10分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.1.5拾金不昧，奖1～10分/次，数额巨大，加倍奖励。

7.1.6公司的单项奖励按有关规定进行奖励。

7.1.7积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用，奖5～20分/次。

7.1.8及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次。

7.1.9精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖5～20分/次。

7.1.10对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.1.11坚持原则，检举、揭发损害公司利益的行为，事迹突出者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.2考核

7.2.1迟到、早退、旷工，按《考勤制度》规定执行。

7.2.2着装不规范、佩戴不完整，扣1分/次。

7.2.3姿态不端正、行为不规范，扣1分/次（项）。

7.2.4语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣5分/次（项）。

7.2.5不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣3分/次（项）。

7.2.6破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次（项）。

7.2.7工作期间，干与本职工作无关之事，扣3分/次。

7.2.8当班饮酒或酒后上班者（因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。

7.2.9当班吃零食，禁区内吸烟者，扣2分/次。

7.2.10串岗、脱岗者，扣5分/次；若给公司或业主造成损失的，另行处理。

7.2.11当班吵架、打架、者，扣10分/次，情节严重者，另行处理。

7.2.12当班期间睡岗者，扣10分/次。

7.2.13无故不参加例会、训练、培训者，扣2分/次。

7.2.14记录不准确，各类资料上报不及时者，扣2分/次。

7.2.15弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣5分/次（项）。

7.2.16限期整改不及时，未达要求者，扣3分/次（项）。

7.2.17泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣10～20分/次。

7.2.18工作场地不干净、整洁，工作区域10平方米内发现烟头、纸屑，扣1分/次（处）。

7.2.19故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣20分/次，情节严重者予辞退。

7.2.20主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣5～20分/次或另行处理。

7.2.21业主（使用人）投诉、咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣2分/次。

7.2.22各种考核事件如果有属于直接上级平时督导不周的原因，或此事是由其他人员、其他部门检举者，其直接上级应受相应考核。

7.2.23各级员工对所属人员的各种考核，如果有涉及知情不报或蓄意护短者，将受到被考核人相同的考核。

8.0考核细则

8.1部门负责人考核评分细则

8.1.1所管理物业范围内发生安全责任事故，根据事故责任大小扣20分/次或予行政处理，或按有关法律、法规处理。

8.1.2所管辖物业配套设施、设备完好率>98%，每降1个百分点，扣5分/个百分点。

8.1.3所管辖物业各项管理、服务规范未建立、健全，每缺一项，扣1分/项。

8.1.4每半年由公司调查一次业主满意率，未达规定值，每降1个百分点，扣5分/个百分点。

8.1.5员工培训不符合有关规定，扣5分/次。

8.1.6未经主管领导同意，擅作主张，给业主或公司造成一定损失，扣5～20分/次，情节严重，另行处理。

8.1.7违反公司人事管理制度和财务管理制度，扣10～20分/次。

8.1.8工作失职、渎职，经考评，不能胜任本职工作者，予降职或其它处理。

8.2收费员考核评分细则

8.2.1严格执行公司的财务制度，建立健全各项收费台帐，未做到，扣2分/次（项）。

8.2.2各科目按规定记帐，按时结帐、对帐，未做到，扣2分/次（项）。

建立、完善各种收费台帐，保管、使用好发票及收据，定期检查、核对，未做到，扣1分/次（项）。

8.2.3按时发放职工工资，不出差错，未做到，扣5分/次。

8.2.4认真、仔细收取各类费用，无计算、书写错误，未做到，扣1～5分/次，收到假钞，自行赔付。

8.2.5保证及时准确提供欠缴费用业主/用户名单名细，延时或不准确，扣1～5分/次（项）。

8.2.6保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。

物管员考核评分细则

8.2.7及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣2分/次（户）。

8.2.8认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，扣2分/次。

8.2.9积极主动配合收费员催收各类款项，未做到，扣2分/次。

8.2.10定期回访，加强沟通，及时反馈信息，未做到，扣2分/次。

8.2.11保持记录完整、及时、有效，未做到，扣2分/次（项）。

8.2.12管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次（项）。

8.2.13按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣1分/次（项）。

8.2.14客户报事报修投诉未及时处理，扣5分/次（项）。

8.2.15未按期回访业主/使用人，扣1分/次。

8.2.16保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。

8.3协管班长考核评分细则

8.3.1所管辖物业出现安全责任事故，扣5～20分/次，未采取补救措施或处理不及时，扣 20分/次，隐瞒不报，加倍处理。

8.3.2不坚持原则，督导不严，包庇、纵容下属，扣5分/次。

8.3.3所管部门被业主/使用人有效投诉，扣5分/次。

8.3.4未按要求组织员工学习、培训、未作好记录，扣5分/次。

8.3.5制度不健全，扣1分/次。

8.3.6抽查夜间值勤低于4次/月，扣2分/次。

8.3.7不定期培训员工，低于4次/月，扣2分/次。

8.4协管员考核评分细则

8.4.1未按时交～，记录不全或不清晰，扣1分/次（项）。

8.4.2未按规定巡逻和详细记录巡逻时间情况，扣1分/次（项）。

8.4.3未按规定对人员、物品进出进行有效控制，扣2分/次（项）。

8.4.4当班期间，发生治安、消防事件未得到及时妥善处理，扣10～20分/次。

8.4.5衣物及其他生活用品的存放不符合要求，扣1分/次（项）。

8.4.6被褥未按规定叠放，未做到棱角分明、平整、无皱纹，扣1分/次（项）。

8.4.7未经领导同意，擅自留宿非公司人员，扣3分/次。

8.4.8擅自动用警具，有损公司形象者，扣5分/次，造成严重后果者，另行处理。

8.4.9当班期间，出现安全责任事故者，扣5～20分/次（项）。

8.4.10其他有违本部门规章制度的行为，按相应规定处理。

8.5清洁工考核评分细则

8.5.1地面（含台阶、沟、花台等）不干净、清洁，扣1分/次（处）。

8.5.2侧面（含门、栏杆、墙面、墙上附件等）有灰尘、蛛网、乱贴8.5.3乱画（用工具能做到处），扣1分/次（处）。

8.5.4顶面（含灯、灯罩、屋顶等）清洁未做彻底，不干净，扣1分/次（处）。

8.5.5垃圾（果皮箱）外有污水渍、桶内有异味，扣1分/次（处）。

8.5.6垃圾清运不及时，存放时间超过2小时以上，扣1分/次（处）。

8.6维修工考核评分细则

8.6.1未做好对设施设备的安全、防火、防水检查，处理不及时，扣1分/次（项）。

8.6.2不熟悉本岗位工作环境，违反各专业操作规程或工作标准，扣2分/次（项）。

8.6.3未保持工作环境和设施设备整洁年，未做好有关记录，扣1分/次。

8.6.4未完成日常定期巡检、记录不完整、不准确，扣1分/次。未记录，扣2分/次。

8.6.5未按规定完成临时交办工作任务，扣1～5分/次（项）。

8.6.6检、维修前，未做预案，擅做主张，给业主或公司造成损失，损害公司形象者，扣5～20分/次（项），后果严重者，另行处理。

9.0本办法解释权属于本公司，自～年元月一日起实施，未涉及到的考核事项参照相关管理，办法执行。

 

xxxx物业管理有限公司

第2篇：物业管理考核细则范文

关键词：油田基层企业 资产实物管理 措施

实践表明，企业虽然在资产实物管理中做了大量的工作，采取了很多有效的管理办法，但是依然存在着一些问题：一是资产利用潜能没有挖掘出来利用率不高导致浪费；二是资产设备维护不到位降低使用寿命：三是使用操作不当导致资产设备损坏。因此必须寻求一条资产设备管理的新途径，发挥管理及利用效能，添补管理漏洞，为企业创造最大的经济效益。

1完善机制，规范流程，细化资产管理

细致的管理需要有一套完整的机制和规范的流程做导向，特别是针对油田企业点多、面广、战线长的工作实际，在资产实物运行管理中就更需要有一套完善的机制做保证。

1.1健全实物资产运行机制

一个完整的组织机构是资产管理的基础，健全的制度是规范管理的保障。坚持“则、权、利”落实到责任人，在此基础上，结合油田企业行业规定，进一步修订完善各种管理制度，具体表现为：资产设备实物管理制度；资产设备实物管理考核制度；资产设备使用管理制度；资产设备事故管理制度；重点资产设备管理制度；资产设备安装验收管理制度；资产设备待报废管理制度；设备修理及机械加工管理制度；资产设备管理制度实施考核细则，并且对资产实物管理的每一个环节都提出了明确要求，从而为工作开展提供有利的指导和依据。

1.2细化资产实物管理流程

结合工作实际，通过制定资产设备计划编制规程，按照相应的资产设备选型流程，重点把好报废更新关、保养维修关、设备使用关、设备采购关“四个关卡”以及把握组织论证、申报审核、开箱验收、组装调试、前期培训、现场试用“六大环节”，细致入微的做好每一个环节的工作，确保资产装备从选型购置到维护使用形成严细的规程，用好企业的每一笔经费。

1.3资产实物配置管理要精准

设备的使用是按照不同类型，不同的工艺要求所选配的。对资产设备及时进行“三个调整”，即：按专业调整、按类型调整、按工序调整，同时，通过保管员、基层队与大队资产三方签字，建立台帐，使资产管理丁作更加程序化。

2量化执行，全程控制，强化实物资产监督管理

运营效益的最大化是建立在资产装备的严格管理基础之上实现的，针对企业当下实际困难，通过克服人员少，生产任务繁重等诸多因素，迸一步加大检查力度，发挥监督作用，达到了资产使用全过程控制。

2.1细化内容，量化执行

制定了资产考核细则，通过对基层队日常管理工作的监督检查，作出客观公正的量化评价，每月按照考核细则标准，对前线资产设备的使用情况进行打分，考核结果将直接进入基层队月度奖金分配，且年度考核结果作为基层队及基层队干部年终兑现业绩奖的依据。

2.2清查有力，盘点详实

在工作中认真执行清查的具体要求，及时上报资产清查盘点工作和季度资产分析，并针对资产大、种类多，规格全、分布广的特点，加大现场清查力度。使资产工作效率进一步提高，又自主编制了资产设备保管折。建立了数据齐全的资产卡片，帐、折、实物照片三位一体，使资产基本信息、主要技术参数、相关账目及资产现状一目了然，以充实的内容进一步细化资产管理，实现了数与物的统一，资产与台账的匹配。

2.3监督到位，全程控制

在“管好、用好、维护好”资产设备的同时，针对各别基层队在设备管理上存在的薄弱环节，通过抓典型，促交流，对技术能手，红旗设备以及修旧利废等好的方面大力宣传，做到“基础工作好、设备维护好、实践操作好、零件一个部不少”。

3深化意识，过程维护，优化实物资产运行管理

面对当前设备的复杂情况，如何管好用好设备，充分发挥其使用价值，关键在抓落实。因此必须强化资产意识，通过提高专业素质和管理水平，促进资产运行全过程能力的发挥和资产使用全寿命的优化。

3.1强化培训，提升素质

根据企业实际情况，本着“强技术、熏培训、上水平”的原则，认真抓好各类人员的能力培训，有针对性地开展多层次、多项日的综合能力培训。在培训过程中，做到“六落实”，即：组织细、人员广、内容新、措施多、目标实、考核严。

3.2运行高效，过程管理

在设备采购中，坚持“整体结构合理、原理设计先进，自动化程度最高，安全环保达标，生产运行成本最低，装备费用占用最少，装备数量保平均，不保高峰”的原则，做到“三个有”，即：出厂前有监督、验收时有交流、接收后有保障，确保设备在一出生就具有了健康的生命。

3.3适时更新，依据报废

什么样的资产可以报废，报废的资产具备什么样的条件，根据行业与企业相关的规定，按照“两不报废”的原则执行，即设备不到报废期不报废，设备性能还能满足施工要求不报废，对于达到上级要求具备报废条件的设备，还要组织严格鉴定评估考核，通过这些措施控制，使所有报废设备都能顺利的进入资产库。

4结束语

资产实物设备的有效运行是保障油田企业高效生产的主要动力，针对油田基层企业当下面临的客观实际，企业面临着资产设备多、分布面广、管理人员相对不足、设备老化等实际问题，企业通过深入研究，不断探索，规范管理流程，实施“三化”管理模式，即：细化资产调拨、强化资产监督、优化资产运行，不断提升资产实物设备管理水平，见到了良好的效果，有效防止了资产流失；有效杜绝了资产设备的人为损坏；明显延长了资产设备的使用寿命。然而如何进一步加强资产管理，还需要在今后的工作实践中不断研究，深入探索，进而探寻出一条适应新形势下油田基层企业高效稳定发展需要的实物管理运行之路。

参考文献：

第3篇：物业管理考核细则范文

勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。

而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系――内部公司制。

管理是一项结构工程

澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。

从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。

澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。

对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。

对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。

由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。

自行开发的ERP系统

特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。

澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助―由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。

澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。

第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式――单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。

2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。

内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动

特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

这一管理逻辑就是内部公司化――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

内部核算与外部报表的对比

内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。

同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。

再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。

内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。

最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。

澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。

选定核算要素 在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？

比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。

再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。

澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权――客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。

确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致，比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。

1. 假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。

2. 应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。

3.应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。

如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价，风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。

精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

绩效考核体系：多元立体的组合式考核方式

特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。

澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：1.只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。

效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。

用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。

工分法 为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。

工分可分为“日常工分”和“项目工分”。

“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。

“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果――但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%到20%，占据大比重的还是工分法。

在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配结起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。

不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。

流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。

评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。

澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。

这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。

专业技能提升：注重在岗培训

澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。

强势文化是土壤

从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送*到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。

公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。

在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。

不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在产线，关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。

然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经”。

随着经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。

这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当建立实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。

观点概要

1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。

2自行设计的ERP系统是澳洋顺昌管理体系的基石，最初一个版本于2003年上马，只是一个物料管理系统。2009年下半年第二套ERP系统正式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。

3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内部公司制――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏，就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。

5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核方法少则一种，多则四种。

6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

7强势文化是土壤：澳洋顺昌认为员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。

澳洋顺昌的工资结构以及考核方法

员工的工资=基准工资+绩效工资

基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定，比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别。（基准工资保证了员工的基本生活水平，比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）

绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。

1.效益法 针对可量化的工作，可分为直接效益法和间接效益法。

2.工分法 针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。

下图以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法：加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。

注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定模糊地带。

2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。

澳洋顺昌的内部公司制

内部公司制是把公司各个核算单元视做独立运作的工作单位，进行独立的盈亏核算，根据核算结果进行团队的“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行个人的“二次分配”，也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统，采用的方式是内部核算与流程评估，获得的结果则是科学化的绩效考核。科学、客观的绩效考核体系起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。

澳洋顺昌模式与阿米巴模式的异同

相同点

同属管理会计范畴。

都是精细化的内部核算，都是划小核算单元，自行创立内部核算规则。

都是为了获得更加精确和清晰的经营数据，从而指导和优化经营。

都可以培养员工的成本意识和经营意识。（尽管澳洋顺昌并非主观上为之，但其内部公司化的模式在客观上也造就了“人人都是小老板”）

不同点

物质激励 vs. 精神激励：澳洋顺昌的内部核算与每个核算单元的集体奖金、每个员工的绩效工资直接挂钩；而阿米巴的内部核算并不与每个核算单元、每位员工的物质激励直接挂钩，绩效好的核算单元获得更多的是荣誉。

工资计入成本 vs. 工资不计入成本：澳洋顺昌的内部核算把工资计入核算单元的成本，员工工资比较透明；阿米巴的核算方式则不考虑员工工资，工资属于个人隐私、不透明。

后台部门也核算 vs. 后台部门不核算：澳洋顺昌把所有部门都纳入核算机制，包括后台支持部门；而阿米巴核算不涉及后台部门。

第4篇：物业管理考核细则范文

1完善机制，规范流程，细化资产管理

细致的管理需要有一套完整的机制和规范的流程做导向，特别是针对油田企业点多、面广、战线长的工作实际，在资产实物运行管理中就更需要有一套完善的机制做保证。

1.1健全实物资产运行机制

一个完整的组织机构是资产管理的基础，健全的制度是规范管理的保障。坚持“则、权、利”落实到责任人，在此基础上，结合油田企业行业规定，进一步修订完善各种管理制度，具体表现为：资产设备实物管理制度；资产设备实物管理考核制度；资产设备使用管理制度；资产设备事故管理制度；重点资产设备管理制度；资产设备安装验收管理制度；资产设备待报废管理制度；设备修理及机械加工管理制度；资产设备管理制度实施考核细则，并且对资产实物管理的每一个环节都提出了明确要求，从而为工作开展提供有利的指导和依据。

1.2细化资产实物管理流程

结合工作实际，通过制定资产设备计划编制规程，按照相应的资产设备选型流程，重点把好报废更新关、保养维修关、设备使用关、设备采购关“四个关卡”以及把握组织论证、申报审核、开箱验收、组装调试、前期培训、现场试用“六大环节”，细致入微的做好每一个环节的工作，确保资产装备从选型购置到维护使用形成严细的规程，用好企业的每一笔经费。

1.3资产实物配置管理要精准

设备的使用是按照不同类型，不同的工艺要求所选配的。对资产设备及时进行“三个调整”，即：按专业调整、按类型调整、按工序调整，同时，通过保管员、基层队与大队资产三方签字，建立台帐，使资产管理丁作更加程序化。

2量化执行，全程控制，强化实物资产监督管理

运营效益的最大化是建立在资产装备的严格管理基础之上实现的，针对企业当下实际困难，通过克服人员少，生产任务繁重等诸多因素，迸一步加大检查力度，发挥监督作用，达到了资产使用全过程控制。

2.1细化内容，量化执行

制定了资产考核细则，通过对基层队日常管理工作的监督检查，作出客观公正的量化评价，每月按照考核细则标准，对前线资产设备的使用情况进行打分，考核结果将直接进入基层队月度奖金分配，且年度考核结果作为基层队及基层队干部年终兑现业绩奖的依据。

2.2清查有力，盘点详实

在工作中认真执行清查的具体要求，及时上报资产清查盘点工作和季度资产分析，并针对资产大、种类多，规格全、分布广的特点，加大现场清查力度。使资产工作效率进一步提高，又自主编制了资产设备保管折。建立了数据齐全的资产卡片，帐、折、实物照片三位一体，使资产基本信息、主要技术参数、相关账目及资产现状一目了然，以充实的内容进一步细化资产管理，实现了数与物的统一，资产与台账的匹配。

2.3监督到位，全程控制

在“管好、用好、维护好”资产设备的同时，针对各别基层队在设备管理上存在的薄弱环节，通过抓典型，促交流，对技术能手，红旗设备以及修旧利废等好的方面大力宣传，做到“基础工作好、设备维护好、实践操作好、零件一个部不少”。

3深化意识，过程维护，优化实物资产运行管理

面对当前设备的复杂情况，如何管好用好设备，充分发挥其使用价值，关键在抓落实。因此必须强化资产意识，通过提高专业素质和管理水平，促进资产运行全过程能力的发挥和资产使用全寿命的优化。

3.1强化培训，提升素质

根据企业实际情况，本着“强技术、熏培训、上水平”的原则，认真抓好各类人员的能力培训，有针对性地开展多层次、多项日的综合能力培训。在培训过程中，做到“六落实”，即：组织细、人员广、内容新、措施多、目标实、考核严。

3.2运行高效，过程管理

在设备采购中，坚持“整体结构合理、原理设计先进，自动化程度最高，安全环保达标，生产运行成本最低，装备费用占用最少，装备数量保平均，不保高峰”的原则，做到“三个有”，即：出厂前有监督、验收时有交流、接收后有保障，确保设备在一出生就具有了健康的生命。

3.3适时更新，依据报废

什么样的资产可以报废，报废的资产具备什么样的条件，根据行业与企业相关的规定，按照“两不报废”的原则执行，即设备不到报废期不报废，设备性能还能满足施工要求不报废，对于达到上级要求具备报废条件的设备，还要组织严格鉴定评估考核，通过这些措施控制，使所有报废设备都能顺利的进入资产库。

第5篇：物业管理考核细则范文

1.16S管理法

中铁联合物流建立的6S管理法，不仅是明确岗位管理标准、明确员工岗位管理职责、加强现场管理的长效机制，而且是提高员工整体素质、实现文明生产的有效手段。

1.2OEC日清日结法

中铁联合物流的OEC日清日结管理法的内涵主要包括“日清”和“日结”两个方面的内容。

1.3ABC三卡绩效

中铁联合物流全面迎合集团公司全面推行精细化管理要求的同时，还结合自身情况采用ABC绩效考核卡。即A卡-岗位绩效考核卡；B卡-岗位绩效考核排序卡；C卡-员工月度内每天考核情况卡。中铁联合物流通过ABC三卡考核每个员工在岗位上的绩效情况以及每月员工的生产情况。

2供应链条的精细化—“三集中采购”

在供应链上，中铁联合物流打破原来传统的物供体制，构建了集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”新型物供体系。经过5年多的运行，实现了采购成本降、储备资金减、运输费用降、经济效益增、社会反响大的目标，收到了良好效果。

2.1集中采购

集中采购首先明确了中铁联合物流和各矿、厂的职责，各矿、厂主要是负责物资的使用管理和提报物资需用计划。各矿、厂供应站收集并核对各矿、厂计划，平衡利矿后报中铁联合物流物资调度中心，由调度中心审核后下达到各业务部。由业务部进行汇总、平衡利库后，编制物资采购计划，采购计划上报公司采购领导小组，由采购领导小组集体研究确定采购方式，凡是形成一定批量、能够招标采购的，报集团公司招标办进行采购。对批量小、规格品种繁多，不宜集中招标采购的，也须受公司招标委员会授权，由中铁联合物流实施比价采购或定点压价采购。由于集中采购，使整个公司的采购形成规模和批量，推进先进的招标和比价采购方式，也使中铁联合物流的专业化采购优势体现出来，采购价格降低，采购费用降低。

2.2集中储备

中铁联合物流采用集中储备即变原来的局矿分级储备为集团公司一级储备。首先将原矿、厂库存储备分类清点，造册登记，由中铁联合物流集中代管。由于各矿厂没有了采购权，库存只出不进，而同时中铁联合物流规定，凡是库存中有的物资一律先利库，不得采购，从而保证了储备资金的降低；由于各矿、厂没有库存，供应站仓库是中铁联合物流的分库，其储备统一在中铁联合物流控制之下，公司对各分库下达了储备控制指标，同时公司利用计算机网络，对各分库库存实施有效的监控，从而使库存储备处于合理状态。另外，公司还通过管理方法的创新，建立物资超市，实行代储代销，有效地降低了储备资金。

2.3集中配送

中铁联合物流开发了物流管理信息系统，设置了物资配送流程，整个业务流程通过物流管理信息系统网络平台实现。中铁联合物流本着运输成本最低、兼顾运送时间最短的原则，优化配送线路，使配送路线形成闭环，避免空载。中铁联合物流根据生产特殊性，建立了以物资调度中心为龙头，以各业务部、驻矿（厂）供应站、配送中心为依托，以物资供应链和网络为基础的统一指挥、协调互动、快速反应的物资保障机制。

3财务系统的精细化—“多样化财务”

财务管理要求：理念创新、管理创新、财务控制多样化、资金监管透明化。因此，可从以下几个方面实现精细化：（1）财务管理理念的创新。中铁联合物流财务管理理念的创新是财务管理工作创新的重中之重。建立以人为主，人人为我、我为人人的管理理念。（2）转变理财观念，挖掘创新能力较强的财务人员。（3）财务管理方法的多样化。主要有两个方面：①实行财务管理办公网络化；②改进财务管理结构。（4）财务预算管理创新。主要有四个方面：①预算编制观念创新；②预算编制方法创新；③采用科学的技术方法进行预算编制；④编制可变预算。（5）实现财务管理的创新。首先要加强资金的预算管理，其次要加强资金的风险管理。

4物流终端的精细化—“联网物资超市”

物资超市就是将公司所需、供货厂商提供的物资由公司贸易部一次比价进入物资超市，标定价格，分类上架，再通过微机联网进行选购，当基层单位使用物资时再到物资超市展厅二次比价，自选支领所需物资的一种物资供应方式。物资超市的建立，使大批优质产品进入了内部市场，不仅降低了物资储备，有效地防止了物资积压和报废，用户还可以根据自身的实际需要选择最适合自己的产品，大大方便了用户。

5RRIP精细化管理成果

精细化管理的深化是一项长久的工作，企业不仅要不断的推进精细化管理工作，还要不断的利用企业精细化管理的优势来将企业做强做大。在不断运用精细化理论来规划、分析和修正企业的经营方略，适应外部环境的变化，提高竞争力的同时，中铁联合物流RRIP精细化改革取得了如下满意的成绩：

5.1推行精细化管理，完善管理制度

编制了各项规章制度，制定了严格的考核办法，编制了《精细化管理细则》，并在实践中不断地总结，及时地修订和完善，形成了覆盖面广、便于操作、科学合理的制度体系，真正做到了事事有标准、事事有考核，事事有章可循，避免出现罚款随意性的问题，经过坚持不懈地持续改进和长期努力，管理呈现良性化趋势。

5.2精细化管理加强企业文化建设

通过支委会、班长会、职工大会，大张旗鼓地宣传矿党政全面推行精细化管理的目的和意义，形成浓厚的舆论氛围，通过精细化管理加强企业文化的进一步深入。

5.3精细化管理与思想政治工作的结合

中铁联合物流把开展活动作为全面推行精细化管理的切入点与突破口。坚持月评“星级文明职工”、季度评“新人新事”，以此巩固推行精细化管理的效果，积极创建样板工作面，顺利通过集团公司质量标准化现场会验收。

5.4精细化管理与本职工作的结合

实施全员参与的精细化管理，实现从点到线、由线到面的有机结合，这样精细化管理工作才得以持续、深入地开展下去，企业的综合管理水平得到不断提高，综合竞争能力才能得到提升。

5.5中铁联合物流RRIP精细化建设对管理工作的提升

增加利润，降低成本，高效发展是精细化管理的目的。公司以指标分解为重点，建立了精细化管理考核制度，将成本、生产指标、能耗、设备及材料损耗等细化、分解，量化到每一个环节和岗位，并在指标的可控性、可行性、可操作性上下功夫，围绕指标考核进行奖金的分配，千方百计在节能降耗、挖潜增效上做文章。各单位在实施过程中结合本单位实际，认真查缺补漏，采取各种有效措施降低成本。

6结论

第6篇：物业管理考核细则范文

摘要：中等职业学校食堂管理要贯彻安全卫生、非营利性原则。其食堂会计核算及管理监督方法和内容就必须围绕这项原则，为食堂管理目标服务。中职学校食堂用餐对象主要是学生，而他们又是区别于普通高中学生的学生群体，他们学业成绩逊色许多，因此学校的生活管理反而更需要贴近于他们，更显现人性化管理。事实上，学校食堂食品价格、饭菜质量、卫生安全，历来为学生及家长所关注。学生、家庭、民生关系到社会和谐与稳定。笔者认为，应该切实加强中职学校食堂会计核算及管理监督，这是维系中职学校食堂良性运转的重要方面。

关键词 ：中职食堂　财务管理　核算监督

一、中职学校在食堂内部核算及财务管理方面存在的问题

在从事中职学校食堂内部核算及财务管理工作中，有些做法是欠缺的、不合规范的，有些做法甚至是错误的，具体表现在如下方面。

一是会计科目运用错误、会计科目设置不全、会计报表反映内容不全不实。如：个别学校伙食费收入和伙食费支出是通过“预收账款”科目核算；退学生伙食费，应记入“代管账款”，而不应在“伙食费支出”科目中；支付水电费，应记在“伙食费支出—水电费”中，不应记在“其他支出”中；食堂借给行政的款项，不应记在“其他支出”中，收回借款，不应记在“其他收入”中。有些学校把食堂人员的工资、水电费等不记入“伙食费支出”明细账中，而是在“其他支出”中列支。

二是个别学校通过学校食堂账“其他应付款”“历年盈余”科目，列支有关不可列支的费用。比如：列支学校来客招待费、教师奖金、福利费（含实物福利）。在“教工餐与学生餐核算”上，虽然分开核算，但做得太粗糙，缺少分摊核算的明细依据；个别学校就没有分开核算，存在挤占、挪用学生伙食费现象。

三是个别学校会计人员与库管人员岗位、出纳与饭卡充值岗位等没有分设，一人兼两职。执行不相容职务分离原则欠佳。

四是少数学校食堂伙食物资入库、领用、盘存程序不规范，在物资入库时，未按规定经库管人员及检验人员验收，开具入库单；领用时未开具出库单，领用手续不健全；在盘库时，对于盘盈、盘亏不做原因分析，当月支出采用倒轧的方法。有的无库存物资盘点记录、库存伙物未按月盘点，影响食堂月核算的准确性。

五是伙食原辅料消耗缺少定额依据，对原料实际消耗的数量，因学校缺少定额方案而无法证实。在定额环节上或有克斤扣两之嫌，或有超标浪费之疑。

六是少数学校在学生预缴伙食费代管账款，结转收入账务处理环节，未附翔实的学生用餐人数和天数的数据资料，即提供计算的依据缺乏全面性。

七是部分学校违反现金开支范围的有关规定，坐支现金情况偏重，购买伙食物资现金结算频率偏高，通过银行结算转账伙食物资购货款频率偏小。

八是部分学校食堂在学生成品饭菜出售价格核准这个环节，有偏离实际需求、实际成本情况。成品饭菜价格核算依据不全面、欠充实、核价偏高。

二、中职学校食堂内部核算及财务管理存在问题的主要原因

一是部分学校领导对食堂财务管理重视不够，财务管理意识淡薄，未能按照《会计法》《 会计基础工作规范》等相关法规制度要求，建立规范的财务组织机构，配备合格的财务人员，明确岗位职责分工，实施标准化业务处理程序。

二是少数学校食堂财务管理有疏漏，缺乏相应的工作激励机制，部分会计人员工作积极性受到压抑，因而工作态度欠严谨。

三是部分学校会计人员是教师兼任的，兼职较多，流动性大，少数兼职人员没有经过培训和学习，缺乏基本的财会基础知识和实务操作能力。

四是财务监督系统不完善。在现实操作过程中，财务监督主要包括审计监督、财政监督、纪检监督、内部控制。缺乏对不同财务监控方式进行有效整合，难以达到财务监督的整体效率最大化。

三、加强中职学校食堂内部核算和财务管理的对策

1.加强中职学校食堂会计基础工作，不断提高会计工作水平，打造出一支学校食堂高素质、精技能、会管理的财务管理队伍。

（1）有必要健全中职学校食堂财务管理岗位职责设置，严格执行财务工作规程，全面提升财务工作质量，明确各岗位责职，使财务管理的各项制度进一步得到落实。按照《会计法》的有关规定，配备具有一定的专业理论素质和较强业务工作能力的财会人员，制定工作目标考核办法，建立健全激励机制，实行工作目标考核。

（2）有必要加强中职学校食堂会计人员职业道德和执业素质的教育，提升他们职业道德水准和执业操作技能。打造出一支政治思想过硬、职业道德高尚、业务素质精良的财务管理队伍，是做好学校食堂财务管理工作的重要保证。

2.食堂的会计核算

要开设独立的银行账户，科学设置会计科目，合理选择库存物资的计价方法，正确计算伙食成本，必须控制学校食堂的盈利。

（1）应当科学设置会计科目。学校食堂要开设独立的银行账户，并按照“统一管理，独立建账，成本核算，收支平衡”的原则，单独设置食堂会计账簿，对食堂收支业务进行明细分类核算。在资产类科目中应增设一级科目“库存物资”以利于对食堂各种主、副食品及燃料等一次批量购买而分批分期使用的各种物资进行核算；设置 “待处理财产损溢”科目，主要核算库存物资、其他财产物资的盘盈盘亏。在收入类科目中应设置“伙食收入”“其他收入”“行政补助收入”等一级科目，以区分和核算不同的收入来源；在“伙食收入”下可设置“学生伙食收入”“教职工伙食收入”“代办伙食收入”等二级科目。这样主要是确保学生伙食收入的单独核算，以利于进行费用配比。在支出类科目中应设置“伙食支出”“其他支出”等一级科目。在“伙食支出”科目下设置“大米、食油、调料、燃料、其他原料”等二级科目，以利于成本的分类归集。

（2）应该合理选择伙食物资的计价方法。“库存物资”应按购物时的实际支付价格及运费等实际成本计价。出库领用时，根据实际情况按加权平均法或者先进先出法计算发出物资成本单价。借记 “伙食支出”科目，贷记本科目。对于当天定量定额购入直接进厨耗用的伙食物资，如：蔬菜、肉制品、水产品、蛋奶类等生鲜品，则不通过“库存物资”核算，而是直接借记 “伙食支出”参与月核算。

（3）应通过“伙食支出”归集各类伙食成本。食堂成本支出以食堂的日常经营服务活动所必需的各项直接支出为依据。所以，食堂成本的构成是：一是原材料成本，如大米、食油、调料、燃料、水电费及其他原料成本。二是直接进厨货物成本，如蔬菜、肉（豆）制品、水产品、蛋奶等生鲜菜成本。三是人工成本，如食堂工作人员、食堂管理人员的工资等。四是设备折旧成本。非财政投入形成的固定资产，如专用燃具、炊具、餐具、冷藏设备等，根据不同设备折旧年限，按月计提折旧。

（4）必须控制学校食堂的盈利。中职学校食堂必须坚持“收支平衡”的原则，按照“取之于师生，用之于师生”的要求，学年度结余控制在年度收入的±3％内。学年度对结余结转，食堂结余款（含历年的结余款）要专项用于改善师生伙食和食堂的设施、设备。严禁在食堂财务中列支非经营服务方面的支出。

3.食堂的监督管理

应该通过管理机构根据会计信息或其他日常监督活动进行有效管理。在此，笔者将所在中职学校及同行学校食堂的做法及个人设想做以下介绍。

（1）设立监督机构，进行有效管理。建立由校长、总务主任、财务人员、食堂司务长组成的食堂管理工作小组，负责学校食堂的管理。其职责包括建立健全食堂管理的各项管理制度，明确各个岗位和各个环节的职责，组织监督、考核食堂管理制度执行情况等。此外，由教师和学生组成学校膳食管理委员会，对食堂的卫生安全、饭菜质量、价格核算等进行检查和监督。这样有利于及时听取和收集师生对学校食堂工作的意见和建议，促使食堂不断提高服务水平。

（2）创新采购模式、降低采购成本。

一是严格供应商管理，完善采购管理体系。在严格考察供应商资质、场所、实力、信誉的基础上，每学期，学校食堂要召开入围供应商会议，各种食品原材料确定3家供应商来参与报价竞标，以最低价者中标，并保证所供伙食物资价廉物美。且要签订相应的供货协议、食品安全协议、缴纳安全卫生保证金。

二是加强控制，降低价格。在采购过程中应确保低价采购优质食品原材料，学校食堂管理人员不定期考察市场，及时掌握市场变化和价格走势，各种商品价格变化都在掌控之中。米、面、油等大宗物资应由生产厂家按厂价直接供货；副食调料等物资确定供货商直接供货，价格一般是市场批发价或略低于批发价。

三是根据物价走势，适时囤积部分保管期相对长一些的伙食物资，提高抵御市场价格变化风险的能力。

四是认真执行物资采购验收保管制度，对不合格的原材料不予验收入库使用，确保学校师生身体健康。建立购货台账制、索证制，保管员对购进、发出的存货及时登记入账，每月底食堂对存货进行盘点。严格仓库库存、发放要求，提高资金利用率，控制不合理支出。

（3）加强内部控制，完善内部管理。

一是在提高管理服务能力方面：①对食堂伙食质量、菜价、花色品种、打菜分量、原材料采购质量等环节不定期进行检查，精打细算，荤素合理搭配，统计师生就餐人数，控制食品加工数量，强化成本核算。②加强教育，增强食堂员工节能意识。在食品加工过程中，有效控制水、电、气的合理使用，降低能源消耗。③定期对食堂员工开展培训，提高服务能力，加强安全卫生意识及服务意识。

二是在完善规章制度方面，应建立原材料招投标制度、设备采购审批制度、岗位责任制度、物资管理制度、食堂财务管理制度、食堂财务资料档案保管制度。

三是在岗位设置方面，应当执行不相容职务分离原则，如会计和出纳岗位分离，采购与保管岗位分离，采购与计划审批、验收、保管、记账岗位相分离，充值卡的保管与出售岗位相分离等。

四是在账表单设置方面，应以分清责任为原则，尽量充分披露有关信息。应设置总账、现金日记账、银行存款日记账、收入支出明细账、往来明细账、固定资产明细账等账簿，其中收入支出明细账、固定资产明细账采用多栏式账册，其他账采用三栏式账册。另外，对库存物资必须设置采购申请单、入库单和出库单。设置采购申请单一式三联，第一联为存根，第二联为验收人留存，第三联由采购人保留，待开具发票（结算凭证）后作为发票附件报销。设置入库单一式两份，保管员凭伙食物资及发票（结算凭证）验收入库时，填写入库单，一份由保管员凭单记库存物资明细账，一份附发票后到会计处报销入账。出库单一式三份由保管员填写，食堂司务长审批，一份为领料人领出物资进入食堂使用的依据，一份保管员凭此记账，一份由保管员月底转会计处核算。

（4）根据食堂管理原则，开展检查监督工作。中职学校食堂管理机构应该积极开展检查监督工作，定时、不定时地对食堂规章制度的执行情况进行检查。如对食品安全卫生、成品菜的价格、饭菜花色品种、物资采购价格等方面进行监督检查。委托膳食管理委员会进行调查，组织内部审计人员进行检查，借助教育主管部门审计力量对食堂会计核算进行审计等，从而使食堂经营运作状况得到最有效管理。

参考文献：

[1]张冬雪.单位内部会计管理制度建设[J].内蒙古科技与经济，2004（10）.

[2]姚剑.对农村中小学食堂财务管理现状的思考[J].中国乡镇企业会计，2010（03）.

[3]朱元午等. 财务控制[M].上海：复旦大学出版社，2007.

第7篇：物业管理考核细则范文

关键词：注塑 成本 精细化

注塑行业主要为家电、汽车及日用消费品提供零件配套服务。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，大多数注塑企业都将眼光放在了围墙之内，狠炼内功，通过精细化管理来提高产品竞争力。长虹模塑公司（以下简称MS公司）就是其中的典型代表。

一、背景分析

（一）生产经营环境

MS公司属于“三高一低”的注塑行业。首先是资产投入价值高，属于劳动密集型产业。“一低”则是指产品附加值低，高投入没有带来高产出，只能挣取微薄的加工费，产品增值空间小。

（二）成本管理现状

长期以来，MS公司都是以分厂为核算单元、月度为核算周期进行实际成本核算，下月初方能提供上月的产品制造成本数据，不能满足生产经营需要，没法做到全员、全过程、精细化的系统管控，财务定位也只是停留在数据处理上，成本管控职能履行缺乏有效手段。

二、解决方案

以工段（班组）核算为手段，细化核算单元、缩短核算周期，及时反映经营成果。通过实施全员、全过程、精细化的成本管理，促使各业务单元根据核算结果，及时发现生产制造中存在的问题及制约因素，找到解决对策，从而提高生产效率、降低制造成本，全面提升内部基础管理水平，最终使生产经营持续良性运行。

三、推进过程

精细化管理是个系统工程，关键目标是“细化核算单元、缩短核算周期”，而实施路径则是分厂模拟经营、工段核算和班组承包。在此过程中，财务负责组织推进和考核，促进全员参与、共同改善、持续优化。

（一）分厂模拟经营

本部塑料厂作为生产型责任中心，对其可控的成本、费用、效率、质量、交期负责，承担分厂层面的模拟利润作为绩效指标。分厂模拟核算的关键是内部结算价格；为此，MS公司制定了三项基本原则：市场导向原则、行业先进原则、内部对标原则。

对于充分市场竞争的产品（产业），按不同客户制定相应的内部结算系数，以市场竞争取得的价格倒推内部结算价格；对于一些目前没有充分竞争的产品线，但存在行业标准的向行业先进水平（如加工周期、合格率）看齐制定内部结算价格；如果异地分子公司有类似产品生产的，以异地公司的最高水平作为标杆制定内部结算价格。

（二）工段核算

分厂模拟经营只是将本部经营目标向生产厂进行了有效分解，传导市场压力，部分实现了“细化核算主体”，但是并没有真正做到“缩短核算周期”，对工段、班组和基层员工的影响比较有限。为了切实推进精细化管理，提高投入产出数据的准确性和及时性，确保物资安全，降低生产成本，MS公司决定开始实行工段核算。

1、核算内容

工段核算主要是将工段可控的材料、能源（主要是电耗）、辅料等纳入核算，按旬、按月及时反映工段盈利水平，以保证分厂模拟利润目标的实现。下面将主要以工段材料核算来进行介绍。

2、具体要求

⑴每日工作

注塑工段：制定每日生产计划，经分厂生产计划员审核后交物料班，生产计划力求准确，不得随意更改；按照分厂规定及时填写每班次的生产、废品、废料和浇口信息， 交废料时，必须在《废品单》上填写机型后交物料班；交接班时物料盘存；对于新产品，或者技术状态更改的产品，注塑工艺要及时主动提供定额（或者更新数据）。

物料班：加料工分机床、分塑压生产班次填写《加料记录》、《放料、加放料记录》，放料条件是当普通产品两天内无生产计划时加料工就要对该机床进行放料；对每日物料结存进行盘存；加料工在交接班时，记录每台机床料斗剩料刻度。

财务统计：工段统计每日录入加料、放料、加放料、生产、废品废料、浇口的重量和数量，并核实数据的准确性；及时录入工艺定额，无工艺定额的产品，在当日向塑压工艺主管反馈《定额征询单》；抽查物料盘存情况；检查加料工加料是否规范。

⑵每旬工作

注塑工段：在旬末与物料班进行料斗余料盘存交接，时间安排在每旬末的次日早上8： 00 — 8： 20，在此期间物料班要对所有机床的料斗余料进行盘存，塑压工段不得压制产品，保证压制数与加料数在同一时刻截止；同时，由注塑工艺组织注塑工段和物料班落实财务提供的《工段物料消耗投入产出对比分析表》，进行物料盈亏分析，针对分析结果（比如废损超标）采取具体的改进措施，组织本工段人员实施。

财务统计：监督和物料班料斗料旬盘存工作，并录入《机床料斗料盘存表》；核算每旬材料消耗实际成本和定额成本，形成《工段物料消耗投入产出对比分析表》并报送分厂领导、各塑压工段及相关工艺技术人员；根据实际和定额对比情况实施奖罚。

⑶月度工作

注塑工艺在月度最后两个工作日内，对塑压基础数据进行复核，复核无误后提供给统计作为定额核算的依据；向注塑工段和物料班提供次月的《塑压产品标准压制量表》，以便塑压生产工段进行单班压制产量考核和物料班加料。

工段统计核算每月塑压工段材料消耗实际成本和定额成本；财务对精细化工作开展情况在周检查和旬通报的基础上，按月进行总结改进，对实施过程中暴露的核算问题、管理问题给予解答、协调，并提出明确规范，对实施中的亮点给予推广。

（三）班组承包

班组是企业最基层的经营细胞，由于无法将班组损益直接地展示出来，班组长也无法影响员工的薪酬分配，也就不能主动带领班组员工实现利润创造；班组的活力和积极性也没有被充分调动起来。

第8篇：物业管理考核细则范文

一、传统印制生产与价值链管理理念的分离

传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。

二、什么是印制精细化经营

所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。

三、以价值增值为核心的印制精细化经营

1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础

图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。

2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢

传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。

3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升

由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。

四、印制精细化经营增值业务的整合

1.完善印制生产系统设计

印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。

2.实现印制生产环节协同

图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。

第9篇：物业管理考核细则范文

关键词 ：党建工作；精细化管理；企业发展

面对世情、国情、党情、企情的新形势、新变化，党建工作出现许多难题亟待破解。如何主动适应社会和企业发展变化，全面提升党建工作科学化水平，是值得探索和思考的新课题。笔者认为，在企业党建工作中植入精细化管理模式，是适应现代企业管理的要求，促进党建工作由粗放型向精细型转变、由经验型向规范化转变的重要举措。

一、充分认清精细化管理模式植入党建工作的必要性

植入精细化管理模式是党建工作体现时代性、把握规律性、富于创造性、增强实效性的必然选择。要充分认清党建工作植入精细化管理模式的必要性，必须做到“三个认清”。

1.认清植入精细化管理模式是党建工作管理属性的内在要求

企业党建工作是做人的组织、管理和协调工作，实质上是调整生产关系，使之更

适应生产力发展的需要，具有企业管理的属性，是企业管理的重要组成部分。从管理属性来讲，精细化管理模式和党建工作是相通的。党建工作以尊重人、理解人、关心人、调动人为原则，以引导人、规范人为出发点，而精细化管理也讲究人文性；党建工作强调有序的控制过程，而精细化管理的精髓是流程细化、标准化、量化；党建工作追求与生产经营深度融合，促进企业健康和谐稳定发展，实现经济效益与政治效益最大化，而精细化管理的目标是通过科学管理手段，最终实现效率最大化。

2.认清植入精细化管理模式是破解当前党建工作存在问题的重要方法

与形势任务的发展和现代企业管理要求相比，当前党建工作还存在着一些不适应的问题。一是党建工作仍以粗放型、经验型、被动型、模仿型为主，吸引力、影响力和感染力不够。二是党建工作偏重于外在形式，缺乏对服务对象的精细把握和服务成效的细致检验。三是党建系统化管理体制不够健全，制度体系不够完善。四是与中心工作的融合不够，党建工作考核评价机制有待加强。五是党建工作效益意识不强，党建工作的投入产出不够合理。破解这些难题，需要主动适应形势发展的变化，以科学、精细的工作方法来加强和改进企业党建工作，全面提升党建工作科学化水平。

3.认清植入精细化管理模式是提升党建工作科学化水平的重要抓手

胡锦涛总书记在党的十七届四中全会发表的《努力开创新形势下党的建设新局面》讲话中指出：“科学方法的运用对提高党的建设水平至关重要。加强和改进新形势下党的建设，既要有决心和信心，也要有科学方法，既要继承和发展党在长期实践中积累的成果方法，也要积极探索运用现代管理学、组织学、心理学等现代科学方法。”精细化管理作为一项科学的管理理念，已成为一种有效的管理手段。精细管理的基本原则是“精、准、细、严”。精，就是精益求精，追求最佳、最优；准，就是准确、准时；细，就是认真细致，把工作做细、管理做细、流程管细；严，就是严格执行，主要体现对管理制度、流程控制和执行。按照精细化管理的基本原则加强改进党建工作，对提升党建科学化水平有着重要的促进作用。

二、精细化管理模式植入党建工作的目标导向

精细化管理模式植入党建工作，目标是实现“三个转变”，使党建工作更加具体，更加富有实效。

1.实现由“表”到“里”的转变

精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。植入精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项党建工作都有标准、每项党建业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为党建工作全程监控。

2.实现从“虚”到“实”的转变

对于党建工作，部分人存在误解，错误地认为党建工作是虚的东西，做深做浅区别不大，做好做坏意义不大，容易出现认认真真办虚事、扎扎实实走过场的状态。植入精细化管理模式就是要细化党建管理目标，规范党建管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的党建工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化，进而把党的政治优势转化为管理优势。

3.实现由“软”到“硬”的转变

精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程，强调执行力和管理责任落实，要求每一个管理者都要到位、尽职。植入精细化管理模式，化党建工作软管理为硬管理，将责任落实到部门、落实到人头，将目标落实到党小组和每个党员，减少党建工作落实情况的自由裁量权，做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”,进而使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。

三、精细化管理模式植入党建工作的实现途径

精细化管理模式植入党建工作，实现党建工作精细化管理，离不开制度、管理、效益三个方面的精细化。

1.健全完善制度，推进制度精细化

精细化管理的保障基础是制度化，党建制度建设水平是党建工作精细化程度高低的重要标志。加强党建工作精细化管理，就要对党建管理制度理解透、执行好，并适时加以修订和完善。一是要坚持“继承中创新、创新中发展”，在学习借鉴外单位和认真总结本单位好经验、好做法的基础上，把具有普遍指导意义的好经验、好做法用制度固定下来，进一步健全完善工作制度。比如，近些年中央组织开展了“三个代表”、科学发展观、党的群众路线教育实践活动等活动，要善于从活动中总结好的经验和做法，把正确的做法制度化，形成长效机制。二是要形成健全完善的制度体系。制度的针对性和可操作性是精细化管理的主要抓手，只有把握好制度的针对性与操作性才能切实提高党建工作精细化水平。要对现有的党建工作制度规定进行系统的梳理、整合、修改和创新，通过系统化改造，使之与现代企业制度相融合，使党建工作的实体性制度与程序性制度相结,充分发挥制度体系的威力。三是要严格落实制度。总书记在省部级主要领导干部学习贯彻十八届三中全会精神全面深化改革专题研讨班开班式上的讲话中强调：“制定出一个好文件，只是万里长征走完了第一步，关键还在于落实文件”。在构建制度体系的基础上，党建工作要本着增强操作性、实效性的原则，建立“靠制度管人，按程序办事”的运行机制和“凡事必规定，规定必执行，执行必记录、记录必考核、考核必有效”的管理模式，明确制度运行方法、操作步骤、具体要求和检查标准，形成干什么靠制度、怎么干靠程序，避免工作部署的随意性、运行环节的无序性。

2.建立考核机制，推进管理精细化

企业党建工作精细化管理的核心是：企业生产管理参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而达到管理的高效运作。建立党建考核机制，要在考核目标、考核内容、考核结果及考核评价上下功夫，使党建工作管理精细化。一是考核目标要坚持必要性与可行性相结合。党建工作要认真思考和实施党组织和党员队伍“双目标管理”,明确企业党组织和党员队伍的具体工作内容、工作标准、工作职责，使企业党组织和广大党员干部知道应该做什么、做到什么程度、取得什么效果；要坚持重点突出，思路清晰，有利于下级部门对党建工作计划部署，检查落实，有利于各部门、各单位干部认清承担起一岗双责的职责任务。二是考核内容上要坚持定性与定量相结合。要将党建考核内容融入服务企业中心工作、推动科学发展中，使目标看得见、理念摸得着、活动可运行。在定量考核上，要区分不同的单位、部门制定相应的考核标准，用动态的考核指标进行纵向比较，既看现状，也看历史，既看原来水平，也看发展现状。三是考核方式上要坚持过程管理与日常评价相结合。一方面要制定过程管理工作标准，建立过程工作程序，坚持月度考核、半年总结、经验交流、年度考核、末位分析的工作方法，既注重“期末大考”，又注重“单元小结”和“期中复习”，既注重日常过程控制又注重数据采集，做到有安排总结、有问题分析、有改进措施、有整改结果、有奖惩措施的闭环落实过程，保证党建工作的规范有序高效运转。另一方面，要注重从完成中心工作的效果、党员干部执行力的评价、党建工作成果的总结与展示等多个方面来评价党建工作成效，运用主题活动管理评价、关键指标保证评价、群众定期测试评价等评价方式，确保党建考核工作科学、公正、合理。四是考核结果与绩效奖惩相结合。要注重对考核结果的运用，将考核结果与党员干部年度考核、任免奖惩和绩效考核挂钩，与党组织和党员评先选优挂钩，调动党组织和广大党员干部的工作积极性，凝聚起强大的工作合力。

3.提升工作实效，追求效益精细化

企业党建工作促进企业改革发展的过程，是精神变物质与物质变精神相结合、相统一的过程，是企业最有效率的投入之一。党建工作也需要追求效益最大化，既要计划党建工作的“投入”又要计算“产出”，确保党建工作贴近实际、贴近基层、贴近人民群众，确保职工群众理解党建工作、支持党建工作、欢迎党建工作。一方面，党建工作需要增加必要的投入。各级领导干部要重视、支持党建工作，多过问、多指导、多调研、多思考，通过时间成本的投入来保证党建工作有人抓、有人管、有人问；党建工作在决策、安排和开展时，要从自利性、经济性、计算性三个方面考虑，考虑决策是否符合基层实际，安排是否周密详尽，工作是否有益有效；在物质和经费上要加大投入，按照一定的比例保障党建工作经费，遇到特殊情况需要增加经费时，应纳入企业预算予以保证，确保党建活动的有力开展；本着尊重历史、因企制宜、有利工作的原则，科学合理配备专职党务政工人员。把党务政工岗位作为培养人才的重要平台，有计划地安排党务政工人员与经营管理人员交流轮岗，并把党务政工人员纳入企业经营管理人员业绩考核体系，确保与同一层次经营管理人员同考核、同待遇、同奖惩,让党务政工人员有作为、有地位。另一方面，企业党建工作还要追求有效的产出。要将党建工作这一独特的政治优势与生产经营工作结合起来，围绕实现企业经济效益这一中心，寻求新突破、新发展，解决党建工作为大局服务效能不够的问题，使基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，党员队伍的先进性和纯洁性，以及党在企业执政基础和群众基础得到巩固和加强，实现党建工作由“消耗性”向“效益型”的转变。

参考文献

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