机关绩效管理制度精选(九篇)

第1篇：机关绩效管理制度范文

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

二、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

三、绩效管理制度修订

第2篇：机关绩效管理制度范文

关键词：经济开发区；绩效管理；提升路径

一、怀化市经济开发区绩效管理的特点与内容

（1）、绩效评估内容优化，绩效指标突出重点

依据怀化经开区自身发展定位，其绩效考核评估的内容着重围绕经开区的战略发展目标，重点对项目建设、产业发展、城市管理等经济社会指标及各单位自身建设情况进行考核评估，确保党工委、管委会各项任务的完成。在指标设计和指标值时，注重提高绩效指标和指标值的科学性，综合运用定量方法和定性方法，按照一般职能与业务职能相分离、突出关键业绩原则，设置了"关键业绩指标"和"综合管理指标"两个一级指标。"关键业绩指标"注重突出单位的法定职能、突出关键工作、突出特点任务，涵盖党工委、管委会本年度的工作重点，突出各单位的职责及年度工作重点。"综合管理指标"涵盖单位廉政建设、人才队伍建设、管理制度建设及与其它部门的配合等内容。在各职能机构、直属事业单位的关键业绩和综合管理两项内容分别按70%、30%的权重计算分值，市直派驻机构的关键业绩和综合管理两项内容分别按60%、40%的权重计算分值。

（2）、引入了分类考评和第三方评价方法

经开区采取分类考评方法，即把区26个单位分为党群综合类、经济管理类、社会服务类、执法类和派驻机构类5个类型，不同类型的单位采用不同的考评方式。在考核主体选择上，在自我考核和上级评议之外，增加了绩效办考核和服务对象评议等第三方评价方法，突出了绩效评估的顾客导向和公众满意原则。具体表现是，年终总评采用"双考双评"方法，在评估结果汇总时采用百分制，依据单位类别的不同确定不同的权重予以计算，其中绩效办考核均占50%，服务对象评议权重占10%-20%，具体占比则依单位类型而定。

（3）、完善绩效评估的激励约束机制

根据年度绩效考核评估结果，按照各职能机构、直属事业单位和市直派驻机构两个序列进行综合得分排序，并确定等次，考核结果分为"一类单位"、"二类单位"、"三类单位"三个等次，并规定了考核结果的具体运用，把考核评估结果作为改进和提高工作的重要依据，作为奖惩的依据，体现奖优罚劣，实行责任追究，奖惩兑现。同时，将绩效考核结果与员工的直接利益结合起来，实行绩效工资管理制度，改革健全经开区用人机制，进一步完善绩效评估的激励约束机制，有利于形成绩效管理长效机制。

（4）、绩效管理流程清晰，实行动态化管理

经开区遵循绩效管理的一般环节，在明确绩效管理对象、绩效管理实施组织和绩效评估内容等基础上，制定绩效计划，实施考核评估，得出评估结果，及时予以反馈，最后是运用考评结果，对相关单位与员工个人进行奖惩，实现了绩效管理的规范化、制度化发展；在绩效管理过程中，经开区注重绩效管理计划的有序推进（采取月评、半年考评、年终总评的考评方式）、重视绩效考核考评信息的反馈，及时进行调整工作进程，依据单位实际情况设定与调整绩效考评指标等方面都体现了动态化管理精神。

二、怀化市经济开发区绩效管理体系提升路径

（一）统一认识，领导高度重视和全员积极参与

经开区绩效管理工作的有序开展依赖于领导的高度重视及全员的积极主动参与。因此必须加大对经开区干部和工作人员的教育和培训，以达成共识，破除误区，共同推动经开区绩效管理工作的开展。

1、破除绩效管理"无用"论。受我国传统文化中官本位思想、机会主义、平均主义倾向以及个人利益至上的影响，观念转变滞后，对绩效管理认识不够，甚至是抵触，认为绩效管理仅仅是"政绩工程"，本身绩效不高（需要耗费相当数量的人力、物力、财力和时间而取得的成效却相当有限）。这不仅妨碍绩效管理工作的顺利推行，而且制约了绩效管理各项功能的发挥容易导致绩效管理在实际工作中的变形、扭曲和流于形式。

2、摒弃绩效管理"万能"论。一些地方存在着过分夸大绩效评估功能的倾向，突出的就是为绩效评估唱高调，认为只要开展绩效评估，就可以解决组织管理中的所有问题，就可以消除部门绩效不高、人浮于事等问题，就可以自动地推进部门改革和管理模式创新。而实际上，如果没有服务公众理念的引入、没有健全的公共责任机制、没有结果导向的管理理念、没有分权化管理的体制，单纯的绩效管理将成为无源之水无本之木，难以为继。

（二）在绩效管理中贯彻落实科学发展观

（1）、摒弃唯GDP增长论。一些地方在绩效管理实践中存在过度关注GDP增长、财政收入、招商引资等单项经济指标，忽略了社会管理、公共服务、环境保护的错误观念。这不仅有碍绩效管理的有效开展，更容易造成经开区工作人员与群众的矛盾，损害经开区形象。如"暴力执法"、钓鱼执法等。

（2）、摒弃"数字化陷阱"。当前一些地方简单将绩效管理中量化单纯理解为数字化，导致许多部门在不经过科学分析的情况下，就简单地将一些工作事项与数字相联系，为评估指标随意配置数值，绩效考核等同于数值加、减，出现了明显的为量化而量化的倾向，所以过程中必然存在失真。

（三）建立持续的沟通和跟踪反馈机制

绩效管理的效果取决于管理者与下属，组织内部与外部持续有效的沟通和跟踪反馈机制是否健全。因此，经开区绩效管理工作应注重管理者与被管理者之间的双向沟通与交流，鼓励工作人员积极参与绩效反馈，促进双方对绩效的认同并加以改进。同时注重组织机构与外部之间的沟通与交流，积极鼓励社会各界参与到经开区绩效反馈，促进社会公众和专家学者对经开区绩效的认同并加以改进。

（四）将绩效管理工作与深化经开区体制改革有机结合

绩效管理工作的顺利、有效开展和需要以一系列的相关制度基础为保障。因此经开区绩效管理工作必须与深化经开区体制改革有机结合。

（1）转变机构职能，科学界定职责。经开区要依法界定清楚各部门的职责权限，绩效评估指标体系的设计要充分体现"管自己应该管的事，管好自己应该管的事"的原则。同时要按照精简、统一、效能的原则，在依法界定职责权限的基础上，进一步优化组织结构。

（2）改革财政预算体制。要按照降低行政成本，建设节约型组织的要求，将绩效与预算相结合，实行绩效预算。

第3篇：机关绩效管理制度范文

在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。

一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势

行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。

现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。

从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：

1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。

2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。

3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

二、推进行政绩效评估考核的必要性

1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。

2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。

3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。

4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。

三、推进行政绩效评估考核的初步探索

近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。

新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。

行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。

当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。

1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。

第4篇：机关绩效管理制度范文

关键词：组织文化；绩效管理；绩效文化；构建

一、组织文化及其对央行分支机构绩效管理的影响方式

组织文化一直是管理学领域的一项重要研究课题。对组织文化的定义，由于研究视角与方法的不同，学者存在多种表述，如认为组织文化是优势的价值、团体规范、组织的哲学、组织气氛、意识形态、共享的信念、共享的意识、心智模式、基本假设、组织策略、组织象征、组织灵魂等。尽管国内外学者关于组织文化内涵的界定不尽相同,但他们基本上都认为,组织文化是组织的价值观和基本信念,这种价值观和信念指导组织的一切活动和行为。

组织文化与组织绩效之间的关系一直是管理学领域探讨的一个重要话题，尽管学者们持有不同的认识，但是，组织文化是影响组织绩效提升的重要因素是学界共识。就央行分支机构绩效管理而言，文化因素是影响央行分支机构绩效提升的重要因素，其作用方式具体如下：

（一）影响员工态度进而影响员工行为方式

马库里德斯和汉克(1992)利用Lisrel检验组织文化与效能间关系的模式，在其所提出的模式中，认为组织价值观会影响组织气氛的知觉，并通过此知觉的气氛，进而影响组织成员的态度与组织绩效的表现。组织文化对央行员工的思维、理想目标、价值观等因素产生着重要的影响，组织文化首先影响员工的工作态度，态度决定行动，最终会影响组织绩效的提升。以绩效为导向的组织文化会引导员工树立追求高绩效的工作态度,在行动中必然表现为行动快捷、主动提高个人工作绩效等，最终取得提升工作绩效的结果。文化通过员工个人行动影响绩效提升的路径为：文化―员工态度―员工行动―绩效结果。

（二）影响绩效管理制度设计

作为共同的远景目标和核心价值观，组织文化对个人的价值观与行为习惯产生着重要影响，其首先影响管理者的价值观，而作为绩效管理制度的设计者，管理人员的价值观必然影响到央行绩效考核指标、考核流程、考核方法等相关制度设计。作为软要素，文化通过影响管理者的选择偏好，进而影响绩效管理制度设计。在以绩效为导向文化的引导下，管理者才能制定出更加有效的绩效管理制度，促进绩效的提升。

（三）影响绩效管理成本

任何制度的实施都需要付出一定的成本，从制度经济学的角度而言，如果一项制度的实施付出的成本大于获得的收益，该项制度就是失败的。央行分支机构实施绩效管理制度，同样需要考虑制度成本。员工内心是否认可是绩效管理改革成功与否的关键，而文化是影响员工心理的重要因素。如果组织内部形成排斥绩效的文化氛围，员工内心必然会对绩效管理产生抗拒心理，绩效管理制度执行成本必然过高，如果建立以绩效为导向的组织文化，增强员工对绩效管理理念的心理认同，可以有效减少绩效管理制度的执行成本，推动绩效管理改革顺利开展。

（四）影响人际关系氛围

文化因素对组织内部人际关系有重要影响，部分机构受传统官僚文化的影响，内部人际关系复杂，甚至出现“小团体”主义和裙带关系现象，影响绩效管理改革的实施，通过建立以绩效为导向的组织文化氛围，引导员工建立起追求卓越绩效的共同价值目标，可以有效改善央行分支机构内部人际关系，使员工既充分尊重个人能力发挥，又注重个人之间的协作与团队精神。员工之间通过开展以提升绩效为目标的合作，可以推动央行绩效的提升。

二、传统行政文化对央行绩效管理改革的制约

（一）“笼统定性”管理习惯制约“量化、细化”管理机制的形成

管理大师德鲁克曾说过一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。绩效管理的顺利实施，要求建立起客观、规范、可量化的任务指标，并依此为基础，建立客观、可量化的考核指标体系。当然，央行职能特点决定了并非所有工作任务均能建立完全可量化的考核标准，对不能量化的考核指标，应尽量细化定性考核标准，建立多层级的考核指标体系。量化与细化的考核指标体系，是实施绩效管理的前提。在实践中，量化与细化工作理念并未得到普及，一些分支机构虽然推行了绩效管理改革，人事部门也建立一套比较完善的考核指标体系，但是部门管理人员仍以传统笼统定性方法管理与考核部门人员，工作任务分配量化与细化意识不强，如对员工工作业绩评价仍以“表现突出”、“成绩优秀”等模糊性语言，缺乏量化标准。

（二）“总结式”管理习惯制约“目标式”管理机制的形成

实施有效的绩效管理，要求组织管理者要将组织目标分解为组织成员个人目标，并通过有效的手段督促组织成员完成个人目标，最终推动组织目标的实现，这就是绩效管理文化中所倡导的目标管理文化。而在一些央行分支机构工作实践中，“总结式文化”习惯与绩效文化所倡导的“目标文化”仍存在较大冲突。如在年度考核中，每个人都能罗列出较多过去取得的成绩，出现大家总结得很好，而整体绩效不太好的情况，其原因就在于事先没有目标，大家只是在总结“做过的事情做得怎么样”而不是总结“应该做的事情做得怎么样”。实施目标管理是绩效管理的最基本要求，如果不能做到事先设定好目标，就无从谈起绩效管理，而如何为自己和下级设定可考核的目标是很多部门管理者所不愿意做的事情，因为事先设定目标就像为自己或本部门套上了一个“紧箍咒”。

（三）“好人主义”思想制约“奖惩分明”管理机制的形成

受传统“和为贵”文化的影响，一些央行分支机构的部门管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管对下属多么不满意，考核时却愿意尽量多评优秀，人事部门强制要求分出三六九等时，一些管理者也采取轮流坐庄的方法应对。此类管理理念与绩效文化倡导的“奖惩分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行绩效，反而会挫伤员工的积极性。绩效管理要求将个人工作业绩与报酬挂钩，建立“奖惩分明”的薪酬激励机制。

（四）“墨守成规”式管理习惯制约组织与员工个人的创新

受传统管理模式的影响，一些央行分支机构缺乏明确的工作业绩评价机制，部门管理者和员工首要任务是保证工作不出问题和差错，由于生活在担心犯错误的恐惧中，许多人因怕承担创新失败的责任而拒绝变革与创新。久而久之，就形成了“按部就班”与“墨守成规”的习惯。而绩效文化则倡导改革与创新，并能提供试错机会，即使创新失败也会受到鼓励。面对复杂多边的经济金融形势，有效履行央行职责，必须在央行内部鼓励改革与创新。通过建立鼓励创新的绩效文化，可以引导员工主动创新、参与变革，有效履行央行职责。

（五）“论资排辈”管理习惯制约“能力优先”管理机制的形成

当前一些央行分支机构在人力资源管理方面仍受到“论资排辈”思想的约束，无论是薪酬体系的设计还是员工职务晋升、职称评聘，均不同程度受到“论资排辈”思想的影响。受此影响，一些央行分支机构虽然开展了绩效考核，但考核结果不能真正与员工待遇挂钩，绩效考核难以对员工形成有效的激励与约束。这种“重资历、轻能力”管理思想对与“能力优先”绩效文化理念仍存在较突出的矛盾。

三、解决对策：构建央行分支机构绩效文化

（一）央行分支机构绩效文化的内涵

所谓央行分支机构绩效文化是指中央银行分支机构在开展绩效管理实践中形成的，以提高央行履职效能为核心，被央行员工普遍遵守和奉行的价值观念、行事态度、行为准则、及相关制度设施的总和。价值观是央行分支机构绩效文化的核心，央行分支机构绩效文化主要包括以下内容：追求高标准的效率文化、持续更新的学习文化、开拓进取的创新文化、敬业尽职的服务文化、绩效导向下的和谐文化、宏观思维与大局观文化。

（二）构建央行分支机构绩效文化的路径选择

1.塑造以绩效为导向的价值观。价值观是央行绩效文化的核心，也是央行文化的核心。因此价值观的选择是塑造组织文化的首要问题。引导央行员工树立起以绩效为导向的价值观，是央行绩效文化建设的最高层次。就央行分支机构而言，引导员工树立适应央行履职要求的价值观，应从以下两个方面加以进行：一是增强员工对央行事业的职业认同感；二是培养员工追求效率的工作理念。

2.建立完善的绩效管理制度体系。完善绩效管理制度是建设绩效文化的重要途径。首先，应合理设定部门与岗位职责。明确岗位职责是科学开展绩效管理的前提，应根据《中国人民银行法》和中编办制定的“人民银行三定方案”的规定，在核定现有岗位工作量的基础上，制定岗位说明书，合理设定各部门及岗位的工作职责，为科学开展绩效考核提供基础依据。其次，应完善绩效考核指标、考核流程的设计。根据岗位特点与要求，设定科学合理的考核指标，将员工的工作效率、学习能力、创新意识、适应能力等纳入绩效考核指标体系，建立起体现绩效文化理念的央行员工绩效考核指标体系，考核流程与考核方法应尽量简便、高效，科学有效的绩效管理制度本身就是对绩效文化的推广。最后，充分重视绩效考核结果的运用。将绩效考核结果作为员工岗位配置、职务晋升、职称评聘、薪酬分配的主要依据，以此督促员工树立主动追求绩效的价值观，推动绩效文化的建设。

3.建设以绩效为导向的和谐人际氛围。以绩效为导向的和谐人际关系与团队精神是央行绩效文化的重要组成部分，在建设央行绩效文化的过程中要注重团队合作精神，在央行内部培育“相互信任、密切合作”为基础的团队文化。一是要强化员工责任意识的培养。和谐高效的团队是建立在员工勇于对个人行为负责的基础上的，如果员工之间工作责任不清，表面上可能会是一团和气，但是遇到问题与困难就会互相推委扯皮，提高工作效率就无从谈起；其次管理者对工作任务的分配应尽量做到分工明确、合理；最后要通过绩效考核、问责等管理制度约束，促进员工忠于职守，履行职责。二是要加强沟通与协调，建立共同的奋斗目标。一方面部门管理者要主动加强与员工的沟通，引导员工树立与组织目标一致的个人工作目标；另一方面，要通过讨论交流、共同学习等形式，引导员工相互沟通、理解和信任，及时解决分歧与矛盾，加强员工之间的协调。

4.加强体现绩效文化的形象设施建设。建立体现绩效文化的相关设施，不仅能体现一个组织的绩效文化氛围，而且可以直接影响员工心理，对提高央行绩效具有“潜移默化”的作用。具体可从以下两个方面加以实施：一是建立体现绩效文化的央行工作环境。可通过内部网络、板报、口号标语等形式大力宣传绩效精神；通过办公环境的优化设计、绩效管理设施的建设充分彰显绩效精神。二是有效改善员工个人精神风貌。员工个人精神风貌状况不但是个人工作态度的外在体现，也是组织文化的外在体现。

5.加强央行文化建设。作为央行文化的组成部分，央行分支机构绩效文化的建设不是孤立进行的，需要依靠央行文化建设的整体推进。当前，一些央行分支机构已采取多种手段与措施加强央行文化建设，并取得了一定成效。建议相关单位可根据绩效管理工作需要，将央行分支机构绩效文化建设纳入到央行文化体系，统筹规划，以央行文化建设的整体推进带动央行分支机构绩效文化建设。

（三）构建央行分支机构绩效文化的方法手段

1.广泛宣传。央行各分支机构可立足本单位实际，通过开辟宣传网站、开展主题活动、评优评先等形式，广泛宣传绩效文化的内涵、蕴涵的精神、对员工行为要求等内容，通过宣传把央行绩效文化的理念传达给员工，不遗余力地向员工表达建设高绩效文化的信心与方法，使员工形成强烈的绩效意识，并逐步固化到自己的行为中。

2.培训引导。一是要加强对绩效文化理念的培训，将绩效文化培训列入全员培训内容，形成人人讲绩效、部门讲绩效、组织讲绩效的浓厚氛围。二是加强专业能力培训。要根据培训对象能力水平情况，分类开展培训，提高培训的针对性。

3.领导示范。在央行绩效文化构建中，领导干部特别是部门负责人发挥着重要作用。一方面领导干部是否认可绩效管理理念，遵守绩效管理制度，对普通员工具有重要示范意义；另一方面部门负责人也是绩效管理制度的执行者和绩效文化的倡导者，如果部门负责人本人就不认可绩效管理理念，对本部门人员实施绩效管理和倡导绩效文化也就无从谈起。因此，领导干部能否发挥示范作用是绩效考核和绩效文化能否发挥对职工的激励与督促作用的关键。

参考文献：

[1]埃德加・H・沙因.企业文化与领导[M].北京：中国友谊出版社,1989.

[2]郭建志.组织文化研究之回顾与前瞻[J].应用心理学(台湾),2003.

[3]李成彦.组织文化研究综述[J].学术交流,2006(06).

第5篇：机关绩效管理制度范文

内容提要: 随着政府绩效管理的兴起和发展，政府绩效管理立法越来越成为摆在我们面前亟待解决的重大现实问题。政府绩效管理本质上涉及的是行政权的运作、监督和公民权的保护，因而必须用法律形式加以规定。加快政府绩效管理立法，有利于提高政府绩效管理的权威性和规范性，促进政府绩效管理健康有序地发展。政府绩效管理立法必须明确立法宗旨，并在此基础上作整体性建构，以保证政府绩效管理目标的实现。

政府绩效管理全面兴起于20世纪七八十年代，是当代以新公共管理为核心内容的行政改革的重要组成部分。我国政府也高度重视政府绩效管理工作，并积极推进有关政府绩效管理的理论研究和实践探索。2005年3月，温家宝总理在《政府工作报告》中首次提出要“加紧研究建立科学的政府绩效评价体系和经济社会发展综合评价体系”。2008年2月，在中共中央政治局集体学习会上，胡锦涛总书记要求“加强公共服务部门建设，推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估和行政问责制度”。稍后，党的十七届二中全会通过的《关于深化行政体制改革的意见》明确提出要“推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。在中央精神指导下，我国一些地方政府和政府部门开始尝试在公共部门推行绩效管理，并且取得了一定的成效。但是，总体而言，我国的政府绩效管理还处于起步阶段，无论理论研究还是在实践操作上都还不成熟，存在这样或那样的问题，如评估主体单一，评估指标体系设置不科学合理，评估程序和评估方法不规范，评估过程不公开透明，评估结果运用力度差等。Www.133229.COm造成这些问题的原因是多方面的，其中重要原因之一就是政府绩效管理立法的缺失。因此，加快政府绩效管理立法就成为摆在我们面前亟待解决的重大现实问题。对这一问题展开研究具有重要的理论意义和现实意义。

一、政府绩效管理立法的意义

政府绩效管理是一种“融入多种判断价值的工具模式”。这一概念受诸多因素的影响，至今尚未形成统一的界定。例如，美国国家绩效衡量小组将其定义为“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”[ 1 ]。中国行政管理学会联合课题组则认为，政府绩效管理就是“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”[ 2 ]。虽然政府绩效管理需要在特定的环境和条件下加以界定，而且这一概念本身也会随着绩效管理实践的不断深化而变化，但就本质而言，它是用“绩效”取代了“效率”，即通过对组织目标的设定、实现以及对实现结果进行系统评估的方法来对政府部门进行科学管理。由此我们可以看出，政府绩效管理的对象是政府部门及其工作人员，它约束的是政府的行政行为———关涉监督政府如何当好“管家”的问题；而且它还是一种促进权力机关与执行机关、政府与公民、国家与社会良性互动的模式。也就是说，政府绩效管理本质上涉及的是行政权的运作、监督和公民权的保护。政府绩效管理所固有的这种本质特征表明，对政府绩效管理的约束停留在政府规章条例的层面是远远不够的，必须上升到法律层面。因为，一方面，公共组织“采取的每一项行动最终‘必须追溯到权威的法律授权’”[ 3 ] ；另一方面，依据我国立法法的规定，公民的政治权利属法律规定的范围。因此，必须将政府绩效管理的原则、主客体、内容、程序、方法等用法律形式固定下来，以保证它的权威性和规范性。

在我国，加快政府绩效管理立法对于促进政府绩效管理改革实践的健康有序发展具有重要而深远的意义。首先，它有利于提高政府绩效管理的权威性。长期以来，我国政府绩效管理大都是由政府发起和实施的，即绩效考核的范围和标准由政府确定，绩效评估由政府主导，评估结果的使用由政府说了算，最终政府绩效管理变成了政府内部的管理，具有一定的封闭性和神秘性。而由人大对政府绩效管理进行立法，加快政府绩效管理的制度化建设，用法律形式明确界定政府绩效管理，规定政府绩效管理的范围、标准、绩效责任等，有助于提升政府绩效管理的地位，强化政府绩效管理的执行力度，增强权威性，提高公信力。其次，它有利于增强政府绩效管理的规范性。用法律法规的形式对政府绩效管理的各个环节、各项内容以及实施的方式、方法和步骤等作出严格而明确的规定，使政府绩效管理工作做到有法可依，有章可循，违法必究，有利于减少政府绩效管理的随意性和盲目性，增强其规范性、稳定性和持续性。再次，它有利于加强对政府的有效监督。我国对政府监督不力的重要原因之一在于制度设计不足，缺乏完善的监督机制和有效的监督渠道。而政府绩效管理的重点就在于评价政府这个“大管家”当得如何，是否称职。评估说到底就是监督，评估权实质就是监督权。政府绩效管理评估权的归属和行使是其能否有效发挥作用的关键。通过人大立法明确评估权的归属、配置、行使和责任，将为权力机关和公民监督政府开辟制度化的渠道，提供法制化保障。最后，它有利于政府绩效管理水平的提高。将政府绩效管理原则和基本要求用法律法规的形式固定下来，一方面有利于政府绩效管理向人们的渗透，使其转化为人们的实际行动，提高人们参与的主动性和自觉性；另一方面也有利于政府绩效管理的持续稳步推进，减少人为因素的干扰，防止权力的滥用，从整体上把握政府绩效管理的发展方向。法律所具有的这种强制性、导向性和稳定性有利于维护政府绩效管理的正常秩序，提高政府绩效管理的整体水平，保障政府绩效管理协调持续发展。

二、政府绩效管理立法的框架

政府绩效管理立法框架涉及立法宗旨、指导原则和基本内容。确定立法宗旨是推进政府绩效管理立法的前提和基础。因为只有目的明确了，才有可能建构出完善的法律制度。

1. 立法宗旨

政府绩效管理立法的目的在于推动政府职能转变，促进行政管理方式变革，提高公共服务水平和质量，提升行政管理效能，推进行政管理体制创新。这表明政府绩效管理立法涉及两个层面的意图：一是合理界定政府职能。政府职能的合理定位是基础和前提，因为政府绩效管理的内容必须依据政府的职责和公众的需求来确定。这就要求推行政府绩效管理改革首先要对原有的政府职能进行重新审视，对政府的角色作出合理的界定，厘清政府与市场、国家和社会的关系。不属于政府职责范围内的工作，即政府越位或错位的工作不能纳入政府绩效管理的范畴；不适应市场经济和公民需求的职能要进行适当的转变和调整。二是提高行政管理效能。政府的高效运作和优质服务是目的，因为政府绩效管理的本质是促进公共组织使命和任务的完成，追求公共管理和公共服务绩效的持续改进。这就要求推行政府绩效管理改革要通过对公共管理成本的控制，对公共服务供给水平、质量和效益的评估来促进政府管理方式的变革，提升政府管理的能力，提高公共服务的绩效。换言之，政府绩效管理就是要以公民和结果为导向，以公众满意为最终衡量尺度，来合理界定政府职能，寻求行政管理方式的变革和行政管理机制的创新，实现公共行政的高效协调运转和公共服务的优质公平供给。

2. 基本原则

政府绩效管理应该坚持科学发展观和正确的政绩观，以促进公共服务水平和质量的持续提高为目标。为此，政府绩效管理应遵循的原则主要有： ( 1)科学规范原则。科学规范是政府绩效管理的基本要求。科学规范要求政府绩效管理的内容界定和绩效指标体系的设立必须科学合理，政府绩效管理方式、方法和步骤的采用必须科学规范，以减少随意性、盲目性和不稳定性。(2)公开公正原则。公开公正是政府绩效管理的价值取向。公开公正要求政府绩效管理的整个过程必须公开透明，即有关政府绩效管理的信息应该全面公开，绩效评估应该实事求是、客观公正，绩效评估的结果应向全社会公布，以接受社会监督。(3)注重实绩原则。注重实绩是政府绩效管理的核心内容。注重实绩要求政府绩效管理必须坚持公民导向和结果导向，绩效内容和标准的确定、指标体系的设计必须立足公民的需求，注重产出和结果。(4)多元参与原则。多元参与是政府绩效管理生命力之所在。多元参与要求政府绩效管理必须更多采用外部监督的方式，要鼓励社会组织和公民积极参与政府绩效管理，实现参与主体的多元化和参与方式的多样化。(5)公众满意原则。公众满意是政府绩效管理的最终衡量尺度。公众满意要求政府绩效管理必须立足于公民，绩效内容和标准等的设立必须从公民的实际需要出发，并通过公众满意度的测评和反馈来促进公共管理和公共服务绩效的改进。

3.主要内容

以政府绩效管理的基础理论为指导，借鉴国外政府绩效管理立法的经验教训，结合我国的现实，归纳起来，我国政府绩效管理立法应主要包括以下内容：

(1)绩效管理主体和客体

绩效管理主体是指组织实施政府绩效管理活动的人或机构，包括政府绩效管理的领导机构、实施机构和评估机构。绩效管理主体在政府绩效管理中处于重要的位置，发挥重要的作用。由于政府绩效管理涉及政府的各个部门，贯穿政府管理的整个过程，关涉政府机关和人员的权和利，责任大，任务重，因此应该设立一个由政府主要领导牵头的专门机构来全面领导和管理政府绩效管理工作，并在其下设立一个办公机构，负责绩效管理的具体实施和日常管理。绩效评估主体应多元化，以避免单一评估主体可能导致的片面性，减少评估误差。评估主体可包括权力机关、行政机关、社会组织、专家学者、服务对象、公众等。政府绩效管理的客体是指绩效管理的对象，它主要依据是否履行行政职责、提供公共服务来确定。在实践中，政府绩效管理的客体既可以是公共部门，也可以是某项公共政策或公共服务项目。从我国目前的情况来看，应以政府部门为主，特别是要将那些直接向公众提供具体公共服务和公共产品的政府部门和项目列为重点。

(2)绩效管理的内容和指标体系

政府绩效管理内容和指标体系的设定是政府绩效管理的核心。政府绩效管理的内容必须依据公民需求、辖区发展战略、政府职责以及实际状况等来确定，要体现正确的政绩观，切实反映公众的愿望和要求。它必须建立在对政府角色合理界定和对政府现有职能重新审视的基础上，而不能只是对原有政府工作任务的简单分解和工作目标的简单设定。政府绩效管理的内容从宏观上看应主要涉及政治建设、经济建设、社会建设、文化建设、生态建设和自身建设等六个大的方面。每一方面的具体内容则应根据不同地区、不同发展阶段来确定并作动态调整。绩效评估指标体系要围绕绩效管理的内容，遵循定量与定性相结合、可测性与可比性相结合、过程与结果相结合的原则，从投入、产出和结果三个方面来设计。在具体指标的选取上要注意它的代表性、完备性、可行性。指标的选取不在于多，而在于准确可靠，因为过多的指标反而有可能因其冗繁而导致评估的失真。因此，特别要注意一些关键性指标的筛选，即那些信息承载量大的、稳定性高的、可靠的、可获得的、可测的指标。

(3)绩效管理方法和程序

程序性设计是政府绩效管理规范运作的保障，也是我国政府绩效管理立法的重点。程序“是指人们为完成某项任务或达到某个目标而预先设定好的方式、方法和步骤”。其“基本功能就是限制，甚至取消当事人的选择实现目的之手段的自由，将实现目的的手段规范化和标准化”[ 4 ]。程序制定有利于限制实现目的手段的主观随意性，促进其正当性，维护相关人的合法权益。程序性规定因目的、对象、条件的不同而有所变化，很难作出统一的规定，因此要因地制宜、因时制宜地设置。从我国目前的情况来看，政府绩效管理的程序设计原则上应包括绩效管理规划的制定、年度绩效计划的编制、年度绩效计划的实施、绩效评估指标体系的设立、绩效评估信息的采集和公开、绩效评估报告的撰写、绩效评估和诊断的施行、绩效评估结果的使用等方面。具体方法主要可采取日常监测和年终评估、自我评估和上级评估、内部评估和外部评估、定性评估和定量评估相结合的方法。需要特别注意的是，程序性规定的设计要严密、具体并具有较强的可操作性，不可过于原则、笼统，否则将失去规定的意义，无法起到支持基本制度运作的作用。

(4)绩效评估结果的使用

绩效结果的公开和使用是政府绩效管理的关键。政府绩效管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效评估的结果。首先要公开绩效管理计划和绩效评估报告，公开的方式主要有：政府公告、政府网站、新闻媒体、以印刷品的形式赠阅或查阅、图书馆收藏浏览等。对于极个别不宜于向全社会公开的，必须由人大作出明确规定。其次要充分合理地使用评估结果，可考虑将绩效评估结果作为人大审议政府工作报告和下一年度预算、政府确定下一年度工作目标和工作任务、行政问责、年终奖励以及职务变动的依据和参考，以使政府绩效管理真正达到优化组织、改进绩效的目的。

(5)绩效管理的法律责任和申诉救济

法律责任是指法律所规定的违法行为人因违法所应承担的法律后果，具有强制性。申诉是宪法赋予公民的一项基本权利，是相关人在合法权益受到侵害时的一种救济途径。对法律责任和申诉救济作出明确的规定，有利于防止权力的恣意和滥用，维护政府绩效管理的客观性和公正性。政府绩效管理立法一是要明确规定绩效管理主体、客体以及绩效评估结果使用者与其权力相对等的法律责任；二是要设立相应的申诉途径和救济渠道，以保护评估对象和评估参与者的合法权益。

三、政府绩效管理立法需要注意的几个问题

随着政府绩效管理改革的兴起和发展，政府绩效管理立法已引起人们广泛的关注，被提到了重要的议事日程。然而，政府绩效管理立法在我国还是一个新生事物，人们对它的认识尚未统一，还有一些模糊观念需要澄清。这需要我们从理论上进行思考。

1. 坚持立法先行

立法是推进政府绩效管理的前提和基础，这是英美等开展政府绩效管理较早国家成功经验给我们的重要启示。美国、英国、日本、澳大利亚等国都制定了相应的法律来保障和促进本国政府绩效管理活动的健康有序发展。1993年，美国国会率先通过了《政府绩效与结果法案》，为对政府管理进行绩效评估确立了制度性框架，使绩效评估更具权威性和持续性。1997年，澳大利亚制定了《公共服务法案》、《财务管理和责任法案》等，完善了政府绩效管理的责任机制，加强了对政府绩效评估工作的管理，促进了政府绩效评估机制的规范化和制度化。1999年，英国施行了《地方政府法》，要求地方政府必须实行最佳绩效评估制度，各部门每年也都要进行绩效评估工作，并要有专门的机构和人员以及固定的程序，有力地推动了政府绩效评估工作的开展。2002年，日本实施了《政府政策评估法》，强化了公共政策事先评估制度，确保了决策的科学性和民主性。立法先行是国外推进政府绩效管理的基本做法和重要趋势。虽然我国的政府绩效管理起步较晚，有许多做法还不够成熟，这会给政府绩效管理立法带来一定的难度，提出一定的挑战，但坚持立法先行可以通过法律权威为政府绩效管理提供一个制度性框架，减少政府绩效管理实施过程中的随意性和不稳定性，促进政府绩效管理的顺利推进。再者，由于政府绩效管理本身是发展变化的，因而政府绩效管理立法也必然经历一个不断完善的过程，不可能一蹴而就。它将随着政府绩效管理实践的发展而不断调整、补充和完善。坚持立法先行可以通过法律权威来引导政府绩效管理的发展方向，保障政府绩效管理的健康有序发展。简言之，坚持立法先行可以为政府绩效管理的顺利实施“提供稳固的基石”。美国联邦政府绩效委员会的巴里·怀特在分析美国《政府绩效与结果法案》时就指出：“结果法案最重要的贡献就是为当代联邦绩效评估建立了一个永久性的法律框架，为政府部门和国会提供了连续使用的可能性。”[ 5 ]

2. 坚持整体性建构

政府绩效管理是指在组织目标设定的基础上，运用科学的方法和标准，依照规定的程序，对政府及其部门履行职能的过程、实绩、效果进行评估和诊断，促进公共服务水平和质量持续提高的动态过程。其本质是促进政府不断追求公共管理的“卓越”和“高绩效”。由此可见，政府绩效管理不再是一种单一的评估行为，而是一个包含了从目标设定到评估结果反馈的多环节、多步骤的连续的行为系统和行为过程。也就是说，“绩效管理比绩效评估的范围更加广泛，体现一种‘整合管理的组织框架’，并由这一框架决定计划、组织、监督和检查等相互联系的内在管理过程”[ 6 ]。因此，在立法过程中，不能简单地把政府绩效管理等同于或归结为绩效评估，尽管绩效评估是绩效管理中不可或缺的，也是最重要的内容。政府绩效管理立法必须关注政府绩效管理的整个过程，构建有关政府绩效管理的完整的制度性框架，为政府绩效管理的全面实施和有序发展提供法律依据和制度保障。为此，一是立法的框架结构要合理，要素要齐全，要为以后的调整预留空间；二是要将政府绩效管理改革实践中的成功做法和成熟经验吸纳进来，转化为立法规定，用以指导和推进政府绩效管理实践；三是要学习和吸收国外相关立法中的有益之处，为构建科学合理的政府绩效管理制度提供借鉴。

3.坚持实体与程序并重

就一般意义而言，实体法是指以规定和确认权利和义务或职权和职责为主的法律；程序法是指以保证权利和义务得以实现或职权和职责得以履行的有关程序为主的法律。这两者相辅相成，缺一不可。没有实体性规定，程序性规定就无从谈起；而没有程序性规定，则实体性规定就难以保证得到有效、正当地落实。因此，政府绩效管理立法既要关注基本的实体性制度的构建，更要重视程序性制度的设计，以改变我国传统的重实体性制度建设、轻程序性制度建设的状况，构建完整的政府绩效管理的制度性框架，保证政府绩效管理的有效实施。政府绩效管理立法一方面要明确规定政府绩效管理领导机构和主管机构的地位、职责和权限，绩效管理客体的职责，评估参与者的权利和义务，绩效管理的范围以及各主体之间的关系等；另一方面要严格规定政府绩效管理各个环节实施的方式、方法和步骤，特别是绩效计划制定、绩效评估实施、绩效信息公开、评估结果使用的方式、方法和步骤，还要建立健全责任机制和救济制度，以明确参与各方的职责、权利、义务和责任，及时纠正政府绩效管理过程中可能出现的错误，维护参与各方的合法权益。

注释:

[ 1 ] 　张成福，党秀云. 公共管理学[m ]. 北京：中国人民大学出版社， 2001： 271.

[ 2 ] 　中国行政管理学会联合课题组. 关于政府机关工作效率标准的研究报告[ j ]. 中国行政管理， 2003， (3).

[ 3 ] 　[美]詹姆斯·w. 费斯勒，唐纳德·f. 凯特尔. 行政过程的政治——公共行政学新论[m ]. 陈振明，朱芳芳，等，译. 北京：中国人民大学出版社， 2002： 9.

[ 4 ] 　张庆福，冯军. 论现代行政程序在法治行政中的作用[c ] / /王家福. 依法治国建设社会主义法治国家. 北京：中国法制出版社， 1996. 500 - 501.

第6篇：机关绩效管理制度范文

关键词：绩效；审计；准则

中图分类号：F239.4 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）08-0132-01

一、制定绩效审计准则的迫切要求

近些年来，党和国家高度重视政府绩效管理和绩效评价工作。从党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”开始，党的十八届三中、四中全会分别提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”、“完善政府绩效评估制度”、“构建一套符合我国实际的预算绩效评价体系”等要求。国务院《关于深化预算管理制度改革的决定》明确提出，健全预算绩效管理机制，全面推进预算绩效管理工作，并把绩效评价结果作为调整支出结构、完善财政政策和科学安排预算的重要依据。近几年，财政部门分别出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》、《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》和《预算绩效评价共性指标体系框架》，对开展财政预算绩效管理和财政支出绩效评价的目标、内容、管理程序、指标体系和阶段性任务等提出了具体要求。

全面推进绩效审计已经成为实现国家良治、发挥审计在国家治理中的基石和重要保证作用的必然要求。审计署在“十一五”审计工作发展规划中指出，要着力构建绩效审计评价及方法体系。在“十二五”审计工作发展规划中进一步提出，全面推进绩效审计，提高财政资金和公共资源管理活动的经济性、效率性和效果性，推动建立健全政府绩效管理制度。刘家义审计长在2015年全国审计工作会议上的讲话提出，要把财政审计的着力点放到促进提高公共资金绩效上来。

尽管如此，当前我国绩效审计总体上还没有形成一套完整的制度规范和值得全面推广的操作指南，更没有一套作为开展绩效审计业务依据的审计准则。2010年7月，审计署印发了新修订的《中华人民共和国审计准则》（以下简称国家审计准则），适用于审计机关开展的各项审计业务。该国家审计准则对审计机关和审计人员执行审计业务基本程序和流程作了系统规范，具有很好的指导性和很强的操作性。但对绩效审计而言，其在审计依据、审计目标、审计内容、审计范围、审计处理和审计报告的编制等方面与传统审计有很大区别，因此，现行国家审计准则有很多方面不适合绩效审计工作程序，不便于审计机关和审计人员遵循。为进一步规范绩效审计活动，提高绩效审计质量，我国亟需制定一部统一、规范、易于操作的绩效审计准则。

二、制定绩效审计准则的原则

（一）绩效审计准则应符合审计法律法规的要求

尽管我国目前没有一套完整的绩效审计法律规范，但绩效审计准则应以《审计法》、《审计法实施条例》及《国务院加强审计工作意见》为准绳，绩效审计工作不能偏离法律法规的基本要求。

（二）绩效审计准则应符合国际通用标准和规范

应在充分研究国际组织和先进国家经验和方法的基础上，制定符合我国实际的绩效审计准则，以便我们少走弯路并在国际上得到认可。

（三）绩效审计准则应易于操作

绩效审计准则要具有可操作性，易于理解、易于实施、简便易行，合理控制成本，能满足横向与纵向分析研究需要。

（四）绩效审计准则要在我国现有国家审计准则基础上进行构建

要充分考虑我国现有国家审计准则，并从绩效审计实务出发，按照统一、效率、符合实际原则，把绩效审计准则与国家审计准则有机结合。

三、绩效审计准则基本框架要素的设计

在现行国家审计准则的基础上，通用部分依据或适当修改调整原有准则，特殊业务单独设立具体条款或制定审计指南。

与国家审计准则一样，绩效审计准则也分为七章，即总则、审计机关和审计人员、审计计划、审计实施、审计报告、审计质量控制和责任、附则。以下我们只对不同于国家审计准则的部分提出自己的设计思路，其他部分按照国家审计准则规定执行。

（一）总则部分

在被审计单位和审计机关的责任及工作目标中增加“提高公共资金、国有资产、国有资源等配置使用、利用的经济性、效率性和效益性，推进政府预算绩效管理工作”等内容，明确经济性、效率性和效益性的具体内容。

（二）审计机关和审计人员部分

在审计人员胜任能力方面，增加“根据需要，绩效审计工作可委托专家、中介机构等第三方实施。审计机关和审计人员应当对第三方组织参与绩效审计的工作进行规范，并指导其开展工作”的内容。

（三）审计计划部分

绩效审计项目选择应充分考虑重要性和代表性，对社会关注、老百姓关心，有明显社会影响和经济影响的项目应优先纳入绩效审计计划。审计机关应建立绩效审计项目库，以信息化方法分类排序，逐个安排审计。同时审计计划制定还要充分考虑项目审计难度、审计人员胜任能力和审计成本问题。

（四）审计实施部分

1.审计实施方案制定

一要高度重视审前调查工作，全面了解被审计单位和审计项目基本情况；二要明确绩效审计目标，包括项目预期产出、预期效果、服务对象或项目受益人满意程度等；三要确定审计评价标准，包括计划标准、行业标准、历史标准等。

2.绩效审计证据

绩效审计证据收集要坚持科学规范、标准统一、分级分类、绩效相关的原则，对每项审计证据从客观性、相关性、充分性和合规性等几个方面进行分析鉴别。

（五）审计报告部分

1.绩效审计评价依据

绩效审计评价依据主要包括：国家相关法律、法规和规章制度，国民经济与社会发展规划和方针政策，预算管理制度、资金及财务管理办法、财务会计资料，相关行业政策、行业标准及专业技术规范，申请预算时提出的绩效目标及其他相关材料等。

2.绩效审计报告编写

绩效审计报告应当反映绩效审计评价标准的选择、确定及沟通过程等重要信息；绩效审计报告反映问题除进行相应的审计处理外，还应当侧重从绩效的角度对问题进行定性；绩效审计报告应当注重从体制、机制、制度上分析问题产生的根源，提出切实可行的审计建议。

（六）审计质量控制和责任部分

审计机关负责人应高度重视绩效审计工作，在审计机关机构设置、审计人员配备、审计质量控制制度制定等方面都要向有利于完成绩效审计工作倾斜。另外，绩效审计质量控制应贯穿于绩效审计每一个循环当中。

参考文献：

[1] 蔡 春，刘学华.绩效审计论[M].北京：中国时代经济出版社，2006.

第7篇：机关绩效管理制度范文

关键词：水利预算；绩效管理；绩效理念

中图分类号：F812.3　文献标识码：A　文章编号：1003－3890(2011)11－0043－04

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益。本文拟从水利行业的角度，借鉴达国家预算绩效管理实践经验，结合分析国家及水利部门推进预算绩效管理的进程，针对当前绩效管理中存在的问题，提出推进水利预算绩效管理的建议及措施。

一、达国家预算绩效管理实践

(一)英国预算绩效管理制度

20世纪70年代末至80年代，英国起了反对浪费和低效益的运动，成立了一个效率工作组，对政府的有关项目计划和工作进行效率审计，对地方政府的预算开支实行总量控制，要求地方建筑和公路建设项目实行公共部门与私营部门公开竞标。评价的具体内容包括对支出项目立项决策的效果评价，对支出项目技术方案的效果评价，对支出项目的经济性和有效性进行评价，对支出项目社会影响的效果评价。评价结果得到了充分应用，作为调整政府长期经济目标和计划、财政部对各部门制定以后年度预算、国会和内阁对各级政府行政责任制落实的重要依据。

(二)美国预算绩效管理

1979年，美国管理和预算办公室(OMB)制定了《关于行政部门管理的改革和绩效评价工作应用》，要求联邦政府所有行政部门和机构都应评价其项目的实施结果和效益，从而优化政府支出的使用效益。特别是1992年克林顿上台以后，针对联邦政府支出中出现的浪费和低效率情况，以及在项目立项时目标不明确，在执行过程中忽视执行结果的情况，开始了大规模的政府改革，形成了较为完善的绩效评价工作体系。美国政府绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门，由国会会计总署对各部门实施绩效的评价，所以其评价的力度很大，评价的效果可以充分运用到提高政府工作效率中。

此外，加拿大、澳大利亚、德国、日本、韩国等国家也都建立了比较完善的预算绩效管理制度，形成了较为完善的预算绩效评价工作体系。上述各国现已实行编制绩效预算制度。

从西方达国家推行绩效管理的实践可以看出，建立一个成功的绩效评价模式要受以下因素的影响：一是确定绩效评价在政府工作中的职责定位，包括相应机构的设置和具体的职责等；二是确定一套可行的绩效评价指标和评价标准；三是建立一个可以把绩效评价渗入宏观管理环境的制度，绩效评价制度不仅应该保证评价工作能够客观公正地进行，更重要的是，评价结果能够合理地运用，以提高政府支出的效益。

二、水利预算绩效管理工作的演进

(一)国家预算绩效管理工作的演进

绩效评价是预算绩效管理的核心。中国的预算绩效管理工作，始于20世纪80年代初期。财政支出绩效评价作为推进财政支出改革，加强财政支出管理的重要手段，逐步被列入中国财政改革的议事日程。

2001年，财政部组织力量开展专项研究，专门组团对美国、德国、英国、瑞典等国的财政绩效管理工作进行了考察，召开了全国财政支出绩效评价研讨会，成立课题组对财政支出绩效评价重点问题进行了专题研究。

2003年，党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，财政部开始制定各行业绩效评价管理办法，并组织部分中央部门开展预算支出绩效评价试点工作，还选择了一些重大项目进行绩效评价试点。2005年，财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》，对中央部门支出绩效评价进行规范，明确了评价对象、范围和基本方法。

2006年，财政部在总结前几年经验的基础上，从绩效评价对象选择、程序设计、指标体系设计、结果运用等方面人手，对绩效评价试点工作进行了进一步规范；并按照统一领导、分类管理、客观公正、科学规范的原则，结合中央部门的实际情况，选择了新闻出版总署“国家重大出版工程”、农业部“农业科技跨越计划经费”、“科技农业信息入户”和水利部“长江河道采砂管理费”共4个项目进行绩效评价试点。2007年，财政部又确定了教育部“高校构建节约型校园修购”等6个项目作为年度绩效评价试点项目，绩效评价试点稳步推进。

2009年6月财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，指导地方财政部门绩效评价管理工作。

2011年3月，国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。同年4月，财政部根据管理需要，重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，进一步明确了评价主体、评价对象、评价范围、评价方法、评价指标设定以及评价结果应用等。2011年7月，财政部又出台了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，提出了推进预算管理的指导思想、基本原则、主要内容以及工作要求等。

(二)水利部门预算绩效管理工作的演进

按照财政部的统一部署，各级水利部门积极探索和践行预算绩效管理。

早在2l世纪初，水利部门就开展了绩效评价管理的初步探索，其中配合财政部委托中介机构开展了水文经费绩效评价试点工作，在行业内引起较大反响。

2004年，水利部先后出台了《水利部中央级部门预算管理办法》、《水利部中央级项目支出预算管理细则》，在规范部门预算管理的同时，重点针对项目支出预算管理的薄弱环节，建立并实施了预算项目的专家评审制度、项目实施方案申报审核制度、总结验收制度和绩效评价分工制度等，并将其与项目库管理、项目成果管理有机结合起来，纳入统一的预算管理信息系统，有效加强了水利预算资金的事前、事中、事后各个环节的管理。

2005年，财政部《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》印后，水利部结合水利实际，出台了《关于进一步加强预算项目成果管理和绩效评价的通知》，规范和加强了水利预算绩效管理工作，对绩效评价的组织管理、工作程序和结果运用做了明确规定，确立了“统一组织、分级实施”的绩效评价分工体系，并与逐步建立的专家评审、年度实施方案审查和总结验收制度一起，共同构建了水利预算项目管理框架体系，为预算绩效管理工作开展提供了制度保证。

2006年至今，各级水利部门按照财政部的部署，每年有针对性地选择社会效益明显、专业性强、经费

数额较大的项目，多层次、全方位组织开展预算支出绩效评价试点；同时，水利部还组织开展了绩效评价指标体系等基础理论研究，制定了有水利特色的绩效目标和指标等；2009年后，实行了“事前设定绩效目标、事后进行绩效评价”的绩效评价试点活动。

通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本―效益”观念，各部门、各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。

三、水利预算绩效管理存在的问题分析

尽管目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方达国家绩效管理的实践也在探索中进行，加上国情不同，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识、制度建设、组织实施等环节还存在一定问题。

(一)思想观念陈旧，绩效意识不强

长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出、重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

(二)绩效管理制度建设滞后，亟待加强

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

(三)绩效评价指标设立及体系建设有待完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、房屋维修类支出、政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目。而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业、同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。

(四)财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少

目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展。试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式等。

(五)绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质。而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标、绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

四、完善水利预算绩效管理的建议

推进预算绩效管理，就是将绩效理念融入预算编制、预算执行、预算监督的全过程之中，使绩效管理成为预算管理的有机组成部分。推进预算绩效管理，探索和建立科学规范的水利预算绩效管理制度，有利于推进预算科学化、精细化管理，有力推动公共财政体制的完善。

(一)加强组织领导，建立健全高效的组织体系。提高认识、强化绩效理念

各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩效管理工作，单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

(二)逐步建立完善系统规范的水利预算绩效目标、评价指标及标准管理制度体系，完善预算绩效管理流程

各级水利部门要对全过程预算绩效管理工作进行规范，确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展，同时要研究完善预算绩效管理工作流程，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高资金使用效益和公共服务水平为目标，涵盖预算管理全过程的具有水利特色的预算绩效管理体系。要注重制度体系建设，抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度和相关配套措施，健全预算绩效管理制度体系，为预算绩效管理提供制度支撑；要研究建立科学、规范的预算绩效管理指标和标准体系，为预算绩效管理提供技术支撑；要推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供信息技术支撑。

(三)加强水利事业展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学、民主、公开、公正的原则，以水利展战略、水利中长期展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。

(四)强化“两基”建设，切实推进“两化”管理

全面推进预算科学化、精细化管理，进一步提高预算管理水平，重点在基础，关键在基层。各级水利部门要全面加强各项管理基础工作。建立健全各种基础数据动态采集机制，进一步完善部门基础信息数据库，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等数据的动态管理；加强各项经常性业务经费定额标准体系建设，加强水利业务规程规范化建设；进一步完善项目库建设管理；在现有信息管理系统基础上，逐步建立绩效管理目标和评价指标数据库，进一步完善评价专家数据库；进一步加强财会基础制度建设、完善业务工作流程等。同时，要加强水利基层财务建设，进一步完善体制，健全机制，加强水利基层财务人员队伍及内控制度建设，开展水利基层业务流程标准化、会计操作规范化、财务监督常态化建设，促使水利基层整体效能全面提升，不断提高水利预算科学化、精细化管理水平。

(五)切实做好预算绩效管理与国有资产管理、政府采购工作的结合工作

各级水利部门应适应部门预算、国库集中收付等制度改革的深入开展，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合，规范政府采购操作。要研究探索实施中、长期预算管理，推进预算公开，接受社会监督。

(六)进一步扩大预算绩效评价试点范围

各级水利部门要结合实际，精心组织，积极探索，不断扩大进行绩效评价试点的单位数量、项目数量和资金数量，逐步建立“横向到边、纵向到底”的具有水利特色的绩效评价体系，对包含基本建设、科研经费在内的所有资金开展绩效管理，可借助专家、中介机构等力量，进行绩效评价。

(七)进一步强化培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平；要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。

第8篇：机关绩效管理制度范文

关键词：平衡计分卡 关键绩效指标 绩效管理体系

企业核心竞争力的创造者就是员工，员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作，是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以，在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。

一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向

1.提出设计思路

绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。

2.明确绩效导向

在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。

二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标

目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）。

1. BSC和KPI的区别和联系

平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标（KPI）在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。

平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。

2.设定绩效管理指标

设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法，组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关，可采取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方式；个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解，可仅采取关键绩效指标（KPI）的方式。

（1）利用战略地图实现BSC与KPI在组织层面的有机结合。战略地图是将BSC与KPI进行有机结合起来的载体，BSC只建立了战略框架，而战略地图对战略框架进行了具体、系统、全面地描述，化无形资产（战略）为有形成果（KPI），实现了管理者之间及管理者与员工的沟通，并对战略达成共识。不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲，判断一个战略地图是否科学合理有两个要素：第一个是KPI的数量及分布比例；第二个是KPI的性质比例。以某公司为例，其利用战略地图构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面KPI的联系和分解关系（图表4）。

（2）业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标，是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来，按照指标的属性以及部门、职位的属性，可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解，结合岗位职责、内外部客户等要求，注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标（能力素质类），主要以改进提高为主（图表5）。

三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化

绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化，实现绩效管理思想的沉淀和传递，并通过绩效管理机构进行执行。

1.建立绩效管理机构

在推行绩效管理的过程中，公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构，领导机构应由公司的最高领导担任负责人，而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立，同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来，绩效管理体系的推行进程将会大大加快，起到事半功倍的效果。

2.制定和完善绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体，对于人数较多、管理层级较复杂的公司，建议在推广和实施绩效管理的时候，可采取“一级管理，二级考核”模式。其本质是将管理权限下放，各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来，通过制定和完善绩效管理制度，形成“人人有考核，个个有压力”的局面，利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成，从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例，其以“一级管理，二级考核”思想为指导，建立了以《绩效管理制度》为纲，以组织绩效（公司年度、部门年度、部门月度）和个人绩效（公司高管、中层干部、员工）为两条线的绩效管理体系，有效地推动了公司绩效管理的实施。

3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标

绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据，充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。

（1）绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关，其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩，员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外，还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中，应适当拉开差距，并与薪酬分配系数拉开差距。同时，绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一，影响员工的薪酬调整。

（2）绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩，绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时，对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。

（3）绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关，绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。

综上所述，采取何种绩效管理方法并不是一成不变的，应与公司的战略和发展相适应。作者认为，平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的，也是目前普遍采用的一种做法，将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）等管理工具有机结合，构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。

参考文献

第9篇：机关绩效管理制度范文

关键词：县级；预算绩效管理；对策建议

一、预算绩效管理改革的必要性

长期以来，县级财政支出管理相对比较粗放，注重支出规模而不追求使用效益，预算编报不实，项目缺乏科学性、规划性，县级财力相对有限，只能在“三保一促”的基础上，在各部门之间平衡分配资金，造成财力更加紧张。财政部门在开展监督时，也多数对支出的合理性、合规性和资金安全性加以监督，缺乏对资金使用效率和效果的有效监督机制。加强预算绩效管理，不仅能够全面了解资金的分配效果和使用效益，更有利于提高财政支出的合理性和有效性，从而实现自我调整和自我加强，使预算资金从不适合财政介入或不应由财政负担的领域适时退出，大大压缩没有发展前景与预算绩效较差的支出项目，并围绕经济社会发展需要不断调整优化支出结构，不仅能够缓解县级财政收支紧张的矛盾，又能使有限的财政资金发挥最大效益，也有利于提高财政支出的透明度，对于推进绩效政府和责任政府建设，促进经济社会可持续发展具有十分重大的意义。

二、影响县级预算绩效管理的主要因素

(一)绩效管理理念普遍不强。目前，我国地方政府预算绩效管理工作总体上还仍处于刚刚起步阶段，地区和部门之间绩效管理工作进展不均衡，中央和省级开展较快，但大部分县级政府的预算绩效管理工作进展比较缓慢。当前，县级传统的投入型预算管理的思想仍占主导地位，预算执行绩效监控仍以财政部门传统合规性审查为主，多数预算单位绩效管理的意识较为薄弱，绩效管理理念尚未牢固树立，长时间以来形成的“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想未发生根本变化，对预算的管理主要还停留在“如何要钱、如何花钱和如何完成任务”上，对项目预期绩效缺乏科学评估，对资金的分配效果、资金使用效率以及产出结果缺乏有效的监督和考核，导致有些项目实施效果不理想。同时，在缺少制度性约束的条件下，多数处于“要我评价”的被动状态，成为预算绩效管理的“瓶颈”。(二)绩效管理基础工作比较薄弱。一是绩效管理制度不健全。县级绩效管理还未真正纳入财政全面管理，与预算编制、执行相结合的工作机制和部门协调机制尚未建立，既缺乏基于绩效的立项机制，又缺乏预算项目的立项标准，更缺乏对政策性项目的全过程绩效管理，造成预算项目“多散杂乱”，绩效评价开展缺乏强有力的制度保障。二是绩效评价指标体系设计尚不完善，尤其是财政支出范围广，许多带有公共产品特性的支出，个性指标体系定性指标多、易完成指标多、可操作性指标少，评分缺乏区分度，不能够满足不同层面和不同性质的绩效评价需求，极易导致绩效指标与评价目标相脱节。三是现代化的信息技术在绩效管理中运用的还不够广泛，预算绩效管理信息化建设相对滞后，阻碍了改革深入推进步伐。(三)绩效管理机构和人员不健全。县级财政部门大多未设置专职绩效管理机构，也没有专门人员，不少人员都是身兼数职，很难集中精力完成绩效管理工作，也无法对预算单位的财务人员开展针对性辅导和帮助，当前预算绩效管理过度依赖第三方机构，预算单位自评能力没有得到培养，长期绩效管理运行成本过高，缺乏可持续性。(四)绩效评价结果应用水平不高。当前对绩效评价结果运用多数停留在反映情况、发现问题、督促整改等较低层面，未与预算编制充分结合，追责问效机制还不完善，导致目前财政资金绩效评价结果缺乏刚性，出现了一些项目虽然资金使用绩效不好，但是财政资金仍需继续安排的情况，财政资金被闲置、浪费等方面的共性问题尚未得到有效控制。

三、脱节县级预算绩效管理的对策建议

(一)增强绩效管理意识和理念。一是在不断健全绩效管理规范性文件的基础上，抓紧研究制定预算绩效管理操作规程、工作流程及业务规范，将先进的绩效管理理念和方法融入到预算编制、执行、监督的全过程，促进各级各部门更好履职尽责。二是通过开展多种形式的培训宣传，加大预算绩效管理工作宣传力度，创造良好社会舆论氛围，让绩效理念深入人心。三是将预算绩效管理纳入政府年度目标考核体系，并作为各级各部门领导干部经济责任审计、选拔任用的重要依据，形成“倒逼”机制。(二)夯实绩效管理基础性工作。一是强化财政管理顶层设计，明确“时间表”和“路线图”，推动绩效管理常态化、制度化和规范化。加快构建预算编制、执行、监督和评价“四位一体”的管理体系。二是加快研究设计和补充修订现有绩效目标和评价标准，形成覆盖所有财政资金科学统一的绩效指标体系。三是充分利用现代化信息管理技术，以财政大数据建设为支撑，加快建设统一规范、覆盖各级的预算绩效管理信息平台，逐步实现智能检索、大数据分析、开放共享、动态更新的功能，着力提升预算绩效的科学性和规范性。(三)强化绩效评价结果应用。一是强化预算绩效管理责任，按照“谁支出，谁负责”的原则，落实好各级政府和部门单位预算绩效管理的主体责任，探索对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制，增强财政预算绩效管理的刚性。二是推进绩效信息报告公开制度。将评价结果向同级政府和人大报告，逐步推动部门重点评价结果和财政重点评价结果向社会公开，回应社会关切，接受社会监督。三是建立评价结果反馈与整改机制，将评价项目绩效情况、存在的问题及相关建议反馈被评价单位，指导并配合其完善制度，改进措施，加强整改。同时，将绩效评价结果与预算安排紧密结合，对绩效评价发现问题、未达到绩效目标或评价结果较差的单位，相应压减下年度预算安排规模。(四)加强绩效管理组织机构和人员队伍建设。一是结合财政监督职能调整，设立预算绩效管理中心，配备专职技术任务，为加强预算绩效管理提供组织保障。二是通过政府购买服务的方式，将高等院校、中介组织、科研机构等社会第三方机构的技术力量引入进来，拓宽参与绩效管理的渠道。三是加强绩效管理政策理论和专业操作技术指导，提高预算单位自评能力，明确各方职责，统筹各方力量，加强和改进财政绩效管理。

参考文献：

[1]张勇.关于推进县级财政预算绩效管理的思考[J].预算管理与会计，2015(03).