建筑公司的管理体系精选(九篇)

第1篇：建筑公司的管理体系范文

【关键词】建筑安装企业；分公司；财务管理

在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。

一、前言

财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。

二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容

分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。

筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。

利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。

财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。

三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因

1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低

在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。

2.分公司财务制度不健全，管理不规范

建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。

3.总公司的监督机制不健全

建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。

4.电子信息系统落后

建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。

四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施

1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员

当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。

2.健全分公司财务管理制度

建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。

3.建立总公司对分公司监督考核机制

建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。

4.建立信息系统，达到有效的网上资源共享

为了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置决定，如果采用直接上门检查，不但花费较多的精力和时间，而且所采集的信息不及时，不全面，不完整。在现代通讯信息发达的时代，总公司应健立电子信息系统，如集团的ERP系统。通过集团的ERP系统，总公司和分公司可以不限时间查阅和分享系统信息，通过分公司的工程管理模块，财务管理模块等，总公司可以及时掌握分公司的财务状况，运营情况，通过数据分析，及时发现问题，解决问题。公司也可通过ERP系统及时更新总公司下达的作任务。建立信息系统，成为一种更好的沟通方式，通过信息系统，通过电子信息系统，总公司可通过网络渠道及时了解分公司的工程项目信息，便于总公司对工程项目成本管理。通过电子信息系统的采购模块，可以了解分公司的债务单位，使财务管理更全面，更及时，达到有效的网上共享。

参考文献：

[1]吴家鸿，浅谈建筑企业区域分公司的成本管理[J].企业家天地（下旬刊），2011年第2期

第2篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：建筑施工项目；成本控制；M公司；

进入21世纪以来，全球一体化进程的脚步也随之加快，特别是在我国加入WTO以后，我国建筑市场正向“国内市场国际化，国际市场国内化”的方向转变，主要体现在有些国内建筑工程项目只有国际建筑施工企业来投标，有些国际建筑工程项目只有国内建筑施工企业来投标，但施工企业面临的竞争也日趋激烈。特别是在全球金融危机的冲击下，我国施工企业在国内外市场上，将承受各种风险和严酷挑战，施工企业的暴利时代早已成为历史。近两年来，我国宏观经济持续偏紧和全球经济复苏遥遥无期的情况下，建筑施工企业开始进入低速扩张期，在各种成本不断上升的情况下，建筑施工企业的利润率开始不断下降，如何在这种困境下止住利润率下降的趋势，建筑施工企业的项目成本控制就显得尤为重要。在此背景下，笔者就选择了建筑施工项目成本控制这个论文，希望能够为建筑施工企业的成本控制提供借鉴。

一、建筑施工项目成本控制构成与类别

建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以建筑施工项目成本为重心进行成本控制。

1.建筑施工项目成本的构成

建筑施工项目成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。其中人工费、材料费、施工机械使用费、措施费属直接费用；间接费用包括企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。但建筑施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如计划利润和税金，也不应包括不构成建筑施工项目价值的一切非生产性支出。

2.建筑施工成本的分类

建筑施工项目成本按成本的核算方法可以分为以下三种：

(1)预算成本。预算成本是由建筑施工量定额标准计算出的施工成本，它是项目成本分析、决策、报价、落实责任，安排资源、资金的依据，是决定施工企业盈亏的前提条件。

(2)计划成本。计划成本是根据施工单位具体情况，以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按本企业的管理水平、消耗定额、作业效率进行工料分析，确定施工预算费用。为了采用目标管理的方法，宜将计划成本进行分解，以明确控制的范围和要求。

(3)实际成本。实际成本是建筑施工项目在施工过程中直接消耗在建筑施工项目上的实际费用，反映施工费用的实际支出，确定施工最终的盈亏。

三者的关系是：预算成本是编制和控制计划成本的依据，计划成本可用来指导实际成本的支出，实际成本又反过来考核计划成本的水平。

二、M公司建筑施工项目成本控制中存在问题

建筑工程项目具有一次性和不可逆性、影响的长期性以及管理的复杂性等特点，正是这些特点决定了项目成本控制是一个漫长而复杂的过程。本文以M公司为例，以说明我国建筑施工项目成本控制问题。

M公司是是一家具有五十多年历史的国有建筑企业，1992年经政府批准成立M建筑集团有限公司，授权经营集团全部国有资产，1996年经建设部批准为一级工程总承包和一级施工总承包资质，2002年获国家建设部批准的特级房屋建筑工程施工总承包资质，公司注册资本1.8亿元，目前拥有员工5000人。拥有3项工程荣获鲁班金像奖/国家优质工程奖，4项工程获中国建筑钢结构金奖，2项工程获全国建筑工程装饰奖，1项工程获詹天佑奖。几十项工程创成省部级以上优质工程和样板工程。

1.合同意识淡漠导致建筑施工项目成本失控

建筑项目合同自身的地位与其重要性是控制成本的关键所在，合同意识的强弱是成本控制的前提。由于在这些合同中能够确定项目的相关目标，比如施工工期、相关施工要求等等，如若忽视甚至淡漠合同，就将会为以后的工作留下不可弥补的隐患和损失。因为合同是从法律上能够约定双方相关权益的唯一凭证，只有重视合同，认真研究分析合同，按照合同的相关要求比对公司的实际准备相关材料，才能够有的放矢，才能够在招投标、施工管理过程中真正控制了本公司的建筑项目成本。而M公司在这一方面虽然有所重视，但是没从根本上理解合同的对项目整体成本控制的重要性，各个部门各自为战，公司全局意识不强，可能会出现捡了芝麻、丢了西瓜的不利局面。

2.施工项目组织管理不健全导致建筑施工项目成本失控

在M公司现在推行的是项目经理负责制，但M公司中的许多项目经理的建筑施工项目成本管理意识比较淡薄。不少建筑施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润，对成本开支的情况较少过问。在实际建筑施工项目成本管理过程中项目经理管理基础工作不落实，导致有的建筑施工企业缺乏健全的规章制度，这样在项目成本管理中漏洞很多，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

M公司在建筑施工项目成本管理中还存在项目经理的“责、权、利”不落实，建筑施工项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，M公司的部分项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。目前M公司有些施工部门因为岗位责权利不对应，以至干无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。

3.“质量成本”管理落后导致建筑施工项目成本失控

尽管M公司近几年发展迅速，但是相对于其他较大建筑公司而言，公司规模仍然偏小，由于资金实力的限制，公司在大型高效机械设备使用方面仍存在较大困难，缺乏机械设备和专门的优秀人才。这同时又影响到了材料利用率，在同等情况下会消耗更多的资源，造成材料成本费用偏高。

另外就是施工方案优化方面，由于缺乏专门的人才，建筑施工项目的施工方案没有得到有效的优化，在工期和项目质量方面存在一定缺陷，导致人工、材料以及机械费用的浪费。另外一方面，M公司对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但没有对施工方案进行有效的优化，造成对工期与成本的关系未进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。在很长一段时间里，M公司未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；相反，项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

三、完善M公司建筑施工项目成本控制的对策建议

1.加强合同管理

M公司要加强建筑施工项目成本相关经济合同的管理，M公司要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。要有效地在建筑施工项目管理中实现质量成本控制，除了要在宏观上遵循全面性原则、科学性原则、及时性原则、有效性原则和成本责任制原则，理顺管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。强化合同管理是促成质量成本管理扎实运行的有效手段。以合同管理为突破口，进行质量成本管理，正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。同时，公司要在工程施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对工程合同中的主要技术方案作必要的技术经济论证，寻求较为经济可靠的施工方案，积极采用科学合理、先进实用的技术措施，并发掘使用新工艺、新材料、新技术等等，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，降低工程成本。建筑施工企业要提高市场竞争力，必须以良好的工程质量树立企业信誉，并在建筑施工项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。

2.改进项目的管理体系

(1)建立内部市场管理模式

由于项目的一次性的特征，对项目的人、财、物等资源的配备应满足动态的要求，进出项目的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际出发，运用系统的观点，建立企业内部市场的三个中心，即：人力资源调度中心、资金管理中心和物资采购中心。为促进M公司法人直接管理项目，降低项目管理成本，转变管理方式创造条件。将企业的人、财、物作为一个整体来考虑，把原分属于基层组织的人财、物进行有机的整合，形成企业内部市场的三个中心，将人、财、物三权有效集中到公司。

(2)建立以项目为中心的生产管理体系

第一，企业经理与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目管理目标责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。第二，施工项目实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。第三，公司负责给项目经理部建立起完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程、树立企业形象作为考核项目经理部的重要指标。第四，通过市场机制的引入，企业内部三个中心主动为项目服务，既促进项目管理水平的提高，又提高企业资源的效率。第五，公司拟定项目管理、成本管理等基本规则，帮助项目经理部建立完善的项目管理制度、分配制度和灵活的激励制度，项目部应采用科学的项目成本管理方法，按施工承包合同的规定完成施工任务，为企业赢得利润。

(3)实行作业层与管理层的分离

将M公司的管理层划分为两个层次：一层是由公司领导人和职能部门组成的企业管理层；一层是以项目经理和项目职能部门(人员)组成的项目管理层。劳务作业层(作业队)包括项目所使用的企业自有的劳务人员和使用企业外部的施工队伍。将公司的管理层与劳务作业层分离，创造一种组织系统分开、管理职责分开、经济核算与利益分开的格局，为项目管理的资源优化配置、动态管理和成本控制创造条件，企业的运行机制设计时应与之相对应。

(4)建立新型的管理方式

由于将市场机制引入企业内部，以及组织结构的调整，给企业管理方式带来了根本性的变化，企业各项制度的建立应促成这种转变。为了充分发挥矩阵组织形式的长处和克服其不利的一面，充分发挥项目部管理的积极性，明确责、权、利关系。公司本部重点在于制定项目管理的基本制度和方法并监督执行，项目部则应严格执行公司的各项项目管理制度，减少对公司的依赖，在坚持执行公司基本管理制度的同时，充分发挥项目部的作用，履行好施工合同和项目管理目标责任书，使M公司对项目的成本管理，逐步从行政管理转变为经济合同管理，同时为了减少公司的风险，财会部门必须对项目的资金实行集中管理，全程监控。为了克服项目横向信息沟通差的缺点，公司职能部门要承担起信息收集传递的责任，同时公司每年组织项目经验交流及项目管理人员培训班，促进相互交流，提高项目管理人员的素质。为了克服项目的本位主义，要加强对项目班子成员特别是项目经理的选拔任用，加强对他们的思想品德教育，培养大局观念及公司意识，提高班子成员的素质。

3.加强建筑施工项目的“质量成本”管理

第3篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：建筑企业；财务管理；问题；建议建筑行业是我国的一个重要支柱产业，其在国民经济中占据中重要地位，在国民经济发展中发挥重要的至关重要的作用。近年来，大量国外建筑公司涌入中国市场，在施工管理水平和成本控制方面，对国内建筑公司带来了较大的冲击。随着国内建筑行业的竞争日益加剧，使得建筑公司在工程项目上获取的利润值不断缩小，其生存、发展的压力也随之不断增大。在建筑行业的竞争环境下，建筑企业要得以生存和发展，就必须重视企业管理，将企业的管理成本降到最小，以获得最大的企业利润。在现代企业管理中，财务管理是其核心内容，因此，强化财务管理，对于建筑企业的发展有着重大意义。

一、建筑公司财务管理的问题

由于建筑公司的生产、经营活动非常复杂，所以其企业管理涉及的内容也较多，如工程承接、工程预算、物资采供、施工工程质量、财务管理等方面。在企业管理中，财务管理是其核心，它是为企业的顺利发展提供了保障，因此强化财务管理，可增加企业的市场竞争力，从而实现企业效益的增加。目前，我国建筑公司在财务管理方面主要存在着如下问题：

1.财务管理未得到足够的重视

对于财务管理的作用，很多建筑公司还没有充分的认识，对财务管理也没有引起足够的重视。同时还有部分建筑公司的思想较为落后，在企业管理中，完全忽视了财务管理的核心地位，其企业管理仅限于生产、经营管理，财务管理的作用完全得不到发挥，具体体现为：第一，没有严格的现金管理，致使企业资金闲置或资金不足；第二，在应收账款方面管理不力，导致应收账款的周转速度缓慢，资金回收较为困难；第三，存货管理不善，使得大量资金被占用，资金作用得不到发挥。

2.财务控制力度较弱

很多国内建筑企业的管理都采用的是项目经理制，该项体制中，企业总部仅负责将建筑发票、建筑资质保证提供给项目经理，以及管理费的收取等。这就让建筑企业无法实现对建筑项目财务的全面监管，很多公司的管理者只注重管理、控制现金，而忽略了固定资产、存货、半成品、原材料等的管理，常常出现由于保管不善造成资产损失浪费的现象。在一些大型建筑集团公司中，对财务管理的分权过度，子公司的财务控制权过大，致使公司总部难以对所有子公司实现财务的有效控制，难以对各子公司安排财务活动和经营活动，从而对集团公司发展目标的实现产生了严重影响。

3.财务风险较大

目前，建筑市场的体制还不够规范化，致使部分建设项目的资金无法运转，项目投资风险无疑就转嫁到建筑公司，这样一转严重制约了建筑公司财务管理的经济运转。有的建筑公司为了承接建筑工程项目，建筑公司不顾自身资金不足，自先向银行贷款承接项目，但举措不适会导致建筑公司财务的严重危机。另外，有的建筑公司没有完善的调控制度，大量资金无法运转，资金使用率低，严重影响建筑公司的财务管理，给公司带来较大的承受压力。

二、强化建筑企业财务管理的建议

1.强化应收账款和存货管理

资金是企业的血液，企业的发展、生存都是建立在资金的基础之上的，建筑企业亦是如此。在企业财务管理中，资金管理其核心，要做好资金管理，就需要对资金流动的全过程进行掌控，合理判断、分析资金的收回、发放和筹措，通过合理分配和及时收回资金，以缩短资金周转的周期，提高企业经济效益。在加强资金管理的同时，还必须重视应收账款和存货的管理。要做好存货管理，在维持企业均衡生产的同时最大程度地压缩存货量，从而降低仓储成本和进货成本。进行应收账款管理，企业定期与甲方对工程款数额进行核对，并制定合理的收款管理方法，在催款的频率和力度上予以加强，从而最大程度降低未按时收回账款带来的损失。

2.转变财务管理理念

建筑企业给予财务管理足够的重视，强化财务管理工作，并在企业组织管理、法人治理结构中贯彻财务管理思想、落实财务管理工作。在企业中建立起财务管理监控体系，由企业领导、主管对财务活动实施全方位的监控。在更新财务管理观念的同时，也要结合实际，通过循序渐进的方法逐步实现建筑企业财务管理的科学化、合理化。

3.建立科学的财务管理制度

在财务管理中，企业要建立以下制度：第一，不相关职务相分离，对于财务、会计及其相关岗位的设置要合理，职位的责任、权限要明确，建立起相互制约的工作机制；第二，授权批准控制，对财会人员及其相关人员的责任、授权加以明确；第三，会计系统控制，包括会计工作规则、核算流程、会计部门职责、会计人员岗位责任、会计档案管理制度等；第四，严密的银行存款、现金管理制度。

结束语：

财务管理是现代企业管理活动中一项重要的内容，对于建筑公司来说，财务管理的效率不仅关系着公司自身经济效益的实现，同时也关系着社会和经济的稳定发展，因此必须要重视财务管理的作用，并且通过有效的策略促进财务管理效率的不断提升，从而促进建筑业的持续发展。（作者单位：黄石扬子建安集团有限公司）

参考文献：

[1]冯元元.试论建筑公司的财务管理分析[J].中国外资（下半月），2012，（4）.

[2]郭迎军.浅谈建筑业的财务管理制度[J].科技资讯，2010，（10）：137-137.

第4篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：建筑企业 财务风险 成因 应对措施

建筑企业作为我国经济的支柱产业，在国民经济建设中占有非常重要的地位。随着我国建筑企业的改革，人们越来越关注建筑企业的决策风险防范和资产流失等问题。由于建筑企业具有流动性大、周期长、范围大等特点，在资金筹集、价款支付、价格形成等方面财务工作方面与一般的企业不同，财务风险更加复杂，同时，这也使得更多的专家开始就建筑企业财务风险管理问题。

一、建筑企业财务风险管理的特点

由于目前我国没有相关的经济体制，建筑企业中财务风险是客观存在的，且不是随着个人的主观意志而改变，同时作为我国的支出产业，建筑行业由于其地位的特殊性使其具有很多不同于其他行业的财务风险管理特点，具体特点如下所述：

1、建筑企业财务风险构成复杂

一般企业的财务风险主要来自融资风险，所谓的融资风险就是企业利用财务杠杆进行负债经营时，因不能偿还本息而导致的财务危机。建筑企业的财务风险构成较一般企业更加复杂，从广义的角度来看，不仅包括融资风险，还包括投资风险、资金回笼风险以及收益的分配风险等。由于风险的产生点较多，这给风险的识别、分析带来了较大困难和较高的成本。

2、建筑企业的财务风险贯穿项目管理始终

建筑企业通过承接不同项目完成公司经营，所以风险管理的粒度应为单一的项目。与一般项目不同的是，建筑企业的财务风险从项目立项就已经开始，并且贯穿项目始终。不管是资金的筹集、资金的运用还是资金的分配，都是财务风险的重要控制点。在整个项目管理过程中，资金的安全、合理利用以及如何实现最大效益都会有所涉及，是需要全面性的风险管理体系。

3、财务风险对企业的损失具有较大不确定性

风险控制主要包括风险的防范以及风险因素发生后如何将损失减到最低。风险因素并不是确定性存在的，而是具有较大的不确定性，这给财务风险管理带来了较大困难，这种不确定性主要体现在：风险因素是否会发生；风险因素如果发生是否一定会对企业造成影响；如果风险因素给企业造成损失，损失的大小是多少。

二、建筑企业财务风险管理的成因

由于建筑企业财务风险的构成比较复杂，要分析其成因具有较大难度。现有研究主要从宏观经济等角度对其成因进行了深入研究，然而，要从根本上完善风险管理体系，就必须对现有风险管理制度有一个彻底深入的剖析，找到问题的根本所在，对此，本文总结了建筑企业财务风险管理的成因。

1、风险评估体系不完善，缺乏风险评估人才

由于计划经济等影响，建筑企业的管理者对风险管理的认识不足、整体素质还有待于进一步提高，同时在人才选拔和机构设置上缺乏对风险管理部门的重视，使其形同虚设，比如能够熟练运用电子化管理软件的高端人才在现在的建筑企业中尚不多见等，这些都导致企业的风险预警、评估体系极不完善，风险机制极不健全，从而增加了组织的运行风险。

2、物质购置不合理导致资金沉淀大

当前建筑公司普遍存在物资购置不合理的状况，企业在购置物资时，没有进行全面的可行性分析及收益的可接受性分析，盲目采购物资，造成资金沉淀较大。资金链是企业经济命脉，对建筑企业更是如此，所以要想增加企业的资金周转速度、降低资金成本，就必须合理的制定材料采购计划，降低材料的积压成本，只有这样才能降低流动资产额，增加企业利润。

3、经营管理不善导致财务关系混乱

公司经营管理的好坏关系到公司未来发展，更关系到公司的财务命脉。我国的部分建筑企业由于管理层的管理不善，导致资金在筹集、使用、分配等存在部门权责不明、审核不严等现象，导致资金的使用效率和资金流失严重。由于资金的非法占用和浪费，使得建筑企业的资金和银行贷款被不合理的占用，这又进一步增加了公司的财务风险，如此形成恶性循环。

4、风险控制点管理松懈

风险管理的核心是对风险易发环节加强管理，严格审核，对建筑企业来说，主要的风险控制点有：筹资、内部投资、经营、收益分配等。由于建筑企业面对的宏观经济政策有较大变动和不确定性，所以项目的成败也就有了较大不确定性，这给负债经营的建筑公司带来了较高的融资风险、经营风险和投资风险；由于建筑企业经营管理的混乱，同时又导致了收益分配不合理等问题，带来了收益分配风险。

5、财务管理的监督不力

由于计划经济和和体系不完善等原因，建筑企业的财务管理监督、审核工作不力，比如挂靠企业为了藏匿利润，在核算企业的业务记录并不真实，核算企业只能对部分无关紧要的业务进行记录，最终导致实际与记录发生脱节，不能真实有效的反应企业财务状况、经营成果，同时还会导致偷税漏税行为的产生。

三、建筑企业财务风险管理的防范

风险管理体系建设是一个系统工程，涉及到建筑企业管理的方方面面，只有把所有的财务风险控制点都考虑在内的风险管理体系才是完整的，才能防患于未然，本文从人才建设、预警体系、筹资、投资、资金回收、投资分配等方面阐述了建筑企业风险控制体系的内容。

1、培养财务风险管理人才

公司的竞争归根到底是人才的竞争，市场经济是充满风险的经济，也是人才竞争的经济，所以人才在现代企业管理中发挥越来越重要的作用。建筑企业要想完善风险管理体系就必须加强风险管理人才的培养， 不断吸引对风险管理敏感的高素质财会队伍，这样才能在日常的经营中尽早发现风险，从而有效的降低风险带来的影响。对建筑企业的财会人才要加强信息化培养、风险管理培养和职业道德样，提高其职业技能和风险管理水平，增强企业风险管理的基础建设。

2、完善财务风险预警体系

风险预警体系的建立随时间、公司具体情况等不同而不同，具体而言：要根据公司所处的总体经济环境、行业特点、公司规模以及经营情况设立相关的风险预警指标，同时指标的设立要以偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力、现金流量质量和资产结构指标为依据,对指标进行综合预警评估，对于评估得分不理想的指标，要认真的分析其原因，找出问题所在，从而规避潜在风险。

3、强化内部审计

企业内部审计的主要作用是威慑和监督，然而在现代化的企业管理中，这些已经远远不够，为了适应现代企业管理的需要，必须要对建筑企业内部审计的职能进一步扩大，把财务风险管理作为内部审计工作的重中之重，有效的防范财务风险，同时通过内部审计工作，可以对企业的风险管理体系做出科学的评价，找出薄弱环节加强管理，有利于风险管理体系的快速完善。

4、强化项目管理，控制项目实施

对任何一个公司的成功运营离不开一个先进的领导，所以强化项目管理的第一步就是要加强项目管理的领导班子建设，把项目管理人员纳入到企业人事管理系统，同时任何一个项目在开工前都要在相关职能部门的监督下经过严格的技术、资金审核以及严格的可行性分析，最大限度的挖掘项目的潜在风险，防患于未然；其次要加强项目的资金建设。资金的使用要经过严格的申请、审批，遵循以收定支和资金有偿使用的管理原则；第三在项目整个过程都要加强成本管理，这是现代建筑公司提高利润的重要工作，丝毫不能松懈；最后要做好项目的结算工作，尤其做好资金的按时回笼，防止出现公司资金链断裂等风险。

5、加强资金管理

资金管理的重点不仅在资金的收回，更在于资金的安规支出，加强资金的预算工作是做好资金管理工作的起点，也是保证资金效益最大化的基础。预算管理需要建立一套完善的营业预算、资本支出预算和财务预算体系，通过明确部门责任，汇总编制年度预算，统筹安排资金支出。同时在整个项目运营过程中，要加强近的过程控制，根据控制点得不同，生产性单位以材料等成本控制为主导，经营性单位以费用开支为重点，只有强化资金集中管理，加强资金的使用监管力度，才能保证资金安全合理利用，地域资金风险。同时，由于由公司统一调度资金，也提高了企业资金的利用效率。

6、加强控制点管理

有以上分析我们知道，建筑企业的风险控制点主要有筹资、投资、资金回收以及资金分配等构成。建筑企业在进行项目筹资时，要进行可行性分析，确定债务资金和自有资金、短期资金和长期资金的比例分配，并且该比例要随着企业生产变化而变化，从而形成动态管理过程。同时，随着我国资本市场的逐步完善，建筑企业要充分的利用资本市场实现多元化筹资，从而降低筹资风险；投资风险是建筑企业投资项目不能达到预期收益的可能性。企业对新项目的投资不能草率行事，要首先进行可行性分析，对当前的经济、政治以及政策导向进行合理的评估和预测，把握市场变化；其次要根据具体情况，利用各种因素提高财务决策的科学化水平，防止因错误决策造成财务风险；应收账款关系到公司资金链能否正常运转，是财务风险管理的重要组成部分。建筑企业要对应收账款进行重点管理，由于国家抑制房价等政策措施，导致建筑企业资金回笼难度加大，要维持其正常运转，就必须保证应收账款的按时回笼；收益的分配和资金的筹集息息相关，两者要进行统一考虑。建筑企业要充分利用内部融资成本低等降低企业资金的综合成本，同时在确定利润分配时还应考虑通货膨胀等影响，坚决抵制收益分配中的短期行为。

参考文献：

[1] 顾宏，加强建筑施工企业财务管理的对策研究，财会研究，2009年第1期.

[2] 王昌勇，分析建筑企业财务风险的内外因素及风险控制，广东科技，2007年第12期.

[3] 林声强，施工企业财务风险的成因及控制，河南财政税务高等专科学校学报，2006年第3期.

[4] 桑广成，建筑企业财务风险管理浅谈，财会通讯，2008年第5期.

第5篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：建筑公司；人力资源管理；改善策略

多年来，我国的经济建设始终保持着快速增长的势头，各行业都取得了骄人的成绩。建筑行业同样实现了规模化扩张。如今建筑行业内公司众多，对人力资源提出了更高的要求，各公司都注重对高素质、高技能人力资源的储备与调整。毫无疑问，人力资源已经成为了建筑公司未来发展壮大的关键资源因素。加强人力资源管理，这样的任务艰巨且复杂，还需要认真结合当前形势发展展开客观合理的分析与评价。

一、建筑公司的人力资源F状及管理特点

建筑行业中的公司人力资源运行管理，与其他行业相比其他公司相比，都存在一定的差异性，可从几方面来看建筑公司的人力资源现状及管理特点：

首先，建筑公司往往具有高密度、高流动性的人员组成。多数建筑公司在人数上体现出人多势众的特点，在人员素质结构上则具有复杂多元化的特点。建筑公司常会看到几类典型人群：一是文化程度不高，但工程实践经验丰富的老技术工人；二是毕业于大中专及以上院校的相关专业毕业生，往往充满冲劲和激情，但涉世经验不深，工作灵活度不高；三是与建筑公司有过合作意向的其他人员，如设计、监理、环保监察等岗位人员，这些群体往往是业务来往，具有一定的学历和专业经历基础。无论是哪类人群，都带有典型性，自身素质与工作价值的体现也往往不尽相同，构成了建筑公司的人员多元复杂的特点。

其次，建筑公司的人力资源规划布局往往离散性突出。这与建筑公司的工作内容与工作性质有着直接关系。很多项目存在流动性，因而项目组等组织机构的建设与调整也就充满了变数。相对统一固定的项目组并不常见，因而更易在建筑施工中发现较为分散的人力资源部属配置。离散型的人力资源规划布局必然导致人力资源管理出现更为粗放的管理手法，无疑加重了人力资源科学化管理难度。

再次，建筑公司的人力资源考察评价工作的开展进度缓慢。由于建筑公司的业务面铺设较广，有可能在人员调配上存在天南海北互不干扰的情况，直接导致不同施工现场的人力资源信息难以有效归拢收集，所有采集到的信息都具有一定的滞后性，也就很难让人力资源管理部门能够在较短的时间准确有效的完成人力资源的考察评价，甚至人员信息不曾收集全，一项工程都已进入验收竣工阶段。

二、 建筑公司的人力资源存在的管理问题

不可否认，当前的建筑行业各公司竞争激烈，公司往往更看中经济与社会利益，一定程度上降低了对人力资源的管理，导致如今的人力资源管理存在不足，具体表现在：第一，公司整体的重视度不足。多数建筑公司已经明确人才对工程施工、公司发展所发挥的作用不可替代。但是很多公司一心在关心引入人才和投资人才，并没有慎重考虑经营人才和管理人才，因此存在太多引而不管、走而不留的情况。人力资源在这样的局面下，自然无法有效吸纳人才参与到公司的事业中。第二，人力资源管理人才欠缺是建筑公司的硬伤。一些建筑公司单凭借下属人事单位或劳资部门来开展人事管理工作，仅通过档案规整、人才评定等简单内容进行人力资源管理，并没有要求从业人员认真学习并掌握人力资源管理的相关理论知识，这样的管理局面不会长久，难以满足现阶段的建筑公司发展。

三、建筑公司人力资源管理的积极改进对策

（一）重视施工一线，促进公司人力资源管理

如今，受市场经济的发展影响，建筑公司的发展已经由劳动密集型向技术型、管理型转型迈进。建筑公司只有认真强化管理，才能进一步扩大规模，创造更高效益。建筑公司主要通过设立在不同工程建设现场的项目部来落实管理，创造经济与社会效益。项目部往往是人力资源最为集中的地方，超过公司七成的管理者和超过公司九成的施工人员都聚集在不同项目部中。建筑公司的人力资源管理重点，应该放在始终位于施工现场第一线的员工群体上，只有项目部做好整个现场项目的人力资源综合管理，才能整体上提升公司的管理能力与水平。

项目部经理应该明白，在“以人为本”的理念下，能够将项目部的所有人员抓牢，整个项目的管理才能落实到位。项目施工一线的人员都应该将思想和行动统一起来，努力为企业谋更大的利益。若有人在岗位上存心想偷懒，那么就会造成一定程度的资源浪费，工期效率都会降低。整个公司也可能因为某一岗位上的不作为，导致整个形象受损。负面效果被放大后，公司的市场竞争力将随之减弱。可见，项目部理应积极管理人力资源。同时，项目部还需要考虑若加强制订硬性管理制度后，其严格的要求也不一定发挥高效的作用。建筑环境中的员工所面对的工作与生活环境条件较差，严格的管理制度只能加重员工的思想包袱，不利于长远意义的施工工作。

有效的做法应是：一方面，项目负责人要优化管理方式，采取较为温和人性化的轻松管理氛围，重在调动施工人员的积极性；另一方面，还应该加强管理层工人之间的交流，重视共建和谐关系，多向工人寻求对工程建设有所帮助的意见或建议，激励工人的主观能动性。建筑公司应该相信，让施工一线的人员感受到平等温馨的公司关怀，采用科学人性化的管理方式尊重并督促施工人员工作，所有的工作人员都会保持高昂的斗志，凝心聚力完成项目建设。

第6篇：建筑公司的管理体系范文

智慧工厂及建筑领域最具成长力企业奖

北京达美盛软件股份有限公司作为中国领先的智慧工厂及建筑全生命周期二三维信息一体化国家高新技术企业，秉承“软件助工程、工程促软件”的服务理念，致力于为流程工厂及建筑行业客户提供工程(EPC)及运维（MRO）领域相关工程技术服务，进行软件系统整合及开发。

北京达美盛软件股份有限公司作为中国领先的智慧工厂及建筑全生命周期二三维信息一体化国家高新技术企业，秉承“软件助工程、工程促软件”的服务理念，致力于为流程工厂及建筑行业客户提供工程（EPC）及运维（MRO）领域相关工程技术服务、软件系统整合及开发。

公司是中国第一家PCA ISO15926（流程工厂数据规范组织）的组织成员，通过基于ISO15926这一国际主流的智慧工厂数据标准，为国际国内客户提供集成化多专业设计系统、工程数据仓库系统、HSE及运维3D可视化管理系统、3D工程设计顾问等多种服务。公司2010年和2011年连续两年保持超过100%的业绩增长，并于2012年收购了北京德鹏软件有限公司和四川德鹏工程设计有限公司，进一步增强了整体技术和服务实力。

公司积极参与国家行业标准的制定，2012年公司参与由住房和城乡建设部批准立项的国家标准《建筑工程信息模型应用统一标准》（简称NBIMS-CHN）的研究课题，并负责其中的建筑空间与建筑资产运维管理的两个子课题，该标准的制定为推进我国建筑工程领域重大技术进步提供了有力支持，为实现中国自主知识产权的BIM系统工程奠定了坚实基础。

公司拥有近200人的软件技术开发和工程服务团队，建立起以北京为管理总部，成都为工程技术服务中心，长沙为软件技术服务中心，南京、武汉、西安等办事处为覆盖全国服务的服务网络。公司能够为客户提供全生命周期的整体解决方案，涵盖招投标、概念设计、详细设计、施工建设、运行维护、改扩建、退役等各个阶段。

公司提供的软件及服务广泛分布于能源、民用建筑等行业。通过与国际主流软件厂商建立战略合作关系，结合具有自主知识产权的eZ系列软件，公司为一大批重点工程和项目提供了专业的服务，获得了广泛的客户认同。

第7篇：建筑公司的管理体系范文

一本尚带着墨香的书被送到曾肇河手中。

淡蓝色封面上，乳白色的江水流过，大大小小的金色数字顺江而涌，或隐或现。

《现金抉择――现金流量管理理论与实务》一书，从执笔到成稿，历时近两年，曾肇河思考积淀的时间，却已超5120年。

2011年夏天，来自25家中央企业、金融机构的32名高管在剑桥学习，70多家跨国公司的高管、专家、教授担任授课导师。研修班实行首席提问制，壳牌石油公司CFO西蒙・亨利上课这天，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）副总裁兼财务总监曾肇河正是首席提问者，他抛出3个问题，其一就是“壳牌石油公司的现金流量管理如何做”，正课不过45分钟，3个问题的回答却超出此数。

“问得太好了！”他身旁的同学悄声说。

是啊，在“现金为王”的时代，坐在此处的诸位，谁不关心这个问题呢？

缘起

曾肇河写这本书的初衷，也是由培训而始，不过那时他扮演的角色，却是讲师。

从研修班回国后，曾肇河将学习成果向董事长易军和总经理官庆做了及时汇报，并建议将健全完善现金流量管理体系作为公司专业化管理的重要内容，尽快加以推进。在总公司主要领导的大力支持下，曾肇河组织有关部门和人员历时半年，对包括中海集团、工程局等在内的20余家子公司、分公司（区域公司）和项目经理部进行了调研，编制了《中国建筑现金流量管理手册》，其中的制度文件与现金流量报表超过5万字，以此来规范统一集团的现金流量管理体系。为了对各级单位领导班子成员和财务资金、投资、商务合约、市场营销等方面的管理人员进行现金流量知识的讲解，还组织了10多次专题培训，由曾肇河亲自授课。

超过2000A参加了培训，共同的结论是：“不解渴。”

“学生”们纷纷要求“曾老师”将授课内容写出来。曾肇河咬咬牙，先录音，后整理，牺牲了所有节假日和夜晚的休息时间，赶出了这本书。

他将手中的书掂一掂，叹道：“耗尽半生心血！”

清华大学经济管理学院副院长夏冬林这样评价此书的诸多“开创性成果”：“一是以收付实现制为辅助核算基础，建立起了符合建筑地产公司运营特点的核算体系；二是建立了以时间为主线的现金流量预算管理体系，以项目现金流量计划为基础，按照中长期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的时间区间，对现金流量进行滚动预测和管理，并结合建筑地产行业年底前收款高峰、春节前付款高峰的特点，创新性地提出了跨年度专项现金流量管理模式，形成了一套完整的管理工具；三是在集团公司管理架构下，明确了集团公司、集团总部和子公司三级现金流量管控模式；四是自上而下，建立起现金流量的组织管理体系，并明确了各级各类机构和人员的现金流量管理责任；五是按照现金流量组织管理体系，从纵向和横向两个维度建立起现金流量考核体系，为评价各级各类人员的现金创造能力提供依据。”汇流

为此书作序的全国政协委员孙文杰如今已经退休，他曾是中建总公司总经理、中国建筑董事长，也是中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）董事长，与曾肇河18年“风雨同行”。1994年底，中海集团领导班子调整时，正是在他的力荐下，曾肇河从总部调至香港，负责财务资金管理、投资策划管理和战略规划管理的组织工作，并先后担任了中海集团常务董事、副总经理、财务总监，以及中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外”）执行董事兼财务总监等职。

1995年，在曾肇河主持及中海集团同事们的支持配合下，中国海外建立了现金流量管理体系，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出了全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，通过现金流量这个仪表盘来观察市场和公司的运营状况。

1997年，亚洲金融风暴来袭，在“现金为王”的指导思想和现金流量管理工具的操作下，公司密切观察市场变化，及时调整了买地售楼的计划。这一年第三季度末正是风雨最紧的时候，中国海外在市值缩水近九成的情况下，从国际资本市场拿到1.6亿美元的贷款循环使用额度，加上金融风暴前留下的充足现金和银行贷款授信储备，以及建筑业务源源不断的现金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基础上实现了可持续发展。

亚洲金融风暴后，曾肇河起草、研究并制定了_一套更科学的投资管理制度，对现金流量管理体系作了进一步完善，这一体系至今还在中海集团顺利运转，为“中海地产”成为著名的房地产行业品牌提供了强大的支持。

2001年，曾肇河回到中建总公司，通过预测分析、计划预算、后期评价等手段，对现金流量管理体系作了补充和完善，并逐步在全集团加以推广。

2009年7月中国建筑成功上市后，随着500多亿元募集资金的陆续投放，公司业务持续快速发展，现金收支金额巨大且日渐频繁。为了做好现金流量管理工作，曾肇河带队深入基层，开展了大量的调研工作，在中海集团所取得经验的基础上，初步建立了一个体系、一套工具和一支队伍。在建筑同行资金链普遍紧张的情况下，公司建筑业务按年度计算持续保持净现金流量，每年贡献超过150亿元，2010～2012年累计达到480多亿元。在房地产市场持续调控的情况下，建筑业务的现金贡献极大地支持了公司投资业务快速稳步增长。3年时间，公司累计完成投资3100亿元，回收资金2000多亿元；截至2012年底，在实施项目计划投资额7100多亿元。“本世纪以来，我们所投资的项目无不成功，没有一个出现亏损，为企业带来的利润约占总额的60%～70%。”曾肇河十分满意地说。

他设计了以时间为主线的现金流量管理工具。这一工具包括5年期的中长期现金流量计划、项目现金流量计划、年度现金流量预算，以及季度、月度和每周的现金流量预测。其中，计划和预算需要履行审批程序；预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导控制使用，无需经过若干委员会或机构审批。

核心

也是在此时，曾肇河提出“现金流量比利润更重要，现金创造价值”。如今，这一理念已经在中国建筑上下深入人心。

曾肇河认为，随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者将不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。“利润完成情况能够反映一家公司的经营管理水平，而现金流量的川流不息，才是决定公司生存、发展和竞争的根本。从字面上理解，现金流量管理是现金的管理活动，而其实质，则是一系列管理决策行为的真实体现。”

他引用司马迁《史记・货殖列传》中的文字：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”

这是越王勾践所采纳计然子关于经商富国的理论，曾肇河将其做了最通俗的解释：“作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时出售、价位低时买入，这样，钱财周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。”

他用一条河来形容现金流量，将其管理谓为“冶水”。河床相当于现金流量管理的一套报表体系；整个报表里面的数字犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量；河流中的堤坝可以理解为控制指标，如资产负债率、借贷资本率等。报表体系设计得科学合理、直观明了，河床就不会淤堵，管理者就可以获得准确的信息，满足各级次管理和绩效考核的需要；相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。“一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反应运营状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况。”

书后附录部分，是整整120页的各式现金流量表格，设计表格颇费一番心思，使用起来却很方便。曾肇河笑着说：“一表在手，全局在胸！”

善果

这一管理思想在中国建筑的实践，除完善管理体系、保持充沛现金、支持主业稳步发展外，还取得了一系列成果：

首先，融资结构日益完善，财务成本不断降低。

面对房地产持续调控和国内信贷收紧的不利影响，公司加大银企战略合作力度，深入扩大与国内外各银行合作的广度和深度。截至2012年底，公司战略合作银行达到13家，全系统授信额达到4800亿元，3年平均增长26%。公司还充分把握债券市场的有力时机，发了470多亿元债券，利率比同期贷款利率低20%，通过置换银行贷款，每年可节约利息开支3亿元以上。

2010～2012年，公司新增融资1900亿元，归还本息近850亿元，平均融资成本5.2%，比同期银行贷款利率低15%左右，3年财务费用总支出87亿元，累计节省利息支出25亿元。

随着以时间为主线的现金流量管理工具获得广泛应用，中国建筑资金使用效率大幅提升。以总部为例，根据现金流量预测信息，2011年减少提用贷款30亿元，3个月就减少利息支出400070-元；2012年9月推迟60亿元发债计划，节约财务费用9600万元。

其次，建筑项目精打细算，落实资金占用回收责任。

公司所属各级单位加强资金统收统支管理，将项目现金流量计划纳入企业年度现金流量预算进行平衡，并向后滚动预测企业整体现金流量变化，为投标和项目实施提供决策依据。按照资金有偿使用原则，许多企业对所属单位和项目开展了内部计息工作，存款利率按照中国人民银行同期存款利率标准上浮15%～30%执行，借款利率按照央行同期贷款利率标准上浮30～200%计收统计利息，占用的银行承兑汇票和商业承兑汇票亦按照票面金额的4%计收资金占用费。通过上述举措，加强资金使用责任制，并进行量化管理，极大减少了资金的沉淀和占用，项目回款明显加快。

最后，资金集约程度不断提高，产融结合助推企业发展。

第8篇：建筑公司的管理体系范文

关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）

第9篇：建筑公司的管理体系范文

【关键词】 劳务分包 劳务派遣 劳务中介 其他业务 营业额

我国公民具有依法纳税的义务，税务管理是确保公司规范经营和可持续发展的重要工作，如果税务管理出现疏漏，就可能给公司带来严重损失甚至法律责任。伴随建筑行业和房地产市场的飞速发展，民工作为一个庞大的主体将在建筑行业中持续存在，是该行业一个不可缺少的主力军，对我国的国民经济起着十分重要的作用。在建筑劳务公司实际营运中，要签订各种类型合同，加上各种关系复杂，项目周期性短，人员流动性大等因素影响，少数财务人员对其具体经营业务认识上还存在模糊概念，对核算正确营业额及如何纳税在认识上产生了一些分歧，导致有的建筑劳务公司不按税法规定正确进行申报纳税，给公司经营带来不小的纳税风险。下面我将结合建筑劳务公司的具体业务种类，理清一些建筑劳务公司的专业术语和概念，就如何正确核算营业额提出一些看法，供大家参考。

一、建筑劳务公司的经营范围

由于建筑行业的特殊性，一般情况下，国家对建筑劳务公司经营范围有特别规定，在建设部《关于建立和完善劳务分包制度和发展建筑劳务公司的意见》（建市[2005]131号）中，以法律法规的形式硬性要求建筑公司必须建立和完善劳务分包制度，使用有劳务分包或施工总承包资质的劳务公司提供劳务。建筑劳务公司经营业务大致如下：混凝土作业包、油漆作业分包、砌筑作业分包、木工作业分包、抹灰作业分包、脚手架搭设作业分包、钢筋作业分包，其他劳务派遣，人力资源中介服务，管理咨询服务，简单的工程项目承包等。

二、建筑劳务公司的经营业务分类及营业额核算

1、劳务分包

劳务分包是指工程总承包人、施工总承包人或工程专业分包人依据劳务分包合同约定，将所承包的工程中的施工劳务分包给具有相应资质条件的劳务分包人完成，并由发包人支付劳务报酬的承包方式。即有建筑资质的总承包建筑公司投标中标工程项目后，要与有专业资质的建筑劳务公司（从建筑安装公司中分离出来的独立核算的建筑劳务公司或其他建筑劳务公司）签订劳务分包合同，中标的工程项目才能在当地备案登记。总承包建筑公司要向当地人社局缴纳民工工资保证金，向建筑劳务公司统一支付民工工资。劳务分包的内容是工程中的劳务，计取的是人工费，表现为包工不包料，俗称“清包”，形式上与转包非常相似。建筑劳务公司为总承包公司或专业承包公司提供的劳务分包作业，要按照建筑业税目征收营业税，并使用建安发票，由总承包公司代扣代缴营业税，这是当前建筑市场普遍存在的一种纳税模式。建筑劳务公司属于建安行业，要开具建安发票，适应3%的营业税，全额计算营业额，由总承包公司在劳务发生地税局代扣代缴。计算公式如下：

营业额=收取分包工程的全部价款 （1）

2、劳务派遣

劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构依法与被派遣劳动者签订劳动合同，建立劳动关系，被派遣劳动者按劳动合同到用工单位服务，劳务派遣公司同时依法与接受被派遣劳动者的用工单位签订劳务派遣协议，由派遣劳工向要派公司（实际用工单位）给付劳务。劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派公司（实际用工单位）之间，劳动派遣的最显著特征就是劳动力的雇用和使用分离，用工单位和被派遣劳动者之间没有劳动雇用关系。建筑劳务公司如果经营范围包含有从事其它劳务派遣的经营业务，则建筑劳务派遣包含如下两种情况。

第一种是劳务派遣公司派遣劳务人员到其它单位从事除建筑业外的其他劳务作业（如保安、家政等），劳务人员的工资社保等费用由建筑劳务公司发放，建筑劳务公司收取用工单位一定管理费用。第二种劳务派遣公司派遣劳务人员到施工工地从事建筑专项劳务作业，即总承包公司中标的工程项目，其中的施工材料及工程质量监由总承包公司负责，施工劳务则由建筑劳务公司提供，总承包方按照建筑劳务公司承包方派遣人员实际完成的工程量计算人工费，按期拨付给建筑劳务承包方并按工地派遣人员发放，建筑劳务承包只按总承包方实际结算人工费的一定比例收取管理费。

这种情况下，根据财税[2003]16号文件第（十二）条规定：劳务公司接受用工单位的委托，为其安排劳动力，凡用工单位将其应支付给劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的，以劳务公司从用工单位收取的全部价款减去代收转付给劳动力的工资和为劳动力办理社会保险及住房公积金后的余额为营业额。建筑劳务公司属于服务行业，要开具综合服务发票，即适应5%的营业税，按差额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取全部价款―支付劳务派遣人员报酬（2）

3、劳务中介服务

建筑劳务公司如果进行的是劳务中介活动，为用人单位、劳务输出机构和劳动者提供中介服务，促使用人单位或劳务输出机构和劳动者对签订劳动合同达成一致。这样建筑劳务公司收取的是一定的咨询服务费用，即劳务中介费用。这种情况下，劳动者与劳务中介组织不用签订劳动合同，所以也不存在劳动关系，其相互间关系不受《劳动法》及相关法律调查，其适用的是《合同法》。建筑劳务公司取得了除建筑安装业以外的劳务收入，要按服务业税目征收营业税，使用综合服务发票。即适应5%的营业税，按全额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取全部的劳务中介服务费（3）

4、其他业务情况的营业额计算

（1）承包工程。根据《建筑法》及建设部的相关规定，对拥有砌筑、抹灰、钢筋工、木工等相关专业资质的建筑劳务公司，可以根据各地的实际情况，在核定其工程范围时，允许承担一定规模以下的乡、镇村民用住宅、农房的建筑施工。建筑劳务公司承建的是不需要进行招投标的简单、细小的建筑工程。这种情况下，建筑劳务公司经营类似建筑公司，要开具建安发票，全额计算营业额，即适应3%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下： 营业额=收取承包工程的全部价款 （4）

（2）包工头挂靠劳务公司。这是目前建筑行业比较普遍存在的情况，由于建筑劳务市场的特点，包工头直接挂靠建筑劳务公司，建筑劳务公司根据当地市场行情按点数收取项目管理费，然后将余款统一发放给民工或者包工头。按理说，这种情况国家是不允许出现和违法的，但实际操作中确实存在这种挂靠情况。这种情况不属于劳务分包类型，但也要区别对待。

第一，由建筑劳务公司与总承包方建筑公司签订《劳务派遣协议书》，情况等同于上述建筑劳务派遣作业，建筑劳务公司要按差额计算营业额，开具综合服务发票，即适应5%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取分包工程的全部价款酬-支付劳务派遣人员报酬 （5）

第二，由建筑劳务公司与业主直接签订工程承包合同，等同于上述建筑劳务承包建筑工程项目，建筑劳务公司要按全额计算营业额，开具建安发票，即适应3%的营业税，全额计算营业额，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取全部价款 （6）

（3）包工包料的工程项目。在实际运行当中，建筑劳务公司承包的细小工程项目，经常会出现购买材料的的经营业务，如果不是为为业主代购代付，这部分材料费用则包含在工程结算内，建筑劳务公司要全额计算营业额，开具建安发票，即适应3%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取承包工程的全部价款 （7）

（4）管理资询业务。建筑劳务公司接受施工方委派，提供工程项目现场管理资询业务，协助施工方管理现场或其他技术支持服务，但并不委派劳务人员进行现场建筑劳务作业，建筑劳务公司只收取该项目的资询服务费。

这种情况下，建筑劳务公司则按收取资询服务费的全额来计算营业额，要开具综合服务发票，适应5%的营业税，在当地税局缴纳。计算公式如下：

营业额=收取全部的管理咨询费 （8）

三、建筑劳务公司的税收计算及注意要点

当建筑劳务公司确定营业额以后，建筑劳务公司要按当地税局规定，缴纳营业税及其他相关附加税费，如城建税、教育费附加等。在这里需要特别注意的是，上述差额计算营业额扣除劳务人员报酬，并不包含建筑劳务公司不在工地作业的管理人员报酬，这部分金额是不能抵扣营业额，但可以直接进入管理费用抵扣所得税；还有就是购买的材料，如果不是替发包方代购，而是包含在工程结算价内，这部分材料费用支出也不能在计算营业额时扣除，但可以作为公司成本，在所得税前进行扣除；另外，作为唯一可以抵减营业额的劳务派遣人员工资、社保、公积金等费用，必须保证费用资料手续齐全，核算无误，符合差额计税的税法要求。