电力工程公司绩效考核制度精选(九篇)

第1篇：电力工程公司绩效考核制度范文

投产以来，公司连年完成集团公司、蒙能公司下达的各项任务目标，连续六年实现盈利。投产至今累计上缴税金2.68亿元。是华电集团20万千瓦级以下火电机组中贡献较高的发电企业。

成果实施背景

革故鼎新 创新发展

乌达公司是新建企业，人员素质参差不齐、基础管理相对薄弱，各项工作的深度和广度与电力行业先进水平相比存在一定差距，初期绩效考核的目标粗犷简单、考核标准模糊、考核只能落实到部门，员工收入大锅饭，对于能力差别和业绩差别没有合理拉开收入差距。为此，必须建立高效的绩效管理体系，激发员工工作热情和创新精神，实现精细化管理，创新开展全员绩效评价是乌达公司可持续发展的必然需求。

薪酬改革 绩效护航

2006年华电集团公司薪酬制度改革，推行“岗位薪点”工资制，乌达公司做为十三家试点单位之一，于2007年开始推行集团公司“岗位薪点”工资。“岗位薪点”工资必须配套建立绩效考核机制，将员工的个人绩效评价结果与岗薪工资的升降挂钩，才能充分体现薪酬分配的激励与约束作用。为了能够确保薪酬改革顺利实施，乌达公司同步建立绩效考核机制，开始摸索试行全员绩效评价。

“全员绩效评价”内涵解析

主要工作内涵

乌达公司通过全员绩效评价工作的开展，建立业绩导向的激励机制，充分发挥薪酬与绩效的激励约束作用，提高员工工作绩效与工作胜任力，激发员工工作热情及员工潜力，培养了适应企业发展的人力资源队伍。

（1）综合运用多种绩效管理工具，汲取各家精华，多角度、全方位进行评价，使绩效评价做到客观、公正和准确。

公司根据管理需要，综合运用多种绩效管理工具。月度评价综合运用KPI关键目标法和平衡计分卡得出月度客观量化绩效分。月度客观量化分、年度主观评价分分别按30%、50%计入年度绩效综合得分。对员工的工作表现及综合能力的主观测评，采用360度全方位评价，与员工工作有业务关系的相关人员对其进行打分，360度评价得分按20%权重计入年度绩效综合得分。

（2）员工绩效评价与员工薪酬升降结合，提高员工工作效率，增强员工积极心态，促使员工产生强烈的自我激励。

公司对员工绩效评价按月度和年度进行。月度进行客观量化评价，年度进行主观评价，按照月度客观量化分与年度主观评价分的不同权重得出员工年度绩效评价综合得分。

①采用KPI关键绩效指标法制定绩效计划，通过双向沟通，增强员工自主意识。绩效计划是一个双向沟通的过程，建立绩效计划是双方共同讨论确定的过程，就被管理者的工作内容、工作目标、要求时限、完成标准取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程是难以实现的。因此，根据公司分解到部门的KPI关键绩效指标，部门负责人将KPI关键绩效指标分解到员工，与员工沟通确定绩效计划，这种尊重与沟通的方式，增强了员工的自主意识。

②强化过程跟踪，帮助绩效提高，增强员工积极心态。部门负责人对员工的工作过程要跟踪并进行指导，帮助解决困难、做出客观的评价提出改进方向。要改变传统绩效考核只对员工工作结果进行考核，员工被动接受的工作状态。创新后的绩效管理，体现整个绩效管理的全过程都是部门负责人与员工共同协商、开放持续沟通、帮助提高，在整个工作过程中，员工的心态由被动变为主动。

③综合运用多种绩效管理工具，考评结果客观、公正，激发了员工的积极性。员工月度绩效评价以KPI绩效目标确定绩效计划，以平衡计分卡方式确定各项考核指标的权重，考评结果客观、公正。员工的月度绩效评价结果与月度绩效奖金挂钩，大大激发了员工的积极性和主动性，提高工作效率。

④创新绩效针对性，人员分类评价，使员工产生强烈自我激励。根据电力行业生产特点及绩效评价需求，乌达公司创新年度绩效评价内容，对不同岗位类型设计了不同的评价内容。公司对部门负责人的评价按照工作态度、工作能力、领导能力、策划能力、沟通协调能力进行评价；对管理人员评价按照工作态度、工作能力、文字表达能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对专业技术人员（值长和专工）的评价按照工作态度、工作能力、管理能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对生产技能人员的评价按照工作态度、工作能力、工作效率、工作质量进行评价。

⑤员工绩效评价结果与员工薪酬升降结合，激发员工工作热情，提升工作效率。员工年度评价根据结果划分为A、B、C、D4个等级，评价为A级的员工岗位薪点工资晋升一级，连续两年评为B级的岗位薪点工资晋升一级，评为D级的，公司对其进行岗位培训，重新参加竞争上岗。

（3）员工绩效评价将公司经营指标逐级分解，经营压力有效传导，让员工人人身上有压力，力争公司效益最大化。

乌达公司将全年经营指标即KPI关键指标分解到责任部门，按月度、季度和年度考核。虽然发电厂的重要经营指标如利润、发电量、3项费用、厂用电率、供电煤耗等很难量化到每个员工，但每个员工的努力会影响这些指标的完成情况。针对这种特性，公司将KPI关键指标分解到部门，并根据完成情况进行奖惩，公司将工资总额的60%用于绩效奖金的考核发放。部门将KPI关键指标分解到班组、班组分解到岗位。生产部门为了更好地超发电量、优化指标、节约成本，积极开展运行值“小指标竞赛”、“发电量评比”、“指标天天看”等活动，对运行值按照名次进行奖励，运行值按照各岗位对指标的贡献度进行奖励。

（4）全员绩效评价是公司选拔优秀人才进行各层级后备人才培养的一项客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

全员绩效评价是公司对员工平时工作表现及各项能力的综合评价，绩效评价A级员工被纳入公司人才培养规划，列入各层级后备人才进行有计划、有目标的培养。在人才的培养方向上提供了良好的指导性，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

（5）全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，促进精细化管理。

公司对经营指标的考核几年来陆续制定了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》等制度，做为绩效体系的支撑制度。

公司对各部门除了进行经营指标的考核，还要进行部门履职的考核，部门对员工的绩效评价主要是对岗位履职的工作内容评价。公司组织编写了全员岗位说明书、部门之间的业务流程及岗位工作流程。全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，加强基础管理，提升了公司精细化管理水平。

主要工作方法

乌达公司绩效评价已推行五年，取得了一定的成效。蒙能公司以经验交流和培训的形式大力推广乌达公司绩效评价的方法和经验，对内蒙区域各单位全员绩效评价工作的开展起到了良好的带动作用。

（1）制定切合实际的绩效方案，循序渐进开展。全员绩效评价一直是发电企业人资行业的一个难点工作。乌达公司的绩效考核体系是围绕职责和经营目标两条主线建立的，根据职责和经营目标设定考核指标和内容，建立考核工作流程。乌达公司结合公司实际，从管理需求出发制订考核指标和内容，考核表格的设计既简单又满足考核需要，考核流程简单易操作，利于推行。历经4年的探索与不断创新，乌达公司终于实现全体员工绩效评价，并取得理想效果。

（2）加强培训和宣传，营造良好的推行环境。万事开头难，绩效评价开展之初，大家认为绩效评价是人力资源部的事，认为做绩效评价就是考核，是得罪人的事。其次，大家忙于日常业务，不愿“浪费”时间做绩效管理工作。为此，乌达公司决定从改变思想入手，大力开展培训和宣传。

一是加强培训，提高思想认识和绩效管理能力。乌达公司采取举办绩效管理培训班、以及在修订制度及推行过程中充分与各部门负责人沟通等不同的培训形式，加强绩效工作宣传。二是广泛宣传。在公司和内蒙公司网站及时报道绩效评价工作开展情况及最新动态、公布绩效评价结果；组织广大员工学习绩效评价制度；组织管理者研讨绩效评价过程中存在的问题及解决措施；公司定调，推行过程不苛求完美，只求不断进步。

公司探索推行绩效评价的同时兑现了薪资待遇，在基层引起了广泛的关注和重视，员工本人更加关注自己的月度绩效得分，这种关注给基层领导带来管理压力，促使基层领导把月度绩效评价做得更客观、更公平。

（3）检查评比促开展。为了促进绩效评价的开展，促使部门负责人养成做绩效管理的习惯，公司人力资源部和纪检监察部门组成联合检查组，每季度检查各部门月度绩效评价的开展情况，在检查过程中与管理者交流经验，共同分析探讨遇到的问题，帮助管理者进一步掌握绩效评价的方法和技巧。将检查结果与中层干部的绩效分挂钩。

（4）不断改进绩效制度，逐步建立绩效体系。绩效评价推行以来，公司人资部门不断总结推行过程中存在的问题，每年组织修订，几年来公司的《绩效考核评价管理办法》修订了八版，陆续补充制订了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》、《全员岗位说明书》、《公司业务流程及岗位工作流程汇编》、《管理部门月度绩效考核（量化评价）办法》、《生产运营部月度绩效考核（量化评价）办法（适用运行人员）》、《设备技术部月度绩效考核（量化评价）办法（适用检修人员）》。在制度的执行过程中，公司坚持制度的实践—总结—改进—提高—再实践，实施闭环管理，通过多年脚踏实地的实践，逐步建立了绩效评价体系。

成果实施后所产生的效益

绩效评价的最终目的是提高员工工作积极性，强化基础管理、促进公司精细化管理，追求公司经济效益最大化。乌达公司推行绩效评价5年来累计实现利润8185万元，累计完成发电量78.88亿千瓦时。绩效评价工作的开展，凝聚员工精诚团结、齐心协力的协作精神，创新管理，在取得经济效益的同时，乌达公司履行了社会责任。公司先后获得华电集团公司节能减排先进单位、市场营销先进单位、三星级发电企业、文明单位标兵、乌海市主要污染物减排突出贡献奖、节能工作先进企业奖、内蒙古自治区诚信单位、乌海市工业经济优秀企业特别奖等荣誉。

多年来乌达公司是华电集团公司循环流化床同类型机组中安全生产和经济效益最好的企业。

未来工作计划

经过几年来公司全面推进全员绩效评价，已经初步建立绩效评价体系，实现绩效管理工作制度化、规范化和流程化。结合公司开展“精细化管理”和“创一流”活动，坚定不移地推行绩效评价体系。结合公司内外部环境变化，进一步做好绩效评价体系的改进和提高。

（1）加强绩效评价体系的执行。绩效评价涉及每个员工的被尊重、被认可，涉及员工的切实利益和个人发展，直接影响公司的人才培养和选拔，绩效制度必须严格执行，扎扎实开展客观评价，不做表面文章。要在“体系”的落实上下真功夫、下硬功夫，保证“体系”在工作中得到有效的贯彻和落实。

（2）不断改进完善体系。要求管理部门认真实践绩效评价，鼓励根据本部门管理特点改进月度绩效考核办法，让部门负责人真正具备熟练运用绩效评价工具的能力。绩效管理工作的一个重要环节就是经常对绩效工作进行反思和回顾，以改进工作，并根据需要对体系制度不断进行修改和完善。

第2篇：电力工程公司绩效考核制度范文

关键词：绩效管理；薪酬管理；激励机制

作者简介：王旭芬（1968-），女，陕西神木人，陕西榆林市供电公司人力资源部薪酬主管，助理工程师。（陕西 榆林 719000）

中图分类号：F272.92  文献标识码：A  文章编号：1007-0079（2011）36-0031-02

供电企业是我国大型能源企业的代表，具有资金密集型、技术密集型、人才密集型的特点，如何使众多人才在企业中发挥出最大智慧，为企业实现“两个转变”做出最大贡献，成为供电企业人力资源管理者面临的一个重大课题。绩效管理与薪酬管理作为两种管理工具，他们是企业对员工所做贡献进行评价的有效手段，如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应是供电企业人力资源管理工作的重点之一。

一、供电企业人力资源管理现状

大多数供电企业已意识到绩效管理和薪酬管理在企业经营中的重要作用，并建立了相应的绩效考核体系和薪酬体系。其中绩效考核体系以全员绩效考核为主，薪酬制度主要存在岗位工资制和岗位薪点工资制两种工资制度。

全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，将企业目标层层分解至其下属单位、部门、管理者及员工，并制定相应的考核标准和方法对组织和个人的绩效进行考核和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司的持续发展。绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理，其中组织绩效分为企业绩效、部门绩效、基层单位绩效和班组绩效；个人绩效按照考核对象可分为管理者绩效（中层干部绩效）和员工绩效。多数供电企业已从组织绩效和个人绩效两方面针对组织或个人选取一定的考核指标，采用不同的考核方式，建立了不同程度的绩效管理体系。虽然各供电企业绩效考核体系的完善程度各不相同，但多数供电企业的绩效管理存在一些共性的问题。

岗位工资制为以岗位工资和技能工资为主体的结构工资制度，工资项含有岗位工资、技能补偿工资、各类补贴、津贴及加班工资，均为固定工资，占总体工资的比例过大，浮动工资的种类有绩效工资、年终效益工资、单项奖励等，比重偏小。岗位薪点工资由基本工资、岗位薪点工资、绩效奖金、年功工资和辅助工资五部门组成，其中：基本工资为参照当地最低工资标准而制定的保障员工基本生活的最低薪酬；岗位薪点工资以新点数为标准，根据企业经济效益情况，按照企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配方式；辅助工资为各种津贴、补贴及加班工资等。无论采用何种工资制度，供电企业的薪酬管理均存在一些问题和不完善。

二、供电企业人力资源管理存在的问题

1.绩效管理方面

一是绩效管理观念不正确。供电企业员工入口管控时间较短，普遍存在员工老龄化、低学历、专业不对口等人才结构问题，难以满足现代绩效管理的需求，导致企业负责人和中层管理者对绩效管理工作的重视不够，员工对绩效考核的认识不正确，将考核作为企业对员工的监控行为，存在反感情绪。总之，供电企业对绩效管理定位不准确，难以将其作为保证企业效益和提高员工效率的重要手段和工具。

二是绩效指标体系不完善。企业绩效管理需要完善健全的指标体系，在准确反映企业经营目标价值的同时，对员工绩效做出公平、公正、合理评价的基础上，引导员工的工作行为。供电企业的绩效指标体系难以反映企业的战略目标，指标设置不合理，有的考核指标选取过粗、过泛，与被考核的具体工作之间关联性不大，或侧重于量化指标而忽略定性指标；有的指标选取过细、过全，造成执行困难，考核结果指向性不明确。此外，企业绩效管理考核指标难以量化，针对企业职能部门的定性指标的评价标准难以制定，易造成评价者考核评分时的主观随意性较大，误导考核结果。

三是绩效管理过程不完整。绩效管理包括绩效考核标准制定、监控与辅导、实施考核、反馈与沟通等四个流程环节。多数供电企业的绩效管理仅关注绩效考核这一环节，认为绩效管理考核和打分是绩效管理的根本目的，不讲求绩效目标和绩效考核标准的事前制定，主管人员和员工缺乏沟通与辅导，导致员工对考核指标缺少了解，处于考核的被动状态。考核结束后，缺少绩效结果反馈与沟通，难以达到绩效考核对员工工作的激励效应。

四是考核结果运用不合理。供电企业绩效考核结果利用程度较低，仅将绩效考核作为绩效工资的发放依据，未与培训、晋升等其他激励措施和管理活动相结合，更未意识到绩效管理的终极目标，即员工通过辅导和沟通提高个人和部门绩效，并通过考核结果发现自身的长处和不足，进而实现改进和提高。

2.薪酬管理方面

一是薪级单一，薪点制幅宽不合理。部分实行岗位薪点制的企业在薪点等级设置时未体现同岗不同薪的情况，而是同一岗位设定统一的薪点，且薪级不随员工技能、工龄的增长进行调整，造成薪级的单一。而在一些岗位薪点制改革较成功的供电企业虽然薪级设定有所完善，却存在薪点制幅宽较小的问题，使得由岗级薪级所体现的薪酬差距难以实现，同岗职工甚至不同岗的职工之间差距较小，岗位薪点制的激励效果被削弱。

二是岗位评定机制不完善，岗级设置不科学。岗位薪点制和岗位工资制两种薪酬分配方式都以岗位为对象，设定员工工资的主体，这就需要对员工岗位进行科学的评定，根据岗位价值、劳动强度、责任、工作环境等要素，设定岗级，并依据岗级发放工资。供电企业多存在岗位评定机制不完善的问题，造成岗级设置难以按照科学的标准规范设置，而存在依靠领导主观因素设置的成分，或由于评价机制与企业实际情况不符造成岗级设置不合理，难以体现岗位实际价值。有些供电企业为了使岗级设置更公平，将岗级划分过于细致，造成工资级别繁琐，难以体现岗位差别或加大收入差距。

三是绩效薪酬不合理，薪酬激励效应不明显。供电企业现行的岗位工资制和岗位薪点制多采取稳定型薪酬策略，即固定工资占比过大，而绩效薪酬和浮动福利比重较小。供电企业绩效考核机制的不完善，绩效考核过粗或过细，使得依据考核结果方法的绩效薪酬差距过小或过大，难以依据员工工作绩效体现合理差距，未起到激励员工绩效的作用。此外，供电企业福利及补贴较高，且统一发放，不因岗位差异和贡献大小进行区分，不能起到激励作用。

四是薪酬分配效率和公平性较差。由于岗级薪级设置的不科学，岗位薪点制幅度的不合理，岗位工资制与技能水平、员工效率挂钩不紧密，使得供电企业薪酬构成比例不合理，难以合理体现部门和职工的岗位价值和效益贡献。

三、如何构建绩效管理和薪酬管理激励机制

1.建立健全绩效管理体系

供电企业绩效管理应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。

一是完善考核指标体系。深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。

二是建立部门和员工绩效考核体系。建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。

三是加强考核过程管理。增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标；提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。

四是做好绩效结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。供电企业绩效管理实施流程如图2所示。

2.改革完善薪酬激励体系

薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。

一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。

二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。

三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。全面薪资激励体系构建体系如图4。

四、如何落地实施绩效管理和薪酬管理激励机制

供电企业绩效管理和薪酬管理激励机制的组织实施主要包括绩效管理体系建设、以考核为基础的激励薪酬的实施、绩效薪酬管理激励机制的完善三个方面。如何依据绩效薪酬激励机制的构建思路落地实施绩效薪酬管理，可参考学习宜昌供电公司的成功经验。

1.绩效管理体系的建设

宜昌供电公司通过五个工程来突破思维惯性的束缚，初步建立了绩效管理体系。一是执行讲决心，实施“一把手”工程，宜昌供电公司通过将绩效管理体系建设工作与绩效考核和工资分配挂钩，确保绩效管理体系建设工作的有效推进。二是宣传讲苦心，实施“同心”工程，宜昌供电公司组织多次绩效管理培训，使公司各级领导、管理人员及员工树立正确的绩效管理理念。三是设计讲精心，实施“贯通”工程，宜昌供电公司通过对505个岗位的多次大规模调研访谈活动，梳理出核心业务模块的近60个核心业务流程，完成17项生产经营目标的初步分解，初步建立了较完善的绩效管理指标体系。四是落实讲真心，实施“落地”工程，宜昌供电公司通过三次劳动组织优化，实现营、配业务分开，规范单位机构及岗位设置，按照供电企业机构编制和职级管理要求调整规范人员配置。五是推进讲悉心，实施“融合”工程，宜昌供电公司通过规章制度的完善、签订绩效协议书、绩效考核模拟，完善绩效考核管理体系。

2.以考核为基础的激励薪酬的实施

推行统一完善的薪酬制度，重点完善绩效薪酬，适度提高绩效薪酬比例，实现绩效薪酬的有效激励；建立员工能力素质引导薪资激励体系，将员工薪酬、津贴及福利、休假等其他待遇与员工能力素质（学历、技能水平等）挂钩；健全完善兼职内训师、技师、高级技师等已有特定群体个性津贴薪酬激励机制；建立导师津贴激励体系，针对公司“师傅带徒弟”的导师机制，给予导师相应的薪酬津贴，并与其所指导徒弟的技能、专业水平相挂钩，建立全面激励机制。

宜昌供电公司通过树立按“绩”取酬导向，激发职工的工作热情，在管理思维、管理方式、管理流程、管理效率等方面进行转变，取得“公转”意识、管理精益化程度、员工工资绩效、人力资源开发程度“四个明显提高”。

3.绩效薪酬管理激励机制的完善

宜昌供电公司将进一步完善关键业绩指标，规范指标调整的流程和方式；进一步完善加减分细则，合理利用加减分项考评模式，细化加减分项管理办法，强化绩效考核的奖惩作用；进一步完善绩效管理配套制度，加强绩效管理考核结果的运用。

参考文献：

[1]万勤.完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育,

2010,(24):235-237.

[2]王建玲.浅谈供电企业绩效管理[J].中国电力教育,2006,(S4).

[3]焦永莉,许红.供电企业员工激励制度浅议[J].中国电力教育,2009,

(29).

[4]胡天祥.贵港发电公司薪酬分配存在的问题及完善措施[J].中国电力教育,2011,(3):12-15.

[5]荆东,逯建林.全员绩效管理系统在供电企业的应用与探索[J].中国电力教育,2011,(9):3-4.

[6]席骏,史湘波.市级供电企业全员绩效管理的探索与实践[J].芜湖职业技术学院学报,2009,11(2):83-85.

[7]侯俊,供电企业有效薪酬激励机制的建立[J].市场周刊(理论研究),

2009,(3):135-136.

[8]李华.试行绩效管理 优化电力薪酬激励机制[J].中国电力教育,2010,

(21):225-227.

第3篇：电力工程公司绩效考核制度范文

湖南省电力公司是集发电、供电、修造、施工、设计、试验研究和学校于一体的特大型企业集团，其特点是业务繁多、技术密集、资金密集、产供销同时完成、社会责任重大。对于这样一个特殊企业集团，如何实现有效组织，确保健康持续发展，一个合适的企业集团绩效管理方案至关重要。湖南省电力公司在探索绩效管理模式的过程中始终坚持三个观点，建立了三个体系、实现了三大融合、抓住了三个关键，取得了很好的效果。

一、坚持三个观点

（一）绩效管理是管理，但不是为管理而管理。绩效管理是现代企业的一种现代化管理手段，使用这种工具必须目标明确、方法得当、效果显著，当期如此，更重要的是促进企业基业长青。长期以来，湖南省电力公司正是利用这种手段，实现了集团内资源的有效配置，业务流程的有效规范，员工行为的有效引导和集团系统的有效运转。

（二）绩效管理的最高任务是实现企业的财务目标，但不是唯一目标。反映财务绩效的指标很多，但影响企业生存和发展的有两个终极指标：一是利润，利润用总资产报酬率比较合适，它全面反映了权益资产和负债资产的盈利能力；二是现金流，在投资活动受到有效控制的情况下，现金流主要看经营活动现金是否正常。因此，湖南省电力公司绩效管理始终把利润和应收电费余额的层层分解作为绩效考核的基本内容。企业全面协调可持续发展，良好的财务状况是主要的，但只用财务指标衡量，具有很强的局限性。平衡计分卡的原理是运用因果逻辑关系，以财务指标为主，辅以客户满意度、业务流程以及学习与成长等指标进行考核。湖南省电力公司正是运用这种原理，结合电力企业、国有企业、公用事业的特点，除了以利润、电费回收考核为主外，还特别重视电网安全、党风廉政建设和履行社会责任的考核。

（三）绩效管理表现在管事，但实质是管人。绩效管理是企业的人力资源管理，其实质是管人，是企业的核心管理。因此，湖南省电力公司对绩效管理一是十分重视，二是贯彻以人为本。绩效管理实施人性化管理，尊重员工，尊重领导，管理中奖励为主，惩罚为辅，促进员工发展，最大限度地调动人的积极性和创造性，从而为公司创造无限持久的有效价值。

二、建立三个体系

湖南省电力公司绩效管理已经形成了一个完整的体系，包括三个子体系：企业绩效管理体系是以所属单位为评价对象设置的体系，主要解决所属企业的整体利益问题；经营者绩效评价体系是以所属单位领导班子为评价对象设置的体系，主要解决公司治理结构中委托关系；岗位绩效管理体系评价对象是除领导班子以外的所有员工，主要解决员工个人绩效及待遇问题。三个体系互为依存，缺一不可，岗位绩效是基础，经营者绩效是关键，提高企业整体绩效是目标。

（一）企业绩效管理体系。公司成立了业绩考核评价工作小组，由总经理任组长，总会计师任副组长，成员由相关部门负责人组成，主要负责划分各处室职责，审批业绩考核方案和考核结果；业绩考核评价工作小组办公室设财务部，主要负责考核管理的日常工作；工会成立了生产经营专门委员会，代表职工监督绩效方案的制订和兑现。公司制定并动态修订业绩考核办法，对所属单位主要考核财务指标，具体包括利润、保值增值率、电费回收等，指标完成情况与工资、留利挂钩，按年兑现。

（二）经营者绩效管理体系。公司建立了经营责任制抵押金和年薪制度，抵押金制度主要适用分公司，年薪制主要适用子公司。年度考核除了财务指标外，还有安全生产、党风廉政、基本建设。由于湖南省电力公司是国有独资这种形式的企业，为了解决长期激励问题，公司引入了任期考核，主要指标包括销售收入增长率、资本性资金平衡率、任期内年度经营责任考核连续完成率。根据分管工作的不同，经营者与各指标挂钩权重也不同。当年只兑现80%，其余20%留作任期兑现，三年为一个周期。

（三）岗位绩效管理体系。公司由总经理主持按季召开公司绩效改进会，然后各部门再召开本部门的绩效改进会。每年（季）初，根据公司战略及经营目标，先由公司与各部门签订年（季）度绩效合约，然后各部门进一步分解，与每个员工分别签订年（季）度绩效合约，分别规定部门和员工年（季）度应该完成关键业绩考核目标、重要工作和日常工作等。对员工实行岗位薪点工资制，工资发放既与岗位挂钩，又与绩效评价结果挂钩。部门或员工绩效共分为A、B、C、D、E五类，被评为A类绩效的员工即使没有提升，但工资可以涨上去，连续被评为C类的要降级降职；部门被连续评为C类，部门负责人作下岗处理。

三、实现三大融合

绩效管理理论很多，但由于每个企业所处行业不同，经营状况不同，要解决的主要矛盾不同，每个企业都必须结合自身实际，设计适合自身的绩效管理模式。

（一）绩效管理与集团业务的融合。湖南省电力公司不同单位由于业务不同，体制不同，管理思路不同，前提条件不同，采取考核模式也不同。分公司按照模拟子公司方式考核，基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”。“模拟市场”也就是通过建立内部市场把分公司模拟为子公司，将所属单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果。现在公司已经建立了内部电力和内部资金两大市场，其中内部电力销售价格按实际转移，实现公司上下利益目标一致；要求提前拨付或者推迟上缴资金要参照银行借款利率计算利息，减少了资金沉淀。“工效挂钩”就是将工资留利与效益完成情况挂钩，基数工资和基数留利按定员人数核定，效益工资和增长留利根据内部利润完成计算。“指标考核”主要考虑电力系统事关国民经济全局，电力安全稳定供应事关社会稳定和人民群众切身利益，因此还考核安全生产和党风廉政建设等指标。教学、科研等中心机构考核成本加目标任务，主要是这些单位没有收入，只要完成省公司下达的教学、科研等任务，就算完成了经营目标。全资子公司主要是设计、施工、修造企业，早已成为“四自”主体，省公司按照独立法人考核，主要考核利润、资产保值增值、市场占有率等。

（二）绩效管理与集团战略的融合。湖南省电力公司战略目标是建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，因此公司考核利润、电网建设和优质服务。在业绩方面，公司既要保障电网建设资金供给，又要改善财务状况，为此划分了公司各级资产经营界面，规定折旧上缴与存量资产总额挂钩，增量资产还本付息任务由所属单位承担；在加强电网建设方面，考核电网建设工程造价、进度、质量等；优质服务方面考核行风建设、投诉率等。通过绩效管理促进了公司战略目标的实现。

（三）绩效管理与集团预算相融合。绩效管理和预算管理是经营管理的两个重要手段，绩效管理侧重于建立合理的运作机制，考核的基本上是结果指标，预算管理是对考核目标的细化，绩效考核目标以预算为依据，预算要靠绩效考核来保证。公司绩效方案“三年不变”，基年基数利润根据预算确定，无特殊情况，基数利润不变，但每年针对实际下达预算利润目标。与“一年一变”比较，考核期内，新增效益全部留给了所属单位，单位之间效益差距也有所拉大，这样既可确保省公司整体完成国家电网公司下达的考核目标，又有利于调动所属单位的生产经营积极性。

四、抓住三个关键

（一）方案要平衡。一是上下平衡，即省公司分解到所属单位的方案要确保完成国家电网公司下达的目标；二是左右平衡，即按照效率优先，兼顾公平的原则制定所属单位的方案，包括指标平衡和分配上的平衡，不能搞苦乐不均，既要鼓励先进，同时不能两级分化；三是岗位平衡，职工个人之间待遇差距不能过大。方案平衡目的是促进和谐企业建设。

（二）指标要科学。一是指标要有先进性，指标的确定要与国内同行业比较；二是指标测算依据要充分，指标测算标准统一，测算过程公开、透明，减少讨价还价；三是抓关键技术经济指标，综合性指标，如利润是一项非常综合的指标，几乎囊括了所有的技术经济指标，与利润重叠的售电量、线损等不单独考核；四是定量与定性相结合，如党风廉政建设很多是定性指标。

第4篇：电力工程公司绩效考核制度范文

关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践

中图分类号：O434文献标识码： A

一、专业管理的目标描述

1.1 管理理念或策略

1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。

1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。

1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成目标值得标准分；另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。

1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

1.2 管理范围

公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。

1.3 主要目标

公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%；公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。

2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。

3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。

1.4 指标体系

序号 指标 指标描述 目标值

1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%

2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%

3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责 100%

4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%

5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%

二、专业管理的主要做法

2.1管理机关绩效管理流程图

2.2管理机关绩效管理流程说明

2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”

公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一；年度指标、季度指标、月度指标相统一；指标权重、评分标准、考评方式相统一。

机关绩效目标体系

类别 类型 示例 考评方式 考核周期

关键业绩类

财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年

经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年

生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年

......

重点任务类

行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年

党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年

生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年

基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年

......

共性通用类

安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年

作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年

廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年

稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年

......

贡献加分类

工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年

表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年

竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年

......

1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一

将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一

为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月（季）分解项、本月（季）其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%（每季12%）。季度考核48%细化到月度，每月4%。

3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一

关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。

2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”

通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。

1) 周例会跟踪

每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。

2) 月度看板制度

每月关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。

2013年**月绩效看板通报指标完成情况

序号 指标 目标值 完成值 完成情况

1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成

2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成

3 电费回收（月末应收电费余额） 30万元 5.31万元 已完成

4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%

5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成

6 线损率 6.42% 5.7% 已完成

7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成

8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成

9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成

10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成

11 主网损 1.00% 1.00% 已完成

12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成

13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成

14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成

15 农网供电可靠率（RS1） 99.3% 99.4% 已完成

3) 专项稽查督办

组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。

稽查时间

稽查人员

稽查部门

稽查地点

稽查内容

稽查基本情况

存在问题

处理措施

整改建议

2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”

考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。

1) 部门(员工)自评

各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见；贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。

2) 绩效经理人审核

建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人；公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人；部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。

3) 绩效委员会审定

在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。

2.2.4 结果应用节点―“360°应用”

绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。

应用范围 应用方式 备注

绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金

岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级

人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升

表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”；年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选

职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选

实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。

带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上

2.3 人力资源保证

绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定；负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。

绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。

部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。

专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。

全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。

2.4 绩效考核与控制

公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：

《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》

《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》

《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》

《黄冈供电公司加减分项管理办法》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法（试行）》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》

《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》

《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》

《黄冈供电公司专项稽查管理办法》

三、评估和持续改进

前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系；要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。

3.1 进一步完善指标管理体系

按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。

3.2 进一步完善考核评价体系

在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。

3.3 进一步完善沟通反馈体系

深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。

四、补充说明

以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。

序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分

1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100

2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97

3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5

4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100

5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5

6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103

7 营销部 89.8 89.8 8 97.8

8 安监质量部 90 89 7 1 97

9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7

10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9

11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1

得分情况说明：

4.1工作量考核分

本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。

4.2加减分

本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分；办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分；发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分；基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。

4.3综合得分

综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。

参考文献：

《人力资源管理》（第10版，中国版），加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社；

《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社；

《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月；

第5篇：电力工程公司绩效考核制度范文

关键词：绩效管理；信息系统建设；功能模块；运行效益

中图分类号：C93文献标识码： A

企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、原则、过程和系统的整体组合，它帮助高层管理人员从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作[1,2]。实施有效的绩效管理，需要各级领导能及时了解员工各类信息，包括员工工作积极性、业绩情况、能力水平、存在问题等，传统人力资源管理流程已经不能满足如今日趋复杂和繁琐的人事信息，迫切需要企业加快人力资源管理信息化建设脚步，建立绩效管理信息系统[3]。本文通过四川省电力公司绩效管理信息系统建设的整个过程，对绩效管理信息系统建设的主要内容、功能模块、数据模型设计等方面进行了详细的描述和分析。

一、绩效管理信息系统现状

目前，四川省电力公司系统内绩效管理系统主要有两套软件：川电人力资源信息系统的绩效管理模块，主要应用在省公司本部；部分电业局自主开发的绩效管理软件。现阶段，整个省公司系统内仍没有统一的绩效管理信息系统平台来分别对省公司、地市单位及县级单位的绩效管理业务信息系统提供支撑，迫切需要加快绩效管理信息化建设。

二、绩效管理信息系统建设的必要性

根据国家电网公司十二五规划，ERP-HR（ERP人力资源管理系统）与国家电网人力资源管控系统共同支撑人力资源集约化管理。人资计51号文《关于开展人力资源管理信息系统完善提升工作的通知》要求：根据国网公司SG-ERP的整体技术架构，基于成熟套装软件技术平台，以业务需求为导向，在现有建设成果上完善提升，建成一套标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用灵活、安全可靠的人力资源管理信息系统，实现人力资源信息管理的“三全四化”，即“全口径、全过程、全业务、管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化”。因此在ERP中实现绩效考核模块，既能满足人资集约化“四统一”的要求，也能适应省公司对绩效管理信息化建设的需求，并能与薪酬管理、教育培训等模块进行无缝连接[4]。

三、绩效管理信息系统建设内容

通过ERP项目内容建设，形成符合四川省电力公司绩效管理的业务流程和业务应用规范，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。最大限度地实现生产经营信息的实时、集成、共享，管理工作的集中、透明、可控，提高分析决策能力，支持管理创新与持续改善。

绩效管理模块在ERP中实施，主要包括：

1．指标库维护

指标库的维护，是在指标体系建立的前提下进行的。指标库主要是提供每个岗位的指标，供员工在制定协议、计划的时候查询、选取。它的维护主要是由绩效管理专责来完成。每个单位有自己的一套指标库。

2．绩效协议书制定

绩效协议书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交给自己的上级领导，反复和上级领导交流，最终确定定稿。

考核者能够制定下属的绩效协议书。

被考核者能够修改自己的绩效协议书。

考核者能够审核被考核者的绩效协议书。

考核者能够将双方认同的绩效协议书提交给绩效管理员。

协议书的指标可以从指标库中选择也可以自己制定新的指标。

指标的权重、考核周期可以根据不同情况做不同的调整。

3．绩效计划制定

每个员工根据自己的绩效协议书，制定自己的绩效计划或工作重点。这里还包括行为考核的制定。

工作计划和工作重点分为季度和月度。月度是来源于季度或者年度协议的。

制定一个指标的时候可以指定此指标来源于上级计划的那个指标，也可以不指定。

指定了来源于上级哪个指标后，提供一个汇总方式选择，分别为：累计、平均、手输。

计划提交后有考核者审核。提交后不能修改，只有没有提交、打回状态是能够修改。

指标的考核方式能够提供单一和多元化选择。单一就是上级直接对下级考核。多元话就是可以设置多个考核的人对其新型考核。并且每个人所占的权重不一样。

行为考核的制定主要是选择由哪些人员来对当前被考核者进行考核，考核所占权重等。

4．审核绩效协议书

上级根据被考核者提交的协议书逐项审查，通过后提交到绩效管理专责处。

对于有意见的指标可以打回被考核者，并在备注中说明理由。

5．审核绩效计划

对被考核者提交的绩效计划或者工作重点进行核定。

审核通过后提交到绩效管理专责处。

6．工作日常记录

对采用KPI和工分制的员工都适合。

日常工作记录可以作为月度考核的一个参考。

工作日常记录都是员工个人自己填写。

7．员工自评

用于员工自己对自己制定的工作计划，工作重点的一个自我评价。

8．考核打分

考核者，根据被考核制定的协议、工作计划或者工作重点进行打分。

打分的结果会根据人员设置中的设置项自动进行计算。

四、绩效管理信息系统建设过程

1．建立健全组织领导

2011年6月份，四川省电力公司正式启动了绩效模块试点项目的建设工作，于2011年06月22日召开了由公司领导和各单位业务骨干参加的四川ERP人资绩效模块试点实施启动会。会议确定德阳电业局作为项目试点单位，明确了绩效项目建设的内容和目标，并详细阐述项目总体工作计划及各阶段工作任务安排。

2．组织制定实施方案，编制业务需求规范

通过充分调研，结合实际业务需求，编制了《人力资源管理绩效模块试点项目工程实施总体方案》，明确了各方的职责范围、系统总体功能、技术架构、实施进度、存在的问题、风险等。编制了业务功能需求，界定了系统建设的内容、功能体系和范围，明确了对系统的功能及性能的具体要求。

3．精心组织业务应用培训，全面推动系统上线

为保证人力资源信息管理绩效试点项目顺利上线，对试点单位的培训工作，按分层、分级、分批的思路，将培训对象分为绩效管理员、专兼职管理员、中层干部、科室负责人和班组负责人五个层面，采取省公司集中培训和地市局内部培训相结合的模式，组织试点单位多次进行程序功能测试和操作测试。

4．现场技术支持和指导

项目组派工作组通过现场答疑和指导，系统业务应用取得很好的效果。经过项目组相关技术人员指导和支持，试点单位系统业务应用逐步走上正轨。

五、绩效管理信息系统应用情况

1．用户登录访问

四川电力ERP系统人资模块应用于所有纳入ERP系统管理的省公司本部、26家地市电业局及分公司，现有5251名用户使用该系统。绩效管理试点项目目前仅在德阳电业局进行试点应用，现有197名用户使用该模块。

2．数据质量及归口管理情况

自2011年12月系统正式运行到目前，系统业务量统计如下。

表1系统业务量统计

业务模块 数据项 数量

绩效管理 指标库 125

绩效协议书（部门/员工） 4200

绩效考核指标 3000

在系统运行阶段，要求用户严格按照制定的流程执行各项业务，规范操作，我们为此制定了一系列与ERP业务运作相配套的流程说明、指导手册及用户操作手册，下发各单位并严格落实执行。

3．功能模块应用情况

从运行的情况看，四川电力ERP系统在四川省电力公司的运行是成功的，基本上满足了我公司在管理方面的需求。绩效管理业务平稳进行，系统运行稳定可靠，没有发生重要系统安全问题。

六、结语

目前公司ERP信息化建设逐步走向成熟，已具备建设《绩效考核管理系统》的各种硬件、软件环境：公司领导重视信息化建设，已充分认识到建设《绩效考核管理系统》的重要性；有成熟的网络环境，可实现公司系统内的信息流通；有完备高性能的软硬件环境，能为系统良好运行提供支持；领导绩效考核日常管理工作逐渐成熟，已逐渐形成一定标准；公司系统内人员计算机操作水平较高，能很好的利用系统减轻日常工作量，提升工作效率。绩效管理项目的上线，可以实现对领导绩效考核信息的统一管理，保证领导绩效考核信息的安全性，标准化领导绩效考核管理中的业务流程，减轻领导绩效考核日常管理的工作量，提高管理效率，为其他业务系统提供统一的信息来源，实现信息提供的安全性、完整性和及时性，满足人资集约化“四统一”的要求，也能适应省公司对绩效管理信息化建设的需求。

参考文献：

[1] 付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理[M]．北京：电子工业出版社，2003．

[2] 王平．绩效考核与绩效管理[M]．湖南师范大学出版社，2007．

[3] 张海翔．人力资源管理信息系统的研究与设计[D]．浙江大学，2004．

[4] 仲理峰．建立科学有效的绩效管理系统[J]．中国人力资源开发，2003，11：20-23．

第6篇：电力工程公司绩效考核制度范文

国网山西省电力公司检修分公司山西太原030032

摘要：根据国网公司“三集五大”发展战略中人力资源集约化管理的要求，加快人才培训速度，提高运维效率和效益，加强变电运维一线人员的绩效管理工作，强化绩效过程管理，促进运维精益化管理，实现有效的激励与约束，对某基层一线企业的变电运维一线员工绩效考核模式进行研究，建立了一种结合工作质量和工作数量、考虑突出贡献、以工作积分法为基础的绩效考核模式，进一步奖勤罚懒，将变电运维一线员工的绩效考核水平进一步提高，全面健全绩效激励约束机制。

关键词 ：一线员工；绩效考核；工作积分法

1 概述

国家电网公司在“十二五”期间提出“三集五大”发展战略，其中“三集”指的是人力资源、财务、物资集约化管理。人力资源管理是国网公司经营管理的重要内容，绩效考核更是人力资源管理的重中之重。通过科学的绩效考核可以提升员工的积极性，保证员工的薪酬和激励，而不合理的绩效考核流程将导致员工积极性降低，限制人才的提升和发展。因此建立一套科学、合理的绩效考核模式，通过绩效考核动态、闭环地对人力资源进行管理一直是企业人力资源管理追求的最高目标。

2 生产岗位绩效考核模式研究

对于生产岗位的绩效考核通常是通过目标管理法、量表计分法和工作积分法。

目标管理法是定期为被评估者设定工作目标，一个考核周期结束后绩效经理人对每位被评估者的实际达到目标与预先设定的目标进行比较，从而确定被评估者的工作业绩。但绩效经理人制定工作内容有一定的随意性，而且对于运维人员来说，除定期的检修计划外，时常有跳闸、设备异常等情况，这些是绩效经理人不能提前预测的。

量表计分法[1]是根据客观标准，主要对岗位核心业务等进行计划，确定不同形式的评价尺度。这种办法适用于工作相对常规和模式化的工作。对于变电运维分部各班组每个考核周期的工作内容不固定、每个员工的分工职责不同，量表计分法并不适用。

工作积分法是预先建立工作任务，一个考核周期结束后，按照员工的工作数量、工作质量对员工的绩效进行量化。该方法需要根据岗位不同，前期进行大量的工作量分析，一旦建立起完善的工作积分库和工作质量评价体系，该方法可以充分调动员工，从而进行有效的绩效激励。

3 变电运维一线员工绩效考核模式研究

笔者所在单位采用的一线员工绩效考核模式为工作积分制。按工作任务的类别、难易程度及技术含量对全部工作进行分级，从而确定不同等级的工作分值。另外按照运维人员的工作角色设定不同的角色系数。一个考核周期结束后，按照员工的角色对全部工作分值进行加权，并对工作质量进行打分，确定某一员工的工作业绩。

笔者所在公司自2012 年起实施一线员工绩效考核工作积分法以来，的确建立了一定的激励约束机制，但绩效经理人对每个被考核人的打分、核查时间很长，因此2015 年上半年变电运维分部对一线员工的绩效考核进行改革，按照岗位工作任务类别、难易程度和技术含量对工作任务指标进行量化，制定了评价范围。

通过确定被考核人的绩效考核范围，减轻了运维人员的绩效经理人（班站长）逐月对照绩效积分库逐一对每个一线员工的工作量进行统计的工作负担。在量化工作指标的基础上，通过工作积分（95%）和工作突出贡献（5%），进一步对有突出贡献的运维人员进行激励，制定了运维分部绩效考核办法，该办法共分安全类、工作质量类、专项工作、培训工作、文明生产等11 大类，反违章、两票管理、设备缺陷、事故处理等20 小类，各项细则68 条。表1 为变电运维** 班某月实际绩效打分情况。

站长说明：本月因变电运维** 班所在变电站为新投运变电站，投运初期存在一定缺陷，且进行了** 线的投运工作，申请本月运维人员工作数量按上限执行。

4 结论

通过实施绩效考核办法，进一步奖勤罚懒，按照工作表现进行绩效考核，避免了吃“大锅饭”的现象，自分部绩效考核参考办法实施以来，三个月内共发现处理各类缺陷22 条，其中发现某500kV 变电站500kV BP-2C 保护GOOSE 断链、某500kV 变电站5042 断路器PCS-921 保护A 装置闭锁等6 条严重缺陷；发现某500kV 开关站1 号串补配电室交流I 段UPS1 电源指示灯灭，UPS 装置无异常报警、某500kV 变电站AB II 线P546 CT 断线告警缺陷等16 条一般缺陷。发现某500kV 变电站B 间隔扩建触碰运行直流分屏违章、某500kV 变电站CI 线检修现场厂家人员跨越围栏违章及某500kV 变电站1、2 号主变检修及更换CT 期间，检修人员不按规定系安全带及带安全帽违章等3 处违章现象，并及时制止。通过实施绩效考核参考办法将一线员工的绩效考核水平进一步提高，全面健全绩效激励约束机制。

参考文献：

第7篇：电力工程公司绩效考核制度范文

2005年12月底，安徽省庐江供电公司负责人在探讨农电管理时，提出了“以细微找差异、以区分求同步、用差别促提升、向管理要效益”的二十四字“差别化管理”理念后，公司随后组成专项策划工作小组，在深入分析农电管理现状及特点，经过严谨的调研与策划，并结合自身管理特点，该公司从2006年起率先在全省逐步形成了一套立足标准但又不拘泥于标准，符合精细化管理特点并体现农电企业特色的“差别化”管理体系，并通过实施差别目标管理，进一步落实精细管理，一改过去机械、粗放的管理模式，充分利用现有的空间来更好地适应农电企业“精细化管理、标准化管理”要求。

为此，该公司对“差别化管理”体系建设进行了总体规划：通过体系的建立与实施，实现供电企业管理模式由传统的命令式、会议式等单一管理模式向精细与过程控制管理相结合的复合型管理模式方向转变；农电经营由计划管理模式向效益管理模式转变；管理活动由职能化管理向流程化管理转变；管理手段由“一刀切”向精细化转变，使管理更加科学，最终达到效益最大化的目的。当体系运行成熟后，还将融入生产、财务、物资等其他管理模块，最终全方位地覆盖经营、生产等企业管理工作的方方面面。

1　健全差别体系，实现管理平衡

庐江供电公司的“差别化管理”是以单位和人员为关注对象，以差别成本为基础，以差别晋阶为目标，以差别考核为手段，在有限的空间内实现企业最高的生产效率和最好的经营效益。其管理目标是以成本为动力，以绩效为导向的管理体系，通过差别区分来落实农电目标工作，并根据差别考核和成本控制来推动农电营销工作，促使差别化管理成为农电企业精细管理的核心竞争力。

该公司对照乡镇供电所的管理现状，综合考虑历史形成、地域环境、基础设施、经济状况、队伍素质等诸多主客观因素，建立3个差别指标体系项，对差别单位的各项工作实施差别成本、差别考核、差别调资、差别评估、差别晋阶，并在组织结构上，组建了差别化管理持续改进小组，对差别化管理工作组提出具体的持续改进计划与建议，运用差别化管理结构来协调各职能部门，有效推动农电营销各单位的管理平衡。

根据公司农电一流企业管理工作要求，庐江公司把同业对标与绩效管理工作相结合，编制了乡镇供电所各岗位说明书8个，梳理完成了乡镇供电所和客户中心的4个管理岗位和其它工作岗位的标准及要求，建立了2个差别指标体系项，将指标分解到各项工作中，并将PDCA全过程循环管理原理引入到整个差别化管理工作流程，按照计划、实施、检查、处理四个阶段进行管理，重抓状态提升和业绩改进，进一步差别细化延伸到农电营销各岗位，使各岗位的业绩指标处于“可控、在控”状态。

2　推进差别考核，解决业绩“死角”

从2006年初始，该公司陆续建全了营销业绩考核机制，彻底消灭了农电营销人员的业绩考核“死角”。其中主要制度有《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资(综合奖金)考核办法》；《庐江供电公司农电服务过失责任追究暂行规定》；《供电所差别化工资动态管理办法》。

在加大考核制度执行力度的同时，充分考虑到其特性，公司采取了循序渐进方式逐步进行服务质量、工作质量展开记分考核运作，从“线损率、电费回收率、资金上缴率、有偿服务收费及工程收入上缴率到财务管理、售电量、售电均价、营业管理、低压设备及农电安全”共十个方面量化考核细则。并根据不同考核的主体和考核目的，赋予每项指标不同的考核权数，较好地解决了对公司核心指标的强化。如凸出线损指标，占考核权重40％，使线损率在业绩考核指标中分值放大。

庐江城郊供电所的线损管理一直处于全县供电所的倒数位置。公司针对该所迎头赶上的实际状况，对该所实行差别化保护，规定其线损考核比例当年按1／3的比值参加线损考核，既维护了考核体系又保护了该所持续降损的工作积极性和主动性，避免出现“鞭打勤牛”的问题。这个供电所2006年综合线损率为12.39％，与上年相比下降了6.31个百分点。2007年1～11月份，城郊所线损率为8.71％，同比下降了2.84个百分点，电费回收率达99.8％。目前城郊所在全市同业对标已位居中上流，成为我公司线损完成实绩进步最快的供电所。

3　实施差别成本，消除基础差距

为了消除各供电所之间因硬件基础不平衡形成的管理差距，我公司于2006年通过建设“三室一厅”、(抢修室、资料室、备品备件室、营业厅)、农网改造、城配网整改、全面更换淘汰型电表、岗位轮训等多种方式实现了各供电所管理基础水平处于同一起跑线。

在供电所“三室一厅”建设方面，该公司注重差别化资金投入，不搞资金发放“一刀切”的模式。对于硬件条件设施较好的所公司仅对该所投入几千元，而对于供电营业厅环境较差的所加大投入，如泥河、冶山供电所就分别投入了近几万元，供电服务环境有了较大的改善。

此外，在更换淘汰电表的计划中，公司先后对基础设施相对落后的城郊供电所与参加上级劳动竞赛的矾山、白湖供电所实行“优先政策”，使基础设施处于两端的供电所在线损控制上实行了同步，取得了明显的效果。2007年初供电所成本指标发放时，我公司充分考虑各所环境和实际需求，采取了“放大缩小”的原则，对困难所给予资金上支援，对已走上良性轨道的所对其成本给予一定控制。在供电所营销信息化建设过程中，公司也采取了差别化措施，对部分电脑设备落后的供电所首先保证到位，对于具备信息化建设条件的供电所，优先开通营销Mis系统。同样，针对现有资金筹集压力过大的情况，我公司对危及人身安全的农业生产排灌线路先行一步，先后重点对郭河、同大地区的排灌线路先期投入资金改造，落实农业生产定点装表打水工作，及时改善农业生产用电环境。

4　优化人力资源，差别提升素质

2005年底，该公司本着“以人为本，积极加强营销队伍建设”目的，推出竞争上岗用人制度改革，全面整合了营销队伍骨干，通过“严格定岗、公开招聘、平等竞争、择优录取、笔试机试、严格考核”等程序及参考上年度员工工作绩效，以该岗位数确定N＋1人选推荐给相关部门负责人。工作重点由该部门负责人按自身需求 来差异调整、整合队伍资源，实现人员配置优化。据统计，此次仅对供电所负责人岗位调整就达30多人。泥河供电所一直是各项工作拖后的老大难所，为扭转局面，公司将一名农电工调至该所，很快该所的管理出现了新起色，并且部分工作出现了跨越式进步。

此外，为了新调员工和岗位形势要求，该公司也采取了差别化方式开展业务知识、岗位技能培训。仅2007年，公司先后举办了营业厅负责人“供用电合同”、业务员“业扩综合知识”、线损管理员“线损理论计算”、窗口人员“‘一口对外’服务”、收费员“营销Mis流程”等专项培训，有效地提高了营销最前沿员工的业务理论素养。

5　工资差别发放，增强主人意识

2006年5月份，该公司制定了《供电所差别化工资动态管理办法》，旨在要求乡镇供电所正确对待创建评优活动，对首先达到示范、标准的供电所，按企业内部管理办法对其员工提高一定比例的考核奖金系数，纳入到工资常态考核中，形成差别式待遇管理。根据示范、星级、合格等级对不同类别供电所制订1.1、1.05、1.0三个考核系数，将其纳入到工资常态考核中，进一步提高了农电工工作积极性。供电所长也被参与其中进行考核，目前奖金系数最高的所长可拿到1.7，最低的则达到0.7。同时，我公司还制定了每半年一次的降损排名制度，在横向对比奖惩基础上，引入纵向对比考核，专列了线损降幅最大进步奖，使考核实现了纵横立体化。

实践证明，此举将差异激励机制引入到劳动管理后，从机制上激发了全体员工的积极性，也使供电所的职能得到充分发挥。员工普遍认为该项制度的出台，将供电所的业绩与个人利益紧紧捆绑在了一起，有利于企业团队建设和促进农电营销工作开展。

6　差别岗位绩效，凸现个人能力

2007年元月份，该公司制定了《供电所绩效考核管理办法》模板，指导供电所根据各岗位设置和职能要求制定与相对应的绩效考核办法，重点对员工工作量大小、指标完成、劳动纪律等方面细节考核，并分阶段下达考核指标，逐步加大考核指标和考核力度，避免急功近利造成考核过度而挫伤员工的积极性和降损信心。此外，我公司要求供电所将年度绩效考核结果与员工评先评优、年终奖金发放挂钩，对处于前三名的个人考核系数实行相应调增，处于后三名的个人考核系数调减。

2007年6月份，该公司根据供电所四个管理岗所承担的任务目标不同，由公司营销部专责对标岗位逐项考核评分，依据评分结果实行管理岗位名次排序，年终对管理岗累计排序后三名的，实行诫勉谈话、末位淘汰；并依照对标累计得分情况，确定供电所名次，对供电所前、后三名分别实施3、2、1分的加减分制奖惩，与供电所考核工资总额直接挂钩兑现。这个新举措既发挥了部室专责的权责和主观能动性，又促进了供电所管理岗的工作责任心，较好地解决了农电专项工作推进中出现的上下不联动、执行力层层衰减等问题，出现了“千斤担子众人挑”的新局面。

第8篇：电力工程公司绩效考核制度范文

【关键词】企业管理；绩效管理

一、秉承“四项原则”、助推跨越发展

紧密围绕国网北京市电力公司（以下简称“公司”）决策部署，公司绩效管理工作突出企业发展战略“一个导向”，推进与“三集五大”体系全面巩固和提升、推进与人力资源集约化管理能力提升“两个融合”，强化企业负责人业绩考核、管理机关目标任务制考核、一线员工工作积分制考核“三个重点”，实现纵向传递、横向协同、过程分解、目标达成“四维联动”的绩效管理体系，为公司向管理经营型企业转变提供强有力的支撑和保障。

二、健全业绩考核和全员绩效管理体系

分级分类、量化考核。实行管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”分类考核。将KPI和GS划分为“单位级”、“部门级”、“日常级”三个等级。按照层层分解传导，管理人员考核其承担本部门分解的单位级、部门级指标和任务，以及本岗位日常工作。部门（班组）主要负责人和所在组织一并考核，将部门（班组）主要负责人的考核结果与所在组织的考核结果紧密挂钩。

逐项梳理指标，“三化”考核指标。按“量化、细化、流程化”的方法，“三化”形成覆盖全部管理岗位的关键绩效指标库。每部门各岗位指标权重之和等于本部门绩效指标权重，各部门指标权重之和等于公司整体指标权重，实现各层级之间考核指标的全支撑和全覆盖。

量化评价标准，“四维”立体评价。从“量、质、期、重要性”四个维度设置分级量化的绩效指标工作任务考核评价标准，量化绩效指标和工作任务年度排名目标、得分率目标、月（季）度“里程碑”目标及提升措施计划。

加强协作配合，实施连带评价。公司绩效办公室组织各责任部门，明确各指标配合部门，并细化量化每项考核指标责任部门和配合部门所承担的指标权重，其中责任部门承担权重不得低于50%。对于考核加减分项，由责任部门提出考核加（减）分的建议（责任部门承担权重同样不低于50%）。

突出亮点、公开透明。管理机关“目标任务制”考核中按期对各部门完成的GS亮点工作开展评价，评价结果由部门绩效经理人审定。对核定为亮点工作的部门，在季度绩效考核结果中给予加分奖励，对季度评定亮点工作部门进行公示，激发员工创新意识，谋求企业管理创新，推进企业向管理经营型转变。

三、深化考核结果应用

实行员工年度绩效等级积分、分层分级按比例评定。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。按层级（中层管理人员、一般管理人员、一线员工）、按规定比例（年度绩效等级A级占比25%，B级占比40%，C级占比30%，D级占比5%以内）进行评价，为全员绩效管理提供纵横结合、覆盖全员的基础支撑。

加大绩效薪金挂钩力度。公司所属单位企业负责人年度业绩考核结果既与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也与单位工资总额挂钩。一线员工的绩效薪金采取月度考核兑现、年度考核总兑现的方式。

强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用。公司将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整。明确规定连续3年绩效积分未达到4分的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达到5分及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。

深化考核结果在培训开发方面的应用。公司通过考核结果分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，实现培训的针对性和实效性提升。

强化考核结果在评优评先方面的应用。公司形成了考核结果与评优评先挂钩机制，履职能力强、长期绩效优的员工优先推荐参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格，近年来，公司荣获各级表彰奖励的公司员工年度绩效等级A级占比达到90%以上。

四、实践成效

人人关注绩效、人人提升绩效的氛围逐渐形成。管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，经济杠杆的运用为广大管理机关员工创造了公平竞争的机会，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，形成了积极向上的良好工作氛围。

切实促进了企业和员工的共同发展。科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现公司经营目标任务。绩效考核结果的深入应用，极大地调动了广大一般管理人员和班组长的工作积极性和工作热情，增强了各级员工的企业主人翁意识，保障公司各项工作任务的按期、高质量完成，促进了企业和员工的共同发展。

第9篇：电力工程公司绩效考核制度范文

    1.1供电公司改革的需要

供电公司要进行深入地改革，就必须让供电公司管理标准化、信息化、国际化、流程化。供电公司管理的变革要人才支撑。时代的发展，催生了人才的引进，由此可见供电公司人力资源管理显得非常重要。

1.2是促进供电公司管理现代化的需要随着供电公司的蓬勃发展，人才的培养越来越重要。在供电公司行业体制的改革过程中，出现了很多的人才，通过这些人的奋斗，促进了我国供电公司事业的发展。供电公司人力资源管理对高素质人才提出了很高的要求。在供电公司的运行的过程中，要对人才进行合理地配置，为供电公司管理的现代化提供保证。所以，优秀的人才使得供电公司的管理的变得更加现代化，使得供电公司正常有序地运行。

1.3提高员工工作积极性的需要减少人力资源的成本。在飞速发展的时代，知识经济迅速发展，高素质人才的竞争成为供电公司竞争的关键环节。所以，要提高员工的工作的积极性，最大限度地发挥员工优势，降低人力资源的成本，能真正地体现“以人为本”的人才管理观念。

2.供电公司人力资源管理的现状问题

    2.1权责不明确

在供电公司中，有很多的管理人员身兼数职，但是自己的职能不能明确。所以，人力资源管理要制定一套明确的工作范围和奖惩制度。当工作中出现问题和漏洞的时候，因为问责体系不完善，责任归属不明确，员工就会相互推卸责任，很多的新近的职工就会成为替罪的羔羊。所以，要明确权责。

    2.2绩效的考核只是走形式

目前的绩效考核由“德、绩、能、廉”等指标组成，这些指标本身具有很大的弹性发挥，在不一样的岗位所采用的指标一样，绩效考核不可以体现在岗职工的工作能力与实际工作贡献，不可以反映出职工间实际工作的绩效差别，考核中有老好人的现象。不能只走形式，要切实做好绩效的考核，提高工作效率。

2.3人力资源管理专业性不足的现状

    由于人力资源管理的专业性，要有一个有力的机构进行管理。根据实际情况，我国的供电公司都要重视人力资源的管理，把人力资源的管理重要性上升到机构的发展战略性实现目标，还要有专业的人力资源管理机构、人员。在实际的工作当中，人力资源管理支离破碎、各个部门的政策措施有很大的冲突。在供电公司当中，积极培养职工的归属感和责任心，调动职工的工作的积极性。这样，可以促进供电公司的健康稳定地发展。所以要具备先进的理念，掌握人力资源管理的知识。

3.加强供电公司人力资源管理的策略

    3.1树立以人为本的观念

在供电公司中，要转变和深化人力资源管理的理念的认识，在思想上要重视和注意供电公司的发展。积极树立以人为本的发展理念。在人力资源的实践中，要强化和贯彻以人为本的思想，以人为管理的根本基础和核心，尊重人的本性与要求，最大限度的发挥人才的真正的价值。在人力资源管理的工作中，要为供电公司留住人才，不能造成人才的流失，做好人力资源的优化配置，用市场经济的人力资源观念统筹人力资源管理的工作。因此在供电公司人力资源管理中要树立以人为本的观念。

3.2要完善绩效的考核体系

在开展绩效考核时，要明确考核内容，加强考核指标的硬性规定，确保绩效考核不流于形式。要分岗位制定考核标准。同时，加强平时考核的重要性，实现年终考核和平时考核的有效结合。在考核时，多角度考核职工的素质，重视民主评议和测评，听取单位其他职工的意见，排除绩效考核的主观性。因此要完善绩效的考核体系。

3.3完善工作单位的激励机制

绩效考核的改善会对职工的工作积极性和自觉性有促进作用。同工同酬是经济体制的要求，但要有一定的差别才有动力，薪资福利待遇是关系到职工的切身的利益，吃大锅饭会导致单位整体效率的降低。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。

3.4对员工的培训和提高

通过对员工培训和提高，以最终达到提高供电公司核心竞争力的目标。供电公司员工培训作为一项基础工作，越来越受到重视。参加培训人员必须在培训结束后进行有效考核，最后各部门要将考核结果等交人力资源部门保管。对员工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对供电公司的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。

3.5完善责任问责机制

在人力资源的管理当中，必须要明确制定部门人员的日常工作任务，还要制定相应的奖惩制度。在工作出现问题的时候，要分析问题是在哪一个环节，便于追宄责任。完善问责体系，这样在工作中就很少出现责任的推脱，还要建立专门的人力资源机构，实行科学化和正规化的管理，充分行使人力资源管理的职责，有效地促进人力资源方面的发挥。所以要明确部门的人员的任务，完善责任问责机制。

4.结束语

人力资源的管理是供电公司管理的主要内容，通过人力资源管理，可以对人员录用、任用、薪酬情况进行全过程管理。所以正确地了解供电公司人力资源管理的重要性对于有效地加强供电公司人力资源的管理具有重要的作用。