特许经营优缺点精选(九篇)

第1篇：特许经营优缺点范文

[关键词]日式快餐；快餐连锁企业；成长模式

从2003年至2006年，中国快餐业以年均20％左右的速度增长，高于餐饮业增长速度。目前快餐业在中国餐饮业中所占比例为20％，而处于快餐业发展成熟期的欧美发达国家所占比例为60％，中国快餐业正处于高速成长期。在中西式快餐蓬勃发展之时，日式快餐悄然兴起。然而，对日式快餐连锁企业的研究尚处空白，本文以经济学相关理论为基础，对日式快餐典型企业——味千(中国)的成长模式进行系统研究，并归纳出快餐连锁企业一般成长模式及对中国快餐企业成长的启示。

一、快餐连锁企业成长模式的理论基础

国内外学者对连锁经营理论的研究集中于3个维度：(1)资源理论：阿克(Aaker，1989)认为组织长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的资源和能力。奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特许商成长受3种资源限制：管理专业性、地方市场知识和资本。在此基础上，相关研究涉及：一是资金匮乏论，马丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)认为信用市场状况对不成熟特许经营商拓展存在制约作用；考姆博斯和凯特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐饮业特许商资金实力影响其特许扩展规模。二是信息匮乏论，米克勒(Minkler，1992)认为公司在地理空间拓展时，需要评估当地市场状况，识别适当位置，而获取成本昂贵。三是管理资源匮乏论，汤姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特许连锁能克服管理资源对连锁成长的限制。四是先行优势理论，先行优势理论认为进入市场的时间序列会影响到公司的竞争优势(Stalk，1988)，奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)认为先行优势是整合特许连锁系统的内在关键要素。雷伯曼和蒙特戈麦瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行优势的3个关键要素是可比优势技术、稀缺资源优先购买权和改变顾客行为能力。斯蒂文(Steven，2003)认为先行优势是企业竞争战略的一个核心概念，并实证先行优势适用于餐饮企业。五是资源理论对先行优势的整合，在先行优势的研究文献中，存在对先行者优势和劣势的争论，一些学者认为在特定空间竞争框架下，首先或早期进入市场者会带来竞争优势(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些学者通过实证研究指出，先行者并不必然会带来竞争优势(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanaram et al，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行优势可以从公司资源角度解释。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)认为争论的原因在于方法、产品特征、行业以及公司拥有资源和能力的差异。吉等人(Ji et al，2003)提出基于资源和能力的视角可以更好地理解先行优势理论。(2)理论：为克服资源约束，连锁企业使用特许方式扩大规模，但特许双方在效应函数上存在差异，导致委托问题。相关研究涉及：一是的道德风险及利益调节，布瑞克雷和达克(Brickley，Dark，1987)认为加盟者存在以特许品牌声誉为代价的道德风险；兰方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通过契约调整委托双方利益分配；龙勇等人(2005)研究了特许经营体系的协调机制。二是直营与特许经营的比较，与直营相比，特许经营有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和较低的薪金支出(Krueger，1991)；特许经营可提供更好的激励(Rubin，1978)，降低监督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特许经营者向潜在加盟者传递专有知识成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直营更易于专有知识传播(Darr et al，1995)。三是不同经营方式的选择，卡维斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直营或特许经营的决定因素及条件，布拉达克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dant et al，1992)认为直营和特许经营相结合的方式可获得更高收益。(3)规模经济理论：连锁经营的规模经济是指在单店规模经济基础上，通过联合或兼并等手段，跨地域增设分支机构或协作单位，以降低经营成本，增加收益。连锁经营的规模经济体现在：一是先进的经营管理制度(方惠等，2005)；二是布点严谨的规划系统和布局完整的市场网络(黄丹峰，1999)；三是品牌、名店的优势(李陈华等，2004)。

通过理论梳理，可以看出，企业为克服连锁经营的资源和能力限制，而选择介于市场和科层之间的组织形式——特许经营，这会产生委托问题，而无论选择何种成长方式，必然涉及成长区域规模经济的问题。因此，在一定制度背景下，成长模式受资源和能力、成本以及成长区域布局的影响。快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。从战略层面看，快餐企业应具备成长的资源和能力，选择合适成长方式及空间维度布局，以实现时间维度的持续成长。因此，成长模式是快餐企业资源和能力、成长方式及空间布局的战略选择。以下使用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论分析日式快餐企业味千(中国)的先行优势、成长方式选择和区域布局。

二、昧千(中国)成长模式分析

2007年8月，笔者为青岛中通公司与日本花月日式拉面合作项目做了商业计划书，在此过程中，对日式拉面市场进行了深入研究，认为味千(中国)是国内日式快餐最具代表性的企业，因此选择味千(中国)作为日式快餐典型企业进行研究。

(一)味千(中国)概况

1995年，味千(中国)控股有限公司成立，取得 日本品牌“味千拉面”的中国总权。2004年和2005年，以收入计算，味千分别荣列“中国餐饮百强企业”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中国日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中国)先行优势分析

1．可比优势技术

可比优势技术是指与竞争对手相比所具有的技术优势。在快餐业中，体现为前向生产工业化技术、运营技术和信息技术。中式快餐门店前向工业化水平较低，使门店不能获取工业化的延伸效应，导致门店运营效率较低。另外，中式快餐企业的信息技术不能有效整合内部资源。对味千而言，首先，公司在配送基地生产半成品拉面和调味料，工业化生产的拉面质量与手工制作没有区别，但效率更高。其次，工业化的延伸效应是门店运营技术的简化，以保证高效率和产品质量一致性。第三，信息技术将公司总部、生产基地、物流配送、门店整合为一个有机系统，保证总部控制下高效率的信息反馈和产品配送。与西式快餐相比，味千使用浓缩、油分离等工艺技术，从豚骨、肉、海鲜、蔬菜等天然原料中萃取而成天然调味料，经简单加工味道鲜美，营养丰富，更符合中国人口味。可见，味千具有中西式快餐企业所不及的可比优势技术。

2．稀缺资源优先购买权

稀缺资源优先购买权是影响企业竞争优势关键资源的优先获取权。巴内(Barney，1991)指出稀缺资源是一种异化资源，其有效获取可保持企业持续竞争优势。快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文(Steven，2003)认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此，位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。首先，味千在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。以味千北京市场开发战略为例，第一阶段目标是在核心商圈建立样板店；第二阶段目标是结合旧城改造，发掘有潜力商圈建立品牌店；第三阶段目标是在北京周边地区的科技园区、涉外设施、交通枢纽、卫星城开发门店。其次，在规划基础上，味千与家乐福、招商地产等商业、地产巨头签订战略协议，保证优先获得稀缺物业资源。稀缺物业资源的优先购买权为味千的健康成长奠定了基础。

3．改变顾客行为能力

改变顾客行为能力是产品对顾客购买行为的影响力。根据卡彭特和纳克马图(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，与老产品相比，顾客更渴望认知新产品属性。因此，新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。在菜品方面，一是味千在全国门店中有100个以上的菜品，涉及面、饭、小食、汤和饮品五大系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。二是菜品做工精细，无论蒸、煮、烤、炸、炒，都能保证菜品统一质量，降低了顾客的购买风险。三是注重菜品合理营养。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海产品为主要原材料，经过合理搭配和烹饪，使顾客能均衡营养。四是菜品观感特征显著。不同配料与面有机搭配，盛器、菜品、餐具颜色协调，增加了顾客消费体验。五是专业化研发团队保证菜单每半年更换一次，每年菜品更新率达40％，使顾客保持口味新鲜。

在服务方面，味千服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡，提供迎客、引位、桌前点餐、上餐服务，以区别中西式快餐，提升了产品价值。在用餐环境方面，味千以传统日本文化和现代快餐文化相结合为主题，以红、黄、白色调，简洁的装饰风格突出快餐环境特征，以武士、相扑健将的装饰画、浅黑色家具、长圆筒灯、粗青石地面突出日本传统文化。三方面的有机协调满足了顾客对多样化选择、低风险、营养、求新、快捷与休闲体验的价值诉求，建立了转换障碍(Mascarenhas，1992)，使顾客对多样化搜寻和竞争性吸引的转变能力减弱，增强了味千产品改变顾客行为的能力。

(三)成长方式选择

在快餐业中，成长方式一般包括直营和特许经营。味千一直坚持自营方式成长，原因在于：一是日式快餐市场规模较小，直营经营成本较低(张荣齐，2007)。二是科层组织易于管控，有利于专有知识传播(Darr，et al，1995)，形成统一管理模式。三是培育品牌。直营能实现质量稳定，建立一致化品牌形象，提高顾客品牌认知度，从而为特许经营建立直接信任信号(Rajiv，Patrick，2003)，公司经营时间和规模也为特许经营建立了间接信任信号(Gallini，Lutz，1992)。四是中国特许经营制度建设相对落后，容易产生道德风险，导致委托关系冲突。

随着市场规模扩大，在成长动力、品牌、配送基地、融资等特许条件已具备的前提下，公司计划在2007年下半年有选择地开展特许业务，主要目标是二、三线城市。同时，味千制定严格加盟条件，采取地区方式，不接受个人加盟，规定加盟者必须是注册资金1000万元以上、流动资金600万元的企业，有实力承担整个地区的经营管理。因此，味千未来选择以直营为主、特许经营为辅的成长方式是对内外条件综合权衡的结果。

(四)成长区域路径选择

成长区域路径是指起点城市选择、同区域成长和跨区域成长的有机衔接。(1)起点城市选择：味千将连锁发展起点城市选在公司总部所在地香港，以实现低成本配送和高效管控。(2)跨区域成长：在香港扩张获得成功后，味千将深圳作为实现进入内地市场、实现跨区域成长的平台。深圳作为特区区位优势明显，可辐射珠三角地区。(3)跨区域成长的对接：在以深圳为中心，初步实现珠三角地区布局的规模经济后，1999年，味千进入上海，在上海不同商圈、CBD、高档社区已拥有58家门店，初步实现同区域的规模经济。同时，以上海为轴心，向中国经济发达的东部地区拓展，包括北京、江苏、浙江、福建、山东等省市。(4)地区对接：在东部地区有效布局后，味千实施跨区域成长的地区对接，向中西部地区拓展市场，已在武汉、重庆、四川开设门店。根据公司发展规划，味千将继续在东部地区拓展市场空间，实现区域内规模经济，并将发展重点放在中西部地区，从而实现中国市场的合理空间布局。

三、启示与结论

(一)结论

通过对连锁经营理论的梳理，以及对味千(中国)的系统分析，我们归纳出快餐连锁企业的一般成长模式(见图1)。快餐企业成长模式如同稳健行驶的汽车，应具备基本要件——发动机和车轮。其中，以资源和能力为基础的先行优势如同为汽车安装发动机，是第一核心要素，它能使企业具备成长动力；成长方式选择和成长区域布局如同汽车双轮，可保证快餐企业顺利扩张。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。

(二)启示

1．整合先行优势

首先，可比优势技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。另外，信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。其次，战略性规划物业资源的解决路径。一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。第三，培育动态满足顾客偏好能力。一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合。二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡。三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。

2．针对内外条件选择不同成长方式

在发展初期，快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。

第2篇：特许经营优缺点范文

 经贸管理学院    05国贸3班    蒋霞   指导老师：张志军

一、引言

 台州是中国股份合作经济的发祥地，是浙江制造业的重要基地。台州工业经济通过20多年的发展，目前拥有8万多家工业企业，涌现了钱江、飞跃、星星、海正、苏泊尔、伟星等一批骨干企业和知名品牌，形成了汽摩及配件、医药化工、模具塑料等九大制造业行业。随着全球经济的发展，各国的联系不断加强，企业要想更加地发展壮大自己，就必须走出去，寻找更大的市场。在国内市场已接近饱和的情况下，跨国经营变得尤为重要。同时，国内的资源面临短缺，因此企业必须为自己寻求新的资源地，这也作为企业跨国发展的原因之一。另一方面，企业存在一个非常大的问题，就是品牌薄弱。要想打响品牌的知名度，“走出去”就在所难免了。既然跨国发展成了必然，那么如何进入一个国家成为企业跨国经营的关键问题，选择成功的进入方式对于企业跨国经营有着非常大的意义。随着中国加入WTO，台州也加入世界竞争的队伍，把经营的视野扩大到海外市场，积极探索企业国际化的发展道路。企业在了解进入国际市场的各种模式的基础上，该选择何种方式进入海外市场，成为企业不可回避的问题。

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二、跨国经营的发展概况

（一）跨国经营的概念

     引述两位著名学者早些时候对跨国经营所下的定义。约翰.费耶维舍(John Fayerweather )教授认为：“尽管人们可以给跨国经营作出一个十分复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于被国界以某种方式分割的经营过程。”理查德.罗宾狲（Richard D. Robinson）认为：“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动。”[1]一个政府拥有的实体为了内部财务利益而进行商品生产和销售是一种经营活动，但支付社会保障津贴或对外援助则不是。区别跨国经营与国内经营概念的界限在于确认有关企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国传递与转化。 

（二）跨国经营的产生

企业从国内经营走向跨国经营有个转变过程，经历不同的发展阶段，产生不同的形式。归纳起

来，一般要经历三个阶段。第一个阶段为跨国经营的初始阶段，即对外贸易阶段。企业开始发展对外贸易，主要是产品出口。但其数量还比较少，企业本身对国际市场也比较缺乏认识和了解，企业只要委托国内出口中间商把商品推到世界市场就可以了。第二个阶段为基本完成阶段，即国外生产经营阶段。只有用最低的生产成本和最便利、最经济的销售条件，就地就近大量销售自己的产品，才能不断开拓市场，实现跨国生产经营的初衷，完成到国外生产经营的阶段。第三个阶段为跨国经营的高级阶段，即跨国公司阶段。这时企业就需要全面统筹兼顾和安排，实现企业内部的国际分工和协作，对其拥有的世界范围内各类资源进行优化配置。

三、企业跨国经营的进入方式

（一）跨国经营进入方式的优劣分析

进入方式指的是跨国企业的产品、资本、技术、管理技能等生产要素进入他国市场的途径以及相关的法律制度安排。进入方式一般分为贸易式进入、合同式进入和投资式进入。

1．贸易式进入：出口

贸易式进入有两个显著的优点：它避免了在东道国进行制造经营活动所需的巨大成本；出口可以帮助企业获得经验曲线以及区位经济。通过在一个中心区域制造产品，然后把它出口到其他国家市场，企业可以从它的全球销量中实现巨大的规模经济。出口有许多的缺点：如果国外有成本更低的地方可以生产产品，那么从企业的母国出口就显然很不合算；高运输费用可使出口不经济，尤其是大宗商品，解决这个问题的办法之一就是在某个地区生产大宗商品；关税壁垒也使出口很不经济。

2．合同式进入：技术授权与特许授权

合同式进入与贸易式进入的主要区别是企业输出的是技术、技能与工艺，而不是产品。与投资式进入的区别是不对目标国投资，属于一种非股权安排（Non-equity arrangement）。技术授权的优点：企业不必承担开发一个国外市场所需的费用；当企业不愿对一个不熟悉或政局动荡的国外市场投入巨大的财务资源时，技术授权是一个很好的方式；由于投资壁垒，通常也采用技术授权。缺点：它不能使企业对制造及营销为实现经验曲线和区位经济所必须的战略给予严密的控制；在全球市场竞争中，企业需要在国家间协调战略行动；技术性的专有授权给外国公司时所面临的风险。特许经营的优点：企业可以免除许多开发国外市场所必需承担的成本和风险；由许可接受方承担了这些费用和风险，这对接受方是个极好的刺激，激励它尽快建立起营利性的经营活动。特许经营的一个主要缺点是对质量的控制，一旦国外的特许接受方达不到所要求的质量，就会产生问题，低质量的结果不仅仅是在某一特定国外市场销售额的减少，而且会累及企业全球名声的败坏。

3．投资式进入：合资与全资子公司

合资有很多的优点：企业可以通过从当地合资者获得有关东道国竞争状况、文化、语言、政治体制和经营体制等知识而受益；企业可以与当地的合资伙伴分担这些费用和风险；在许多国家，出于政治上的考虑，合资企业往往是惟一可行的进入模式。尽管有上述的优点，合资经营还是有着几个主要的缺点：与技术授权一样，进行合资经营的企业冒把其技术控制拱手让给合伙人的风险；合资企业不能使企业为实现经验曲线和区位经济而给予分支机构可能必需的紧密控制；合资双方经营目标不一致、管理上的摩擦、文化上的冲突等都有可能使合资失败。全资子企业有以下显著优点：企业对其专有技术有着严格的控制，技术扩散风险小；全资子公司使得企业得以对不同国家的经营进行从事全球战略协调所必需的严密控制；全资子公司的效率一般比合资企业更高，能保证产品的质量，更易于贯彻母公司的管理文化。但主要的缺点是企业必须承担进行海外经营的全部成本和风险。

贸易式进入一般指的是出口；合同式进入包括特许经营和技术授权；投资式进入分为与东道主国企业成立合资企业和在东道国建立全资子公司，每一种模式都有其优缺点。总结如表3-1所示,管理人员在决定采用哪一种模式时必须仔细考虑这些特点。

表3-1  各种进入模式的优劣势比较

进入模式优点缺点

 

出    口

 避免了直接投资的巨大成本和风险

能够实现区位和经验曲线高交通费用

面临技术和关税壁垒

学习了解国际市场和国际营销的潜力有限

技术授权低开发成本和风险缺乏对技术的控制

不能实现区位和经验曲线经济

不能进行全球战略合作

特许经营低开发成本和风险缺乏对质量的控制

不能进行全球战略合作

合资经营可以利用当地合伙者的知识

共同承担开发成本和风险

政治上的可接受性缺乏对技术的控制

不能进行全球战略合作

不能实现区位和经验曲线经济

全资子公司保护技术

能够实现全球战略合作

第3篇：特许经营优缺点范文

关键词：国产手机；国际化；路径

中图分类号：F114.41文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)07-0121-02

经济全球化的迅猛发展使整个世界变成一个“地球村”，为我国手机产品进入国际市场提供了极为有利的条件。但我国国产手机如何快速进军国际市场，选择何种国际化路径成为新的课题。

一、我国国产手机企业的自身优势

1.反应速度快

大多数的外国手机品牌从品牌形象经营到产品设计研发再到生产管理运作都已经高度成熟，但恰恰由于管理运作的成熟，导致其决策的灵活度要逊色于国产手机厂商。然而，国产手机企业规模较小、决策体制灵活，因此能够以更快的速度进行产品的调整以迎合手机市场的需要。

2.研发成本低

与发达国家相比，我国具有相对丰富而低廉的技术人才（开发同等水品的手机软件，国内成本只相当于国外的八分之一），这成为我国国产手机企业获得国际竞争优势的重要来源，是我国国产手机企业企业参与全球竞争的基础。因此，我国手机企业企业在跨国经营过程中，必须充分利用自身拥有的比较优势，积极参与国际经济合作，促进比较优势向竞争优势的转化。

3.综合能力得到提升

我国手机厂商通过长时间的市场经验的积累和技术的培养，在企业经营管理上、技术研发和生产能力上都有了很大的提高，如中兴通信等国内领先厂商的经营理念先进，管理较规范，具有一定的技术开发和生产能力。

二、我国国产手机企业的劣势

1.经营规模偏小

虽然近年来我国国产手机企业在规模上有所扩大，但总体上与发达国家依然无法匹敌。同时，国产手机企业之间缺乏横向联系与合作，分散化的经营方式使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补，难以实现规模经济效应，甚至还可能引发过度的内部竞争，不利于国产手机企业的国际化成长。外国品牌手机厂商的生产规模巨大，如占据全球手机市场最大份额的诺基亚年产量超过一亿，摩托罗拉、三星等年产销量也均在数千万部。

2.市场开拓能力不强

我国国产手机企业过度依赖低价策略占领国际市场，而在没有从产业链上做到价值增值，因此很难应对发达国家日益苛刻的技术标准、复杂的质量认证、日益烦琐的包装、运输标志以及卫生环保方面的各类规定。而且，我国国产手机企业缺乏符合自身特点的宏观与微观战略，使我国国产手机企业在国际市场开拓上带有很大的盲目性。

3.缺乏核心技术

手机的技术可以分为三个层次：核心技术层――核心芯片以及协议软件；应用技术层――主要是指应用模块和应用软件；层――包括机壳、面板等。摩托罗拉、诺基亚等公司掌握者手机最深层次的核心技术，几乎垄断了所有的专利，再加上强大的研发能力和研发投入，使它们成为手机市场的引导者。然而，我国手机研发经费排在前五名企业的总和还不及诺基亚研发经费的三分之一。

4.品牌效益差

在手机业界流传一种说法：外国手机是高空作业，靠品牌拉动，国产品牌手机是低空作业，靠销售渠道拉动。它既道出了国产手机品牌厂商与外国行业领先者在营销上的差异，也从另一个角度反映出国产品牌手机厂商在品牌经营上的劣势状态。国务院发展研究中心的一份报告显示：对“提到手机这一产品时，你最先想到的是那一个品牌”这一问题的回答，摩托罗拉的品牌提及率高达61%左右，而国产手机品牌只有1%左右，两者相去甚远。

三、国产手机企业国际化路径分析

企业国际化经营模式一般来说分为贸易式进入、合同式进入、投资式进入和贴牌式进入。其中贸易式包括直接出口和间接出口；合同式进入包括特许经营和技术授权；投资式进入分为合资和建立全资子公司。

（一）贸易式进入

贸易式进入有两个显著的优点:(1)它避免了在东道国进行经营活动通常所需的巨大成本；(2)出口可帮助企业获得经验曲线以及区位经济。缺点:(1)如果国外有成本更低的地方可以生产产品，那么从企业的母国出口就显得很不划算；（2）高运输费用可使出口不经济，尤其是大宗商品；(3)同样，东道国关税壁垒的威胁可使出口这种形式极具风险；(4)当企业采取间接出口方式时，外国商常常也出售竞争对手的产品以获得分成。

（二）合同式进入

合同式进入是企业通过与目标国法人实体签订长期非权益性合同而进入国际市场的一种形式，包括技术协议、许可证贸易、特许经营等。技术授权和特许经营是合同式进入模式的主要类型，技术授权的优点有:(1)企业不必承担市场所需的开发费用和风险； (2)可成功规避东道国对进口和外国直接投资的限制；(3)可快速占领大面积市场。其缺点:(1)技术授权控制力弱； (2)技术接受方对跨国企业支持有限；(3)面临技术扩散风险。特许经营从根本上来讲，是技术授权的一种特殊形式。特许方不但向接受方出售无形资产，而且要求接受方同意遵守其经营规则。特许经营的优点与技术授权十分相似，企业可以免除许多自己开发国外市场承担的成本和风险。特许经营的主要缺点是对缺乏质量控制和培养了竞争对手。

（三）投资式进入

投资式进入是指企业用股份控制的方法直接参与目标国市场，并对该企业的经营管理有全部或部分控制权的投资活动。投资式进入是国际经营的高级形式，也是企业国际化成熟的标志。它按投资方式可分为合资企业和全资子公司两种。合资企业是指两个或两个以上的独立企业共同出资拥有而成立的企业，其优点:(1)可从当地合资者获得有关东道国竞争状况、文化、语言、政治体制等知识；(2)可与当地的合资伙伴分担这些费用和风险；(3)合资企业可能是许多国家唯一可行的进入模式。主要缺点:(1)技术流失风险；(2)不能对合资企业进行紧密控制；(3)双方管理摩擦和文化冲突可能使合营失败。全资子公司是指母公司拥有95%以上股权的子公司，其优点在于：(1)对专有技术有着严格控制，技术扩散风险小；(2)企业全球战略协调效果好；(3)全资子公司效率一般比合资企业更高，能保证产品质量，更易于贯彻母公司管理文化。全资子公司的缺点是成本较高。

（四）贴牌式进入

OEM是指一种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发、控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。贴牌式进入的优势：（1）有利于帮助企业消化过剩的生产能力和闲置资源，部分解决在经济发展过程中出现的失衡问题；（2）有利于企业降低营业成本；（3）有利于企业减小经营风险；（4）有利于企业加快开拓国际市场。贴牌式也存在缺点：1）会使我国企业丧失核心竞争力；2）不利于我国企业进行自有品牌的开拓；3）我国企业往往无法通过OEM获得核心技术。

四、案例分析

本部分以波导为例，通过剖析其国际化历程来探讨我国国产手机企业的国际化路径选择问题。权威国际市场调研公司IC公布的2006年度预期全球十大手机厂商排名中，连续五年夺得国内市场桂冠的波导手机位列第八，成为国产品牌手机唯一在世界最高舞台竞技的中国本土手机厂商［1］。

（一）从产品拿来到贴牌生产

波导公司于1999年成立，其第一款手机机身原型是法国公司SAGEM的产品。当时，波导完全采用“拿来主义”，即从SAGEM进口成品手机，贴上波导商标后在国内销售。这一合作使波导产品快速打入国内市场，并在同时创立自身的营销网络，树立了品牌形象。但波导并没满足于提高市场份额，而是迅速投身研发。从2002年4月份开始，SAGEM每月采购5万~6万台波导生产的手机，然后贴牌销往欧洲。这一进步使得波导顺利地加入SAGEM的全球生产体系，成为其产品重要供应商［2］。

（二）从产品特征一般化到个性化

后来，波导发现欧洲手机风格并不适合其他地区市场，以三星为代表的“韩流”手机却因时尚风格而受宠爱。因此，波导在继续采用SAGEM核心模块的同时，开始接触韩国专业设计公司并展开合作。此后，波导手机与其他国产手机商的差异化程度越来越高，其设计方案更加注重独特和个性化。2001年10月，波导在杭州成立软件公司，整合了南京研究院等研发机构，产品研发进入强化阶段。截至2002年，波导从想法诞生到自主研发成产品仅需要半年时间。

（三）从生产国际化到研发营销国际化

参与研发并不是波导国际化步伐的终结。2002年4月波导与SAGEM合资公司的成立标志着波导又走出崭新的一步，波导手机的研发从此开始渗入SAGEM的核心模块层面。通过与国外实力强大的企业的合资，波导熟练掌握了手机设计技术，融入到SAGEM的全球体系。如今，波导完全掌握了手机生产核心技术，同时克服了国产手机曾经与洋品牌在品牌、销售渠道、手机设计、芯片技术上的差距。目前，波导拥有国产品牌手机最大的生产规模，年产能达到2 000万台，已经具备对全球资源进行整合的实力。

参考文献：

第4篇：特许经营优缺点范文

关键词：特许经营；优势；风险

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年12月22日

一、引言

特许经营最早起源于美国，1851年Singer缝纫机公司为了推展其缝纫机业务，开始授予缝纫机的经销权，在美国各地设置加盟店，撰写了第一份标准的特许经营合同书，在业界被公认为是现代意义上的商业特许经营起源。目前，特许经营在中国的增长势头是有增无减的，因此我们应对特许经营进行更深入的了解和分析。本文通过国内外学者们对特许经营的有关研究进行分析，总结出特许经营的优势及其所存在的风险，并提出相应的对策。

二、文献论述

特许经营在快速的发展，得到了许多企业的认可，国内外的学者们对特许经营本身的优势也进行了大量的研究。睦蔚（2007）在《连锁经营优势的经济学理论分析》中以经济学的角度对特许经营进行了研究，从产权理论、交易费用理论、规模经济理论、专业分工理论等经济学理论的角度对连锁经营的制度优势做出了分析与探讨。王吉方（2005）在《连锁经营管理教程》中提出，连锁经营是将现代工业生产的原理用于商业，实现商业的标准化、专业化和统一化，这使其在组织、成本及营销方面具有明显的竞争优势和效益优势。外国学者Andrew kostecka（2001）认为，特许经营可以以无资本的扩张方式来获得规模上的优势。熊联勇（2006）从市场营销的角度分析特许经营，认为其具有产品优势、品牌优势、价格优势、促销优势、渠道优势和营销队伍培养六大优势。肖朝阳（2008）在《直营VS特许》提出，连锁企业在发展到一定的规模以后，都会以特许经营为主要的经营模式。

特许经营也避免不了存在着一定的风险。汤伟伟（2008）在《现代连锁经营风险分析》中提出，如果不将连锁经营这种组织方式与经营者的能力、市场环境以及资金等各方面因素结合起来，它是发挥不出自身所具有的优势。并指出风险来源于经营者、市场以及总部三方面。如果选择了特许加盟的经营模式，还会出现双边道德风险以及信用危机，无疑给连锁企业自身培养竞争对手。黄本新、眭蔚（2008）认为特许经营扩张所带来的风险：在扩张中管理滞后、牛鞭效应”的产生、信息管理成为扩张的瓶颈、资源供应不足、财务报表与经营活动脱节、适应能力变弱、物流配送发展滞后以及人才的缺乏等。

三、特许经营的优势

特许经营的优势主要表现在连锁经营体系许商、加盟商、消费者三方上。

（一）对于特许商来说，可以获得如下优势。第一，由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围；第二，特许商既节省了资金，也获得了扩大市场的机会，能够提高其知名度，加速连锁事业的发展；第三，特许商在开展新业务时，因为有加盟商共同分担商业风险，所以能够大大降低经营风险；第四，由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少，因此，特许商可以集中精力改善经营管理，开发新产品，挖掘新货源，做好后勤工作；第五，统一加盟店的店面设计、店员服装、商品陈列等，能够形成强大而有魅力的统一形象，有助于企业品牌的塑造；第六，加盟店是特许商稳定的商品流通渠道，有利于巩固和扩大商品销售网络。

（二）特许连锁经营对加盟店的好处。第一，通过特许经营模式，没有经验的创业者也能经营商店，可以减少失败的危险性。对于缺乏市场经营的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险可以大大降低；第二，加盟商可从特许商处获得多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等；第三，可以集中进货、降低成本。特许经营的最大优势主要体现在集中进货与配送上，由于加盟总部将众多分散的小零售商组成一体，从总体上加大了规模，这就使得进货成本和库存成本的降低成为可能。加盟总部在集中进货时，由于进货批量大，与供应商谈判的周旋余地也大，可以获得较低的进货价格；第四，加盟商可以减少广告宣传费，达到良好的宣传效果。特许商已经建立了良好的公众形象和高品质的商品服务，个体若加盟了这些特许组织，就可以分享这些无形资产，使自己的知名度和信誉随之提高；第五，加盟商可获得特许商的经销区保护和更广泛的信息来源。一般来说，一方面特许经营总部在同一区域只接受唯一的加盟者，不再建立其他特许连锁店，以避免同商号的恶性竞争，共同对付其他竞争者，保证双方的利益。

（三）特许连锁经营对消费者的好处。第一，加盟店通过扩大商店规模、简化不必要的环节，降低了销售费用，从而使成本得以降低。因此，商品的价格就能够有所下调，使消费者能享受到物美价廉的商品和服务；第二，标准化的经营使消费者在任何一个加盟店都能享受到相同的优质商品和服务。

四、特许经营的风险

与传统商业模式相比，特许经营已经大大降低了经营中的风险。尽管如此，特许经营还是存在着一定的风险。特许经营是两个合作者通过契约的形式运作同一个品牌，其风险也必然存在于合作双方。

（一）对于特许商来说其承担的风险

1、品牌价值的损失。加盟商有时会不按照特许方规定的方式运营，降低了服务的质量和水准，或者绕开特许总部的营销体系，从其他供应商处获取低质量的产品来销售。显然，这种情况损害的是特许方的品牌价值。

2、知识产权、管理模式和核心技术的流失。加盟商以特许加盟的方式获取特许方的技术、管理、秘方等商业秘密，而后出卖、泄露给第三方或终止特许合同，自己独立经营来牟利。实质上是直接攫取了特许商的无形资产，损害了特许方利益。

3、在特许商以销售额或营业额确定特许使用费时，加盟商故意隐瞒销售额或营业额。实质上是侵占特许方无形资产的合法收益。

4、加盟商想要独立。加盟商在获取经营经验或商业机密后，不愿意向总部交纳特许使用费，想要脱离特许体系，这无疑对特许方是一种隐性流失。

（二）对于加盟商来说其承担的风险

1、资产损失。当加盟商先投入资金开始经营之后，如果在特许经营过程中遇到障碍，无法运营下去时，想要中止合同，但一般特许商不会允许，这时加盟商的资产就面临不能回收的问题。资产被限制的程度越高，投入后的回收性就越低，风险就越大。这时就可能被特许商利用，受到特许方的挟制或者欺诈。

2、经营模式的风险。加盟商按照特许方的一套完善的、严谨的经营体系进行经营，但由于各个地区消费者的需求不同，导致加盟商很难改变这种经营模式来适应市场和当地政策的各种变化，因此特许经营也很难在任何地方都能保持持续的优势。

3、经营中的风险。当加盟商在经营中遇到问题时，如果特许商不能提供较多的经营方式予以支援，那么加盟商则可能在投资后难以获得预期收益，出现经营亏损等问题。

4、经营受到严格约束，缺乏自。当加盟店附近出现竞争对手，对方因价格低抢去了不少生意。在这种情况下，加盟商没有改动价格的权力，只能向总部反映，如果总部不同意改变商品价格，则加盟店也无计可施，只好眼睁睁地看着竞争对手抢去自己的生意。

5、特许总部在决策上出现错误时，不仅特许商损失利益，加盟商也会受到牵连。

综上，特许经营中出现的问题主要有三类：第一，当地市场需求变化带来的风险；第二，加盟商不受特许商控制；第三，双方各种欺诈活动。

五、特许经营风险的防范

（一）对于特许商而言，可采取以下方式：

1、总部与加盟商签订合同时，应加上对总部无形资产的保护条例，表明对欺骗后果的严重处理方式，只有严格的规定才能够约束双方，才能够更好地交流合作。

2、总部应经常地对加盟商人员进行交流、培训，时刻关注加盟商的经营情况，在加盟商运营出现问题时予以帮助，这样就能够增强特许商的形象，还能够增进双方感情，达到互信互利的良好关系。

3、可以在总部与加盟商之间建立用于信息交流的软件，使得总部能够时刻把握加盟商每日的销售情况，这样就可以避免加盟商故意隐瞒销售额或营业额，总部就可以准确核算出加盟商应交纳的特许使用费。

4、可以在合作前期向加盟商索要保险金，以防加盟商在获取经营经验或商业机密后，脱离总部，拖欠应交纳的特许使用费。

（二）对于加盟商而言，可采取以下方式

1、要多花些精力选择合适的加盟总部，这是最为关键的一步，这样将来成功的机会就会大些。

2、不要受总部影响，不能把所有的利益全维系于总部。如果所销售的商品一旦不受欢迎，则加盟店将无法改变现状。若彼此产生矛盾和冲突，导致经营失败，最受影响的还是加盟者.因为一家加盟商经营失败对总部来说并不影响全局，但对于加盟者来说却是费尽了全部的心血。

3、在经营中，不仅要管理好自己的店铺和商品，同时也要与总部经常交流，保持良好的关系。时不时的让员工去总部参与培训，积累相关的管理知识，乐于参与总部的培训课程，从而加强本身的管理知识，并在实践中提高管理水平。

4、投资者要亲自经营管理。根据美国的一项调查资料显示，加盟店主要的失败因素是投资者加盟后不亲自经营管理。道理很简单，员工的拼搏精神始终不及投资者积极，一个事业的成功.往往与投入的精力、心血成正比，所以投资者亲自管理是成动要素之一。为此，一些成功的特许经营总部，在合同上应该是特别坚持加盟者必须亲自花时间投入管理。

六、结论

尽管特许经营有诸多风险，但它的优势也是显而易见的，不然特许经营也不会在中国迅猛地发展。作为一个资本投资者，选择特许经营的方式仍不失为一个明智的选择。任何事物都不是百利而无一害的，特许经营虽然较其他经营模式有显著的优势所在，但它也存在着巨大的风险的。经营中没有不冒险就可以从中获取到巨大利润的美事，我们只有抓住机会，尽量避免不必要的风险，才能在事业上取得成功。学者们在风险的应对上还存在着欠缺，因此应该对特许经营中的风险进行更深刻的研究。

主要参考文献：

[1]熊联勇.连锁经营的营销优势及在我国的实践[D].四川师范大学，2006.

[2]睦蔚.连锁经营优势的经济学理论分析[J].商场现代化，2007.

[3]Andrew Kostecka.Franchise Opportunities Handbook.Washington：washingtong，D.C.US.Dep，2001.

第5篇：特许经营优缺点范文

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。

非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

第6篇：特许经营优缺点范文

【关键词】连锁经营 业态选择 竞争策略

一、引言

入世以后，尤其是过渡期内，虽然国家对外商投资零售业还是设立了一些“门槛”，但是在过渡期内全国也还是累计批准设立外资商业企业295家，商业领域实际利用外资42亿美元，外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等显著优势，在一定程度上对中国连锁零售业形成了一定的压力，然而，国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，在一定程度上导致了外资连锁零售品牌在中国“水土不服”。与此相应，中国连锁零售业品牌正好通过“用时间换空间”的策略，为自己争取到了足够的市场生存空间。2004年12月11日起，连锁零售业的“入世”过渡期基本结束，进入了后过渡期阶段，后过渡时期拥有强大资金后盾的外资连锁零售巨头进入零售领域数量增多，无疑形成更激烈的竞争。但是中国连锁经营业经受住了外资连锁巨头们的冲击，在“与狼共舞”残酷的市场竞争中逐渐成长壮大起来，本土连锁业品牌企业非但没有被淘汰，反而一步步发展壮大，成长了一批有影响力，竞争力强的本土连锁业品牌。因此，分析现今连锁经营业态及其发展趋势，寻找连锁经营业态选择的竞争策略，对于连锁业的可持续发展具有重要意义。

二、连锁经营业态的划分

（一）直营连锁

直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。直营连锁的主要特点是所有权和经营权集中统一于总部。

（二）特许加盟连锁

特许锁店是指特许人和受许人之间的合同关系，根据合同，特许人向受许人提供一种独特的商业特许经营权，并给与人员培训、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。特许连锁的主要特点是：核心是特许权的转让；加盟双方的关系是通过签订合约而形成的；所有权是分散的；总部提供特许权和经营指导，加盟店为此要支付一定的费用。

（三）自由连锁

自由连锁店是保留单个资本所有权的联合经营。连锁公司的店铺均是独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用相同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可以自由加入连锁体系，也可以自由退出。

连锁经营业态的三种经营模式比较如表1所示。

三、连锁经营起源、现状与业态的发展趋势

连锁经营通过流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，最早发源于美国1859年创立第一家连锁店，即“大西洋与太平洋茶叶公司”，连锁经营通过实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式，从而使商品流通领域产生了一场革命。自20世纪九十年代初引入中国以来，即1990年年底由广东省东莞糖酒公司创办的美佳连锁超级市场，连锁经营在中国至今已经走过了20多年的发展历程，由九十年代初期的企业自发的按照连锁方式进行经营运作，到九十年代中期政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，再到2009年，中国以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元。截至2009年底，连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。在国家经济增长转型期过程中，以连锁零售业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需工程的重要承担者，是生活必需品应急供应的主要通道。连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。目前，连锁经营业的发展热点主要有：向多业态延伸，以生鲜为突破口提升核心竞争力，加强物流建设提高上游能力，零售技术得到广泛重视和应用，人才激励制度得到空前关注，网络零售业务迅速发展。大型超市是各个连锁经营业态中发展速度较快的一类。从区域看，一、二线城市大型超市迅速趋于饱和，正向三、四线城市延伸，其中外资在这一领域有突出优势。而随着连锁经营的扩大，连锁经营发展趋势将呈现以下特点：传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分，大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模同比有大幅度提高；跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化，大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈；连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重将进一步提高，特许经营向更多行业渗透，服务业成为发展重点，海外品牌的加快进入将进一步带动中国特许市场的繁荣。潜在加盟商数量巨大，为特许企业扩张打下坚实基础。

四、连锁经营的业态竞争策略探讨

（一）通过连锁企业内部管理创新提高竞争力

重视连锁企业人力资源开发与利用，注重吸引人才和留住人才，对此，中国连锁企业应完善人才培养机制、做好长期的人才储备，提高高端人才的薪酬和福利。并加强多层次的培训体系建设，落实人才培养体系建设。

打造低成本竞争优势。加大对连锁企业存货管理、价格与促销管理、供应商管理，以控制成本。对超市来说，应该提高直采比例，如2010年上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。而对于百货店连锁来说，应通过提高规模化采购的谈判能力来降低采购成本，提高百货店的净利润率。

重视连锁业经营管理。中国连锁业品牌企业应适当做一些思路创新，通过“内外结合”来提高连锁业经营管理水平，对内提高连锁业经营管理标准化程度，建立连锁企业标准化操作规范，对外提高连锁业服务的整体水平，提高大卖场的便利性、整洁性。

重视内资连锁企业品牌文化塑造。一方面，政府有关部门应加强研究关于连锁企业知名商号及商业老字号的保护措施，另一方面，连锁企业自身应不断加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。

（二）综合运用各种竞争手段

在业态选择中必须树立企业的独特竞争优势，首先，追随策略不能成为简单的模仿。在业态选择时，要学会寻找市场缝隙，寻找合适的发展空间。其次，应重视市场补缺策略，利用所处商圈的服务缺位，定位于自己力所能及之处。市场补缺策略的关键在于专业化，包括顾客规模专业化、地理市场专业化、商品或商品线专业化、商品特征专业化、服务专业化等。另外，在今后的竞争中，我国的连锁企业应更多地选择挑战策略。通过正面进攻，在对手的主要市场、商品线上扩大经营,强化经营；也可攻敌之弱，在地理区域与细分市场上占据优势从侧翼进攻。还可选择迂回式及包抄式挑战策略；使用多元化方式及开辟新地区市场的方式，比如像联华超市、步步高集团开拓农村市场。

参考文献

[1] 荆林波.中国商业发展报告(2010-2011)[M].社会科学文献出版社，2011.

第7篇：特许经营优缺点范文

[关键词]中餐西化 特许连锁经营 品牌化 标准化

纵观我国理论界与企业界，在现代餐饮业定性研究方面，虽然已经取得了骄人的成绩，但是在定量方面如标准化、工业化、连锁与规模化等的定量分析上还有待深入，而且国内研究很多都只立足于如何借鉴和仿效西式快餐模式，却不能完整清晰地提出一个结合中国自己传统餐饮特点，并借鉴和吸收西方快餐特点走出一条中餐西化的创新的经营模式。本文研究的目的和意义在于借鉴西方先进的经营管理模式，使我国餐饮业在竞争中立于不败之地。

一、餐饮服务的基本概念

餐饮业不同于商业，又不同于工业，也不同于纯服务业，在现代社会里它属于第三产业，具有生产加工、饮食品零售和劳动服务的综合性。饭店是伴随着人类旅行活动的展开而出现在人类社会的。它最初的基本功能是为在旅途中的人们提供过夜住宿服务。随着人类社会的发展和经济的发达，在现代社会中，饭店已成为具有向顾客提供住宿、餐饮、购物、娱乐、健身、商务等诸多功能的综合服务业，并形成拥有各种不同等级、类型、规模、经营方式的众多饭店组成的饭店业。饭店已成为一个城市、地区乃至一个国家的市政建设、社会公共设施中必不可少的组成部分，是当地对外交往、社会交际活动的中心。

二、餐饮业的发展现状

1.外国餐饮业发展的现状

首先，西方的餐饮业发展的时间比我国要长，经历的变革范围更广，结果也更趋于专业化，体制和管理模式等方面也更为成熟。其次，国外从事餐饮的经营者知识水平普遍较高，店主及高管中大学学历的比例达47.8%，研究生学历占20.8%。另外，由于国外大多数餐饮企业已经比较成熟，对于市场的开发和战略的制定已经不仅仅局限于本国国内，大部分较大规模的餐饮企业已经开始或者已经拥有一定规模的海外市场。

2.我国餐饮业发展的现状

改革开放二十多年来，我国餐饮业发展迅猛，日新月异，各种风味特色、各种经营形式、各种组织结构的餐饮企业星罗棋布，随着居民收入的增长、社会分工细化、生活节奏加快、消费观念转变，我国餐饮业呈现快速增长的势头。但“竞争激烈，生意难作”也成了餐饮业的“流行病”。缺乏新经营方式，无力拓展大众市场，没有配套的餐饮业“软硬”件设施，匮乏畅通的餐饮信息渠道。总之，我国餐饮业的现状无法满足21世纪科学化、集约化、社会化发展的要求。

（1）现阶段我国餐饮进入壁垒非常低

餐饮业对于许多人来说，只要有少许资金就可以开一家店，只要开业就会有顾客光临，不同的档次适合不同的人群，所以只要有相应的资金，就可以开一家相应的酒店。风险小、收益高，使得多少想发财的人使劲往这个行业里钻。另外由于餐饮业属于低技术含量的劳动密集型行业市场进入门坎低，中小资金可以自由进出，行业内难以形成规模优势，导致企业缺乏市场竞争能力和持续发展能力。

（2）现阶段我国餐饮业不科学

我国现阶段正缺乏掌握高新技术人才和具备管理和营销理念的人才，这将阻碍21世纪我国餐饮企业的发展。 目前我国的餐饮业大多数没有运用现代化的手段进行标准化生产、全天、科学性管理以及多元化销售，基本上也没有发展餐饮信息网来迎合“现代餐饮”。

（3）经营和管理的水平不高

现阶段我国餐饮业还没有树立生产销售流水线的品牌意识，没有意识到加强人才效率的竞争对取得更好的经济效益的重要性。没有把全面提高员工素质和管理者管理水平当作搞活餐饮业的根本出路。

（4）现阶段我国餐饮业处于不断变化的格局中

目前，我国餐饮业正处于调整市场定位，转变大众化经营的过渡时期，经营方式的多样化蔚然起风，借鉴西方经验发展餐饮集团，以餐饮超市和连锁快餐的经营模式占据一定的市场。

（5）餐饮业的优劣势

餐饮业的优势：中国饮食文化和烹饪文化博大精深、历史悠久；市场的需求大；餐饮市场与需求之间不断的矛盾运动；餐饮业蕴藏着巨大的商机。

餐饮业的劣势：市场竞争无序，盲目跟风，缺少统一标准；法律法规建设滞后，市场管理薄弱；经营薄弱，缺乏资源整合，难以长久；专业人才缺乏；缺少品牌意识，创新和可持续发展能力待提高。

三、对中国餐饮业发展的建议――中餐西化

1.特色是发展中国餐饮品牌，走中餐西化道路的根本

特色是中国餐饮品牌发展的根本，加快中式餐饮的发展，从战略上要坚持两条腿走路的方针，既要继承中华民族传统饮食文化的优秀成果，发挥中国传统饮食的特色和优势，同时还要吸取国外现代快餐业的先进管理技术和经验，形成具有中国特色的餐饮业。把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含饮食产品特色、服务的特色、产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。形成自己的特色要从以下几个方面入手：第一，要有专业化的工作人员；第二，提高信息化的程度：实行网上定餐，进行全方位服务，缩短上菜时间，优化企业经营管理，以及增强厨房的透明度。第三，随时为顾客提供方便：现代人工作繁忙，进餐时间不稳定，为适应这一需求，饭店应采取24小时营业的制度。第四，餐饮产品与文化的融合：要立足于中国人、中式风味、中国特色，在此基础上创造出自己长盛不衰的品牌。

2.标准化是中餐西化的前提

与中餐相比，西餐有着不可比拟的发展优势。据介绍，中餐与西餐的最大区别就在标准化的控制上。中国的餐饮业有数千年的悠久历史，烹饪技艺可以在世界堪称一绝，但中式餐饮业的经营方式几千年来却一直延续着前店后场，师傅带徒弟，凭经验的手工操作方式，没有形成规模，无法集约化经营，更难以走向世界。走产品的标准化、生产的工厂化，才能形成生产的规模化、管理的科学化，这是中餐成大气的关键。标准化从以下几个方面入手：第一，烹饪产业化：指烹饪的社会化、工业化、集约化；第二，共同配送：共同配送中心――是连锁企业在自身还不够强大时，通过合作，分享“物流利润”的有效形式。所有的产品以共同的包装分别向各个连锁店配送，达到产品的标准化；第三，管理的规范化：总部负责连锁店的选址、开办前的培训，提供一揽子的服务方案，并始终不断地对各连锁店或连锁加盟店进行监督指导和交流、培训工作，从而保证了各连锁店或连锁加盟店在产品、服务、店名店貌等各方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，吸引顾客，扩大销售。因此，标准化的经营对树立店铺的形象尤为重要。

3.准确的市场定位是走“中餐西化”道路的关键

所有的产品和服务，都要竭尽全力地去寻找那些能够接受它们的顾客群，寻找那些能使它们生存并发展下去的市场。如果找到了这个顾客群体，而且还用恰当的方式获得了他们的支持，就说明市场定位成功，反之则是失败。因此也就决定了经营中必须选择适当的消费群体，有针对性地为他们制定餐饮产品的内容、档次、价格、服务。企业必须明确自己的目标公众，不能为所有的人服务。为此企业可以采取一下三种定位方法：

（1）均衡定位

均衡定位理论重视经营者关心的问题，也关注消费者认为重要的问题，并将二者联系起来考虑。企业经营的目标、消费者的需求、产品的表现，三者如达到和谐均衡，就是市场经营定位的完美状态。

（2）价格定位

价格定位，既要看自己所处的餐饮市场的成长空间，又要看其价值空间的大小，还要对同等条件的餐饮企业分布及竞争能力有一个客观的评价，同时考虑本地整体市场消费状况和变化趋势等因素对餐饮产品价格的影响。相对餐饮业其他方面而言，经营者应更加科学、理性的对待价格定位，因为这是决定企业能否具有生存空间和发展空间的核心问题。

（3）消费者定位

随着社会的发展人们生活水平的提高，经济收入的增加，下馆子吃饭这应该是常事，但是目前毕竟中等收入的人比较多，豪华的星级酒店毕竟不能经常消费，中国餐饮业应该抓住这个消费主体，提供一种普通中等收入的家庭能经常消费饭店。并且针对许多工薪阶层工作繁忙的现象，这种饭店应该是像西餐那样方便、快捷，所不同的是采用适合中国人口味的原材料，并在事先定量分装好，加工成半成品，同时采用一定的科学技术使其保质。这样扩大了市场需求，达到了企业盈利，又让顾客能够满意，赢得了这样一个平衡状态。

4.履危知惧、敢于冒险是中餐西化的精神

世间没有什么事是百分之百的安全和万无一失的。商业经营更是充满风险的领域。冒险可能不成功，但不冒险则永远也不会成功，真正失败的人是那些从不冒险的人。餐饮经营者不仅自己要有风险意识，敢于冒险，而且要创造一种鼓励、支持冒险的气氛，允许属下进行冒险，勇于探索创新，使他们中的每一个人都能充分实现自己的价值。

5.特许连锁经营是中餐西化发展的催化剂

连锁经营是世界范围内现代商业的发展趋势，通过连锁经营不但可以快速占有市场，也会因规模化运营而达到降低成本与强化竞争力的目的。中国特许经营发展潜力巨大，并将给传统的商业经营方式带来巨大的冲击。特许经营实质上是特许体系通过对产品的复制、品牌的复制、经营模式的复制、文化的复制，实行低成本扩张的一种高效企业发展模式。

四、总结与展望

本文主要对餐饮的现状进行分析研究，指出中国餐饮存在的优劣势。针对中国餐饮业发展的机遇与挑战，本文对中国餐饮业的发展提出了几点建议，从经营理念创新和经营方式创新两个层面上，将中国传统餐饮和西方快餐各自的优点揉合，走中餐西化的道路，打造全新的具有特色的现代化中餐。时不我待，如果国内的饭店集团不能迅速发展并形成一定的规模，其结果必然是饭店市场份额的滑落和国际竞争中的劣势，因此我国的饭店集团将呈现着以下几种发展趋势：（1）市场化和企业化；（2）品牌化、规模化；（3）大众化、合作化；（4）信息化、科学化；（5）在餐饮管理上逐步与世界接轨。

总之，中国餐饮业每一步发展都是令人瞩目的。如何把西方先进的经营理念引入中国餐饮业，提升行业和企业的竞争力？如何继承弘扬民族优秀饮食文化成果，繁荣和发展中华饮食？新一代接班人将肩负起历史的重任，用自己的才智、热情重新论释自己企业的精神、文化，努力实现集团化体制、连锁化经营、现代化管理的宏图伟业。

参考文献：

［1］黄金平.连锁经营管理 ［J］.东经济出版社，2003.

第8篇：特许经营优缺点范文

从农业经营角度讲，过剩的生产已成为农业、农民最大的负担

从另一角度看，为了拉动农业而盲目推动对生物资源的“高消费”，并不适合我国国情

“卖粮难”的根本在于生产量过剩，并非是“农产品加工跟不上”

农业产业化的基本点应是“经营企业化、生产集约化、产品规格化标准化”

世纪之交我国迎来了前所未有的农产品丰足时代，然而，农业面临的严峻形势，使人们难以喜悦。农产品销路不畅，价格下跌，乡镇企业发展速度和效益下滑，农民收入增加困难等等新的问题促使我们必须对农村、农民和农业发展要有新的思路

农业的历史性进步和出路

我国农业已经发生了历史性转折，这些年的“丰收”已经不是过去所说因为风调雨顺的偶尔现象，而是生产力进步的必然结果。我国农业生产水平已经发生了质的变化，经过数千年“饥饿时代”的中国，已经进入“饱食时代”。这是现代农业科技进步的必然结果，是中国历史上农业发展的重大转折，也是全党、全国广大农民、农业科技工作者多年奋斗的结果。因此，把“卖粮难”的原因归结为“农产品加工跟不上”，是不确切的。当然，我国农产品加工业需要提高和发展，但“卖粮难”的根本在于生产量过剩。对于饥饿记忆犹新的人们来说，这是一个难以接受的概念，然而事实如此。可以看出，我国食物仅靠追求产量，对农业经济的推动力已十分有限。

农产品价格连年走低，农业效益下降，“走出困境要靠农产品加工转化”，农产品加工增值成了人们的希望。然而，很少有人想到即使把所有农产品都加工成商品，甚至是高附加值的食品，真的就会解决“卖难”问题么？假设把所有小麦都加工成蛋糕、面包，就能热销？农民就会增收？农产品要通过加工转化，提高附加值，使其增值，达到农民增收，这是对的。但必须冷静客观地分析和科学地理解提高转化率和附加值问题。且不说提高了附加值是否一定好卖，提高了附加值是否农民能赚到钱，单纯看提高附加值即使使加工者赚钱，它还意味着作为产品的食物对人体可提供的单位热量所消耗的能源会增加，意味着消费者购买食品的费用会增加，同时意味着农业资源的负担会加重。不考虑实际需要，片面提高附加值，是我国许多“新型”食品昙花一现的主要原因。此外，大多数农产品，尤其是粮食属非弹性商品，消费者的营养吸收量有限，虽然他们可以选择食品种类，但消耗总量不会有多少变化。我国的大多数粮油食品企业，早已陷入实际生产量大大低于生产能力的困境。以果汁加工为例，1998年我国约有60个厂家，70条生产线，其中十多条是世界最先进的，生产能力达19万吨，可是生产量仅9万吨，开工率只有50％。

从另一角度看，由于我国人均能源、水资源和土地资源都相对匮乏，为了拉动农业，而盲目推动对生物资源的“高消费”，并不适合我国国情。单从能量转化角度讲，农业本身是将太阳能转化为生物能源──食品的产业，在化石能源开发以前，它几乎是人类社会活动的唯一能源。从可持续发展角度看，农业的这一重要使命不会减弱，更需加强。可是如果忽视这一点，农业甚至会成为耗能的产业。所谓的附加值实际上50％以上来自能源的消耗。如果农产品的“附加值”给人们带来的并非是健康和便利，甚至只是浪费和奢侈，后果不堪设想。当前一个普遍的现象是：许多地方一味追求将粮食加工成高档食品或礼仪食品，甚至靠“高科技”开发千奇百怪的所谓“滋补品”和“保健品”，更有甚者还企图把珍稀动植物转化为产品。这些愚昧观念可能会给我国环境和资源带来灾难。

值得注意的是，还有一种观点认为我国人均年消费粮食距美国的800多公斤还有相当大的差距，因此不承认我国粮食总产已满足要求，甚至提出粮食高消费的对策，即：要把大米等粮食大量转化为饲料，主张大幅度提高动物性食品比重。其实，这个想法忽视了两个事实，其一，从营养学看人类并非食肉动物，“五谷为养”这一古训，已经得到甚至包括发达国家营养学者的确认，当欧美等地在反省自己动物性食品比例过大，要向东方国家学习健康饮食习惯时，我们岂能丢掉优良习惯，重演“邯郸学步”；其二，我国事实上畜产品也已经连续数年出现“卖难问题”。从“养地、养草、养畜”的原则出发，“因地制宜，以秸秆转化肉，以草换奶”是对的，但不顾我国国情和饮食习惯，一味提倡畜牧民族的饮食结构，则不仅不会摆脱“粮贱伤农”的局面，更会加重农业资源和环境的负担。

我国人均土地资源、水资源和能源都远低于世界平均水平，据统计1995年美国人均能源消费按石油换算达7905kg／人．年，而我国只有707kg／人．年。据估计，若我国人均消费量达到美国水平，那么需要数个地球来养活。从资源角度看，不允许我们单纯与发达国家比人均消费量。尤其是西部地区，环境的破坏和脆弱现状已不容许掠夺式的开发。我国居民的生活质量和发达国家相比还有很大差距，但主要差距不再是饮食生活的差距，而是“住”、“行”和劳动、生活、娱乐的条件及环境的差距。

一些贫困地区“未解决温饱问题”，并非我国粮食总量不够，而是这些地区“缺钱”，即缺乏发展经济的人才和自然资源，更深层次看问题，是那里农业经营体制和观念的落后。因此农业经营体制的改革，农业向产业化的转变才是农业发展的当务之急。

推动农业产业化的三个基本点

食物紧缺和国家补助是迄今我国农业发展的动力，然而，在新的形势下农业如何进一步发展？农民如何切实走上富裕之路？农村如何实现现代化？成为迫切要解决的问题。于是走产业化经营道路，成为人们对农业发展的共识。

然而，什么是产业化？如何才能实现产业化？这个问题，至今尚未完全解决。虽然有人把农业产业化归纳为“龙头企业加农户”，“产、加、销一条龙”等说法，然而，这些看法只是现象论，不能普遍指导我国农业的产业化转变。从本质上讲产业化农业的三个基本点应该是：经营企业化、生产集约化、产品规格化标准化。18世纪的工业化大革命，使得纺织、机械制造，及许多用品的制造，都实现了从手工到作坊再到产业化的变化。发达国家的农业也随之实现了产业化经营。这些变化的本质无不归结为以上三个基本点。

经营企业化是现代农业发展的基本条件。当前农民之所以解决了增产问题，却迟迟不能增收，很大一个原因就是农民普遍缺乏经营者意识和市场营销素质。农民无论从他的社会存在，还是经济地位来看都应该首先是一个经营者，其次才是生产者。农民一般不被雇用，不领工资，且拥有自己的土地等生产资料，像企业一样，经营的好坏是产业发展的最关键要素，这一点在农业生产能力进入供过于求的时代尤显重要。发达国家的农民历来把经营能力视作合格农民最重要最基本的素质。许多发达国家家庭农场本身就是企业，家庭成员按企业组织分工，按企业制度管理，按企业运营分配。农场之间、农场与社会也按照企业形式协作和联系。也只有企业化经营管理，才能使农民的生产、生活活动积极有序地融入现代社会的生产、市场、金融、流通、信息、社会福利等活动中去，农民才会摆脱旧生产方式下愚昧、落后、宗族、迷信、孤立、分散的羁绊。马克思早就说过：产业化以前的农业是“最陈旧最不合理的经营方法”，指出“大工业在农业范围引起的最有革命性的一件事，是剿灭旧社会的堡垒─ ─农民──而用工资劳动者去代替他们”。

我国农民正是因为经营意识的淡薄，市场营销知识的缺乏，虽然有着世界少有的优秀农业生产传统和技能，但总没有摆脱贫困的困扰。近年，从种粮热到种菜热，从种果热到种花热，从蟹、鳖、虾、鳝到鹌鹑、鸵鸟，农民们以自己辛勤的汗水和优秀的技能，使每一种市场需要的农产品迅速饱和，然而致富的路却越走越艰难，究其原因正是忽视了经营意识的培养和发挥。长期以来对农民只重视生产技能的培训，缺乏经营、营销、管理知识的教育，是我们对农业教育的一大失误。无论是送科技下乡，还是办农民训练班，甚至培养农业人才，过去都忽视了农民最需要和最基本的知识──产业经营知识的普及。美国、日本、韩国都把优秀农业经营人才培养当成加强本国农业或振兴本国农业的最重要战略措施。我国应当尽快从根本上抓好这件有战略意义的大事，不能仅指望什么“公司加农户”一类似是而非的措施。因为这些所谓“公司”和农民往往不是利益共同体。

生产集约化是产业化农业发展的动力。任何现代产业都必须在竞争中生存和发展，农业也不例外。我国农业不仅存在国内市场饱和的压力，而且即将加入WTO的事实，也使它面临前所未有的世界范围竞争。不容乐观的是我国农产品价格已经很少有竞争的优势。虽然少数农产品还可以出口，但许多却是以牺牲农民的利益为代价的。由于许多农民缺乏企业化经营意识，往往在生产成本中没有计入自己为维持现代人体面生活而应得的工资，也没有计算培养教育下一代（劳动力再生产）的费用，更没有自我发展和老病灾害保险所需的基金，甚至牺牲了自然环境，因而以低廉的，从某种意义上讲是亏本的价格，和别人竞争，到头来总难摆脱“杨白劳”的处境。

我国农业面临的形势是：人均土地资源缺乏，劳动力资源基本不变，生产增加只能靠生产资料投入，势必会增加农产品成本。要降低成本必须扩大经营规模，即：推进集约化生产。也只有这样才能使现代化农业技术手段发挥作用，提高效率，保证产品的品质。我国即将加入WTO，如何推进农业集约化转变，提高生产效率是一个非常现实的课题。

产品规格化标准化是农业产业化的基础

农业产业化是生产方式的变革过程，除了要求企业化经营、集约化生产等条件外，产品的规格化、标准化是其重要特征和基础。

农产品规格。所谓规格是对产品的内在使用性能和档次的要求。和工业品一样农产品也应有自己的规格。许多国家通过立法来保证规格化实施，例如，日本农林水产省（即农业部）对于农产品制定了“农林物资规格化及正确表示品质法律”（简称JAS法）。依照JAS法，日本对393种农、林、水产及食品制定了相应规格。例如：JAS规格中面类有8种规格，油脂有6种规格，肉制品有20种规格。规格的内容一般包括：适用范围、用语定义、等级档次、测定方法、合格认证、合格标签、注册标准、生产许可证认定技术标准等。

第9篇：特许经营优缺点范文

论文摘要：我国加入世界贸易组织己成定局，外商纷纷抢摊我国零售市场，使我国零售业面临着前所未有的竞争态势。外资零售业在经营理念、技术手段、经营规模、商品价格和人力资源方面具有明显的优势。为此，我国零售业应采取以下对策：继续推广和完善连锁经营；大力发展特许经营；组建具有中国特色的综合商社；重新进行市场定位，创新经营特色；发展电子商务，为零售业开辟更为广阔的发展空间。

正文：随着全球经济一体化的进一步发展，我国加入世界贸易组织己是大势所趋，人心所向。外商纷纷抢摊我国零售市场，使我国的零售业面临着前所未有的竞争态势。应该看到，外商进入我国的零售市场，对我国零售业既是一种挑战，也是一种机遇。我行我素将面临着生存危机，逃避现实和放弃竞争也非明智之举。关键的问题是如何正确地面对现实，采取相应的对策去迎接这种挑战，以谋求更大的发展空间。

一、外商对我国零售业的挑战

1999年7月，我国了《外商投资商业试点办法》，外资零售业便如雨后春笋般地迅速在全国遍地开花。象美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤萍华堂、马来西亚的百盛等在我国越作越大，其连锁店也越开越多。这些外资零售企业以其超前的经营理念，气派的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向我国零售业发起了强大的冲击，构成了严峻的挑战。

（一）外资零售业具有经营理念方面的优势。

外资零售业为顾客提供的那种热情、周到和恰到好处的服务，确实令我国零售业相形见继。尽管在不同的企业里，其服务顾客的内容各有特色，但实质上体现了他们一贯坚持的核心经营理念，即“以人为本”。值得注意的是，西方在商业活动中所提的“以人为本”中的“人”，指的是“特定人”。这种经营理念提到的“特定人”，是建立在对个人的尊重、承认个人的权利、个人的作用基础之上的，是具体的、个别的人。而我国传统的商业文化中虽也重视“以人为本”，且我国整个商业文化无处不体现着“以人为中心”的思想，但是这里所谓的“人”，是社会性的、笼统的、抽象的人。这是导致我国零售业在经营理念方面虽然己发生了很大变革，但传统的商业文化和计划经济的烙印仍无处不在的主要原因。因此，当外资零售业以先进的经营理念及由此带动的丰富多彩的经营业态出现在我国零售业面前时，其挑战是非常具体实在的。

（二）外资零售业具有明显的技术优势。

西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场游刃有余，而且还普遍运用信息技术，在全球建立了广泛的市场营销网络，因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局与运作。如美国沃尔玛除了在全世界拥有近4000多家连锁店外，还设有41个配送中心。这些遍布全世界的营销网络，主要依靠高科技的支持，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业的传统运作方式。这些自动化技术具体运用在采购自动化、销售自动化、仓储自动化等方面。沃尔玛设在美国的总部，就拥有仅次于美国联邦政府的最大的民间卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商就是通过共同的电脑系统进行的。这样的系统能从一家商店了解到全世界各分店的资料。所有这一切，均需要雄厚的资金支持和高技术手段作为后盾。象沃尔玛这样的跨国零售集团既有巨额的资金支持，又有丰富的商战经验，凭借高科技构建的遍布全球的营销网络，使他们能在市场竞争中所向无敌。这方面的技术忧势对我国零售业形成的挑战将是致命的。

（三）外资零售业具有强大的规模优势。

曾被美国《财富》杂志列为全球500强企业的第4位，并且是当今世界当之无愧的零售业巨子的美国沃尔玛公司，2000年的销售额达到31392亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。沃尔玛公司自1996年8月首次进入我国市场以来，己先后在我国开了15家连锁店，在我国投资总额达9．05亿元人民币，现己实现销售额超30亿元人民币。沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大，其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。连锁经营通过设分店的方式来扩充商业网点，进货量庞大，为其在价格上争取优惠成为可能。而且每个网点都具有营业面积大，品种齐全，质量保证等特点，其分布也比较合理。而我国零售业存在规模偏小，网点布局不合理，市场定位趋同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司为例，至1999年底，共开有店铺606个，年销售额不过73亿元人民币。这样的经营规模仅仅属于区域连锁，还谈不上全国连锁，更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争，往往是力不从心，结果是可想而知的。

（四）外资零售业具有价格优势。

如前所述，由于现在进入我国的外资零售业规模庞大，进货批量大，且本着低价采购，低价销售的经营原则，加之一般采用买断方式进货，进货量既大，又降低了供应商的风险，供应商当然也愿意以更低的价格转让自己的产品，从而使外资零售业的成本更低。另外，一般这些外资零售业所采购的商品绝大部分是东道主国家质优价廉的商品，所有这些均会使其价格优势更为明显，企业在给商品定价时更为灵活。这样，既吸引了消费者，又增强了自身的竞争能力。·反观我国，在买方市场条件下，零售企业作为买方处于市场优势地位，供货商不得不以多种优惠让利的方式来维持和巩固与零售企业的供销关系。其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，由供货商承担所有的市场风险。为转移这种风险，供货商便直接将其转移到商品的价格中，这是导致我国零售业的商品售价居高不下的重要原回之一。

（五）外资零售业具有人力资源优势。

一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今的知识经济时代，早己为人所共识。外资零售业在人才资源的管理上一般分两步走：一是在市场进入阶段，主要采取集中培U；体国人才以充分吸取母公司的精神，再培训和提升当地经理人才；二是在实施阶段，一般采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。具体来说，外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法。如对高级管理人员不惜重金进行专门培养，而对一般职工则主要培养其忠诚感，再加以利益驱动。反观我国零售业，由于制度上的缺陷导致政企不分，具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移，缺乏对个人能力的客观评价，结果造成能者不能上，混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置，是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散，最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。

二、我国零售业的发展对策

（一）继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。

连锁经营是社会化大生产的产物，在西方市场经济发达国家已有近140多年历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自90年代初传入我国以来，带来了我国零售业的一场深刻的变革。但在具体实践过程中，实行连锁经营方式也带来了一些不尽如人意的问题。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式：

1、在规范化的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在我国已开展连锁经营的企业中，不少企业只是走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并连细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。

2、政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。各级政府采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题；如采取发放连锁经营专项贷款和降低贷款利率以及减免税收等优惠政策。

3、根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型，即在营连锁、特许连锁和自愿连锁，每一种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。并要重视加快配送中心的建设。

（二）大力发展特许经营。这是我国零售企业的世纪亮点

特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。所谓特许经营是指特许人把自身开发的商品营销和服务系统，以不同形式授于受许人使用权，而受许人向特许人缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金，并承担独立法律责任和义务，保留其所有权不变的连锁经营形式。这种经营形式之所以能在全球盛行，关键在于其具有集资金、货源、专利、品牌等各种经营要素组合形成更大营销形式的特点。目前在我国之所以有大力发展的必要，是因为其具有方便及大众化、缓解就业压力及能实现资源的有效配置等特征。为此，应做好以下几方面的工作：

1、政府应制定和完善相关法规，创造良好的法制环境。因此，我国应尽快制订《特许经营业加盟法》等相关法律、法规，以明确经营双方的权利和义务，规范双方的经营行为，维护双方的合法权益。

2、加强宣传，正确引导。特许经营作为一种特殊的连锁经营形式。现在还没有被更多的企业和经营者所认识与了解。因此，有必要加大宣传力度，组织培训，让更多的企业和经营者了解其特点及优越性。

3、搞好发展规划，建立多层次、多元化、渐进式的发展格局，要逐步形成具有中国特色的特许经营体系。

4、采取各种鼓励和促进我国特许经营发展的积极措施。特别是应该鼓励和发展特许经营的中介服务组织，如法律事务、会计事务、专业评估咨询、广告策划等，利用它们来提高专业水平，缩短特许经营产品的开发周期。政府各部门还应从审批手续、税收和银行贷款等方面，给予大力支持和优惠政策。

（三）借鉴日本的经验教训，组建具有中国特色的综合商社。

综合商社产生予19世纪70年代的日本，第二次世界大战后得到了较大的发展，20世纪60——70年代进入发展的黄金时期。我国从90年代初也开始探索综合商社之路，在理论研究和实践中取得了一些进展。

日本的综合商社是一种跨国经营模式，其基本特征如下：

l、以贸易为主业，定位为流通；通过参股利用其融资功能，获取生产企业的购销权，作为贸易基础，并建立集团关系；外部依托企业集团，成员企业的贸易业务，与集团成员企业的联系比较松散。

2、综合商社的综合性优势主要体现在经营广、经营领域宽、经营能力强、经营机构多等方面，其贸易活动包罗万象，交易的领域包括了日本国内市场、进出国以及第三国间贸易。

3、综合商社集贸易功能、金融功能、开发功能、信息功能与组织功能于一身，是一种多功能性的经营组织。

综上所述，综合商社是以贸易为主体、金融为中介、产业为依托的跨国公司组织形式，是融国际化、多元化、实业化于一身的贸易产业集团，是集贸易、金融、实业、信息、服务等综合功能为一体的经营实体。它是以产权为联结纽带，使其内部包括各公司之间或者母公司与海外子公司之间通过参股、持股或控股，产生紧密的资产联结，以有利于成员公司之间关系的稳定性和利益的一致性，把分属不同所有者的生产经营要求，通过对财产的占用权和经营权，形成一个既具有凝聚力又明确产权归属的生产经营机体。当然，应该看到，日本综合商社的组织体系和运作机制也存在着一些缺陷。因此，我们应认真总结日本综合商社的成功经验与失败教训，力争办好具有中国特色的综合商社。

（四）重新进行市场定位，调整经营品种，创新经营特色，促进行业结构的合理化。

市场定位实际上是零售企业对目标市场、消费群体的一种选择行为，其定位的准确与否，对企业经营成败的影响极大。行业结构是指主营品种和范围基本相同的商业企业群体的数量及其构成比例。目前我国零售企业，特别是大型商场经营品种和范围无特色，千店一面，行业结构明显不合理。为此，特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应某一部分顾客的需要和偏好，树立本企业产品的形象和特点，形成自己的经营特色，吸引消费者，培养稳固的顾客群。可考虑采取以下措施：第一，根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位。在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。这样，有助子建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。第二，树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如何提高服务质量，改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。