新产品开发战略精选(九篇)

第1篇：新产品开发战略范文

关键词：油田机械制造业；产品开发战略；研究

新产品开发战略在落实过程中，必须与企业发展战略相结合。石油机械制造业作为我国一个特殊行业，想要长久发展建设，就必须在竞争激烈的市场内占有一席之地，积极构建产品开展战略。

1产品开发概述

1.1新产品开发战略。新产品开发战略是企业与市场发展建设相结合之后所作出的决策，具有全局性及前瞻性，在企业发展建设内具有重要作用。新产品开发战略能够有效规范企业产品研况，严禁企业随意或者是临时更改销售产品，进而忽略产品研发机会。1.2新产品开发组织。新产品开发组在落实过程中，具有较强灵活性，需要借助信息传递系统及管理权力，开展新产品开发组织工作。新产品开发组织活动在落实过程中，原则为新产品高效快速开展有关工作。1.3激发新产品创新方法。市场经济在快速发展建设中，需要与市场需求相结合，完成产品研发，在企业生存决策内具有重要意义。新产品在开发时，需要最大程度提升产品技术含量，缩短新产品研发时间，有效降低新产品研发经济成本，进而让企业在产品层面就在市场内赢得先机。激发新产品创新方法较多，应用最广泛有三种新产品创新方法，分别为专利保护、研发激励、评估方法[1]。

2油田机械制造业产品开发状况分析

2.1油田机械制造业优劣势。优势：油田机械制造业在发展建设过程中，已经探索出专门技术体系；油田机械制造业制造能力优良，在机械制造业内处于领先地位；油田机械制造业产品类别十分完善，在技术层面具有一定优势。劣势：油田机械制造业产品结构还需要进一步完善，部分产品在机械制造业市场内占有比例较低；油田机械制造业市场结构还存在不合理情况，需要逐渐进行完善调整；油田机械制造业市场竞争十分激烈，市场开放程度不断提高，但是国外大型油田机械制造业逐渐参与到我国市场内，竞争越加激烈。2.2油田机械制造行业产品开发存在的问题及原因。首先，油田机械制造业与机械制造业发展趋势之间还存在一定差别，油田机械制造业正处于经济体制转型阶段，无法适应新形势发展实际情况。造成油田机械制造业出现这种情况原因较多，其中包含历史原因，也包含现行原因；其次，油田机械制造业在运营上较为粗放。油田机械制造业在机械工业发展建设过程中，受到旧经济体制影响，对市场了解过于肤浅，并未对市场进行深入研究，进而造成决策在制定上还存在一定漏洞[2]。

3油田机械制造业产品开发战略

3.1职责之间的协调战略。首先，市场营销战略。油田机械制造业在发展建设过程中，需要培养自身营销团队，以新产品作为基础条件，以提高产品服务质量作为目标，进而从营销层面提高油田机械制造业在市场内竞争力，换取最高回报。与此同时，营销团队应该积极采集有关信息，为客户提供多元化服务，逐渐推动油田机械制造业自动化转型；其次，财务战略。逐渐对产品研发预算管理体系进行完善，借助有限资金完成产品研发实际需求。财务战略在落实过程中，需要借助财务决策、监督、核算等流程进行控制；最后，生产运营战略。新产品在研发过程中，需要从多个方面开展战略工作，例如工作人员水平、材料等，进而保证新产品能够有效彰显出设计人员设计理念。3.2相应的组织战略。新产品研发实际上是一个专业性较强的课题，需要十分严谨全面。想要充分发挥出新产品研发在企业经营建设作用，就需要不断对制定针对性组织战略。产品研发组织战略在制定过程中，应该由专家及管理人员构成，有效调节生产战略、财务战略、人力资源战略等方面的矛盾，最大程度保证研发人员运行体系完善，提高资金周转效率及质量，为油田机械制造行业发展建设提供良好市场运行环境。只有做到这样，新产品在研发过程中，才能够有效缩短产品商业化建设时间，提高油田机械制造业市场占有率[3]。3.3加强战略控制。控制主要就是对油田机械制造行业新产品研发及运行进行全面监管，战略控制在落实过程中，能够有效调节人力资源战略、生产运行战略及财务战略等战略之间存在的矛盾，继而保证新产品开发战略顺利落实。战略控制还可以划分为三个阶段，分别为预先战略控制、研发战略控制与成果战略控制，其中预先战略控制主要是在产品开发之前对其进行控制，主要是对新产品构思及项目进行选择；研发战略控制主要是在新产品开发过程中进行战略控制，继进规范新产品研发流程；成果战略控制主要是在产品后期实验及试销售进行管理，进而对新产品商业化建设进行有效调控，发挥出新产品在市场内作用[4]。

综上所述，正式由于产品开发战略在企业发展建设内所具有的重要性，所以油田机械制造行业快速发展建设，进而适应市场发展建设实际需求，就应该提高对产品开发战略重视程度。油田机械制造行业在发展建设过程中，需要对自身产品开发战略上面所存在的优势及缺点进行了解，进而构建针对性产品开发战略，通过产品推动油田机械制造行业发展。

作者:姜兴国 单位:新疆耶路高特工贸有限公司

参考文献

[1]姚涛，张毅敏.机械产品协同设计制造信息管理平台的开发[J].机械管理开发，2012（6）：183-185+187.

[2]孙建民.机械电子技术的发展及其对产业的作用[J].科技创新与应用，2014（23）：135.

第2篇：新产品开发战略范文

（1）外部环境与机会；

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略

第3篇：新产品开发战略范文

【关键词】专利 专利战略 技术创新

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。

4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1.实施专利许可或专利转让战略,以获取巨大的经济利益。

2.实施专利与商标相结合战略,允许别人使用专利作为交换,让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机,取得专利产品的商标权,不但能够利用专利权提高商品的信誉,而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期,市场仍然保持稳定。

参考文献:

[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社,2005.

[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版),2002,(2).

[3][日]山鸟本久寿弥太编著,张国生译.专利战争―日美企业之间围绕技术所有权展开的殊死斗争.专利文献出版社,1989.

第4篇：新产品开发战略范文

“人无远虑，必有近忧”，企业发展需要有一个正确的长远方向和目标，即发展战略。战略管理先驱安索夫教授认为，企业发展战略由四个要素构成：产品市场范畴一一用来界定企业寻求新领域的范围；成长向量——用来指明企业在该范围内的行动方向；竞争优势——用来说明各项可能新领域的个别特性；协力效果——用来证明企业在新领域确具成功的能力。

基于企业发展战略的上述定义，安索夫教授划分了四种不同的企业发展战略：市场渗透、市场发展、产品发展、多角化经营(可用如下矩阵来说明)。

产品

现有产品

新产品

任务

现有任务

市场渗透

产品发展

新任务

市场发展

多角化经营

四种不同的发展战略虽然都以企业的产品市场组合为出发点，但其各具不同的战略目标，即四种不同发展战略的未来产品市场组合各不相同。

四种不同的发展战略的目标：

市场渗透——以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率；

市场开发——企业现有的各种产品开拓新任务；

产品开发——创造新产品以替代公司现有产品；

多角化经营——同时为公司开发新产品和新任务。

现实中，人们常常混淆市场渗透战略与其它三种发展战略。如海尔集团成功地进入国际市场，其产品冰箱远销欧美，因为海尔集团在这一过程中既没有开发新产品也没有开拓新任务，海尔执行的是市场渗透战略，而不是市场开发战略。再如开发尼龙这一新产品的初衷是为制造降落伞，后来将其用于生产服装布料，再后来又将其用于增强橡胶的强度与耐磨性，……，这些行动是在为尼龙这一产品不断开发新任务，执行的是市场开发战略。真正理解产品市场组合的含义，即真正理解产品和任务，是企业创造性地实施市场渗透战略的前提。

市场渗透——一个最基本的发展战略

企业未来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异，在一定程度上决定企业未来经营所需资源投入的多少以及不确定性的大小，而不确定性又是企业经营风险的主要来源。

按照四种发展战略的定义，实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险最小、所需投入资源最少。相比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险、所需资源投入居其次；多角化经营战略的风险最大、所需投入资源最多。

虽然实施市场渗透战略的风险最小、所需资源投入最少，但这并不意味着与其它三种发展战略相比，市场渗透的价值也最少。现实中人们往往对市场渗透怀有偏见，认为市场渗透只是小打小闹，没有气派，也不会有太大的“出息”。

实际上，市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略。首先，现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润和流动现金的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持。因此，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障。任何忽视现有产品市场组合，盲目进行产品开发、市场开发，或者是多角化经营的企业都可能因为资源短缺陷入灾难性的困境。

其次，市场渗透战略的实施不但为企业实施其它三种发展战略奠定了基础，而且其它三种发展战略的实施最终也只有借助于市场渗透战略才能真正实现其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略的真正意图并不只是开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上获得利润。在产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略实施的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实施市场渗透战略，才能充分挖掘其潜在价值，才能充分实现企业盈利的最终目的。

市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。精明的管理者从不忽视企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过增强、维持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法扩展其增长量和利润度。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。

借鉴市场渗透战略的核心思想，我国一批企业已经走出迷惘

市场渗透战略是普遍适用于各类企业的一项基本战略，对于那些尚没有明确的发展战略、或者一味热衷于追“新”求“大”的企业提供了一个战略反思的基础平台。该平台促使企业认真思考当前的经营现状，识别企业目前的主营业务是什么、其发展潜力有多大、可否设计有效的方案对其进行市场渗透。特别是对于我国很多幼小型企业来说，由于缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化经营使市场渗透作为基本战略的地位显得更加重要。

于去年评出的第二届中证亚商50强，绝大多数企业都是专业化很高的企业，它们在各自的产业领域的市场占有率都相当高，普遍居行业前3位。2000年年报显示：与 1999年相比，50强的主营业务增长率平均为32％，其中大部分公司的增长率达到了50％，显著高于沪深两市总体水平；在该时期内，有三分之一的公司进行了再融资活动，但募集的资金基本上投入到主营业务中。

这些企业所取得的成绩，与其坚持把市场渗透作为一项基本战略密不可分。在50强中我们可以看到许多熟悉的名字：东方、乐凯胶片、青岛海尔、同仁堂、风华高科、中集集团、佛山照明、深万科等等。它们通过实施市场渗透战略，充分挖掘产品的现有市场需求，其现有很多产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上也抢得一席之地。

如风华高科的主营产品是片式电容器，其产销量1999年进入全球前十位，占世界市场份额的3％，公司现在仍将募集到的资金主要投入现有产品市场的进一步开发，其目标是在3～4年内进入世界该产业五强，全球市场占有率达到10％左右。又如深万科公司，在成立之初并没有明晰的主营业务，盲目多元化又使企业经营频频受挫；90年代后期，由于公司紧紧围绕房地产业进行深入的产品市场开发，塑造了房地产业的第一品牌——万科。

企业必须明确当前和未来的核心产品市场组合，并对其进行市场渗透。很多企业经营失败，往往并不是由于其产品比竞争对手差，而是由于其“盲目跟风”而没能对任何有潜力的产品市场组合进行充分的市场渗透。

市场渗透战略已经为我国少数企业带来实惠，这也显示了该战略对我国众多其它企业的发展具有巨大的潜在价值。

市场渗透的潜在战略收益

市场渗透战略通过充分开发现有的产品市场，从而促进企业的发展。在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。

当产品在市场上处于引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者稍有了解但尚不全面，这些消费者由于对新产品的信息不充分，而对该产品持怀疑或观望的态度。在这一阶段实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些尚未使用此类产品的顾客，消除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。市场渗透使企业获得更多的销售额。

另一方面，由于产品市场成长期经常是众多竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不稳定。实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长期市场渗透战略的常用手段，不但有助于吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，而且提高了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。但是降价并不意味着企业总利润的减少，因为降价的部分主要来自于经验曲线和规模导致的成本节约。

市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本稳定下来，市场总容量趋于饱和。但是优秀的企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，促使“现金牛”进一步肥壮，并延缓其衰老。百事可乐公司的福来托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在缓慢增长的早餐食品市场上许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，福来托-雷并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴中输入新的活力，其收益相当可观。在1995年前的5年中，福来托分部创下了几乎两位数字的年增长率记录，而同一时间内竞争对手的总计份额却下降了。

人们通常认为，如果市场处于成长期，市场渗透战略在短期内可能会使利润有所增长，当市场趋于成熟时，对渗透战略最致命的打击将是市场衰退。但经过上面，我们发现市场渗透为企业带来的不仅仅是短期的利润，更主要的是战略利益。产品市场组合的引入期、成长期实施渗透战略，为企业产品今后的市场地位奠定了基础；而在成熟期进行市场渗透不但有助于进一步巩固企业的市场地位，更有助于延缓衰退期的到来。

总之，实施市场渗透战略不但有助于提高每个产品市场组合在其整个生命周期内为企业创造的价值，而且有助于优化企业的整体业务组合，与企业成败密切相关。在任何时期，对市场渗透的忽视都可能使企业蒙受巨大损失。

市场渗透战略并不是没有风险的战略

市场渗透战略的风险主要在于：(1)顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；(2)一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的机会；(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。

尽管有这些风险的存在，但不能因此而湮灭市场渗透战略的价值。因为顾客的兴趣毕竟不会转眼间变得面目全非；技术突破也不会在一夜间实现；在任何情况下企业投资的机会成本总会存在；竞争在市场上更是无处不在。更因为企业现有业务是企业成长的出发点，是企业唯一的资金来源，是企业进行市场开发、产品开发或多角化运营的基础，进一步开拓并维护好企业的现有业务、进行市场渗透不容置疑。

当然，企业生存的外部环境时刻在发生变化，任何一项业务的生命周期都不可能无限长。因此，把企业的命运仅仅寄托在现有业务上确实非常危险，而市场渗透战略也不会解决企业的所有。针对其固有的风险，企业在实施市场渗透战略时，应注意处理好以下问题：

首先，企业应当在全组织范围内树立市场导向观念。市场需求是任何企业生存的根本原因，企业产品只有能够以更加有效的方式满足顾客的需求，才会在激烈的竞争中占有一席之地。因此，更好地满足顾客需求也应成为选择市场渗透具体措施的前提与标准。

其次，企业应当密切注视外部环境的变化，对未来趋势进行恰当的预测。外部环境主要包括：顾客、竞争者、供应商等微观环境和、技术、环保、等宏观环境。外部环境的变化会对企业任何战略的制定与实施带来直接或间接的，因此，企业在实施市场渗透战略的过程也必须与外部环境的变化相协调。

最后，企业应当协调好市场渗透与市场开发、产品开发、多角化运营等其它三种发展战略之间的关系。虽然市场渗透战略是企业的一项基本战略，但并不能因此而拘泥于现有业务而“坐井观天”、“一叶障目”。实际上，只有在充分挖掘现有业务的同时结合企业实力和市场需求的发展动向积极开拓新业务，才能从根本上预防市场渗透战略潜在风险。

我们需要深刻理解并牢牢把握的一个基本观念是：市场渗透战略与其它三种企业发展战略并不互相排斥。市场渗透只是为企业的进一步发展奠定了基础、提供了动力，但只有不断开拓有潜力的新业务，即新产品市场组合，才是企业不竭生命力的源泉。问题的关键是如何在开拓现有产品市场组合与开发新产品市场组合之间分配企业稀缺的资源。

市场渗透必须遵循市场导向

市场渗透的目标是扩大现有产品在现有市场上的销售，以维护或巩固其市场地位。某种产品的销售量可用如下公式表示：销售量=产品使用人数×每个使用人的平均使用量。该公式以最直接的方式告诉我们实施市场渗透战略的两大主要途径是：增加产品使用人的数量、提高每位顾客的使用量。

看似简单，但为正确地进行市场渗透企业必须明确：进行市场渗透的基础是现有产品满足市场上顾客需求的能力，淋漓尽致地将这一能力进行发挥是市场渗透战略的目标；市场渗透是市场导向，而不是推销导向。深刻理解“产品任务”，是企业进行市场渗透的出发点和最终归宿。

在进行市场渗透之前，企业必须围绕某一产品市场组合，分析内外部环境，如市场需求、竞争局势、本企业经营的现状与未来发展趋势。分析市场需求是进行市场渗透的第一步，现有的市场需求尚未得到充分满足是进行市场渗透的前提条件；产品市场上的竞争局势是影响企业渗透措施选择的主要影响因素；分析企业经营现状中是否存在的可改进之处是进行市场渗透的必然要求。

市场渗透的具体方式

在对内外环境深入分析之后，企业还需制定市场渗透的执行方案。一般地，进行市场渗透的主要有以下三种可选方式。虽然这三种方式的实施存在很大的差异，但是否能更充分地满足更多顾客需求是判断通过这三种方式进行市场渗透最终能否取得成功的共同标准。

1．吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量

一般来说，可从如下三方面考虑如何吸引现有产品的潜在顾客：

努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客)，或者在地域上进行扩展(如进行跨国经营)，把产品介绍、推销给从未使用过企业产品的用户。如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用。

转变非使用者(产品进入市场到走向成熟的过程中，有些人会对新产品持怀疑或观望的态度而成为非使用者)为本企业产品的使用者。如旅行社采取种种措施消除人们疑虑，说服他们利用节假日去国外观光。

把竞争对手的顾客吸引过来，使之购买本企业产品。如说服可口可乐的消费者饮用百事可乐；飞机货运服务公司吸引更多的用户采用空运方式而减少陆运或水运。

2．刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量

一般来说，可从如下两方面考虑如何刺激顾客潜在需求：

刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃，味道同样鲜美；牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标在于增加消费者的使用次数。

刺激顾客增加产品单次使用的使用量。如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。

3．按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客

一般来说可从以下三个方面考虑进行产品改进：

提高产品质量，如增强产品的功能特性；

在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点，提高其使用的安全性、便利性，如在开罐头的工具上添加动力装置以增强其便利性与安全性；

第5篇：新产品开发战略范文

仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。

总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。

因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。

有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？

高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。

我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。

案例一

A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。

先来看一下A公司现有研发流程的问题。

在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。

对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其中特别需要注重客户需求。具体做法是：

1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；

2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：

a.明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；

b.为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；

c.在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；

d.新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。

3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。

通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。

再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。

为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。

例如，各个业务部门除了每年在预算中提出对人员的招聘、退休、培训计划和预算外，还需要在具体的人员需求时点向人力资源部提出招聘申请，届时由人力资源部审核预算后，再安排相应的招聘或提升。

这与增强素质促进团队合作的战略目标定位是不符合的，因此，必须根据人力资源战略对人力资源部的角色进行再定位，相应的调整业务流程，并落实为日常工作。

为此，人力资源部分析原有业务流程，发现平常坐等业务部门提出招聘需求再开展招聘工作，无法及时满足业务部门的人员需求。不仅如此，业务部门每年的人员需求预算也形同虚设，无法发挥其应有的作用。

所以，要改变自己的角色，真正成为一个以服务为导向的人力资源部门还应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”。

人力资源招聘流程转型后，人力资源部根据公司的战略规划和业务部门的年度人力资源预算（含业务计划和财务预算）中具体人员需要的时间、要求，开始安排人员培训和招聘工作，并交由各个业务部门确认。这样，人力资源部无需业务部门再一次提出招聘需求，就能够提前开展工作，通过内部培育或外部招聘的方式储备合适的人力资源，确保业务部门在人员需求的当口，及时获得所需的人力资源。

在流程实施的同时，绩效考评办法也进行了相应的改变。以往人力资源部的考核指标通常无法真正评价人力资源部的工作业绩。比如，该公司原有的人力资源部考核指标大部分都是不可衡量的，根据转型后的需要，人力资源部的考核指标也发生了根本的变化，使得指标简单、切实、可量，成了业务流程实施的推动力。

人力资源部的绩效指标包括：人力资源预算（业务计划和财务预算）完成100%（业务及财务数据）；员工满意度（调查数据）；部门内部合作满意度（调查数据）；内部管理制度执行（根据实际抽查评分）。

人力资源部在按新业务流程开展工作之后，转变了业务部门对人力资源部的认识，人力资源部不再是一个管卡部门，更多的是体现对业务部门的管理支持。考核指标的改变，也避免人力资源部的工作脱离业务部门，使之更透明化，与业务部门密切联系，人力资源部才真正实现了管理和服务并重的战略转型。

转型以后，其他业务部门也避免了以往人员预算形同虚设，而在用人当口又找不到可用之才的尴尬局面。提高员工素质、鼓励团队合作也不再是一句空响的口号。

小结

可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。

第6篇：新产品开发战略范文

【关键词】 中小型服务型企业 战略特征 战略选择

中小企业的数量、中小企业在出口和实现利税中所占的比重、中小企业提供的就业岗位数量占全国城镇就业总数等指标反映出中小企业不但为国民经济的发展作出了重要的贡献，也在缓解就业压力、保持社会稳定等方面发挥着积极的作用。其中职工人数八百人以下，或年度销售额在一点五亿元以下，具有全员服务链和全程化服务，以提供服务为主要业务和收入来源的中小型服务型企业在中小企业整体中占有数量最多，涉及社会生活面最广。近年来，中小服务型企业的发展出现了某些不景气现象，亏损面增大，破产企业增多，效益状况普遍下滑，总的资产报酬率不及别的类别企业，平均资金利润率达不到大型企业的三分之二。长期以来，学者们对中小型服务型企业战略研究较少。在面临激烈的市场竞争环境下，中小服务型企业如何获得更好的生存环境及进一步发展是值得我们深入分析的问题。

一、中小型服务型企业发展环境分析

第一，金融危机使政府服务失衡现象加剧。虽然国家一再强调要打破所有制界限，对所有企业给予一视同仁和平等的“国民待遇”，但落到实处还存在很多困难。大企业是各级政府的宠儿，各级政府为大企业的发展创造有利条件，中小企业则不同，虽然各级政府也出台了一些促进中小企业发展的优惠政策，但企业的权利得不到有效维护，企业社会负担沉重。

第二，中小服务型企业融资较为困难。一是国家政策的转向。国家将主要财力投向于国有大中型企业，中小企业，尤其是中小服务型企业很难获得资金支持。二是银行贷款施行“贷款第一责任人”、“贷款终身责任制”来控制风险，经营变数大、企业信用不好、还贷能力难以保障等原因使得银行放贷时对中小服务型企业非常谨慎。三是证券市场融资困难。由于规模不大，资本金有限，难以达到主板或创业板上市的条件；公开债券的发行也需要较高的信用等级、较大的资产规模，有时还要有抵押或担保，使得中小企业在发行债券方面也是可望而不可及。

第三，全球化条件下的市场竞争日趋激烈。一方面全球化条件下国外资本进入中国，大量资本投资于服务型产业，这些企业资金实力雄厚，技术设备、管理方式先进；另一方面，国内大企业进行的资本重组、兼并扩张调整、生产方式多元化使得国内市场上强手云集，竞争日趋激烈。

第四，较低的准入门槛和天生的资金缺乏使得中小服务型企业缺乏核心竞争力，创新能力不强。较低的准入门槛和天生的资金缺乏使得中小服务型企业生产设备陈旧，技术人员缺乏，管理人员文化程度低，以传统的经验管理为主。很多中小服务型企业往往是因为发现了市场、新的商业机会，在一个很短的时间内成长起来的，积累不足，创新能力不强。

二、中小型服务型企业的战略特征

第一，管理活动中，中小型服务型企业的短期计划优先于长期计划，其作用、影响更大，隐性、非明确战略占有该类企业战略的相当比例。

第二，中小服务型企业的战略通常是根据市场利基与商业机会突发形成，而不是事先设计制定的，战略计划通常是非正式的，其战略过程也常常由危机驱动。

第三，其战略属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的深刻影响，中小服务型企业战略制定者的愿景和战略意图决定了企业的战略意图和战略行为。其简单决策机制，使得战略制定者的战略意图更直接地体现在企业战略行为之中。战略制定者局限于企业高层投资者或管理人员，战略分析与战略制定过程中更多的是只与外部利益相关者进行交流，而不与员工进行交流，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价。

第四，战略对组织结构的影响有限，从投资者到普通员工，对寻求适应企业战略的组织变革与调整关注度不足，在生命周期的初始阶段，组织结构与战略的对应与适应关系往往不能随着企业成长到新阶段作出自适应调整。

第五，中小型服务型企业的战略期限相对较短，不会制定五年期、十年期甚至更长期的战略，其状态带来的优势是能够灵活地调整、更好地利用将来的机会或者避免外部威胁。

第六，中小型服务型企业的战略制定者通常处在与大企业不同的个人关系网络环境中，而且由于企业识别机会的能力有限，常导致战略选择的范围过于宽泛和战略风险的概率增大。

第七，环境变化复杂度的加大使战略制定者倾向于在私人与非私人信息来源中更多地选择私人信息。私人信息来源涉及私人之间的交往，会产生及时的反馈。R.Daft认为，“环境变化越大或越复杂，战略制定者就越倾向于获取私人信息。因为，在复杂多变的环境下，非私人信息有可能误导战略制定者对环境的理解”。

第八，无能力识别和克服潜在的执行障碍是企业战略经常失败的主要原因。在执行障碍中，企业战略的制定者与执行者之间交流不充分、战略执行时间超期、员工能力不强、不能全面理解战略目标、战略执行的协调性差等因素是内部执行的主要障碍。

三、中小型服务型企业的适用战略选择

中小型服务型企业的战略管理的信息主要来源于私人信息和个人关系网络，整个战略管理过程深受企业主的个性、特征等因素的影响。我们在选择、优化企业战略的同时，应将企业战略与企业的能力、资源相适应，与组织文化和企业家的价值体系相融合。

中小服务型企业的适用战略包括企业经营战略与企业职能战略两个部分。结合经营战略与职能战略，依据中小服务型企业的战略特征，我们对中小服务型企业的市场战略、竞争战略、技术创新战略、产品与服务战略以及公共关系战略作出如下分析。

第一，市场战略。凡是企业都有自己的产品和市场，中小服务型企业也不例外。而产品、服务与市场之间的联系体现了中小服务型企业战略行为的具体特征。企业在产品和市场之间形成的多种关系会产生多种战略。中小服务型企业受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。中小服务型企业追求的市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。

第二，竞争战略。M.Porter研究了企业三种主要的竞争战略：成本领先、差异化和聚焦战略。成本领先和差异化强调规模经济，聚焦战略强调创新或者提高产品与服务质量，因此聚焦战略是中小服务型企业主要采用的有效方式。

差异化战略也是中小服务型企业成功的重要因素。在中小服务型企业常见的竞争优势中，除了成本领先外，其他如营销优势、质量优势、创新优势、技术能力优势和服务优势都属于差异化竞争优势。其中，不同竞争优势差异化战略的选择应考虑环境不确定性的影响。环境的不确定性程度与差异化战略之间呈线性相关，在不确定环境下，中小服务型企业可以更多地采用创新差异化和营销差异化战略。无论实施哪一种竞争优势差异化，中小服务型企业竞争战略的核心关键还是要开发核心竞争能力。

第三，技术创新战略。中小服务型企业的技术创新内容包括产品技术创新、工艺技术创新和高新技术创新等。技术创新的类型主要有突破型技术创新、应用型技术创新和改进型技术创新等。进行突破型技术创新，可以开辟新的市场领域，提高企业的市场竞争实力，从而获取高额利润；应用型创新指将新成果向深度开发与应用，以及将技术成果横向地转移或派生，它具有技术风险小的特点，有利于将已有的技术发明实现商品化和市场化；改进型创新可以不断地提高现有产品的质量和性能，降低产品价格，改进产品形象，提高产品的市场适用性。

长期以来，中小服务型企业技术创新主要集中在技术种类和技术方式的创新上，少有战略制定者从增强竞争力的角度，把技术创新、市场竞争战略以及竞争力联系在一起进行分析与评判，明确技术、产品、市场竞争和创新能力之间的关系。战略制定者实施技术创新管理时应对企业原技术竞争地位、技术本身的成熟程度、提高市场竞争力的技术、提高企业技术能力的技术进行评价，选择最能提高企业产品市场竞争力、改善企业技术水平的技术。同时应把提高市场竞争地位与提高企业技术能力联系在一起，评估所选技术的潜在战略利益，并评估公司采用技术创新战略后增加的公司价值。通过竞争分析、技术分析和战略价值分析，使战略制定者能快速、有效地选择本企业战略，提高管理水平。

第四，产品与服务战略。中小型服务型企业可以应用的产品与服务战略包括先发战略、差异化追随者战略等。先发战略适用于开发新产品、产品组合及产量灵活性，采取先发战略的企业通过利用新产品、产品组合和产量灵活性来提高企业经营绩效。差异化追随者战略利用产品改造、运输和服务灵活性来提高企业经营绩效，适用于成熟技术或处于成长期的服务型企业。这种战略通常要改造由先发战略发展起来的产品，并与产品改造、运输灵活性及服务灵活性相结合。

第五，公共关系战略。良好的公共关系作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。好的公共关系是企业有效率的表现。中小服务型企业一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据，另一方面，由于信息不对称，阻碍了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业公共关系战略对中小服务型企业的成长也十分重要。中小服务型企业可以积极开发现存优秀无形资产、注重企业形象管理、及时实施有效的战略联盟来积极推进公共关系战略。公共关系战略是一种相机抉择的战略，是多种战略的综合。

经济全球化的快速推进为我国服务型企业“走出去”提供了机会。在应对这次金融危机中，各国采取了许多共同的行动，世界经济全球化进程并没有因国际金融危机而停滞。一系列刺激经济的宏观调控政策的出台，为中小服务型企业发展提供了保障。降息、公共投资等政策，既为中小服务型企业的发展提供了资金支持，也直接带动了公共服务企业的发展，为部分新兴中小服务型企业提供了发展空间。

【参考文献】

[1] Stevenson，Lois and Lundstrom，Anders：Entrepreneurship policy for the future[J].Swedish Foundation for Small Business Research，Irwin，2010（1）.

[2] Albert I.Goldberg，Gilat Coben：Reputation Building：Small Business Strategies for Successful Venture Development[J]. Journal of Small Business Management，2009（4）.

第7篇：新产品开发战略范文

企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（generic strategies）。低成本（cost leadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。转贴于

分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小 结

企业进入其他行业，是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化战略。企业在行业中兼并收购其他竞争者，是横向一体化战略；企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。一般竞争战略及相关其他战略，主要是围绕企业内部经营的战略，如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。

第8篇：新产品开发战略范文

一、实施以财务创新为主要内容的竞争战略

创新是企业发展的源泉，是维持和提高企业核心竞争力的前提和保证。财务管理创新在企业创新中居于核心地位，它为企业其他方面的创新和发展提供着支持和保证。同时，财务管理创新也离不开企业其他方面创新的协助、配合和铺垫，只有企业全系统创新联动，财务管理创新才能有坚实的基础和成功的保证。企业竞争战略的制定只有始终如一地以创造顾客价值为目标，并围绕这个中心加强财务管理，提升企业核心竞争力，才能实现企业的技术创新与管理创新。

竞争与合作是财务管理创新的源泉和动力。竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。一家过于强大的企业，强到了没有与之可以竞争的对手，这家企业就会失去创新的动力。而创新的停滞，在科学技术日新月异的时代是很危险的。失去了竞争的压力就会失去创新的动力。因此，财务创新同样需要处理好企业与外部环境建设的关系，既要注意以外部环境的变化为动力不断进行财务管理方面的创新，使企业管理创新不断向前推进，又要注意在财务创新的过程中时刻考虑外部环境的制约，努力在外部环境许可的范围内进行创新，而不能超越外部环境进行不可能在现实中推行的创新，以减少企业竞争战略的风险性。

二、围绕财务战略不断优化企业行为

竞争与战略是紧密联系的。现财本身所体现出的就是一种全方位的竞争战略。作为一种以谋求核心竞争力，维持企业持续竞争优势的战略财务管理，它对企业不同时期，不同阶段的战略选择有不同的偏好。根据美国哈佛大学波特教授的观点。公司的竞争战略可划分为三种基本类型，即总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略；其中前两者是最基本的。一个企业最好的竞争战略是同时并用低成本战略和差异化战略。竞争优势分析为寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势提供了前提。

一个企业在竞争中应该有明确的财务战略定位。选择成本领先战略的企业，在其研究与开发战略中，产品开发的指导思想应是备持本企业产品与竞争对手产品的竞争均势，而不应当再增加昂贵的新特性，从而增加成本，不然其研究与开发目标将与基本竞争战略目标相矛盾。产品开发的目标应当是，通过产品开发降低原材料消费量或应用更具成本优势的新材料、便利的制造；提高设备、劳动生产率、简化辅助生产过程等以降低制造成本及药用。差异化战略要求通过产品开发向市场推出标新立异的有形产品及附加产品。选择目标集中战略的企业，其研究与开发战略中的产品开发和工艺技术开发目标的选择和确定，可结合研究与开发战略目标的逻辑思路，将成本领先战略和差异化战略应用于特定的目标市场上来实现。

此外，企业处于不同的成长期，其竞争优势的形成状况将有所不同。成熟知企业的财务运行状况达到历史的最好水外企业生产、销售状况好，现金周转快、流量大，企业价值链各环节连接顺畅、资产运用效率高，资金充足。这时，企业若重视应用财务战略，关心财务的收益性和流动性。将会获得丰厚的利润。结合波特教授的竞争战略理论，我们在财务战略管理过程中，应结合生产经营管理的不同阶段，采取不同的财务战略，抓住价值链运动中的“战略环节”，以确保企业价值键效应的最大发挥。

三、将网络、信息技术广泛应用于财务管理

伴随网络信息技术在经济领域的全面渗透，企业传统的观念逐渐被人们打破。一种建立在互联网、信息技术基础之上的全新战略财务管理开始在企业中实施。并成为企业竞争优势的来源。与传统财务管理相比，战略财务侧重于对信息技术资产和信息技术活动的管理，表现为投资取向以智力投资为主体、人员组成以高智力员工为主体。资产组成以人才和知识物化的无形资产为主体。与此同时，战略财务的管理功能在网络信息技术条件下也得到了进一步的扩展。

首先，战略财务将具备网上筹资、投资等功能。伴随着企业在网上的激励竞争，战略财务将采用电子支付、电子采购、电子商务等运作手段；企业对存货的量化控制将更加高效和精确，“零存货”的概念将不仅仅是理论，而且深入到商业细胞的深处。采用网络条件下的战略财务系统，集团公司的异域管理更加方便。母公司财务部门可以随时解筷子公司的报表系统、帐务系统及分析系统等会计资料。而且，由于在整个集团的范围内调度资金只是一瞬间的事，这将极大提高资金使用效率，抵御外汇风险。使暂时闲置的资金能随时找到用武之地。

其次，战略财务的预测功能增强。随着经济的发展，开发寿命周期短、小批量生产的高新科技产品公司的涌现与发展成为不可阻挡的趋势。这些公司不仅收益高而且风险也非常大；从生产角度看，这些公司着眼于创新，不断引进高科科技产品，同时接受顾客的特别定货并及时交货，对产品订价不仅考虑成本，还考虑需求量。适应这类公司的发展，战略财务应从预测、决策、规划、控制和评价的各个环节对风险有足够的认识和采用正确的方法加以衡量，以确定其对项目的影响。在网络、信息技术不断发展的今天，大量的非财务信息将充斥于社会经济的每一个角落，迫使企业的战略财务管理人员及其他信息使用者，充分利用战略财务管理提供的非财务信息和财务信息来满足各方面的要求，有时非财务信息的影响甚至胜过财务信息。战略财务管理要科学地对高新技术投资进行评价和选优，以方案可能产生的全方位效益为出发点，高瞻远瞩，立足全局。

第9篇：新产品开发战略范文

产品研发。产品研发的主体是企业，企业进行产品研发是技术创新的主要环节。但是，技术创新不仅是“技术上的创新”，而且是“利用一定的技术进行创新”，前者是企业单纯的技术行为，后者则是企业的经济行为，即技术创新是把技术引进到企业生产过程并取得市场成功的过程。企业技术研发的方式，从合作方式角度来看一般可以分为自主研发、合作研发和模仿研发三种。从研发的表现形式来看又可以分为内部研发和外部研发：企业研发内部化组织形式是指企业完全控制自己的研发活动，所有的研发活动均在企业内部进行。企业依靠自身力量独立研究开发，攻破技术难关，获得新的有开发价值的技术成果，并完成技术成果的商品化，直至占领或垄断市场；企业研发外部化组织形式是指依赖外部力量进行企业技术研发活动，分为购买和外托两种基本方式。对于高新技术企业而言，产品研发是其核心竞争力之所在，相应地也是其企业风险的重要来源。因为，研发是一个漫长而且结果不可预知的过程，相关研究表明高新技术研发失败率非常高，一旦研发失败或者中断则前期高额投入便覆水难收；同时，技术的不断更新换代、产品淘汰速度的不断加快，也使高新技术企业生产的产品变得不如传统商品那般具有可预见性。因此，选择合适的研发方式就显得十分重要，关系到企业的战略选择问题。

二、企业战略

企业战略是以企业的生存发展作为起点和归宿，是对企业所拥有的资源进行分配和调整的长远决策。企业战略的意义在于为企业树立了一个长远目标，将成为企业今后较长时期一切决策活动的准则，促使企业将目前的活动与未来的目标结合起来，避免短期行为，同时使企业能够在顺利和失败的境况中，正确地分析形势，采取正确的策略。迈克尔·波特指出，战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。世界上真有一个理想的定位那就不需要战略了，所以战略性定位的本质是选择能与竞争对手有差异的活动。高新技术企业大部分都规模较小、发展较快，同行业之间的竞争还停留在产品方面，高科技产品科技含量高、经济附加值大，成本主要来自于技术和员工，原材料成本占比较低。传统企业价值增值主要来自于厂房、机器、原料等，然而在高新技术企业中无形资产和持续的创新研发才是企业成长的最重要因素，传统资源在企业价值创造中的重要性正在逐步下降。高新技术企业的特点决定了其发展战略必须与产品研发高度匹配，在大部分时候只能采用产品异化战略而不能采用成本领先战略。差异化战略的实施就需要企业有核心的知识产权和宝贵的人力资源，这是其真正实现企业核心竞争力提升的关键路径选择。产品研发与企业战略的关系关系分析低成本战略与企业研发的关系将研发、生产、销售等环节的费用控制到最低，争取达到行业平均线以下，进而取得竞争优势的经营战略。所以，在低成本战略框架内，企业的研发活动必将受到严格限制，这也迫使企业的研发活动更加有针对性，企业的研发效率也会更高。此外，这种战略显然比较适合企业研发市场上已有类似的产品，此时研发的风险性也会降低。差异化战略与企业研发的关系所谓差异化战略是指，企业所提供的产品或服务具有鲜明的独特性，拥有与众不同的特质。在竞争越来越激烈的今天，差异化战略能够吸引追求独特产品或服务的客户，很容易占领一些市场份额。但是，差异化战略也意味着企业在研发方面需要投入更多的资源，研发费用一般较高，研发风险相对较大，对企业的综合实力要求较高，而且，差异化战略并不能完全保证企业总市场占有率。当然，企业实施差异化战略也要根据不同的行业性质实施，倘若是机械设备行业，客户对差异化的要求较高，成本高一些对他们几乎构不成影响，所以这类企业按照差异化战略研发不同类型的产品会有不错的效益。重点集中战略与企业研发的关系重点集中战略，是指企业为了获得竞争优势，利用有限的资源主要生产满足人们特殊需求的产品或服务，以取得收益的战略。一般情况下，处于弱势的中小企业主要采取这种策略，它们会针对细分市场的某一空白区域着手，重点研究开发市场上缺少的特殊产品。所以，在这种战略导向下，企业的研发活动比较简单而且有限，层次也不是很高，而且企业的研发活动不具有全局性和长远性。

三、高新技术企业产品研发与企业战略的匹配研究

1.低成本战略与研发活动外部化形式的匹配。在低成本战略的指导下，企业以降低成本为目标，其研发活动的导向是通过重要的产品研发和工艺创新，降低产品设计、制造成本，完成企业价值创造活动。或者是通过学习领先者的经验，通过模仿，节省初始研究开发的费用，少走弯路，避免开创者的失败风险和损失，以达到降低成本的基本目标。

2.推行差异化战略企业研发活动的方向是开发出具有高附加价值的独特产品，以及从事提高产品附加值的其他创新活动，或者通过学习领先者的经验，迅速达到或接近领先者的技术水平，并利用市场和其他经营资源的优势，使产品特性和服务系统更加适合买主的需要。这样就需要在研发上投入大量的资源，因而，研发投入强度较高，在推行差异化战略的企业中，一般选择研发内部化组织形式。

（1）许多企业，特别是大型企业，把研发内部化作为企业发展的一项重要战略措施。企业研发内部化的原因是多方面的，如自己开发的技术具有垄断性。如果寄希望于外界的力量，很难实现技术上的垄断，难以保持自己的战略优势。Barnev认为，形成企业竞争优势的资源是使企业在其所处的环境中能够利用其抵御竞争对手，是竞争对手所缺少的、难以模仿或替代的资源。企业要想培育自己的技术能力并形成核心能力，就必须获得这些资源。而研发的外部化通常会使得研发成果产生信息外溢的风险，只有研发内部化才能使企业独享差异化所需要的技术成果。