生产一线班长工作总结精选(九篇)

第1篇：生产一线班长工作总结范文

现就**段线路清筛一车间班组建设情况做一简单汇报。车间的基本情况：线路清筛一车间现有四个工区：清筛一工区，清筛二工区，轨道工区，线路工区。现有职工82人，其中合同工23人，劳务一类34人，季节性劳务工13人，劳务外包人员9人。平均年龄35岁，其中本科学历32人，大专学历26人。

自班组建设创建活动开展以来，**段线路清筛一车间以推进规范管理，团结班组为目标，以提升队伍素质为着力点，注重把广大职工的积极性、创造性和工作热情引导到团结、创新、节能、增效和提升队伍形象上，活动有声有色。

一、相关文件学习宣贯情况

自今年返岗复工以来，**段线路清筛一车间在疫情防控及各项生产任务开展的同时，组织各工区工班长认真学习了中国安全生产协会中安协会联[2020]8号文件《中国安全生产协会关于开展2020年安全管理标准化示范班组创建活动的通知》及中国神华轨道机械化维护分公司神维安质[2020]25号文件《关于印发的通知》，并要求各工区认真相关执行文件内容要求，结合生产实际需要，将班组建设提高到一新的台阶。

二、活动开展情况

1.

强化班组组织建设。

（1）车间按生产实际需求要求各工区依据利于生产、保障安全、便于生产指挥的原则，储备后备班组长。要求各工区班组建设从能力建

设和意愿培养两个维度进行，包括四大要素，分别为能力培养、业务指导、过程评估、结果激励，遵循PDCA循环。

（2）培养对象：在职班组长、后备班组长

（3）方案推进步骤：班组长能力现状分析建立班组长胜任模型课程设计师带徒队伍建立培养计划制定、实施、考评能力评估阶段性总结结业

（4）能力培养过程课程包裹个人素质、理人、管事三个方面进行。

2.规范班组制度建设。

各工区在4月份将班组简介、组织机构做成展板上墙。各工区实行绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同事在生产实践中不断完善制度建设；按段规定标准填写内页台账及工器具台账；开工前职工签订安全承诺书、组织职工学习设备操作规程并严格执行。

3.完善班组管理工作制度

各工区制定了班前会、例会、学习等管理制度，进一步规范班组的管理，对促进班组的正规化、规范化起到决定性作用。

4.

强化班组安全管理建设。

安全作为车间可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都可能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们提出了安全文化应该遵循的原则。我们提出安全文化建设总框架。一是确定一个总目标，筑安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为本，举安全工作使命之旗。

二是突出两条主线，强化班组全员安全技术培训；

强化班组全员安全宣传教育。三是坚持两个定期，班组长定期分析安全工作形势，班组长定期检查安全工作情况。四是突出四个重点，突出员工安全意识的强化、突出安全质量标准化建设、突出安全生产责任制的落实、突出安全生产规则制度和操作规程的健全。

5.强化班组创新建设

在小改小革创新方面一是将岗位作为职工创新的主要阵地，在作业队内部选树技术能手，充分发挥其带头作用，带动其他职工勤思考、多动脑，群策群力，用创新的思维解决生产、作业过程中碰到的问题。二是以日常设备存在问题为导向，由各工区技术能手带头，全员参与，共同商讨研究解决思路，激发职工创新热情，挖掘创新潜力。

今年以来，清筛一车间已成功完成了3个创新小项目：

（1）

024015、024014物料车集中润滑上加装保护装置；

（2）

024015、024014物料车地板链条左右润滑油管与润滑器之间加装截止阀；

（3）

032010稳定车后部加装倒车语音喇叭。

三、示范班组创建情况

将清筛二工区建设成为标准化示范班组。即：技能型、管理型、学习型、创新型、节约型、和谐型、安全型班组。

四、6S管理情况

线路清筛一车间为了规范管理、改善环境，4月初召开会议要求各工区启动

6S管理。在完成繁重的工作之余，大家团结协作，克服困难，将作业车、宿营车整理规范到位。

通过6S活动，给员工提供了一个干净、整洁、有序、安全的工作场所，工作效率有有了明显的提高。自6S管理以来，清筛一车间就制定了切实可行的6S规章制度，进行严格的考核，在工作中透明化管理，对不良现象进行记录，每月对各工区进行一次评比通报，对6S先进工区和优秀个人给予奖励，以奖带动大家的参与，促进工区之间相互学习、共同进步。通过评比活动的开展，增加了6S体系运行的时效，增强了体系运行的执行力。

五、2020年班组建设工作打算

百尺竿头，始于垒土。在所有职工的辛勤工作和团结奋斗下，**段线路清筛一车间正在紧锣密鼓的完成着今年的各项工作任务，面对成绩，清一队人员始终保持清醒头脑，因为我们深知“不满足是前进的车轮”。在今年的班组管理中，清筛一车间将重点做好以下几个方面的工作：

一是带领各班组认真贯彻落实公司加强班组建设的意见，学习和借鉴兄弟单位班组的先进管理思路，进一步推进班组建设科学化、规范化、标准化。

二是改革创新意识，以集团和公司文化建设为指导，进一步提炼班组文化的精髓，结合作业车间特点开展丰富多样的建设特色活动，使班组文化深入人心。

三是要紧密结合清筛一车间生产任务开展班组日常工作，继续强化全员业务技能培训，推动学习型班组的建设，重视职工思想素质和班组文化建设。

提高中综合素质。

四是以“安全、服务、质量”六字方针为目标，不断夯实班组安全基础，做好班组的节能降耗工作，优化施工作业模式，积极开展各项技术革新和劳动竞赛活动，继续促进班组节能降耗，服务质量、作业质量走上新台阶，为建设“五型”作业车间和公司星级作业车间而努力奋斗。

总结线路清筛一车间班组建设的实践，我们认为唯有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使清筛车间的基础得到巩固和提高

，最终实现清筛车间的健康、快速、有序、长足的发展。

班组建设是一项长期的工作，在今后的班组管理建设中，清筛一车间将继续精益化管理，探索新的班组管理模式，带领各工区不断学习、不断提高、不断进步。以上是清筛一车间在班组建设方面的一些做法。

第2篇：生产一线班长工作总结范文

2020年紧张忙碌的一年即将结束了，总结这一年的工作，进行年终工作总结，不断提升自我。下面是小编给大家带来的2020班组长年终工作总结报告5篇，以供大家参考，我们共同阅读吧!

班组长年终工作总结报告(一)2020年已经悄然离我们而去，这一来诠司领导及各位同事的支持与帮助下，按照公司及车间的要求。较好地完成了自己的本职工作，我静心回顾这一年的工作，学习和生活，收获颇丰。为了更好地完成下一年的工作，特将前期工作总结如下：

一、自觉加强管理学习，提高个人素质

虚心向上级领导和车间工程技术人员请教，通过多看多问多听多想和多做，使自己的工作水平更上一个新台阶。为了不断提高自己的工作水平，积极参与车间生产工艺和技术革新制定和修改，利用业余时间学习焊工基本知识，让理论更好地为实践服务。

二、踏实肯干，努力干好自己的本质工作，加强对全拉员工技术水平的培训

在生产中帮助新员工提高工作水平，让他们在生产的同时学到一定的技术和工作经验，针对个别员工特殊工件专门指导。协助本拉拉长干好本拉各项工作，保质保量的完成上级领导交办的各项任务。密切配合，不断完善。

三、一年以来，我在学习和工作中逐渐成长、成熟

我清楚自身还有许多不足之处，如组织管理能力不足，理论水平有待提高。今后我将不断完善自我，充分发挥自己的优势，不能只局限于自己技术的提高，还应组织好全拉员工干好工作，

四、2020年，我们班组出现了一些质量事故

而在事故让我警醒，在具体的工作中，事故并让我再次深刻的体会到，在安全操作中，不仅要时刻在思想上绷紧安全弦，更要时时刻刻的落实到每一步的操作中去的安全生产真理。

五、意见，建议

1、充分利用周一安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全质量事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的.再次发生。

2、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了20__年的安全生产。

3、管理力度不够。

有好多时候，发现的隐患没有严肃的指出或者没有按照管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭隐患。

4、由于工作过程中注重工作过程，而在工作完成后，没有及时进行回顾和总结，造成对一些员工辛劳没有进行及时奖励，有损员工的工作积极性。

为此应及时兑现奖励，(__做的很棒，有奖有罚。大车间我来一年就包装拉长有一次奖励，全是罚)

综上所述，在新的一年里，我们在做好各项工作的同时，积极配合公司搞好各项活动，全面完成公司交给的各项任务，为公司带出一支能同甘共苦打硬仗的员工队伍。为创建__辉煌共同努力!

班组长年终工作总结报告(二)20__年，在领导正确带领下，无论从班组的绩效还是班组建设方面都取得了丰厚的成果。以下，在此向大家回报一下今年的工作内容以及日后的发展方向：

一、加强班组建设和管理

1、塑造班组文化建设，提升班组成员的凝聚力。

充分利用例会和车间班前班后会，传达公司的第二次创业发展方向，使班组成员真正领会到公司的发展要求、前景和目标，努力向新的方向迈进。

2、不断参加班组长培训。

车间班组长的责任直接影响车间的工作绩效，因此，在09年的班组建设中我首先强化自身的带头作用。加强班组长的培训与学习，同时为班组成员团队学习的机会，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、狠抓安全管理

1、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。

2、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了__年的安全生产。

三、现场管理得到改善

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。

2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。

四、对设备进行技术改造

1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。

五、存在的问题和不足

1、安全管理力度不够。

安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全标志仍不够健全。

到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。

3、技术岗位的培训欠缺。

现在看来技术岗位的培训确实太少了，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸取。我想还要让他们这些技术人员从文化方面、技术方面从外面吸取更新的知识，来进一步提高技术人员的思想素质和技术水平。

4、管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。

加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。

在下一年，我们会继续努力，改正缺点，优化长处，做到更上一层楼。

班组长年终工作总结报告(三)20__年转眼而过，回顾这一年来的工作，在车间领导的支持和帮助下，严格要求自己，按照生产要求较好完成了领导下达的任务。通过一年来的学习与工作，工作模式得到了较快的改变，工作能力有了较大的提高，完全能胜任本职工作。现将这一年的工作总结如下：

一、严格遵守厂规厂纪，安全生产

无规矩不成方圆，厂规厂纪时刻牢记心头。按时上下班、班前不喝酒，保证在精力充沛的状态下干好本职工作。

安全无小事，严格遵守安全守则三不伤害。作为一组之长，心系全员的生命安全，在班前会中时刻提醒大家在工作中注意自身安全，并且制定了安全保护措施，努力做到每个人安安全全上班，平平安安回家。

二、尽职尽责工作，完成公司下达任务

1、班前检查不可或缺

要做好本班工作，班前生产情况的检查非常重要。上班生产状况对本班生产有着积极的指导意义，通过检查安排本班工作，非常清晰地制定班中生产任务，有利于协调窑、预热器、煤磨工作安排，提高工作效率。

2、做好与中控员的沟通

中控与现场的良好配合是熟料高产的保障，现场人员全权掌握现场设备运行情况，及时准确将现场情况反应给中控，以便中控及时做出调整，在最短时间内调整好参数。遇到紧急情况时尤为重要，中控的及时调节为现场处理节省了时间，同时也缩短了处理故障的时间，保护了设备也降低了能耗。

3、合理的人员分配可以提高工作效率

窑、预热器、煤磨岗位各有各的特点，每个人的技术和知识面不同，所以合理的分工尤为重要，合适的人放到恰当的岗位才能发挥良好的作用。工作中注重配合，每个岗位人员有限，遇到事故应及时调配人员合作，调动员工的工作积极性，遇事能快速反应，以最短的时间处理好故障，提高设备的运转率，保证熟料产质量。

4、努力学习提高技术，做好领头羊

做为组长，技术要扎实，要有预见性。通过这几年的工作，我积累了一些2线设备运行，故障处理经验;能准确及时发现问题，并且能在短时间内处理好故障。在工作中积极主动，不怕脏，不怕累，凡事冲到第一，协调好工作，带领大家快速地处理问题，并能保证大家安全，做到安生生产。

20__年度烧成系统设备运行基本良好，本班员工工作积极、认真、吃苦耐劳。在全体的共同努力下很好完成领导下达的任务，这离不开杨主任和李主任的信任与支持，同时也是本班全员共同努力的结果。我深知自己在工作中仍有不足，在以后的工作中向有经验的前辈虚心请教。今年的生产已经圆满完成，在下一年的工作中我会加紧学习，努力提高操作技术，以身作则，做好本职工作，带领好大家高效率地干好班中工作，请领导监督，谢谢领导的鼓励与培养!

班组长年终工作总结报告(四)2020年以来，我队认真执行公司、矿党政的决策。认真贯彻落实集团职代会、党委会等会议精神。坚持“安全第一，预防为主”的安全生产原则，以快速掘进，狠抓质量管理与创新。现将2020年工作做以下总结：

一、加强管理，严明纪律，安全生产

“安全为天”、“安全大于一切”、“安全是职工最好的福利”等，公司安全理念在我们班组职工心中时常在回响。在日常工作中，我时刻牢牢绷紧安全这根弦，在班前会上讲安全，班中查安全，班后总结安全。带领大家严格遵守岗位安全操作规程，严格遵守停岗位制度;配合发车间作好危险品的安全生产工作;加强设备巡视，把事故消灭于萌芽状态;认真执行交接班程序，手交手，口交口，双人交接后签字才能离开。

二、加强学习，认清形势，适应节能减排工作新要求

在日常工作中，我们十分注意职工的节能减排思想意识的教育工作。利用班前后会、周二周五学习会等，挤出时间，学习公司会议、车间文件精神，学习理论知识，学习岗位操作技能，努力提高大家节能减排觉悟，理论文化水平，及业务操作技能。及时组织职工学习，准确熟练地掌握操作流程，较好的完成了生产任务。

三、搞好班组民主管理和队伍建设

在我们班组，民主管理是一直以来养成的好习惯。无论是工资奖金分配、工休假的安排，还是先进职工的评选，我们全部按照公司、车间的要求，做到公平、公正、公开。还在班组成员中广泛开展提合理化建议、开展创先争优、讲评互评等活动，极大地提高了职工的工作积极性、主观能动性，在我们班组形成了一股党员干部带头，人人争先进，个个当模范，一心为工作的良好氛围。

四、认真总结不足，提高工作责任心

加强自我修炼，提高自身素质，努力打造一支高效精干的班组队伍，是我一贯坚持的工作方法。然而，由于我们的生产人工操作的环节较多，在具体的操作中，存在着一些不确定的威胁因素。

去年，我们班组出现了一起质量事故和安全责任事故。而在安全责任事故中，作为带班长的我确是此次事故的直接操作者。在具体的工作中，事故让我警醒，并让我再次深刻的体会到，在安全操作中，不仅要时刻在思想上绷紧安全弦，更要时时刻刻的落实到每一步的操作中去的安全生产真理。

在今后的工作中，我一定积极参加安全学习，努力提高自身素质，高标准，严要求，提高自己的安全意识，为班组成员树立一个安全的工作形象。这样才能带领大家精心打造一支高效精干、纪律严明、作风过硬的班组队伍。把安全理念渗透到职工的日常工作中，以安全文化引导职工思想，规范职工行为。

明年，我将带领全体成员，克服以往工作的不足，更加努力地工作，确保安全生产，为公司整体工作做出自己应有的贡献。

班组长年终工作总结报告(五)在这生产量日益提升的一年里，对于我来说是一个特别的一年，我自己也没想到，能在正泰集团应聘上行政管理岗位工作，虽然曾在一线工作了几年对各部门人员生产流程都比较熟知，但我深知自己有很多地方需要学习改进，自从我从一线员工转换为管理员的那天起，我才感觉到不是每一件工作都是让人事事如意，我的一言一行都有无数双明亮的眼睛看着我，所以不管是跟领导的交流还是线上的员工沟通，都要全面了解和掌握每个人的性格与想法去完成工作达成共识，在此，也感谢公司领导和同事能给我这次展翅的机会，在这次学习起飞的起跑线上，我现将2020年学习工作总结如下：

一、班组长工作职责的了解

1、严格执行安排生产计划，及时组织落实物料发放工作，并跟踪生产计划的完成情况;

2、实施生产车间现场、条件及安全管理，严格落实“6s”要求，做好生产设备的日常维护保养;

3、负责工艺文件、设备操作规程执行的现场检查、质量状态标识，现场问题的处理、反馈，做好重复性、批量性问题记录及处理结果，如实记录工作时间、核算工资;

4、采用良好的沟通方式，积极主动与员工交流，掌握员工的思想动态，了解员工想法，及时分析、反馈;

5、负责对在制品、成品数量的管理、交接及工序确认，保证产品及物料处于受控状态;

6、组织并现场监督退货产品的处理，确保方案合理、执行严格，对批量未使用产品的处理过程给予记录。

7、低值易耗品、生产辅料及电能消耗的控制，减少浪费;

8、根据生产订单、库存情况编排日生产计划，并组织实施;

9、负责对在制品、成品数量的管理、交接及工序确认，保证产品及物料处于受控状态;

10、对化学品的领用和发放确保安全的使用与存放。

二、不足之处

在这段学习期时间里对公司asp系统操作不熟练，工作认识不够，缺乏全局观念，对工作缺少分析。

三、以后的工作展望

回顾这一年来的工作，我在工作学习上取得了新的目标，但我也认识到自己的不足之处，今后，我一定认真克服缺点、发扬成绩、刻苦学习、勤奋工作，做一名优秀的班组长，为公司的各项工作目标作出贡献!我决心为接下来的工作努力做到以下几点：

1、加强学习，提高学历和自身素质修养，从而更好地服务公司，服务社会;

2、在工作当中遵循实事求是的原则，脚踏实地，干好每一项工作;

3、加强工艺纪律检查力度，在产品生产过程中做到质量第一原则，同时也努力转变员工思想观念，真正做到全面质量管理，而不是整天在生产线上的监督和检查;

4、关注库存，当好领导的参谋，平衡每条生产线的生产产量和休息时间;

5、加强与车间各班组同事的沟通和学习，架起友谊的桥梁实管理团结一致，筑建起良好的氛围;

6、努力做好员工思想政治工作，全面掌握和了解每位员工的思想动态，关心员工在工作和生活中遇到的实际困难。

第3篇：生产一线班长工作总结范文

关键词 后勤班组 核算管理 经济效益 实践研究

中图分类号：F279 文献标识码：A

一、领导重视，精心策划，构建坚强有力的保障体系

一是及时成立机构，构建了坚强有力的组织保障。成立了以后勤矿长为组长，后勤区长、书记为副组长，后勤各单位正职为组员的班组核算管理领导小组。二是建立健全制度，构建了科学系统的制度保障。平煤十矿后勤战线结合工作实际，完善、修订了《平煤十矿后勤班组核算实施细则》、《平煤十矿后勤班组核算实施方案》，制定了《平煤十矿后勤材料领用管理制度》、《平煤十矿后勤班组核算月度考核奖惩办法》等。同时，后勤战线基层各单位完善、整合单位内部各项管理制度，编制了各单位《班组管理手册》。为进一步落实责任，后勤矿长与后勤各基层单位签订了《班组核算目标管理责任书》，将各基层单位负责人、材料员纳入了目标责任考核范畴，实现了矿级、区队、班组、个人“四级”目标责任分解，把班组核算管理当作各项工作的重中之重，形成了一级抓一级，层层抓落实的良好格局，开创了班组核算的新局面。三是广泛宣传动员，构建了核算管理的思想保障。平煤十矿后勤战线充分利用橱窗、宣传栏、政务公开栏以及各种会议，大力宣传，进而把核算的标准逐步导入班组日常管理之中，引入班组的各个岗位之中，把节支降耗的经营理念逐步渗透到每一名职工的思想意识之中，提高了管理的依存度和紧密度，营造出比学赶帮超的浓厚氛围，形成了后勤战线上下融合统一、齐抓共管的良好工作局面。

二、加强管控，规范流程，确保班组核算管理工作的有序推进

一是全面加强指标管控，确保班组核算的严肃性、规范性。平煤十矿后勤战线建立以财务为主体的成本目标管理控制岗位，宏观预测和控制成本运营；建立以材料管控为主体的材料控制岗位，制定材料月度指标，严格材料领用程序，下达修旧利废任务，实现开源节流，降低成本费用；建立以区队为主体的班组成本目标控制岗位，根据矿上下达的月度生产经营计划，分别下达生产班组费用考核指标，督促班组自主管理，实现班清班结月考核，严格控制各项费用指标；建立以班组为主体的岗位目标控制岗位，班组根据队里下达的费用控制指标，将各项指标分解落实到具体工作岗位，实现基层最小单元成本控制。通过“四级”目标责任管控的实施，进一步明确了班组核算的主体责任和内容，形成了层层管理，级级负责的管理格局，实现了成本控制自上而下预算和成本核算由低到高自主控制流程。二是理顺核算流程，确保班组核算的严谨性、实效性。首先平煤十矿后勤区班组核算负责人依据年初矿上下达的生产经营指标，按照“横向到边，纵向到底”的目标成本分解原则，将指标分解到各区队，并对每月下达的指标进行考核，考核结果纳入单位月度绩效考核，在工资结算中考核奖罚兑现。然后各区队根据战线下达指标，结合本队的生产特点和管理要求，将战线下达的指标合理测算分解到各班组，区队对每班下达的指标进行核算考核，兑现到班组工资分配中。最后班组在生产过程中将各项生产指标、物耗、能耗、安全、质量等指标转化为可控制的经济技术指标和实际操作指标，每班工作结束后由组长、班长对当班职工进行检查验收并打分，根据绩效得分对每位职工进行绩效考核，转化成工资分配，做到班清班结。

三、严细考核，持续改进，保证班组核算管理工作规范运作

一是加强检查考核，不断提高班组核算管理水平。平煤十矿后勤战线确立了“安全第一、经营良好、管理精细”的考核原则，坚持安全“一票否决”和生产经营盈余考核理念，在安全指标制定上确保“零”目标，对班组核算管理实行“三级考核制”。同时，将考核内容分为三项，即生产经营管理、安全管理、班组综合管理，每项均采取百分制，按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》进行分值权重分配。对考核过程实行“三单”合并监控，即充分运用基层检查督导单、整改落实单、意见建议反馈单进行动态考核写实，对发现的问题以通报的形式下发，限期整改，对整改不及时的，纳入月度绩效考核，既确保了考核的真实性、有效性，又及时总结发现了基层先进经验和科学做法。二是严格奖惩兑现，全面调动班组核算管理积极性。按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》中的考核分值权重，汇总班组核算考核结果，纳入各单位月度绩效考核中。并结合平煤十矿《后勤班组核算目标管理责任书》规定，在当月工资中给予单位队长、支部书记、材料员相应的奖罚兑现。在成本指标考核兑现上，采用月度考核，季度兑现的办法，对材料节余单位按照节余金额的20%进行奖励，材料超支单位按照超支金额的50%进行处罚。通过严格的奖惩兑现，进一步调动了平煤十矿后勤各基层单位全面开展班组核算的积极性。三是不断分析改进，努力提升后勤经营管理水平。平煤十矿后勤战线强力推行战线、队、班组“三级”分析机制。每季度坚持召开一次全战线经营活动分析会，基层区队坚持每月召开一次，区队各班组坚持每周召开一次。认真分析材料超支、节支的原因，巩固成果，纠偏改错。同时，通过召开经营分析会，总结通报各单位班组核算管理工作开展情况，寻找工作中的差距与不足，对工作落实好的单位给予表扬，差的单位通报批评，并由先进单位负责人在会上介绍先进的管理经验，从而推进了整个战线生产经营管理工作水平的提高。

四、创新管理，开源增效，为全面提高经济效益奠定坚实的基础

一是严格规范材料领用制度，从源头上杜绝浪费。在材料领用上采用“票号管理法”。将材料领发单按班组设置用颜色区分，按序号标注，材料领用时各班组持本班票据由班长计划报单，队长审核、领料人签名、材料库库管员审查的“四位一体”材料审批发放程序，杜绝了“一票通领，公物私流”的混乱局面。二是统一规范材料登记核算，从流程上确认无误。在材料使用过程中采用“跟踪闭环管控法”。材料到达现场后由领用人登记入账，然后按当班所需材料、配件的数量统一登记领取，当班作业完毕后，剩余材料全部由当班班长将当班领取、使用、剩余材料数量在区队材料消耗明细台账上详细登记，材料员每日根据领料单进行统一汇总后送交区队队长，队长将材料员汇总的数字与各班班长在材料登记消耗明细台帐上的数字进行核对，确认无误后，填写班组核算日报表。三是建立“三全”预算管理机制，从岗位上全面覆盖。在预算管理方面建立了全员、全方位、全过程的“三全”预算管理机制。把安全，经营、质量等各项责任指标层层分解到班组，量化到岗位、靠实到个人，做到了人人心中有指标，个个岗位有增值，彻底解决了“先干后算，只干不算”的问题，切实将预算工作延伸到每个岗位、精细到每个环节。四是大力开展“双增双节”活动，从创新上增收节支。在经营管理方面，大力开展“双增双节”活动，开源节流，挖潜增效。本着向项目要效益的管理理念，平煤十矿后勤战线针对职工宿舍楼、职工家属过渡楼供水供暖管道服务年限长，老化、漏水、漏气且布局不合理的现状，对现有的供水供暖管网进行了全面、彻底改造，缩短了供暖总程、减少了管网接头，使管网的布局更加合理，不但杜绝了跑冒滴漏现象，降低了维护费用，而且实现了节能减排、改善民生的“双赢”目的。在生产经营方面，平煤十矿后勤战线大力开展修旧利废活动，向创新要效益。例如：服务四队加大了对旧拖把、旧扫帚的修复利用，1-5月份共修复旧拖把620个，旧扫帚190把，累计节约材料费用约20000元。六是着力开展“双挖潜、双替代”活动，从工作中挖潜增效。在设备管理方面，着力开展“双挖潜、双替代”活动。例如：平煤十矿服务三队使用的大型衣物烫平机链条牵引控制系统由左右两块变频器控制，往往由于过流烧毁，不但频繁影响工作，而且一块变频器高达几万元，大幅度增加了生产成本。针对这一现状，服务三队队长带领本队电工，通过一个月的探索研究，将大型衣物烫平机变频器由双块双向控制变为单块双向控制，既改变了大型衣物烫平机变频器容易损坏频繁影响工作的被动局面，而且每年可节约成本费用10万余元。

第4篇：生产一线班长工作总结范文

一、编制依据

为了全面、细致的预防和遏制京沈客专联调联试施工中各类事故的发生,确保联调联试施工和各类工程列车行车安全,加强施工安全的管理,按相关规定特编制本施工方案。方案编制依据如下：

1、《铁路营业线施工安全管理办法》(《建设管理制度》2017年)

2、《工程列车运行期间行车与施工安全管理办法》(《建设管理制度》（2017)下)

3、京沈公司下发的“沈阳局集团公司关于印发《京沈客专综合试验、联调联试期间施工管理办法》的通知征求意见稿”

二、工程概况

京沈客专辽宁段ZF-1标共设5座车站，具体情况为：

北票东站位于辽宁省北票市，站房中心里程为DK454+650，站台雨棚总覆盖面积7200 ㎡，覆盖宽度为8.0m,结构形式为单柱双悬挑，每侧挑出长度4.0m。站台为2台4线形式。基本站台：450m×8m×1.25m;二站台：450m×8m×1.25m；通过1条旅客地道组织进出站人流。

朝阳北站位于辽宁省朝阳市，朝阳北站站站房中心里程为DK417+400，站台雨棚结构形式为框架结构，覆盖总面积为15862.86㎡，一站台覆盖面积为5314.49 ㎡，二站台覆盖面积为5256.21 ㎡，三站台覆盖面积为5292.16 ㎡。站台雨棚覆盖长度为450m，站房与通道之间玻璃雨棚面积为1380.76 ㎡。站台设计规模为3台8线形式（无基本站台）。一站台：450m×12m×1.25m;二站台：450m×12m×1.25m；三站台：450m×12m×1.25m; 通过2条旅客地道组织进出站人流，1条货运通道。

奈林皋站位于辽宁省朝阳市朝阳县东大道乡奈林皋村，站房中心里程为DK378+610，车站总规模为二台四线；站台尺寸为450m×8.0m×1.25m，站台柱雨棚覆盖长度为450m，站台铺装面积7200㎡，雨棚覆盖面积8801 ㎡，设旅客地道一座，净宽8m，净高4.0m。

喀左站中心里程为DK348+410，车场总规模为2台6线；设置450x12xl.25m站台2座。设8m宽进出站地道2座。站台上设置等长宽的有柱雨棚。站中心轨顶高程为354.8272m，站台面距离轨面高差为1.25m。地道层1732.98㎡，雨棚覆盖面积10590.6㎡，站台铺装面积10590.6㎡。

牛河梁站位于辽宁省凌源市，中心里程为DK313+460；车场总规模为二台四线，设置450m*8m*1.25m站台2座。站台上设置等长宽的有柱雨棚，站台面距轨顶1.25m，轨顶高程为420.273m；雨棚覆盖面积为7200㎡，站台铺装面为7200㎡。

三、施工前安全准备工作

1、项目部提前将3日施工计划上报京沈公司联调联试指挥部调度处。经批准后,任何人不得随意改变，承担施工任务的各站必须认直组织作业队伍做好准备工作,在施工中加施工管理,确保准时准点完成施工任务,以确保铁路运输安全。

2、项目部设专职人员与京沈公司站房指挥部及上级主管部门进行联系、沟通,各站工作小组由工区经理、工区总工、驻站联络员、现场防护员、安全员组成。

3、充分完善施工安全保证体系,严格安全责任制。

1)项目经理作为联调联试施工总体负责人,对该项施工的安全工作全面负责。

2)工区经理必需认真落实安全措施并经常对现场技术、管理及作业人员进行遵章守纪的教育,切实做到令行禁止。

3)安全员必需认真履行安全管理和日常检查的职责,制止一切违章和野蛮作业,认真细致地做好施工安全隐虑排查工作,杜绝将隐患演变成事故

4）驻站联络员,现场护员必须严格按照作业标准,尽职尽责地完成各自的工作。

5)各班组长必须认真做好作业人员的日常管理,切实做好班前安全教育。

4、加强安全教育、培训工作,提高全员的安全意识,切实做好班前安全教育。

1)对参加联调联试施工的全体技术人员和各类管理人员,施工前组织学习《铁路工程施工安全技术规程》、《铁路营业线施工及安全管理办法》、《工程列车运行期间行车与施工安全管理办法》等文件,并经考试合格后方准上岗。

2)对参加联调联试施工的作业人员,进行铁路安全规则的教育工作,并组织安全考试,考试合格人员方准上线作业。

3)项目经理、安全总监、安全、技术、质量负责人,须经京沈公司组织的联调联试施工安全培训并合格取证。

4)现场安全员、防护员、施工班组长须经京沈公司组织的培训并持证上岗。

5)特种作业人员必须做到持证上岗。

6)项目部安质部门应根据《铁路工程施工安全技术规程》、《铁路营业线施工安全管理办法》等文件有关规定，制定安全技术操作规程,并向施工人员进行安全交底。

四、安全生产方针

坚持“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产管理方针。安全目标“四杜绝,一确保”。

1、杜绝责任险性及以上重大事故；

2、杜绝工程建设四级以上重大事故；

3、杜绝责任从业人员死亡及以上事故；

4、杜绝责任火灾,爆炸重大,大事故；

5、确保行车及施工安全。

五、安全管理组织机构

组长：

    副组长：

    组员：

六、安全保证体系

建立项目经理部,各职能部门、各站负责人和施工班组四级安全组织体系,严格执行。制定各项安全制度,安全系统管理,保证令行畅通。成立以项目经理部,部门负责人、各站负责人和班组负责人为组长的各级安全生产领导小组。项目经理部所属各站设专职安全工程师,班组设安全员，负责安全生产,制定安全管理办法及有关施工安全规则,加强安全教育和安全检查工作,确保施工生产安全。

1、：项目经理,安全生产工作第责任人

1)负责领导班子成员的安全生产职责分工,并按时检查其安全生产职责履行情况,积极支持分管安全生产的安置部门开展安全生产工作。

2)把安全生产列入议事日程,定期召开安全生产会议,分析本项目部安全生产形势,讨论、解决安全生产存在的问题,安排下一步安全生产工作。

3)在计划、布置、检查、总结、评比生产时,同时计划、布置、检查、总结、评比安全生产工作。

4)建立、健全安全监督机构,充实安全监督人员,根据国家法律法规规定按作业人员人数比例备专职安全员,保持相对稳定支持安质部门和安全监督人员开展工作。

5）对事故隐患整改和改善劳动条件的安全技术措施,要在技术、资金、物资上给予保证,对重大事故隐患要限期整改,要落实责任人。

6)审批和执行各项安全生产规章制度。在检查生产的同时,进行安全检查,检查各项安全生产规章制度的执行情况,消除事故隐患,推广安全生产先进经验,制止违章指挥、违章作业。

7)组织领导安全生产活动。按国家和上级有关部门的要求对安全生产活动内容进行具体布置、安排,组织检查,总结上报

8)定期召开安全生产会议,总结交流安全生产先进经验,表彰安全生产先进单位和先进个人。严格把好评先关,执行一票否决权。发生死亡和重伤事故的作业队伍不得评为先进集体,事故责任者不得评为先进个人,对事故预防工作有突出贡献的要给予重奖，对事故责任者要给予处罚。

9)加强各专业队伍工作中的安全生产管理,严格执行各专业工程安全生产管理制度,确保安全生产。

10)认真执行新工人入场“三级安全生产教育”及对调换工作岗位,使用新设备、新技术的人员进行新岗位安全生产技术教育,增强自我保护意识,对不执行的队伍和部门要追究责任。

11)负责组织本项目部重大事故的应急救援,执行“四不放过”的原则组织对事故的调查处理。

2、：各工区经理、安全总监,负责分管联调联试施工现场的安全管理。

1)严格贯彻执行国家和上级机关颁发的各项安全生产方针政策、法令法规和规章制度,坚持“安全第一,预防为主”的方针,禁止违章指挥和违章作业。

2)认真贯彻“管生产必须管安全”的原则,在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时,计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

3)认真执行上级安全主管部门的安全生产方针目标,督促标段、班组做好安全目标分解工作,并检查实施情况。

4)参加项目部定期的安全生产检查,分析现场安全生产状况,对查出的事故隐患,采取防范措施,及时整改。

5)坚持对所有作业人员进行安全生产教育,未经安全生产教育考核和考试不合格的任何人员,不得上岗作业。

6)参与编写施工组织设计,根据现场具体情况,提出有针对性的安全生产技术措施,并负责落实到位

7）有权制止违章指挥和章作业,让生产服从安全,确保安全生产。

3、：安质部部长,负责项目部日常安全管理工作。

1)负责贯彻执行国家和上级颁发的安全生产方针政策、法令法规,制定项目部安全生产规章制度及实施细则；

2)负责落实上级主管部门关于安全生产工作的通知、决定,并报告实际情况负责编制项目部安全生产计划,并总结报告完成情况；

3)负责审查项目部施工安全生产技术措施负责对现场环境因素和风险的识别与评价,确定重要环境因素和重大危害源的识别;

4)参加施工组织设计、施工方案审定负责安全预案的编制、演练,并从职业安全健康方面提出意见和建议；

5)组织开展安全生产活动,进行安全和宣传教育,共同营造安全生产氛围；

6）对施工作业现场的安全生产状况进行监督检查,有权及时制止“三违”现象,限期整改事故隐患；

7)参与生产安全事故的调查工作,督促事故队伍严格执行“四不放过”原则,并负责上报;

8)对特种设备持证使用和特种作业人员持证上岗进行监督检查;

9)负责项目部安全工作的日常运行,确保施工物资、设备、材料、工具的安全;

4、：驻站调度员

负志在规定的期限内向站房指挥部调度室申报项目部当月施工计划,并每日申报本项目部次日上线的施工时段和工点及时把批复的调度命令通过电话员传达给现场施工负责人、施工员、安全员、作业队。

5、:防护员

具体负责各站施工时的安全防护,施工作业完成后检查施工器具的放置是否符合行车安全的要求,有权对现场不安全因素提出整改要求并及时上报,做好施工现场安全防护记录

6、各施工班组负责人

1)认真执行各项安全生产规章制度和施工组织方案,保护施工现场安全防护设施的完整、齐全、有效,做到不违章指挥,制止违章作业

2）领导班组开展安全生产活动,组织员工自觉学习安全生产操作规程,教育员工正确使用个人劳动保护用品,随时进行监督检查。

3）对所辖施工现场的设备等周围的不安全因素设置围栏和放置安全信号标志,机械设备安全防护装置及安全措施和各种施工设施进行检查验收,合格后方可交员工使用。

4)开好班前安全会议,做好施工前的技术交底工作,进行安全生产自检,做好前后班的安全交接工作,并做好子记录。

5)服从项目部专职安全员的业务指导和建议,落实安全技术措施,做好记录,汇总上报。

6)经常检查施工现场的安全生产状态,发现问题及时解决,一时不能解决的和自己无法解决的安全隐患问题,要采取临时措施并及时上报。

7）本工区发生工伤事故,要立即组织人员进行抢救,及时上报领导,保护好施工现场,组织全体人员认真分析事故原因,吸取教训,采取安全措施,稳定班组员工思想,防止类似事故重复发生。

8)每日开工前对本队的施工器具洁点登记,当日施工任务完全后负责整理和检查本施工区域施工器具的整理和摆放符合安全行车要求;

9)有权拒绝违章指挥,对强迫员工违章作业的人员,有权越级上报。

七、安全监督机制

1、严格按照申报的工点在规定的时段和施工范围内完成计划内的联调联试施工。绝不擅自扩大施工范围和拖延申点时间。

2、施工中对既有设施及线缆采用可靠的防护措施,防止施工中造成损坏。施工中接受京沈公司行车组织及设备管理部门的监督检查,对设备单位提出的要求和问题严格执行,及时整改。建立良好的安全相互监督机制,确保施工安全。

3、及时召开安全总结会,不断总结和提高安全管理水平。

4、不同时期组织有关人员按期召开施工生产安全会议,对前一阶段施工安全出现的问题及时总结,并制定预防和整改措施,对管理工作好的给予表彰奖励,对存在问题的给予处分,切实加强各级安全管理机构的作用,达到提高安全整体管理水平和预防问题的出现。

八、安全控制重点

根据联调联试施工特点,以下内容为安全控制重点,必须严格监控：

1、联调联试期间各站楼梯进行全面封闭(封闭位置在楼梯上端口站台处),项目部派人员巡守。

2、对影响行车安全的线路通畅必须得到确保,所有材料、机具和物品不得堆放和遗弃在站台面上。

3、施工过程中,既有设备和接触网、各类电力、通号线缆不得侵损和破坏如有则必须及时上报,现场值守等待处理)。

4、加强施工现场用电和防触漏电管理,专业电工使用发电设备和维护电路安全。遵守“行车不施工,施工不行车“铁律,按照批复的调度命令安排施工。

九、施工工艺安全措施

1、各施工工点在施工范围两端各1200米处设置防护员,

并按规定配备防护用品和有效的通讯设备,保持联络通畅,防止闲杂人等靠近,发现险情及时报告和通知作业人员规避风险。

2、各施工班组按京沈公司安全管理办法的相关规定正确配置和使用各类铁路安全生产标志、标识牌

3、正确配置作业人员劳动保护用品,线上人员穿戴反光衣,头戴不混淆铁路行车专用信号颜色的安全帽,使用绝缘手套和防滑绝缘鞋。

4、文明施工,不得随地大小便,尤其是不得洒滴各类电缆等设施,防止触电事故发生。

5、专业电工使用小型发电机,正确接线和收放电缆,安装接地、漏电保护。所有照明电缆和工具电缆过障时应下穿钢轨,严禁上跨,以防意外过车。

6、严格遵守调度命令,在规定的的时间、规定的地点,做规定的施工内容。“行车不施工,施工不行车”。

7、每天上线前必做安全交底，记录各人随身物品、工具，下线前检查物品、工具数量，不得遗失于线上，造成行车安全隐患。机具抬放于防护墙外侧。不得超过防护墙高度。

8、严禁从线下忘下抛掷物品，以防坠物伤人。

第5篇：生产一线班长工作总结范文

物资供应总公司是新疆油田集采购、中转、商品检测、仓储、配送、现场服务于一体的专业化公司，是西北地区大型的现代化物资供销企业，是全国石油物资供应系统最先通过ISO9002国际质量体系认证企业，是原新疆石油管理局唯一具有“税收（出口货物专用）缴款书”开具权的单位，是新疆维吾尔族自治区文明单位、部级“守合同、重信用”企业、中国物流综合实力百强企业。

主营业务为物资供销，经营金属材料、机电设备、化工材料、建材劳保、钻井工具、汽车配件、电器仪表、五金工具等物资3万余种，从国内33个省区和国外20个国家与地区进货。此外，公司还提供社会化的第三方物流服务，以及为油田生产配套的机械加工、管材防腐生产等实业类服务。现有员工1056人，有48个班组，班组分布主要在仓储和中转服务上，由于种种原因，物资供应队伍存在很大弊端，制约着物资供应的发展，现就班组问题分析如下：

一、人员年龄偏大、队伍老化。由于连续多年没有补充新员工，员工年龄平均47岁，再加上女职工占员工总数的40%，一线仓储保管主要为女职工，退休年龄为50岁，更加凸显员工年龄老化问题，三线队伍结构严重失衡，对物资供应保障以及后续发展产生严重影响。

二、班长队伍结构不合理，素质有待提高。在现有的47名班长中（1人退休还未补充），年龄最大的56岁，最小的32岁，50岁以上16人，40岁以下9人，平均年龄46.2岁。有大专以上文凭的18人，高中（包括中专、技校）21人，初中8人。党员13人，占班长人数的27%。从以上数据可以看出，班长队伍结构存在很大问题，对班组管理、技术水平以及政治素养的提高都是非常有限的。

三、班组文化欠缺，管理理论不到位。由于多年未上市企业只重视效益而忽视管理，特别是忽视文化建设，直接造成基层文化建设缺失，没有形成系统的班组理念，资料整理不规范，随心所欲，凌乱无章，需要经过长时间和花大力气进行规范补充，不断总结完善提炼管理理论和班组文化，促进班组建设水平进一步提高，从而达到五型班组和班组建设达标标准。

四、硬件配备不足，活动场地短缺。未上市企业（特别是后勤保障单位）长期对生产一线投资不足，班组硬件设施缺乏，连起码的电脑配备都不齐全，活动休息场所更是缺少，给班组规范化管理带来严重阻碍，需要行政部门的大力支持才可能最终解决问题。

第6篇：生产一线班长工作总结范文

第一章 总则

第一条 为加强班组建设，提高班组建设整体水平，指导和规范班组管理工作，促进内蒙古霍煤鸿骏铝电有限责任公司电力分公司（以下简称电力分公司）战略全面实施和可持续发展，根据内蒙古公司《“五型”班组建设管理办法》，结合实际，特制定本办法。

第二条 本办法适用于电力分公司所属单位。

第三条 基本原则

（一）坚持班组建设与电力分公司中心工作相统一的原则；

（二）坚持分步实施与分类指导相统一的原则；

（三）坚持以点带面与持续推进相统一的原则；

（四）坚持重在建设与重在提高相统一的原则；

（五）坚持归口管理与齐抓共管相统一的原则。

第四条 “五型”班组内涵

围绕班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设等方面，明确为“五型”即安全型、管理型、创新型、学习型、效益型班组建设的管理内容，以指导和规范班组共性管理工作。

（一）安全型：以强化安全建设为导向。安全制度体系健全，岗位责任制得到落实；员工严守安全规定，厉行规程标准，能够有效防范不安全行为及事件；强化风险预控管理，坚持开展安全教育活动，增强员工安全操作技能和安全意识，实现安全生产。

（二）管理型：以规范管理为导向。基础管理制度健全完善，流程清晰，责任明确；推行6S精细化管理模式，基础工作扎实；工作、办公场所环境整洁，员工行为规范；实行人本管理、民主管理，班组成员之间关系和谐。

（三）创新型：以技术攻关为导向。广泛开展群众性技术革新和科技创新活动，解决管理和技术难题多；职工创新工作有亮点，实施创新项目成绩突出。

（四）学习型：以素质提升为导向。学习有制度、有措施，年度有计划，月度有安排，学习有氛围，员工有热情；培训制度与激励机制健全，岗位培训和技术比武活动常态化，班组“学习力”显著增强。

（五）效益型：以降本增效为导向。积极开展管理创效、节支增效、修旧利废、劳动竞赛等活动，建立成本控制和质量责任制，降本增效工作有办法、有措施、效果显著。

第二章 机构与职责

第五条 成立电力分公司“五型”班组建设管理领导小组，负责组织领导电力分公司“五型”班组建设工作，审定考评结果。

组 长：总经理、党委书记

副组长：纪委书记、工会主席

成 员：电力分公司领导班子其他成员

第六条 领导小组下设“五型”班组建设工作办公室（设在政治工作部），负责“五型”班组建设的沟通、协调；负责制定、修编“五型”班组考评标准，定期组织对班组进行检查、指导、考核；负责“五型”班组建设信息管理系统的开发及推广；负责“五型”标杆班组的评选与表奖。

主 任：工会主席

成 员：办公室、计划部、人力资源部、财务部、生产技术部、HSE部、群团工作部、物资采购中心、各分工会主席。

第三章 建设内容与要求

第七条 安全型

（一）安全体系及安全管理制度健全；

（二）建立安全工器具台帐；

（三）积极参与危险源辨识、危险点分析预测；

（四）开展安全教育活动；

（五）防范不安全行为及事件；

（六）严格执行“两票”或工作单等制度；

（七）防火防盗无隐患；

（八）开展安全性评价；

（九）规范特种操作作业。

第八条 管理型

（一）建立健全基础管理制度；

（二）班组基本资料齐全完整；

（三）台帐管理规范有序；

（四）按照6S理念完成日常工作；

（五）班组计划总结齐全；

（六）班长工作日记详实；

（七）工作、办公场所环境整洁；

（八）员工严守《电力分公司行为规范手册》；

（九）思想政治、宣教工作坚持经常；

（十）工会组织作用发挥好。

第九条 创新型

（一）QC活动、小型技改等创新工作经常开展；

（二）积极征集并落实合理化建议；

（三）职工技术创新工作有亮点，并取得明显成效；

（四）积极开展创新活动，并特色鲜明。

第十条 学习型

（一）学习型组织健全，学习有制度、有措施，年度有计划，月度有安排；

（二）常规培训、技术讲课、培训管理等工作规范；

（三）定期开展学习、培训活动；

（四）认真总结评价学习、培训效果；

（五）应持证上岗员工，做到持证上岗。

第十一条 效益型

（一）降本增效工作有办法、有措施、效果显著；

（二）开展管理创效、节支增效活动；

（三）开展修旧利废工作；

（四）实施成本控制，建立质量责任制；

（五）开展技术创效活动。

第四章 实施与考评

第十二条 分类设置班组。班组划分为两种类型：生产一线班组和服务保障班组。生产一线班组原则上应为各单位生产一线主要班组；除生产一线班组外，其他均为服务保障班组。针对两种类型班组，考评内容、考评方式相同，但设定的考评标准有所区别。

第十三条 对班组实行百分制考评，“五型”各占20%。具体考评标准：

（一）“五型”达标班组

生产一线班组考评得分≥80分，低于80分为未达标；服务保障班组考评得分≥85分，低于85分为未达标；

（二）“五型”示范班组

生产一线班组考评得分≥90分、服务保障班组考评得分≥95分为“五型”示范班组，由各基层单位考评；

（三）“五型”标杆班组

在“五型”示范班组的基础上，电力分公司每年评选 “五型”标杆班组；

（四）“五型”班组建设先进单位

第十四条 否决条件

出现以下情况，即为未达标班组：

（一）未全面完成本单位下达的生产建设、服务保障任务和各项业绩指标；

（二）出现重大安全责任事故；

（三）出现环境污染事故；

（四）出现员工违规违纪行为的；

（五）有重大经济案件和重大盗窃案件发生；

（六）发生员工违规上访事件。

第十五条 考评程序

（一）单位自查。电力分公司班组建设考评工作，由分工会统一组织，对照《电力分公司班组建设考评细则》，于每年5月末和9月末分别组织自查考评，形成本分工会“五型”班组建设工作总结和自评结果。6月初和10月初分别将考评结果报至电力分公司“五型”班组建设工作办公室；

（二）组织申报。政治工作部于每年10月15日前，将《电力分公司“五型”达标、示范班组汇总表》及《电力分公司“五型”标杆班组推荐审批表》，报至电力分公司“五型”班组建设工作办公室；

（三）组织考评。电力分公司“五型”班组建设工作办公室于每年10月份，通过召开座谈会、听取汇报、实地查看等方式进行统一考评验收；

（四）总结评比。“五型”达标班组、示范班组、标杆班组由电力分公司“五型”班组建设工作办公室组织评选。

（五）选树标杆。在电力分公司选树“五型”标杆班组并命名授牌和奖励，实施动态考核管理，对各单位“五型”班组建设开展情况及考评结果进行通报。

第五章 附则

第7篇：生产一线班长工作总结范文

1 规章制度先执行，创作风最优，促服务质量提升

1、强化两个制度，提升领导班子整体功能。以创建“四好班子”为目标，严格执行“三重一大”制度，班子成员换位思考问题、定位分析问题、补位解决问题。深入推进“一线工作法”，坚持带着任务下基层、带着经验下基层、带着思想下基层的“三带”工作制度，形成了领导在一线解难，员工在一线奉献，力量在一线凝聚，问题在一线解决，经验在一线总结，效果在一线体现的良好氛围。半年来，作业区领导班子召开沟通会7次，现场解决生产难题60余次。逐步在作业区领导班子中树立了“终身学习”、“管理是企业发展根基”、“党政班子一盘棋”、“作风是形象的体现”四个理念，努力打造学习力强、执行力强、凝聚力强和影响力强的“四强”班子。

2、公开承诺，亮党员身份，提升党员旗帜作用。推行“党员公开承诺”制度，促使每名党员忠实履行责任和义务。一是科学定诺。在具体承诺制定上，要求所有党员以“在学习上率先垂范，在工作上敬业争先，面对困难工作一马当先，在作风建设上律己为先”的“四先”原则，务求承诺一条兑现一条。二是公开示诺。作业区党总支分三个层面公开“示诺”：作业区和中心站领导班子承诺上墙。机关党员制作岗位公开承诺牌放置于办公桌上，一线党员将公开承诺粘贴于更衣柜上。三是民主评诺。推行“两会两评议”制度：一是以党支部为单位每月组织召开党员履责承诺剖析会，每名党员进行一次自我评议；二是每季度召开一次职工群众评议大会，邀请群众代表对每名党员的践诺情况进行评议和“背靠背”打分。

2 岗位技能先掌握，创能力最优，促全员素质提升

1、创新方法，拓宽党员视野。积极倡导党员“自助式学习”方式，推行“8+1”自我学习法，即：每天8小时工作时间以外自学1小时，促使党员自我学习、自我完善、自我提高。以坚持干什么，学什么，缺什么，补什么为原则，“量体裁衣”抓好干部的业务能力培训；开展“走出去”拓宽视野，“学回来”取长补短活动，组织自然站长以上干部到采油厂、作业区优秀示范班站参观学习。截止到目前，作业区组织外出学习2次，内部现场交流5次，有效的拓宽了基层管理干部视野。

2、创新载体，党员素质党性双提升。将党员岗位业务技能与党员自身党性修养相结合，每月进行一次党员“双优”考核。双优即要求每名党员是一名岗位技能优秀的员工，又是一名政治、素质优秀的党员。不仅丰富了党员考核管理的内容，使党员考核管理有了具体的量化指标，而且使党员考核管理更加规范化、标准化，具有很强的可操作性。与此同时，作业区党总支还创新工作思路，在全体党员中开展了以“比思想，争当时代先锋；比技能，争当行家里手；比作风，争当勤廉表率；比奉献，争当道德楷模；比业绩，争当岗位标兵”为主要内容的“五比五争当”岗位建功活动。2012年全区党员累计义务献工616个工作日，帮助解决生产生活问题64个，带动员工提合理化建议72条，累计创效近百万元。

3 工作任务先完成，创业绩最优，促企业效益提升

为进一步发挥党员在日常生产中的先锋模范作用，作业区党总支开展了“四先锋”活动，为企业效益提升提供了有力保障。

提升生产时效当先锋。为提高效率，作业区党总支结合生产实际，提出要在日常生产中超前思维，坚持做到三个提前：提前一天编写工作计划，提前一天勘察现场，提前一天检查设备。生产中党员干部，事事想在群众前面，做在群众前面，打好生产组织提前量，有效减少了等井时间。

强化安全环保当先锋。作业区以“安全风险大排查活动”为契机，为党员划分了“党员安全责任区”，推行挂牌式监督。定做“热注作业一区安全监督牌”发给自然站管理人员，对作业现场安全管理进行全过程监督，一旦出现了违章操作行为和苗头，该监督员将及时纠正并责令整改或停工处理，有效避免了现场违章行为的发生。全年作业区党员干部通过自检自查发现

全隐患100余项，上报未遂事故4起。

第8篇：生产一线班长工作总结范文

【关键词】人力资源；薪酬；激励

随着我国国民经济发展进入快车道，“经济发展，电力先行”的观念早已深入人心，而企业发展的关键又在于对人力资源的合理使用，因此，作为电力行业核心成员的电网企业如何在人力资源管理中实现“用对人、育好人、留住人”，已成为电网企业人力资源战略管理的核心工作。

1.电网企业人力资源结构现状

我国的电力企业基本都带有浓厚的国有企业色彩，在人力资源管理方面困扰企业最主要的问题就是“员工总体超员和结构性缺员”。“总体超员”是相比较于企业规模、生产技术水平及发展速度来说的，电网公司员工总数过多，存在着冗员现象；结构性缺员是指在电网企业内部按工作性质来说，部分岗位存在人手不足，人员超负荷工作的情况，这种情况主要存在于电网企业一线的运行、生产工区[1]。

这个矛盾对电网企业来说，影响是严重的。一方面，一线班组由于结构性缺员，满负荷或者超负荷工作，个人收入却没有明显增加，一线生产部门留不住人才，企业每年又要花费大量的精力和成本招聘大量毕业生充实一线部门；另一方面，机关部室人员超编，造成企业用工成本和人力资源的双重浪费。传统的薪酬制度存在浓厚的平均主义色彩，打击基层一线员工的工作积极性。如何解决“总体超员和结构性缺员”以及薪酬“大锅饭”问题已成为制约电网企业人力资源战略管理的重大问题。

2.薪酬杠杆在企业人力资源配置中的作用

薪酬制度作为人力资源管理体系的重要模块，必须支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心利益，这也是人力资源管理的根本目标[2]。通过薪酬分配的杠杆作用，促使企业人力资源有效的向生产一线和关键生产岗位流动，正是破解“总体超员和结构性缺员”矛盾的有效方法。

在薪酬总额既定的情况下，将薪酬分配向生产一线和重点岗位倾斜，对于生产一线所起的作用主要是：

（1）稳定基层员工和重点生产岗位的职工队伍，确保生产一线员工的工作积极性，有效稳定一线生产队伍。

（2）充分发挥薪酬的激励作用，调动了非一线员工到一线去的工作热情，促使广大员工树立到生产一线去、到企业最需要的岗位去的职业生涯规划目标。

（3）有效解决了生产一线结构性缺员的问题。

3.薪酬杠杆作用在电网企业中的实践（以T供电局为例）

（1）发挥薪酬的杠杆作用必须得到企业领导层的全力支持。为了做好薪酬体系调整，充分发挥薪酬的杠杆作用，T局成立了以一把手为第一责任人、相关部门领导为成员的薪酬管理小组，确定薪酬调整工作总体规划，审核薪酬分配比例，并进行公示，从组织领导上保证了薪酬系统杠杆作用的全面发挥。

（2）由人力资源部从薪酬体系设计上运筹帷幄，确立公平合理的薪酬结构。T局通过选取具有代表性的岗位并与管理岗从工作任务、工作环境、任职条件及责任大小等方面进行比对，从薪酬基础、设计薪酬制度和薪酬政策调整三个层面入手，综合运用各种激励措施，使得薪酬福利向生产一线倾斜，体现内部公平的原则。

1）在工资分配制度上，通过工作分析和岗位评价的方法，纵向、横向平衡各类别岗位的岗位等级，以达到体制内公平，例如机关一般管理岗起始岗级为9岗，而生产岗起始岗级为8岗，某些重点生产岗位起始岗级可能达到9岗，相当于一般管理岗位业务员的岗级。

2）在月度和年度绩效工资中，设置绩效工资倾斜系数。根据一线岗位的艰苦程度、与电力安全生产密切程度、岗位吸引力、年度工作重点等因素分档确定，以增强一线关键岗位吸引力。绩效工资倾斜系数实行动态调整机制。从变电站、调度班组等高技术含量岗位，到供电所运行维护班组、急修班组，再到供电所营业班组，倾斜系数从高到低排列。在供电所同岗级的班长和业务员之间，班长的工资收入在倾斜系数的影响下高于业务员收入，充分体现一线关键岗位的工作价值和工资价值。

（3）建立以绩效考核为抓手的薪酬体系，体现薪酬体系的杠杆作用。我们将绩效管理制度与薪酬制度同时设计、同时运用，如何在绩效考核中体现薪酬系统的杠杆作用以及收入向一线倾斜的思想是我们设计绩效考核体系的一个重要落脚点。通过业绩考核，更加注重员工的累积贡献，建立常态化的工资增长机制。

1）为进一步提高绩效考核的和灵活性，T局对月度绩效工资分配进行优化，月（季）度绩效等级分A、B（B级分为B+、B、B-）、C、D等级，年度考核等级分A、B、C、D四个等级。月度考核结果系数从0到1.4不等，以部门、供电所、班组为单位进行总量控制，管辖班组的部门和供电所，在本部门（所）总考核系数为小于或等于员工总人数×1.04的前提下，可根据本单位班组当月工作质量表现，确定班组考核系数N值（正数或负数）。

增大绩效系数差距，从收入差距激励员工更加注重工作结果，从而提升整体工作绩效。从绩效考核上补偿了生产一线员工工作责任大、工作条件较艰苦的工作付出，大大提高了生产一线员工的满意度。

2）员工年度绩效考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资考核系数根据员工个人和所在组织的年度绩效考核结果综合确定，各奖励等级按比例分配，奖励系数从0到1.25不等。

结合员工个人和所在组织年度绩效考核结果，员工可获得年度业绩考核积分。员工业绩考核积分实行滚动累积，每累积10分可实现绩效工资调整，调整幅度由T局根据当年工资预算进行测算确定。业绩考核积分建立的是基于业绩考核结果的工资增长机制，大力鼓励员工持续改进工作业绩，从而推动所在部门、供电所的整体业绩的提升，最终结果体现在员工工资福利待遇上，这一举措大大刺激了员工的工作积极性，在同一组织内，员工更加注重自身业绩的提升以及组织内部的业绩差异，直接结果是督促了组织管理者必须更加客观地评价组织内部员工的工作表现，以减少业绩考核结果的解释压力，从而达到内部公平。业绩考核积分的应用较大程度减少考核者的主观性，使考核结果更趋向于真实的业绩表现，工资待遇更公平地向业绩表现优越者倾斜，能达到奖勤罚懒的效果，并逐步形成精益求精、见贤思齐的和谐团队氛围和团队价值观，逐步解决平均分配的问题。

4.结论

通过建立合理的薪酬分配体系，充分发挥薪酬制度在人力资源配置中的杠杆作用，为生产一线员工提供了有吸引力的薪酬制度，稳定了生产一线的员工队伍，提高了全体员工尤其是生产一线员工的公平感，有效地降低了员工的离职率。

通过发挥薪酬杠杆作用，可以使员工明确职业生涯发展规划，明确如何使自己的发展与企业的目标保持一致，使其对薪酬的期望与自身职业发展动机结合起来，最大程度发挥薪酬制度的激励作用[3]。

与此同时，如何持久有效的发挥薪酬制度的杠杆作用，也给人力资源管理工作带来了新的挑战，这要求人力资源部门必须积极主动的实施丰富的员工培训计划，给员工提高技能的机会；要加强绩效考核工作和技能鉴定工作，及时调整薪酬制度，不断激发生产一线员工的工作积极性，为企业的可持续发展作贡献。

【参考文献】

[1]周雪梅，梁奕庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京：中国电力出版社，2008.

第9篇：生产一线班长工作总结范文

关键词：班组；管理；以人为本

班组是处于企业最基层的组织，被称为企业的细胞，班组长则是构建班组的基础，是班组生产的组织者、管理者和领导核心，他们处在兵头将尾的特殊位置上，工作积极性的高低，不但会影响其作用的发挥，而且会影响到上级的决策、指示和精神的贯彻落实以及企业生产经营稳定。如何管理好班组长，充分调动班组长的工作积极性，使之更好发挥其聪明才智，更好地服务于矿山建设，是确保矿井稳产增效的一个不容忽视的问题。

一、选煤厂班组长工作存在问题

1.企业缺乏员工的培训流程，缺乏对班组长的培训因为企业中的大部分班组长都是从生产一线中提拔上来的，由于长时间在生产一线，对于企业产品知识和操作知识肯定是企业一线员工中出众的。但是，有技术会操作不见得懂管理，懂沟通，懂协调，懂整合、懂激励，懂得带团队，这些方面有些事后天性的，这就要求企业有这样的一套流程，对什么样的岗位，对特定的岗位和人需要有特定的培训，企业必须帮助员工成长，这样才能提高员工的技能，同时也可以提高员工的忠诚度。2. 企业缺乏明确的岗位职责对于班组长这个岗位，需要什么样的技能、需要什么的方式、有什么样的考核，很多企业都没有，这样会造成企业在提拔人才的时候没有明确的量化的说明，往往是领导说了算，这样会在员工引起一种不满的情绪。由于缺乏明确的岗位职责或者岗位责任制，我们企业的班组长也没有一种明确的方向感，甚至造成做到什么时候算什么时候，有多少做多少，领导说社么就是什么。3.企业缺乏员工的晋升通道有些企业，总是喜欢从职位的提升来体现员工的价值，但是对一个企业来讲，没有那么多的职位，越到高层职位越少，因此往往给员工一种心理暗示，给职位。企业对员工的晋升通道或者发展通道一定要有，但不能过独木桥，我们需要让员工看到未来发展的希望，给员工一种安全感，企业必须走两条路，一种是管理岗位，给适合做管理的员工，一条是技术岗位，给适合做技术的员工。在制定员工发展通道的时候，必定有明确的量化的考核，通过明确的量化的标准，让员工自己去努力，自己去找方法，然后企业给予员工帮助，这样才能形成良好的企业氛围，不会造成企业中为了职位不折手段的方式。

二、各类型班组长工作过程中存在的一些问题

1.技术型。班组长班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，这样的班组长，在平时工作的时候甚至出现打骂员工的行为方式，虽然不是本意，但是体现出来的方式不能让人接受，这种状态下必定产生员工的流动。2.盲目执行型。盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种的感觉。3.三不管型。班组长在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。或者有些班组长，只低头自己干活，丝毫不会在意自己手下还有那么几个兵，根本不会发挥团队的效应，体现出来的就是自己累，下属闲，团队效应就更不用说，所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4.劳动模范型。在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5.哥们义气型。哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 6.自私型。自私型的班组长特点主要体现在不愿意教会自己的下属相关的技术，不愿意教下属，一个怕下属学会以后超过自己进而抢自己的饭碗，二是为了保持自己的权威，害怕头上耀眼的光环褪色。

三、建议与思考

1.加强培训，深化教育，全面提高班组长思想认识和工作能力。一是利用党课、讨论、座谈等形式开展培训学习和讨论交流，使他们树立起科学的世界观、人生观、价值观，对自身价值和位置有着正确定位，进一步摆正心态，努力工作；二是利用学习日时间，通过集中举办培训班等形式让他们学习政治理论和业务知识，以提高他们的文化素质，增强其现场管理水平；三是创造条件让班组长参与外出学习、考察等活动，使他们开拓视野，拓宽思路，提高能力，激发工作热情。

2.招贤纳才，优化结构，抓好班组建设。一是把那些处在生产第一线、人品好、威望高，且具有一定文化水平，年纪轻又热心为群众办实事的人，通过合理民主程序选为班组长，并有目的、有意识地将他们作为厂后备党员来加以重点培养。二是畅通人才流通渠道，对思想僵化、没有创新精神、工作能力弱又不思进取的人，给与撤换，以最大限度提高工作效率。

3.建章立制，强化管理。严格按制度办事、用制度管人，强化日常监督。一是进一步转换思想观念，逐步形成以“立体、宽带、刚性”为特征的监督管理工作新格局；二是从激发内在活力、规范外在行为着眼，以正面引导为主，不断拓展整体队伍行为和个人行为监督的新视野；三是以增强合力为重点，积极探索班组长监督管理工作的新制度；四是行职权，让他们产生工作责任感，从而激发他们的工作热情，充分调动其工作的积极性。

4.抓典型，树榜样，促提高。在每年的年末岁尾可以开展一些评优创先活动，表彰一批优秀的班组长，然后加大宣传力度，以点带面，不断增强和培养整班组长管理队伍的事业心、责任心和荣誉感。