中东市场的石油工程建设HSE管理实践

摘要:为了公司在中东市场顺利开展施工生产工作，使用论证方法对中东石油工程建设项目HSE管理进行了研究。结果表明:中东HSE管理显现了既有别于欧美，又有别于中亚和东亚的特殊管理文化，就石油工程建设HSE管理和实践中需要注意的方面进行了说明。

关键词:中东;石油工程;HSE;管理;实践

0引言

当前公司正在中东地区开拓市场，然而，中东为多重文化交融之地，其企业管理特别是石油工程建设管理存在着很多特殊性。石油行业大多受控于欧美，欧美的管理文化渗透影响颇大，但其雇员组成又比较复杂，人的因素影响也因各个国家的雇员文化背景不同而各有差异。首次进入该市场，由于对当地标准规范和管理的不熟悉，不适应造成了项目管理的被动和成本增加，虽然培养了一批管理骨干，但是随着市场的扩张，有经验的管理力量明显不足，对于中东地区石油行业业主要求［1－3］不清楚，不适应，将直接影响新项目的进展，因此，本文希望通过论证中东石油行业HSE管理特点，结合自身管理实际情况，找到对接点，能够实现有效的接合，使公司尽快了解适应当地HSE管理要求，从而保障公司HSE管理满足业主要求并保证施工生产顺利进行。

1中东石油行业HSE管理特点

1.1广泛采用英美标准，管理程序执行严格

HSE标准程序普遍采用英国标准，在工作环境、设备机具、非常规作业、职业健康、交通消防、用电、危险化学品、废弃物和环境、人机工程、风险辨识与控制、安全沟通、HSE政策、HSE组织和计划、HSE资源、作业许可、应急管理、事故事件管理、HSE信息管理、检查审核等各方面进行了可操作性强的细致规定，并且业主在标准程序实施过程中会认真监督管控，安全投入和措施必须满足业主基本要求，否则施工无法正常进行。

1.2过程管理可见证，可追溯

业主对HSE信息和记录管理比较重视，除了HSE数据周报和月报，还要对项目执行过程中的检查、认证、审核资料以及其他程序执行过程资料进行审查。以作业许可票证为例，多数中东石油企业业主要求所有作业票证必须建帐管理，录入电子信息系统，并将作业许可信息形成月报，项目执行所办理的所有作业票原件必须存档，项目结束后全部提交业主相关部门归档，这就确保了整个工程项目每一天的每一项作业都可以追踪，参与的人员、机具设备、作业活动、时间、相关措施及要求一清二楚。

1.3健康、安全与环境管理并重

业主将安全、健康和环境放在同等重要的位置进行细致深入的管理，并都有非常细化严格的管理程序和标准来管控。业主的程序标准沿用英标，在安全、健康和环境等方面都有非常细化的规定，如关键作业控制、作业许可程序、废弃物处置、人机工程、职业健康、现场施工环保措施，以量化的标准和操作性高的措施和程序来对HSE各方面进行细化规定。项目如果要适应业主管理，必须在管理理念上与业主保持一致，将业主安全、健康、环境方面对承包商各项标准规范要求结合到项目管理过程中，才能顺利保证施工生产进行。此外，在员工福利方面管理标准严格，与法律法规结合紧密，对员工休假、薪酬发放是否及时、每周最长劳动时间都有明确规定，如斋月、暑季施工等特殊时段，对上班时间都有严格限制。

1.4HSE管理全员负责，分工细化

大多数中东石油企业贯彻HSE全员负责的政策，在企业总裁签发的HSE政策方针中明确提到了企业员工在健康、安全与环境方面应负的职责和应遵守的基本规则，并在工作场所悬挂。每一个岗位，都有相应的HSE职责并有人去监督考核。例如，阿布扎比陆上石油公司的一名主管工程施工的经理，在去施工现场检查施工进度的时候，做的第一件事是检查作业许可票，并核实票证中提及的安全措施是否落实，并向现场施工方工程管理人员强调HSE管理要求。

1.5注重HSE方案和计划编制与执行

所有中东石油市场的业主要求开工之前必须编制切合实际、内容翔实且涉及安全、环境、健康各个方面的HSE计划以及环境管理计划等专项计划方案等，且计划方案内容必须符合业主的HSE管理标准和程序，业主会进行细致的审核，HSE计划如得不到批准，施工不得进行。有些业主还会将HSE计划等关键文件的提交审批通过作为工程项目的重要里程碑来拨付部分工程款。

1.6对施工项目实施有效的监督管控

业主在招标过程中就开始对承包商HSE管理进行了限定，并将其HSE所有的标准程序作为附件内容在合同中明确。合同签订后，业主会利用合同以及承包商管理程序对施工活动的每一个环节进行把控，一旦发现不符合合同要求的地方，会动用承包商管理纪律措施，如停工整顿、暂停付款、清退责任人员、暂停合同执行、解除合同等，并将不合格的承包商打入黑名单，可能会永久被拒绝进入该市场。

2中资施工企业在石油工程建设HSE管理方面面临的问题与困境

2.1文化差异和语言沟通障碍

由于中东国家石油行业业主基本以英语作为沟通语言，业主也强调英语能力是基本条件，给中方施工企业带来不小的困难，要想找到既懂专业技术和业务，又会英语的中方HSE管理人员十分不易。因此，很多中方公司不得不花重金雇用外籍专业人员，但在工作效率和公司期望上并不理想。

2.2对欧美HSE管理标准和业主程序不清楚、不熟悉

中东石油市场业主的施工管理模式与国内的石油工程施工的粗放式管理模式不同，对HSE管理各个要素都作了细致规定并严格监督落实，形成环环相扣的管理方法，并且审批流程需耗费时日，一些中方施工公司初来乍到不适应业主的严细管理，处处碰壁，归根结底，还是对业主的程序标准没有完全吃透，对业主规定的工作流程没有完全摸清。

2.3职责和资源分配不到位

大多数中东石油企业的HSE相关部门是专岗专人，分工细化。比如，健康、环境、安全各有专业工程师，还设置了顾问，提供的专业支持也有不同，至于培训、应急、风险管理等都各有专项负责的人员。通常施工方的一名HSE专业人员要面对业主整个团队的很多名HSE各专业人员，如果在业务知识方面掌握不够全面，可能会出现各种问题。而施工所需的HSE资源有时不能及时按照业主要求到位，体现了施工方在业主要求预先识别，计划采购效率，施工资源沟通协调和安排等方面的不畅。

2.4合同管理能力不足

个别中方施工单位在项目管理上缺乏有力的合同管控，主要体现在对业主合同的研究以及与相关专业沟通上不足，以及对分包合同准备、合同签订以及执行过程管控、索赔等方面管理能力薄弱。既未能针对业主对执行项目的标准程序编制适用的分包合同范本，也未能形成合同执行过程中有效的与现场对接，从而发挥合同约束效力。

3中东市场石油工程建设HSE管理对策及建议

3.1培养建立HSE管理梯队

多数中东国家石油行业业主要求施工关键HSE管理人员至少有10a以上的油气地面工程项目经验，安全员至少5a以上的油气地面工程项目经验，持有相应国际认证证书。施工企业如想进入中东石油市场必须招聘一批满足业主要求的HSE管理人员，或者花时间和精力着手选拔、培养企业内部的HSE管理人员，并形成梯队力量，以备长久。此外，要对计划投入中东市场的HSE管理人员进行分批分期的英语培训，确保听、说、读、写等基本能力满足业主基本需求。

3.2与业主和欧美管理标准对标，并建立自己的HSE管理程序体系

按照业主的管理程序、标准，结合欧美标准，将所在国的分公司、项目部级的HSE管理体系进行梳理对标，并制定符合业主管理模式的自身HSE管理体系，在能够与业主标准程序无缝对接并有效执行的前提下，合理应用自身科学有效的HSE管理工具和方法。

3.3强化HSE管理程序培训

项目在施工开始前要提前进行人员培训，安全投入和措施识别，在工作策划中体现出来，尽量满足业主要求。以通过建立一种企业意识形态，来对员工进行意识渲染。主要是通过宣传报道、曝光和传播、社区和群体效应等方法达到人人注意自身行为，形成一种安全自觉性，这样安全管理将会顺利的开展并得到良好贯彻。

3.4注重强化合同管控

中方施工企业应特别重视合同管理，要为项目执行建立一个有实力的合同管理团队，对合同评审，业主要求和可能成本进行辨识分析，合同管理要与各专业结合，在HSE方面，要与HSE工程师进行有效沟通，反馈合同执行过程中的问题和应予以采取的措施。此外，对分包合同进行有效管控，对分包商资格预审、招标、合同授予和签订、合同执行过程控制等全流程与HSE专业部门始终保持密切沟通协作，将HSE标准程序纳入分包合同统一签订，严格纪律程序，确保分包商HSE管理始终受控。

3.5加大HSE投入预算，合理投标报价

鉴于业主的HSE标准较高，对HSE投入成本的影响也随之增加，中方施工单位往往尽量压低报价寻求低价中标，而随之带来的影响就是尽可能的降低HSE和质量等方面的投入。然而，往往在业主的严格管控下，HSE和质量投入又不得不按照业主要求去落实，成本收不住，最后导致项目亏损。因此，在投标阶段，就要充分识别业主招标文件的标准要求，对于施工准备、进行和收尾各个阶段可能发生的HSE各项费用进行合理估算(HSE专业人员提供费用项目，报价人员合理测算成本)，将HSE费用单独考虑，在确保HSE预算充分满足的前提下，再进行报价。

3.6强化健康、环境管理，注重员工福利

环境管理方面，要有专业的环境工程师对环境管理制定方案，按照环保部和业主的要求，定期联系业主核准的第三方对废弃物进行分类转运、处置，在施工过程中，采取必要措施对土壤、空气、水进行保护。健康管理方面，除了加大职业健康劳动防护措施投入，还有制定切实可行的作息制度、职业健康监控、职业卫生管理程序并严格贯彻执行。此外，要特别注重员工福利，对员工及分包商工资发放、带薪休假、体检培训、医疗保险、食宿标准、作息时间(包括暑季施工、加班、节假日、休息日等)、现场福利设施(如饮用水、休息场所、办公条件、防暑措施、急救措施、洗浴设施、卫生标准、娱乐设施等)进行不定期检查和审核，满足最低要求，避免因违法违规带来不必要麻烦。

3.7注重HSE绩效考核和激励

结合业主要求，与人力资源部门一同着手制定切实可行的绩效考核制度，将HSE考核纳入其中，进行月度考核并明确激励标准，严考核，硬兑现。特别强调的是，在员工绩效考核和激励方面同等对待中方和外籍雇员，考核激励做到公平、公正、公开，每月组织月讲评大会，对表现优秀的员工进行物质和精神奖励。

4结论

1)只要有足够的资源投入，加上对项目合理的预测和科学的计划，建立并落实与业主管理接轨的管理程序和措施，中东石油工程建设市场面对的各项问题都可以妥善解决。2)由于本人在海外工作年限尚短，存在经验不足的问题，今后将继续深入了解中东地区HSE管理要求，并结合项目执行实际，找出更多更好的改进措施。

参考文献

［1］MD．QPHSERegulationsForContractors［R］．QP-REG-S-001，2009.

［2］SaudAbdullah．PermittoWorkSystem［R］．IP-OPS-015，2015.

［3］SQ．QPStandardsforEnvironmentalRequirementsInSitePrepara-tionofNewProjectsandAbandonment＆RestorationofFacilities［R］．QP-STD-V-006，2011.

作者:吴律 单位:中国石油集团工程建设有限公司 第七建设公司