团队管理论文精选(九篇)

第1篇：团队管理论文范文

[关键词]团队管理沟通求同存异

管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。

一、团队管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。

二、团队管理的问题

虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：

1.不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。

2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。3.不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。

4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

三、团队管理的对策

1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团,荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。

2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

参考文献：

第2篇：团队管理论文范文

首先，目标是一种有效的激励因素。

如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享到很多的利益，那么他就会把这个目标当成是自己的目标，并为实现这个目标而奋斗。其次，目标是一种有效的协调因素。所谓“步调一致才能得胜利”。天鹅、梭子鱼和虾的寓言故事就说明了这一点：有一次，天鹅、梭子鱼和虾，要把一辆货车从大路上拉回来。他们一齐使劲拉，可是车子一动也不动。车上装的东西并不算重。

只是天鹅拼命往云里冲，虾用力往后拖，梭子鱼使劲往池塘里拉。每个人都用了很大的劲，为什么车子还是停在老地方一动也不动?主要原因就在于他们努力的方向不一致。对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。

对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了或小了、慢了都不行。二者必须协调一致，车子才能跑得快、跑得好。

三是彼此间的相互信任。相互信任主要来自对事业远景目标的信心和需要，而对事业远景目标的信心则是建立在对团队成员的相互信任基础之上的。这种信任既包括对团队成员能力水平的相信，又包括对团队成员正直程度的相信。储户对银行信心不足，会采取“挤兑”行为。假使创业团队成员间彼此产生信任危机，也会采取短视的机会主义行为，并最终危害团队未来的事业。情投意合、志同道合、利益契合都是构成有凝聚力的创业团队的所必不可少的因素。

二、全面激发团队成员的创业精神。

创业要发扬创业精神。没有创业精神的创业不会成功，也不能称之为创业。创业精神是创业团队集体的精神状态和对事业所持的态度。创业者往往不乏激情，但激情绝不是创业精神的全部，他应包括更丰富的内涵：

一是耐心和牺牲精神。牺牲精神对于创业者，只不过是基于对未来信心的投入的勇气。相信自己的投入会在明天得到超额的回报，所以不在乎今天一时一事的得与失。牺牲精神意味着先人后己，先长远后眼前。牺牲精神本质上是一种对他人和未来的投资，这种投资当期不可能得到回报，所以要有耐心。不能搞机会主义的做法，只考虑自己，不考虑他人，只考虑当前，不考虑长远。

二是开拓精神和敬业精神。创业就是要做别人没有做过的事，走别人没有走过的路，这都需要开拓精神。有人说，创业者是一群不知疲倦的登山者。开拓精神就是不知疲倦的进取心。创业还需要有敬业的态度。敬业的内涵有三：恭敬、专注、谨慎。恭敬是指把事业敬若神明，谈及事业内心油然而生一种神圣感。专注则是指一种对事业专心和投入的态度。按时上班、按时下班，不是创业者的做法；而朝思暮想、无时或忘，才是创业者常有的状态。

谨慎不是指谨小慎微，而是指激情勃发之前的理性、果敢行动之前的冷静，所谓“大胆假设、小心求证”。敬业精神是要求创业者对自己所从事的事业来不得半点的亵渎、懈怠和大意。

三是胸怀、气度和包容精神。

创业期的条件一般比较脆弱，创业团队的核心人物必须学会包容，才能聚集更多的人才，并不断壮大自己的力量。纵观历史，创业期的领袖无不是具有包容力的领袖，所谓“海纳百川，有容乃大”。包容就是宽容、有气量，就是容纳别人的缺点和过失，而不是斤斤计较；就是欣赏别人的优点，同时接纳别人的缺点，而不是求全责备。企业是企业家人格的外化。创业者的胸怀有多大，他们的事业就会有多大。

三、不断提升团队成员的个人修为。

成功企业家的某些素质是先天的，如基本的品质和能力，但更多的则是后天修炼而成的，无论能力还是人格都是如此。

可以说，企业的成长过程，是创业者能力不断成长和人格不断完善的过程。在事业的发展过程中，团队的成长和事业的发展存在着正相关关系。若团队的成长快于公司的成长，则团队成为公司成长的促进因素；若团队的成长滞后于公司的成长，则团队成为公司成长的阻碍因素。

处于创业期的小公司，不断提升团队成员的个人修为尤为必要。提升个人修为主要指提高个人素质和修养，对于领导者而言主要是加强非职务影响力、非地位影响力修炼。即大家常说的“以德服人、以能服人”。团队的整合实力是创业者最大的财富。绝大多数职业风险投资人把“宁要一流的团队二流的想法，不要一流的想法二流的团队”作为自己的行为准则，是有其道理的。

因为即便再天才的想法也还是具有可复制性的，而团队的整合实力却是难以复制的。从提高团队内部亲和力、凝聚力的角度讲，做到以下几点是最起码的要求：

一是尊重。尊重说白了就是拿人和事当回事儿。人们只有尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。团队内部的每个成员间要相互尊重，否则，一个团队将无法运行或走向解散。

团队的领袖更要为团队创造一种相互尊重的基调，以确保团队成员有一种完成工作的自信心。团队的领袖不是上帝，不可以搞“天上天下、惟我独尊”。

二是自律。社会心理学研究表明，人们在对事物进行归因时，通常是按照以下模式进行的：（1）行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；（2）把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。换句话说，人都有“委过争功”的本能。因此，树立“以责人之心克己、以恕己之心恕人”的自律意识，在团队内部就显得极为必要。

三是公平、公正。公平就是一碗水端平，客观地评价自己，客观地评价他人。要讲公平、公正，就要讲将心比心、换位思考。

俗谚所谓“事怕反，理怕颠”、“要想公道，打个颠倒”。创业期要讲摆平，更要讲公平。无论公平、摆平，关键是要用心治心、以心换心。团队成员对工作只投入很少的精力，“心”没有放在工作上，是团队整合最大的失败。

四是学习意识。对一个创业团队来说，如果不善于学习不坚持学习，跟上时代潮流，同时解决自身出现的问题，那么整个团队的战斗力在这个竞争的时代里会越来越弱，逐渐老化钝化、脱离时代。团队成员应有学习意识和学习的精神，同时团队内部也应建立学习成果共享的机制。无论创业者之间的关系是合伙关系，还是雇佣关系，其本质都是人与人之间的合作关系。他不仅包括人与人之间的能力合作、资源合作，还包括文化的认同、心灵的融合。超级秘书网

合作是否成功，除了各自能力和资源是否具有互补性和对等性外，一个最重要的因素便是各自在道德和情感上是否具有相融性。因此，从终极意义上来说，团队成长的过程也是一个文化磨合与道德认同的过程。只有团队内部形成了基于文化认同和道德认同的互尊、互信、互爱、互惠的互动关系，创业团队才有可能步入成功的良性循环。

【参考文献】

1、张玉利，陈寒松，李乾文，创业管理与传统管理的差异与融合，外国经济与管理，2004、5

第3篇：团队管理论文范文

[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。

[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6

[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1

第4篇：团队管理论文范文

1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

第5篇：团队管理论文范文

关键词：会计师事务所；环境审计；必要性

随着社会和经济的发展，环境问题已成为全球性战略问题，环境审计作为综合性的经济监督手段备受人们关注。

1我国会计师事务所开展环境审计的现状

实践中，会计师事务所开展环境审计工作的功效不大，推动力空缺，主要包括以下几个方面：

1.1环境审计依据不足

环境审计依据既是环境保护和环境管理的重要手段，又是审计组织开展环境审计的前提。虽然新审计准则中已有《中国注册会计师审计准则第1631号——一财务报表审计中对环境事项的考虑》，但其仅仅是在注册会计师进行会计报表审计时对环境事项考虑所进行的规范，而且其完善程度和适用性还有待验证。到目前为止，我国还没有制定出一套被认可的环境审计准则。因此，会计师事务所会出于规避风险的考虑而较少开展环境审计业务。

环境审计的开展要求被审计单位如实记录和反映其环境管理的情况，提供完整的环境会计信息。然而，我国至今未建立环境会计，造成环境信息的确认、计量、披露缺乏统一的标准，环境信息披露产生随意性。因此，尽快建立环境会计规章制度，制定统一的环境会计报告准则，规范环境会计核算对象及报告形式，并使环境会计核算尽快付诸实施，才能为环境审计奠定良好基础。

1.2缺乏专业环境审计团队

环境审计对审计师的综合素质要求较高，审计人员除了要有所需要的审计专业知识外，还要求具备社会学、工程学、环境学、环境经济学和发展经济学等方面的知识。目前，会计师事务所中现有的审计人员绝大部分是财会、审计专业或经济类专业毕业的人员，未全面涉及环境审计，而环境审计的专业性、技术性很强，不同于一般的财务收支审计和经济效益审计。随着环境审计业务的进一步拓展，环境审计中需要大量的专业环境审计人员。因此，缺乏专业环境审计人员也是当前阻碍会计师事务所开展环境审计的因素之一。

2会计师事务所开展环境审计的必要性

1992年加拿大特许会计师协会(CICA)了一份题为《环境审计和会计职业界的作用》的研究报告，指出注册会计师在未来环境审计中发挥越来越重要的作用。对我国社会审计而言，积极开展环境审计也是很有必要。

2.1有效满足环境审计信息的需求

信息不对称使社会公众对企业提供的关于受托环境责任履行情况的信息持有谨慎的怀疑态度。这些信息又是评价企业环境责任所必需的，需要对这些信息的可信程度进行鉴证。因此，社会迫切需要关于环境审计信息的中介服务，会计师事务所的作用突显，主要表现在以下两方面：

(1)为社会公众提供环境鉴证信息的需要。

社会公众为了正确区分环境责任履行情况不同的企业，以便在资本市场和商品市场上进行差别对待，促进社会受托环境责任的履行，需要注册会计师对企业的有关信息进行鉴证。从注册会计师审计的本质特征和职业道德来看t由于这一中介组织的“第三者”身份，在业务处理时能够比较独立、客观、公正地从事环境审计服务活动，使确认的环境信息有较高的诚信度，比较容易被信息使用者接受。

(2)为企业提供环境审计信息服务的需要。

企业忠实地履行了受托环境责任需要注册会计师对责任履行情况进行审计，以提高企业所公布信息的可信程度，树立良好的社会公众形象。企业为了从资本市场上筹集所需的资金，会尽力披露一些投资者关心的有利的环境信息。为了提高信息的可信度，就需要聘请社会审计机构进行审计，这是独立环境审计产生的内部动因。

2.2拓展会计师事务所审计业务的需要

目前，注册会计师行业面临着激烈的竞争。在竞争中，会计师事务所面临的任务不是在有限的市场份额中如何分得一块大“蛋糕”，而是如何共同把“蛋糕”做大。注册会计师及会计师事务所应积极拓展审计业务，增加盈利渠道，从而增强自身的核心竞争力。环境审计是审计的一个新兴领域，环境保护和环境管理在可以预见的将来会继续存在，环境审计也会成为审计学中一个长久存在的分支。2.3确保受托环境责任的有效履行

环境责任的存在，在相关的主体中形成了委托人与受托人的关系。委托人和受托人的利益不可能完全一致，受托人有可能利用自己的信息优势，从事有利于自己的事情；而委托人也可能出于某种目的而隐瞒真实信息，结果使受托环境责任得不到全面有效履行。由第三方专家独立地检查和评价受托环境责任的履行情况和结果，既可以减少信息不对称，促使受托人尽职尽责履行受托责任，又可以大大提高受托人出具环境审计报告的可信度，增强信息的有用性。由此可见，会计师事务所凭借其独立第三方身份，为确保受托环境责任的全面有效履行起着不可替代的作用。

3促进会计师事务所开展环境审计的措施

社会推动力空缺成为社会审计在环境审计领域发展的障碍，通过一些有效措施减少阻碍因素，能够更好地促进社会审计在环境审计中的作用发挥。具体来说，规范会计师事务所参与和开展环境审计的措施和建议主要有：

3.1规范环境审计执业评价标准

当务之急是尽快制定、健全环境审计执业规范和评价标准，对环境审计的内容、范围、方法、报告等做出规定，使会计师事务所和审计师有法可依，有章可循。

3.2加快建立环境会计

环境审计要求被审计单位如实记录和反映其环境管理活动的情况，提供完整的环境会计信息。然而，当前环境会计理论与实务的发展水平与环境审计的要求严重背离。因此，我国需加快建立环境会计，同时加快环境会计在企业中的实施。一方面，要尽快制定统一的环境会计准则，给会计人员提供依据；另一方面，也应采取其他鼓励措施，鼓励企业对经济活动中的环境成本、环境负债和环境效益进行确认、计量和披露，促使环境会计的实施。

3.3提高环境审计人员综合素质

环境审计的技术性、专业性和综合性很强，其难度和广度对审计人员的素质是一个极大的挑战。会计师事务所可以聘请环境事项专业知识顾问。也可以鼓励其成员取得注册环境审计师(CPEA)资格。此外，会计师事务所应重视对现有从业人员进行环境学及相关知识培训，重视吸纳环境学、工程学等相关专业的人才，建立起一支结构优化、高素质的环境审计队伍。

3.4积极借鉴国外环境审计经验

第6篇：团队管理论文范文

摘要：本文选择我国沪、深A股并在2010年12月31日以前上市的制造业公司为研究样本，实证研究了制造业高管团队异质性对企业绩效的影响。结果表明：对于我国制造业公司而言，高管团队任期异质性与职业背景异质性都对企业绩效产生显著的负向影响；高管团队教育专业异质性对企业绩效产生显著的正向影响；而高管团队年龄异质性与高管团队教育水平异质性对企业绩效无显著影响；同时结合研究结论对我国制造业上市公司建立稳定高效的高管团队提出实践启示。

关键词：制造业上市公司 高管团队 异质性 企业绩效

一、引言

1984年，美国哥伦比亚大学Hambrick和Mason首次提出“高层梯队理论”，它标志着高管团队理论研究的开始。该理论基本观点是高管团队成员之间不同的价值取向、认知基础等心理特征以及整个高管团队的运作过程都会影响企业战略选择与企业绩效。从理论上来讲，高层梯队理论在高管团队研究领域具有里程碑意义。但高层梯队理论也有一定的局限性：首先，它是以高管团队人口特征为切入点，其研究的重点也是高管团队人口特征，它忽略了团队成员之间人口特征的差异性的影响。其次，它只是单纯地研究高管团队人口特征与企业战略选择和绩效之间的关系，但在两者关系中可能存在一些中间变量，这点该理论没有考虑到。

根据高层梯队理论的局限性，近年来国内外越来越多的学者对高管团队异质性与企业绩效的关系进行了比较多的理论研究和实证研究，但还未得出一致结论。基于制造业在我国国民经济中地位、高管团队建设的重要性以及制造业上市公司高管团队研究的缺乏性，本文将研究内容定为中国制造业高管团队异质性对企业绩效的影响。

二、文献综述与研究假设

（一）高管团队年龄异质性

年轻的高管成员精力充沛，更喜富有挑战心理，倾向于变革和创新，但缺乏管理经验；而年长的成员则在管理经验和社会关系方面具有优势。年龄相近的高管成员，通常拥有类似的价值观与风险观，他们在决策讨论时看法比较一致，容易达成共识。相反，在年龄方面具有较高异质性的高管团队中，如果能发挥各成员不同年龄段的优势，则会对企业产生正面影响（谢凤华、姚先国和古家军，2008）。所以，本文提出假设1：

H1：高管团队年龄异质性与企业绩效正相关。

（二）高管团队任期异质性

一般而言，团队任期的同质性促进团队内部的整合，提高团队凝聚力。而不同任期的团队成员由于合作的时间长短不一，团队内不能形成默契的互动合作，并且对企业的发展历程、现状与战略理解不一，不利于团队达成一致决策。所以，本文提出假设2：

H2：高管团队任期异质性与企业绩效正相关。

（三）教育水平异质性

Knight（1999）认为，高管团队成员的教育水平相差越大，高管团队中存在的文化与认知差异就会越大，对于企业战略决策的分歧就越大。我国学者魏立群和王智慧（2002）也提出团队教育水平异质性与企业绩效存在负相关关系的假设。所以，本文提出假设3：

H3：高管团队教育水平异质性与企业绩效负相关。

（四）教育专业异质性

教育专业代表个人专业技能，直接影响企业战略选择与企业绩效。高管团队成员教育专业背景的差异越大，团队内部的信息、技能和观念更具多样化，团队能够对企业决策提出更多有效可行的方案与设想（Wiersema和Bird，1992）。Carpenter等（2002）纳入企业国际化程度调节变量，实证研究结果表明，国际化程度对两者关系存在显著正向调节作用。所以，本文提出假设4：

H4：高管团队教育专业异质性与企业绩效正相关。

（五）职业背景异质性

在职业背景异质性高的团队中，高管成员在做决策时通常会凭借以往的职业经验对其作出不同的判断与选择，并且他们会比较坚持自己所谓有经验证明的看法，这阻碍了团队内部有效的交流，对企业外部环境中存在的机会与威胁的识别力也越差（Sutcliffe，1994）。我国学者张平（2005）实证研究表明高管团队职业经验异质性与企业绩效存在负相关关系。所以，本文提出假设5：

H5：高管团队职业经验异质性与企业绩效负相关。

三、研究设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取在深、沪证交所A股上市的制造业公司为研究样本，自变量、控制变量如高管团队异质性、平均年龄、平均教育水平、平均团队任期、团队规模、公司规模、资产负债率、国有股所占比例等指标选取的是2011年的数据，考虑到高管团队异质性对企业绩效的影响存在潜在的滞后效应，因变量――企业绩效指标选取的是2012年度末的数据。所以本文的研究期间限定在2011―2012年度，为保证实证结果的准确性，本文所选样本公司是2010年12月31日以前上市的公司。本文在样本的选择上也做了一些剔除，剔除的条件包括：（1）金融行业和公共事业行业的公司；（2）ST等财务困境公司；（3）在研究期间内（2010.1.1―2012.12.31），更换了CEO或总经理，或高管团队的成员更换在1/3以上的公司；（4）高管团队成员的个人资料不全的公司。最后，得到符合本文研究样本要求的制造业上市公司共有356家。所有数据均来自国泰安数据库、巨潮资讯网中上市公司年报等，并通过手工收集整理得到。

（二）变量指标的选择和衡量

本文选取企业绩效为因变量，采用滞后一年的Tobin's Q作为衡量企业绩效的指标。选取高管团队异质性特征为自变量，对于异质性特征的测量，年龄和团队任期属于连续型数据，因此这两者的异质性采用标准差系数（即标准差除以均值）来衡量；而教育水平、专业背景和职业经验属于分类型数据，因此，这三者的异质性采用 Herfindal-Hirschman系数（公式是：H=1-■Pi，其中Pi是团队中第i类成员所占的百分比，H值介于0―1之间，H值越大，说明高管团队异质性程度越高）来衡量。具体见表1，其中教育水平、教育专业和职业背景的划分标准见表2。

（三）模型的构建

基于以上假设和变量定义，根据研究需要本文建立如下回归模型：

Tobin's Q=β0+β1HAGE+β2HTEN+β3HEDU+β4HMAJ+β5HBACK+β6AAGE+β7ATEN+β8AEDU+β9TSIZE+β10FSIZE +β11LEV+β12OS+ε （1）

四、实证检验与结果

（一）变量描述性统计

本文运用SPSS统计软件对所估计的线性回归模型中的各变量进行描述性统计，具体如表3。

从表3的样本总体描述性统计表中，可以看出以下特点：（1）高管团队的平均年龄是45.861，平均任期为1.690，都低于国外研究，这可能与变量测量不准确有关。（2）高管团队的平均教育水平为3.275，表示高管团队成员的平均学历在本科以上。（3）高管团队规模平均值为6.030，标准差为2.135，变化幅度为2―17，这说明在研究样本中高管团队的规模变化幅度比较大。（4）高管团队的年龄异质性与团队任期异质性均值分别为0.125与0.210，而教育水平异质性均值为0.497，教育专业异质性与职业背景异质性分别均值为0.408与0.640。总的来说，本文所选样本企业的高管团队异质性比较低（职业背景异质性除外），这说明高管团队整体趋同化，这可能与我国的“集体主义”文化有关。

（二）回归结果

根据本文研究需要，对模型（1）进行多元回归，其统计结果见表4。

从表4的回归结果可知，模型（1）的R2为0.1887，F值为6.647，对应P值都小于0.0001，说明模型（1）得到较好的拟合。高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关（都通过10%的显著性检验），则H2与H5都得到证实；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关（通过10%的显著性检验），则H4也得证。团队年龄异质性、教育水平异质性与企业绩效都正相关，但都不显著，因此H1与H3都难以确定。另在控制变量中，团队平均教育水平与企业绩效十分显著正相关（通过1%的显著性检验），团队规模与企业绩效在10%显著性水平上显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。

五、研究结论及其对实践的启示

（一）研究结论

本文选取我国2010年12月31日以前上市的沪、深A股制造业上市公司且经筛选后符合研究需要的356家公司为样本，通过国泰安数据库、巨潮资讯网等收集公司高管特征及企业绩效相关资料，并手工整理得到数据，运用多元回归模型对高管团队异质性与企业绩效之间的关系进行了检验。实证结果表明高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关；团队年龄异质性、教育水平异质性都与企业绩效正相关但不显著。另高管团队平均教育水平、团队规模与企业绩效显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。

（二）对实践的启示

本文研究结果对现代公司治理方面有极其重要的实践启示，对构建合理高效且能提高企业绩效的高管团队有现实的指导意义。首先，对于我国制造业上市公司而言，企业在选聘高管团队成员时，应选择具有高学历的人员，并通过激励措施尽可能留住人才，使高管成员在其职位上的任期时间更长。第二，制造业企业在组建高管团队时，应该考虑较大的高管团队规模，团队成员人数越多，越能为企业提供多样化的信息来源与决策方案。第三，制造业企业的高管团队成员之间的任期异质性应保持低水平，尽可能使团队成员任期趋同。团队成员的任期趋同意味着成员的入职时间是接近的或者相同的，同时入职的新成员往往能够更好地交流与合作。企业可以通过内部竞聘制度选择高管团队成员，这样可以降低团队成员任期的差异性。第四，制造业企业在选拔和招聘高管成员时，还应考虑高管团队成员的职业背景，应尽量保持成员职业背景的一致性。最后，制造业企业构建高管团队时应注重成员的教育专业，尽量打造教育专业多元化的高管团队。

参考文献：

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[2]Bantel K A，Jackson S E.Top management and innovations in banking：does the composition of the top team make a difference？[J].Strategic Management Journal，1989，（10）：107-1241.

[3]Donald C.Hambrick，Phyllis A.Mason.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management Review，1984，9（2）：193-207.

[4]Finkelstein S，Hambrick D.C.Top Management Team Tenure and orgnazational Outcomes：The Moderating Role of Managerial Discretion[J].Administrative Science Quarterly，1990，（35）：484-503.

[5]杨星.高管团队背景特征、薪酬激励与内部控制有效性[J].商业会计，2013，（12）.

[6]陈伟民.高管层团队人口特征与公司业绩关系的实证研究[J].南京邮电大学学报（社会科学版），2007，（1）：23-27.

[7]陈晓红，张泽京，曾江洪.中国中小上市公司高管素质与公司成长性的实证研究[J].管理现代化，2006，（3）：7-10.

第7篇：团队管理论文范文

关键词：冲突处理风格；关系冲突；团队绩效

中图分类号：C93-06文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）06-0117-04

一、引言和问题

西方经理层平均要花费21%的时间去处理管理团队内部冲突（Thomas， K.W 1992）。研究表明，指导和规范中国人冲突管理的五种文化价值观依次是：和谐、关系、面子、资历和权威，和西方人行为方式有很大不同（Chen Guo-Ming，2000）。和谐团队、和谐社会是中国文化追求的目标，而在实际过程中，不可能没有冲突。实际上团队内部冲突，在中国还是比较常见的，尤其民营企业，内部冲突导致散伙的现象在中国相当普遍。团队在初期能够团结一致，艰苦奋斗，但一旦有所成就后，利益与权利的分配导致内部冲突，以至于不可调和最终导致团队的瓦解，是中国大多数创业团队的普遍问题（王端旭，2005）。那么，了解中国团队成员在传统文化影响下冲突处理风格分布特点，关系冲突以及团队绩效等冲突关联变量的内部影响机制，对如何预防、解决及管理内部冲突问题，提高团队的绩效，具较大的现实意义。

二、文献综述

经典冲突管理理论：双因素理论。冲突及冲突管理理论是一个很受西方社会科学关注的区域，有些专门的期刊专注于此领域，例如：《冲突管理国际学报》、《冲突解决学报》等。

相关文献中，最广为接受的是Thomas（1976）模型，该模型将冲突管理风格分成五种，水平维度代表合作性，垂直维度代表武断程度（图1）。

以上冲突管理风格按两维进行的分类，被大量的文献所承认，但也有少量的学者提出了怀疑，如Zhen Zhong Ma（2007）怀疑“我们并不倾向于相信双因素冲突管理理论能较好地预测中国人的谈判行为”。不管怎么样，Thomas模型被很多导论性的教科书所引用，非常多的实证文献及心理学的文献都在此基础框架下进行研究。

如何针对不同的组织，结合中国传统文化，描述中国人的微观行为，分析团队冲突、团队绩效相关变量的影响机制，并提出对策，国内学者做了很多有价值的工作。陈振娇（2011）采集中国76个团队的样本，研究了关系冲突影响团队绩效的中介机制，认为关系冲突对团队绩效与团队学习产生直接负面影响。陈晓红，赵可（2010）通过对 76 个工作团队的冲突、冲突管理行为和绩效的实证研究，发现冲突管理和冲突的交互作用对团队绩效的影响显著。竞争型冲突管理行为会导致关系冲突的增加，进而导致团队绩效的降低；回避型冲突管理行为和关系冲突显著负相关；任务冲突与团队绩效之间显著正相关。郎淳刚、席酉民和郭士伊（2006）研究中国文化背景下的不同类型冲突对团队决策质量认知和满意度的影响，通过对156 名企业管理人员的问卷调查， 发现中国企业管理人员对团队内冲突可以区分为关系冲突和任务冲突两个维度， 两种冲突都对决策满意度有负面影响， 其中关系冲突对于任务冲突和决策满意度有中介作用。 郎淳刚认为在中国文化背景下使用基于冲突的群体决策技术具有双重的效应，增强群体讨论的强度使群体内不同意见的表达合法化、程序化，从而增加了决策过程中的任务冲突，另一方面， 也可能破坏群体的和谐，引发较大的关系冲突，反而降低了群体绩效。张志学（2005）认为冲突不能回避。如果组织成员在现实或潜在冲突情景中维持“假和谐”，一味回避冲突，最终将使冲突升级。

注意到文化传统对冲突处理风格的影响，Apple ton（ 1970），Chiu （1967），Liu （1966），Morris （1956），Rodd （1959），Sing，Huang and Thompson （1962）以及Wilson and Green blatt等人针对中国人价值观的团队冲突做了相应的实证研究，总结起来，认为中国人特有的价值观依次是：和谐、集体主义，等级制度及权力层次，面子、关系等。对于中国人冲突处理风格偏好，Paul S. kirbride Sara F.Y.Tang，Robdrtl，Westwood（1991）对在香港的中国人进行抽样调查，表明中国最偏好的风格是拆衷妥协（8分），最不偏好的是竞争性风格（3分），中间依次是逃避（7分），包容（6分），协作（5分）。Tang Suping ，Wang Jing（2006）通过对大陆大学生抽样调查，被使用频次最高的冲突处理风格是折中妥协（3169），最少使用的是回避（2772），中间依次是协作性风格（3159），竞争性风格（2953），包容性风格（2885），两个结果除最偏好的折中妥协风格结论一致，其余风格由于样本不同，结论有较大差异。

将上面相关研究比较分析可以看出，对于相同的问题不同的学者结论有所差异，如中国人的冲突管理风格偏好排序，以及它们对团队合作绩效的影响，以及研究框架及角度，均有差异，造成这种相同的问题，结论有差异，说明我们需要进一步寻找原因。差异可能来自于样本和计量分析方法。从计量分析角度而言就是估计产生了偏差，产生偏差的原因一般而言就是对模型内生性的处理需要进一步研究，本文试图尽量扩大冲突相关变量的范围，选取实际样本，并且考虑到系统的同时性内生问题，研究中国人的冲突管理风格偏好、关系冲突以及团队绩效之间的影响机制。

三、研究方法

1研究样本

本研究样本取自云南省三家企业的员工，一家为会计师事务所，一家为民营中学，一家为建筑施工企业管理层员工。共发放问卷300份，回收有效问卷205份，问卷回收率683%。受试者平均年龄32岁，最大年龄54岁，最低年龄23岁，男性99人，女性106人。

2变量测量

个人冲突风格测试量表采用Thomas-kliman冲突模式量表，它由30组问题组成，每组问题包含两个论述，它们描述受试者如何处理冲突。

团队关系冲突量表选自以前的研究成果（Jetn，1995，1997），它由四个类似的问题组成，用来测量团队内部个性差异及人际冲突的程度。关系冲突量表的alpha系数是082。

团队绩效量表，采用Alperet al（1998）Barker etal（1988）的成熟量表。这种对团队绩效的自我评级量表的alpha系数是083。

四、分析

我们的问卷包含五种冲突处理风格，团队关系冲突及团队绩效等冲突相关变量，各变量的描述性统计如表1。

从上表可以看出，我们最偏好的风格是协作型，折中风格紧随其后，最不偏好的是逃避型。Tang Suping， Wang jing（2006）对中国人取样得到的结论与我们的基本相同。但ZhengZhong Ma（2007）的结果显示，折中和逃避是国人最偏好的风格。但逃避风格的结果却恰恰相反，值得进一步取样验证。

相关性矩阵如图2所示。

关系冲突和团队绩效有比较明显的相关关系，做相关系数矩阵如表2：

从表2可以看出，各变量之间存在一定的相关关系，但是相关矩阵仅能表示变量之间的线性相关关系，不能揭示变量之间的因果关系，而传统的一个方程的回归，可能不能描述我们系统的多变量之间的因果关系，从而使估计模型具有内生性，产生估计偏差，这是目前文献出现结论不同的可能原因之一。内生性产生的原因一般有三种，本文着重先尝试着用同时性联立方程，从而消除同时性内生的影响。

估计的结果见表3。

在普通ols回归中，关系冲突对团队绩效的边际并行应是0188，这种方法没有考虑到同时性内生，从理论上讲是有偏估计。从表3可以看出，考虑联立方程同时性之后，与普通回归相比，最大的区别是关系冲突对团队绩效的边际效应结果相差很大，关系冲突对团队绩效的边际效应是-0670，这说明关系冲突将显著降低团队合作绩效。个人冲突处理风格中，只有回避对团队合作绩效的影响是显著，回避将降低团队绩效，年龄对关系冲突影响显著，但边际效应很小，同时注意到团队绩效的提升，将降低关系冲突。

五、结论

对中国文化下的团队成员冲突处理风格，关系冲突及团队绩效，不同的文献，对同样的变量，经常出现不同的结论，这些偏差的产生，可能是由于样本的不同，如Saraf.Y.Tang（1991）和Tang Su Ping（2006），样本分别是香港工作人员和大陆学生；也可能估计方法不同造成这种差异，如郎淳刚（2007）和陈晓红（2010），分别采用普通多元回归分析和结构方程模型。造成偏差从理论上讲可能由遗漏变量、测量误差和同时性内生造成，从估计方法上要尽量消除内生性对估计引起的偏差，并多试用不同问卷以比较。本文尝试用Thomas-Klimann等冲突模式量表，构造同时性联立方程，以消除同时性内生引起估计偏差，对团队个人冲突处理风格，团队关系冲突及团队合作绩效影响机制进行了研究，结果表明，团队关系冲突对团队合作绩效影响显著，边际效应达到-067。如果采用普遍多元统计分析，结果将是0189，不但影响方向相反，而且绝对值相差也很大，另外直觉上认为竞争性风格的人将会影响关系冲突，从而降低团队合作绩效，但是从我们的样本中，看不到这种关系，唯有回避性风格对团队合作绩效显著。另外，所有冲突处理风格对团队关系冲突影响，均不显著，这令人关注，而团队绩效对团队关系冲突的影响是显著的，团队绩效的提升，会使团队关系冲突变少，说明可以同甘，不能共苦，另外年龄对团队关系冲突有一定的负面影响，但其边际效应很低。

中国文化影响下的团队冲突及冲突相关变量的影响机制，在一定程度上如陈晓红（2010）和郎淳刚（2006）所言的“黑箱”，研究尚不系统，很多针对同一问题的研究结论也有差异，我们还需试用不同的成熟问卷，尽量多在实际从业者中多取样，取样的行业在年龄、性别等分布要尽量分散，同时对计量分析的方法，要尽量消除估计的内生性偏差，从这些方面需做更多的对比研究，才可能对这个系统形成统一科学的认识。

[参考文献]

[1]Thomas， K.W （1992） .conflict and negotiation Process in Organizations. Consulting Psychologists Press.

[2]Chen， Guo-Ming. The Impact of Harmony on Chinese Conflict Management. Paper presented at the Annual Meeting of the National Communication Association （86th， Seattle， WA， November 9-12， 2000）.

[3]王端旭.民营科技型企业创业团队散伙现象成因分析[J] 科学学与科学技术管理，2005，（2）

[4]Pawl.Kirkbride，Sera .Y.Tang，Robertl，Westwood，Chinese Conflict Preference and Negotiating Behaviour：Culture and Psychological influence.

[5]TangSuping，WangJing. Interpersonal Conflict Handling Styles： A Survey of Chinese College Students.Canadian Social Science. Vol.2 No5. September，2006.

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[8]Acper， S，Tjosvold，D.and Law， .A Conflict management， efficiency and performance in self-managing work teams. personal psychology， 2000，53，625-42.

[9]Barker， J，Tiosvold， Andrews，R.I. Conflict approaches.of effective and ineffective project managers： A field study in a matrix organization. Journal of Management Studies， （1988）25，168-78.

第8篇：团队管理论文范文

关键词：商科院校；翻译方向科研团队构建；知识管理；制约因素

一、前言

目前有关团队建设的研究主要基于三个层面。（1）有关翻译实践团队的研究，贾秀玲从实际翻译项目出发，论述了翻译团队中协作的重要性。郭琳琳在研究翻译团队特点的基础上，研究翻译团队有效性模式。这些研究都开创性的从团队层面出发，具有一定的创新性，但都是基于从翻译实践出发，讨论的焦点多是翻译实践项目完成中所触及的问题，并没有从学科建设的高度进行。（2）从分类研究出发，熊玲莹针对医药类高职高专，对如何打造一个稳定团结高水平的外事翻译团队做了一些思考。这类研究具有针对性，促进了翻译团队的建设研究，但目前此类研究不多，还有待进一步发展。（3）从团队管理层面出发，刘培莉在对大连理工大学14个科研团队综合分析的基础上，探讨了科研团队的制约因素及对策。李艳红对国内外知识管理和科研团队的发展现状以及有关理论研究动态进行了综合分析，归纳出了科研团队知识管理的体系框架。这些研究从管理层面到科研团队的建设进行讨论，具有相当的宏观指导意义，对具体的学科的科研团队研究奠定了一定的基础。因此，本文在现有研究的基础上，从学科层面出发，结合笔者所在商科院校的实际，对外语学科翻译方向团队建设的问题进行研究。

二、翻译方向团队构建

（一）团队建设目标

在外语学科谱系中，翻译作为一门独立的学科起步较晚，但发展迅速且前景光明，必将在外语学科中占据越来越重要的地位。因此，笔者所在学校从完善外语学院的“外国语言文学”学科建设体系出发，构建翻译方向科研团队。经过对目前翻译学科的实际情况调研，依据商科院校外语学院的办学优势和特色，结合人才培养目标，确定翻译方向科研团队的目标。将其设定为加强学科内涵建设，提升教学、科研水平和开发人才建设。

（二）团队人员构成

根据乔恩・卡曾巴赫的团队理论，团队就是由有互补技能的少数人，为了共同的目标、并能够相互承担责任所组成的正式群体。团队包括六个基本要素，即人数不多、技能知识互补、具有有意义的目的、有具体的目标、明确的工作方法和相互负责的意识。因此，基于乔恩・卡曾巴赫的团队理论，翻译方向团队成员构成从年龄结构、知识结构、研究能力、研究方向、合作意识等方面考虑，由8人组成，其中教授2人，副教授3人，讲师3人，所有成员都具有相关的研究基础。

（三）团队知识管理及创新

能否有效完成团队的目标和任务，是团队成功与否的重要标志，其中充分的组织和调动团队内部的知识资源来取得更高的成绩，也就是是否进行有效的知识管理，是关键因素。知识管理是管理学中的重要概念，是指通过知识共享和运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力。随着科研团队的迅速发展，知识管理越来越多地被应用在科研团队建设中，并起到重要作用。因此，团队在对知识管理研究的基础上，通过实施任务型的知识管理的途径来完成团队目标。团队以目标为任务，通过团队内成员知识协作，和任务激励的方法来完成知识管理和创新活动。团队首先对成员个体的知识资源以及团队核心知识资源的状况进行调查，明确团队知识资源差异和分布。在此基础上，划分团队管理任务和科研任务。团队负责人从宏观上把握研究的先进性并承担更多的管理任务，如项目总策划及方案设计，组织方案按计划实施，负责组织实施翻译学学科及项目进程等。其他成员承担更多科研创新等任务，提升科研能力，完善人才建设等。翻译方向团队既有传统教学理论及其应用的研究，又有交叉学科和前沿学科的研究。依托于外语学院具有商务英语专业等商科特色，将团队的学术方向和领域以任务的形式确定在以下几个方面：实用文体翻译理论与实践研究、中西方翻译理论研究、现代教育技术在翻译教学中的应用研究、文化翻译与传播。团队成员通过知识共享和写作，完成相关方面的研究任务。为帮助成员最大化地实现知识资源共享和创新，团队建立定期学术活动制度，邀请专家做学术讲座，并设立专项经费，积极支持教师参加学术会议以及进一步完善翻译方向教师的教学、科研工作环境。与此同时，建立有效的约束制度来激励成员进行科研创新。团队制定科研与教学指标量化考核制度和制定科研与教学指标的奖惩制度以促进目标任务的完成。任务的约束和良好学术环境的激励使翻译方向团队既能具有传统理论研究的积淀，又能对最新研究动态和研究模式进行把握，充满了学术潜力与研究活力。

三、翻译方向团队建设制约因素

团队建设是一项复杂的系统工程，在外语学科翻译方向团队的建设中也有一定的制约因素。第一，团队协作的制约因素。 以知识共享为例，知识共享是科研创新的保障，翻译团队成员的知识资源具有差异性，科研制度保证了成员间显性知识的交流，但隐性知识的交流还不很流畅。因此团队文化建设还应进一步加强以提高团队的协作程度。第二，团队环境建设。作为从学科建设层面出发的翻译团队，成员访学等学术交流对于学科建设和人才培养都具有促进作用，但由于资金、教学安排等条件影响，学术交流受到了一定的限制。

四、结语

翻译将在外语学科中占据越来越重要的地位，翻译团队建设是促进翻译学科发展的有效途径。笔者结合所在院校的实际，详尽论述了依托于商科的翻译方向团队建设情况，希望能够对有关翻译科研团队建设的研究有一定的作用。

参考文献：

[1]贾秀玲.专业翻译中团队协作的重要性[D].上海外国语大学，2012.

[2]郭琳琳.团队翻译有效性研究[D].山东大学，2011.

第9篇：团队管理论文范文

关键词:公平理论;科技创新团队;团队管理

中图分类号:F24 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0044-02

科技创新团队作为科学研究的一种有效组织形式,在科技创新活动中发挥的作用越来越大。科技创新团队通过分工协作和优势互补,能极大地提高科研创新效率,正逐渐成为我国科技创新活动的重要组织形式。充分调动科研团队成员的积极性,是实施科技创新团队科学管理的关键。探索公平理论在科技创新团队管理中的应用,不仅有理论意义,更有实践价值。

1 公平理论的基本涵义

公平理论又称社会比较理论,是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的一种过程型激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响,具有科学合理性的一面,在管理中被广泛运用。

公平理论的基本观点是:员工把自己在工作中所得到的与自己的努力(付出)进行比较,然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的,则认为是公平的;如果感到二者的比率不相同,则认为是不公平的。也就是说,他认为自己的报酬过低或过高。

2 科技创新团队涵义

科技创新团队指以科技创新为目的,在共同的科研目标下,由一定数量的科技人员组成,通过分工合作,创造出具有自主知识产权成果的科技研究群体。科技创新团队具有明确的研究方向和研究目标,团队成员之间能够优势互补,分工协作,能够相互尊重、相互信任,持续产生创新成果。科技创新团队能够为团队进行科研创新提供可持续的动力和有效提高科研创新效率。

3 公平理论在科技创新团队管理中的应用

研究公平理论在科技创新团队管理中的作用,对消除成员中存在的不公平感,促进工作效率有重要的借鉴作用。公平的实质是平等,它体现在对人格及其权利的尊重上。公平理论在科技创新团队管理中的应用主要表现在以下几个方面:

3.1 建立正确的公平观

对于明确了忧郁成员个人的主观存在着迥异和价值观以及团队工作特点、不同岗位所需要的技能素质要求理解不同,并且对于组织和成员对管理制度的初衷和意义的看法不同,导致了员工与管理间的不公平理解也产生了巨大的差异。一个懂得用科学的管理方法的高层管理员,首先要在不同的场合下让员工明确准确信息,就是组织所指定的管理制度的宗旨就是公平、平等的对待一切事物,并且不断的完善这种公平制度,坚决杜绝不公平待遇。这就使得公平感扎根于每位员工的心中。而且树立员工的言论自由的观念,让员工觉得在组织内部工作时,能够在各抒己见。这样能够轻易使得员工心中建立公平的价值观,也为日后的管理打下坚实的基础。

3.2 建立科学的绩效考核评价体系

在分配公平理论中,能够影响员工分配公平感受的两个重要核心是投入和回报(即为产出)。员工之间的投入产出的比较,是员工所追求公平状态的重要依据,只有彼此比率相等才获得公平感。在组织中做事的员工投入的主要方面包括德、能、勤、绩几个方面,因此一套合理又切合实际的绩效考核系统对于管理中是非常必要的。对于现在的管理方法中,比较推崇的绩效评估法是360°评估方法。简单来说就是评估的一方选择上司、同事、下属、自己和顾客以及员工日常可能接触到的人作为评估者进行评估。这样做的最大科学之处就在于可以几乎避免了一种主观的武断,也是增强绩效聘雇可信度的重要依据。通常情况下,员工的努力程度得到了准确的评估后会获得相应的报酬,因此会产生公平感,而觉得自己的努力得到承认和体现,能够有助于员工提高自身的工作效率。企业在考核团队工作状况时候着眼于整个团队的工作绩效评估,绕过个体针对性这一重要难题。组织在建立良好的绩效评估系统后,再加上以工作任务的“认领”制度,针对个人的目标管理,就可以不仅能够强调整体并且兼顾个人的具体表现,形成更完善的工作方式考核系统。确立报酬的发放重要依据为考核的结果。实行混合报酬设计可以针对团队的工作特点,在具体情况下对团队整体和个体进行有侧重点的两个纬度考核基础上进行。操作思路可以根据具体情况不同分为:以团队整体为条件,即团队完成任务后,再以个人的绩效而发放报酬。或者以个人为条件,在个人完成目标后,发放的报酬依据个人绩效与报酬同比增加。这种做法有利于鼓励高效成员与队友分享知识和经验也有助于低效的成员产生自我增强意识。

3.3 培育团队公平文化

任何一个组织内要做到组织内部各处公平和所有员工的满意是不可能的,作为组织的管理者应帮助自己的员工以正确的态度认识到组织内部的公平的合理性及其含义,在合理度量投入与收益的同时,员工们能够不仅仅看到物质的回报,并且能够感受到自身在组织中有潜力的发展空间、良好的工作氛围和公平的提升机遇等精神的回报,这样才能使得员工降低不公平感,更积极的发挥个人主观能动性,为组织创造更大的价值。组织的管理者建立公平的组织文化,把公平的观念融入组织的价值观,对公平追求体现在组织价值的追求中,才会创造出一个员工相对满意的工作氛围和环境。

3.4 构建公平团队激励机制

激励体系如果想通过团队的形式发挥作用,那么在实际操作的过程中公平性是需要关注的一个方面。通过研究表明,对于使用团队激励的计划实施中,员工作为参与者的公平感非常重要。组织员工不存在公平感,员工就会对组织的责任感产生懈怠。公平理论正是告诉了组织的管理层,人们往往通过与他人所受的待遇与自己的比较而得到心里平衡感与他的行为积极性之间的关系。员工得到激励就意味着自身所得到的利益与付出是平等的,而更努力的做事。一旦他们觉得付出大于回报就会反其道而行之,消极怠工用来找回平衡感和公平感。对于公平理论所带来的其实有三点:一、报酬的绝对值和报酬的相对值影响着激励的效果。二、追求公平的激励,避免主观的误差和造成严重的不公平感。三、对于激励者要在心理上引导好被激励者,正确的树立公平观。

总之,公平理论在科技创新团队管理中起着重要的作用,在科技创新团队中运用公平理论,力争在团队成员之间最大限度达到公平,激发团队成员的积极性,充分发挥人才的优势,从而构建和谐的科技创新团队,有效提高科研创新效率。

参考文献

[1]罗宾斯.孙健敏译.管理学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]张志坚.公平理论在人力资源管理中的应用[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2004.6.