促销人员管理制度精选(九篇)

第1篇：促销人员管理制度范文

一件小小的商品促销事件，因为促销员的不当处理，结果却引发诉讼事件，对卖场无论是经济还是声誉都造成极为恶劣的影响和巨大的损失，那个品牌也遭受了清场的处理。这件事也暴露出厂商和大卖场在促销员管理中的严重漏洞和问题。如果日常管理中严格杜绝恶性竞争，如果对促销员促销方式及手段有明确要求，如果注意促销员日常行为加强素质教育，也许这一事件就可以避免发生，这件事情的根本起因是卖场和厂方对促销员的管理不力。那么，又应该如何对促销人员进行有序的管理呢？

首先，对于促销人员来说，在进入该卖场之前，可能在工作技能和对卖场的管理制度的认知上是一片空白，可以说就象一个孩子，等着别人告诉他要做些什么，该怎么做、那些可以做那些不能做，给予他方向和方法。如果说，这时候你给予他的是严格而细致的规范培训，帮助他养成正确的工作习惯和良好的职业道德，那么他就拥有正确的行为方式和思维方式。也就是说，做好促销人员岗前培训是规范促销员管理的第一步也是最重要的一步。

因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个过程中，厂商和卖场虽然重点不同却负有同样的责任。厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，卖场的培训重点是工作纪律和职业道德教育。这里我们主要谈一下卖场的培训部分。一般卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则，促销员日常行为规范，促销员考勤制度，促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，朗朗上口好读易记，促销员进场前先对这些条款熟记熟背。

熟记熟背这些条款不难，重要的是在制度没有形成习惯之前，一定要用强制的管理手段控制，避免在小问题上的姑息养成促销人员的不良工作习性。

要达到真正的促销员良好管理的效果，需要厂方的高度配合和共同努力。在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化的调动促销员的积极性，创造最佳的效益。在这一点上，厂商千万不要有私心，如果打自己的小算盘，结果一定是失败的，就如同双头马车，方向都不一样，你说促销员能管好吗？例如：厂方为了拿到好的陈列面，就教唆促销人员私自调整排面，甚至直接把调排面作为促销员工资考核的内容。尽管私自调排面是卖场严禁的，既然跟自己的工资有关，促销员也要暗渡陈仓了。可是，今天你私自调，明天就是竞争者调，大家都不遵守游戏规则的时候，谁都不会真正获得什么好处。

多数促销员认为自己是由厂商发工资所以对于卖场的管理不服从，或者是口服心不服。其实这种情况需要经常与厂商进行沟通，做为厂商来说，支付促销员薪资的目的是提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。卖场在对促销员管理上要与厂商站在相同的立场上而不是对立面。卖场通过与厂商经常性的沟通，及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作情况，适时的向厂商提出合理的建议，明确“一切为业绩服务”的思想，争取厂商的支持，共同完善对促销员的管理。

第2篇：促销人员管理制度范文

护肤品企业是人力密集型企业，最大的成本支出在人、货、场三个方面，即人力资源成本、货品成本、货品在零售店的动销成本。其中，人力成本是容易沉没的成本。因此，护肤品企业的成败。很大程度上取决于企业对人才管理的质量。

在渠道布局上，男性主义采取直营NKA渠道与专营店分销渠道相结合的销售模式。这种结合模式，一方面让企业可以迅速获得消费者对产品的评价，积累扎实的产品动销经验。但另一方面，如何管理好数以千计的促销员团队，无疑是一个巨大的挑战。

管理好这支团队的核心所在，是让出色的人才在管理机制中能突显出来，获得成长机会；同时，管理机制能起到优胜劣汰的作用，让团队不因为庞大而产生惰性。

当团队人数不多的时候，管理层能通过日常的工作接触，清晰了解每个人的能力、责任心等，从而知人善用。当团队数量在千人以上的时候，管理者甚至不能认识每个人，因此，建立一个管理层级。让管理层级逐级分担管理职能，变得非常必要。

男性主义在2012年急速扩张。团队数量急速增大。在直营团队的最初设置中，一共有7级管理层级。在运作中我们发现，管理层级过多，会让团队的组织结构太复杂，导致上传下达的通道不顺畅；但管理层级过少，会让每个管理人员管理的下属过多，导致管理上顾此失彼。在2012年第3季度。我们将管理层级精简至5个层级。即总经理、大区销售总监、办事处经理、督导、促销员。此后，团队的灵活度和执行力明显提升。另外，经理级以上管理人员管理7个下属是比较合适的数量。

在专营店管理架构中，男性主义设置了3级层级，分别是总经理、专营店事业部总监、客户经理。在2012年第4季度，男性主义将团队进一步细分为两个相互配合的版块：负责生意管理的客户经理、负责动销的培训执行团队。两个版块都是三级管理层级，保持了团队的执行力。

管理层的量化管理

在男性主义的管理机制中，各层级的管理质量，分别从刚性指标和变动指标两个方面进行评判。刚性指标是预先设定、不容更改的管理指标，例如，每个办事处经理管理不少于5个督导，每个督导管理不少于15个促销员。这个刚性指标能有效帮助每个层级的管理人员在管理成本和管理质量方面达到平衡：管理过多的人，管理质量下降；管理过少的人，管理成本超标。

此刚性指标以“一元管理成本产出零售额”（注：一元指一元人力成本，下同）作为考核量化指标（见表1）。当“一元管理成本产出零售额”在企业内形成某个定值的时候，能有效据此制定管理者的薪资，让多劳多得能在数据量化层面得到最终的落实。这种机制。极大程度上维护了企业内部公平化的氛围，让员工能清晰理解同级别人员之间为何收入不同，也能通过月度动态的“一元管理成本产出零售额”曲线，看到管理人员的成长。

在施行这个机制之前。每个同级别的管理人员，因为区域不同或者客观原因，所辖下属数量并不一致，这样会使得管理下属数量多的人，反而因为所辖门店过多，导致单产更低，多劳并不体现多得。而将刚性指标执行到位之后，每个管理人员都在一个公平的客观环境下比拼业绩，让人才的管理能力清晰呈现。

促销员的量化管理

促销员人数庞大，是最大的销售人力成本。同时，因为人数基数很大，很容易出现规模迅速扩张导致成本失控，也让团队鱼龙混杂，好的人才容易流失。在早期，男性主义发现，如果没有一个清晰的业绩评估标准。好的人才将无法甄别。此时，由于无法给于这些优秀的人员足够的关注和资源倾斜，团队会产生惰性，人才容易流失，而沉淀下来的，往往是锐气不足的人员。

在2012年，男性主义投入巨大的资源和精力，组建了IT数据部门，自行编写程序，采集每天的销售数据，并建立“每个班次产出零售额”班均单产考核指标，这个机制能有效甄别好的促销员和不好的促销员。

刚开始的时候。这个指标是以天为单位，后来发现，周一到周日，每天的生意差别比较大，不容易看出促销员的成长性，因此，又进一步建立了以周为单位的平均日单产指标（见表2）：以周为单位考核，建立周班均曲线，以周为单位，能清晰看到每个促销员的成长。让促销员在月例会中，分享每个曲线的拐点上升或者下降背后的成功或者经验。能有效引导促销员团队找到让业绩曲线上升的方法。这个清晰的曲线考核机制，能有效避免促销员过多关注天气等客观原因对业绩的影响（因同一区域，这些客观因素是一样的）。

男性主义在全国分布了21个办事处。在北上广深等城市与二级城市，每个促销员的底薪不尽相同。如果不考核这个差异，仅仅考核单产，对二线城市的人员不尽公平。因此，将单产与工资结合。制定“一元促销员成本产出零售额”，能有效避免地区收入差异，让地域分布极广的人员，能在一个公平的业绩评估环境中，获得公平的评估。

在专营店，男性主义按月采集商出货数据，以此分析商库存，及时主动优化商库存，同时根据商出货分析，来指导产品线的制造计划。这些量化的分析，能清晰看到不同销售管理人员的能力和执行力。对提升销售人员能力和根据量化分析结果为优秀的销售人员提升晋升机会，都起到了非常好的作用。

动力成本的量化管理

动力成本。是指该投入能直接提升销售的成本，例如赠品、促销物料等都动力成本。而办事处租金等固定开支，对销售不产生直接提升，则不属于。

第3篇：促销人员管理制度范文

一、小店概述

小店指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端，根据国家对终端的19个分类，小店特指食杂店、加盟便利店和小型开架式超市。

与标准超市和卖场相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，而且小店分布广泛，数量庞大。同时，小店的营业面积及销售额均较小，不超过50平方米面积，经营品种相对集中以当地主流的日用消费品与食品为主。

但小店的重要性勿庸置疑。对消费者来说，小店能够快捷方便的满足他们购物的需求。对批发商来说，小店是其分销网络的重点，进店门槛低，毛利水平高，如果能建议稳定而广泛的小店网络，则长久稳定的销量和利润来源均能得到保障。对厂家来说，广泛的小店分销能够迅速提高产品在当地的知名度和可购买性，稳定的小店分销网络有助于提高产品在当地消费者的忠诚度，更是巩固市场，防御竞争对手的前沿阵地。

二、小店销售目标及策略

在小店系统导入深度分销的目的在于积极有效的把主力产品规格分销进入每一家小店，具体来说要在以下几方面努力：

·产品：在品类组合上超过竞争对手，确保主力产品组合进店；

·价格：严格执行厂家的产品指导零售价，争取比竞争对手更有优势的定价；

·陈列：对货架的占用上全面超过竞争对手；

·助销：在助销物料使用上严格遵循终端生动化规范；

·新产品：适销新产品推出后及时分销并陈列于所有目标小店。

要保证小店分销目标的实现主要是依靠三个体系和队伍的建设来完成：建立一支规范、高效的销售队伍来实现分销覆盖；建立一个顺畅、稳定的分销体系是实现及时供货；建立一个严格、完善的推广体系来实现终端动销。

三、小店管理操作系统

销售队伍管理和分销管理系统是小店运作的两大关键，其中以销售队伍管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在小店实现分销目标，是贯穿小店运作管理工作系统的一条主线。

3.1片区设置

将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：

·以不遗漏、不重复、不分散为原则；

·每个片区的店数应大约相同；

·每个片区尽量有相同的商业背景；（如某片区以商业街为主，某片区以工业区宿舍为主，某片区是老城居民街）

·当一个片区的小店数量最好不要超过120家。

3.2销售操作

在实现正常补货的基础上，销售操作主要侧重于周期性重点品类上，同时保证终端生动化的维护工作。

·供应价：小店供应价应保持稳定，执行公司价格体系政策。（具体价格视各地的实际情况而定）

·回款：小店回款应是100%现款现货，原则上任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的。（赊销会损害了厂家的良好品牌形象，而小店店主也认为只有不好卖的产品才会代销；对批发商则增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大的应收帐）

·主推：店主的积极推销在小店零售中非常重要，失去了店主的支持，该产品很可能相对滞销。长此以往，店主会认为该产品不仅不赚钱，还占了他的货架，于是不愿再经营该产品。

·送货：厂家通过二级批发商向所有小店提供上门送货服务，小店店主也可以通过电话方式订货。

·退货及残损处理：由于小店销量小，故一般情况下不受理退货及残损处理。

3.3人员管理

在销售过程中，销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。要达到这一目标。

3.3.1配置

销售代表人数可由以下公式确定：

·销售代表人数=目标小店店数×小店拜访频率（周）

·商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次

·每日拜访小店数量建议每天25家。

比如某地目标小店为1000家，以平均每周拜访1次，每天拜访25家来计算，那么一个销售代表能差不多刚好可以覆盖此区域，则此区域的人员配备为一名销售代表。

3.3.2招聘

根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：

·根据深度分销计划来确定需要的人数；

·小店销售代表更加注重吃苦耐劳的进取心和责任心，对学历文化的要求不高；

·将招聘人员分为满足于当前工作并能够稳定工作的人和有提升空间的人两类；

·在上岗之前增加为期一周左右的见习期可以让应聘者直观了解深度分销工作，我们也能清楚看到该应聘者是否吃苦耐劳，是否有培训、发展潜力。

3.3.3培训

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：掌握达到深度分销标准的基本技巧，向更高一级销售队伍提供合格人才。

考虑到小店运作并不具有很高的技术性，更多的是严格执行既定的销售政策，所以小店销售代表的培训主要是销售话术和异议处理等沟通能力方面的培训。

3.3.4激励

深度分销下的小店运作是一件枯燥辛苦的差事，要对销售人员提供足够的激励，保持其工作的积极性。

·日常激励：上级主管在平时工作中对销售代表的表扬、恳谈等；

·制度激励：引入额外的竞争机制给予激励，比如完成率排名奖金、短期分销竞赛等；

·晋升激励：明确的个人职业发展规划，给予明确的晋升条件和要求。

3.3.5工作制度

通过规范工作制度，可以把销售代表管理的工作各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但一般情况下都是从日常运作制度（考勤、作息）、销售操作制度（路线图、拜访表、终端信息登记表、终端生动化手册、助销物料）、人事管理制度（工资评定办法、晋升制度）。

3.4拜访制度

拜访制度的必要性是显而易见的，只有坚持定期拜访，销售代表才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。

定期拜访制度也是体现厂家对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。

·制定定期拜访制度

实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。

合适的拜访频率应是意味着：保持全品项分销，没有产品断货情况；货架空间达到或超过与市场占有率一样；能够及时解决客户的问题。

·确定合理的拜访路线及每日拜访家数

合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候店主上。销售代表需要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着店主上。

·明确拜访目的，提高拜访效率

只有每一次都带着目的去拜访，才会一步步完成终端生动化以及挤占货架的即定目标，从而在一段时期内，达到销售目标。因而要让销售代表意识到，只有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使销量真正稳定快速提高。

有效的拜访是指跟店主的直接沟通，打个电话、报个道不等于有效拜访。

·定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。

根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。

四、分销管理

小店管理的核心在于分销的跟进、维持和拓展。

4.1基本工作程序

小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销跟进。

小店销售代表应具备销售表格、访问手册、宣传材料及助销物料等基本工具。依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路并进行终端生动化建设与维护。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录”、“竞争对手状况”或“促销跟踪表”，厂家可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。

4.2督导制度

督导制度作为小店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销工作和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。

由于督导工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由独立的部门（市场部）派出，同时应让督导人员树立起自己既是督导人员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。

作为督导人员，同样应该有检查计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率检查所有重要的片区。督导人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过市场部后转发给该片区销售经理，有利于共同认可检查结果。

4.3促销管理

为了实现某些重点产品在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。

4.3.1促销计划的制定

由市场部统一规划的促销活动，要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。

对于区域自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。

4.3.2促销办法的设计

促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销，一种是针对消费者的促销。

针对小店的促销设计常见的类型有：

·买赠促销：小店店主在一次性进齐指定的产品和数量后，可获得一定的赠品。

特点：保障产品的分销，但不够灵活。

适用：这类促销常运用于新产品上市或重点产品的分销促销。

·目标促销：该小店只要目标产品和库存达到促销目标即可获赠品。

特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。

适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。

针对消费者的促销设计常见的类型有：

·折扣促销：消费者在一次性进齐指定的产品和数量后，可获得一定的折扣。

特点：对消费者激励明显，但力度不易掌控。

适用：这类促销常运用于新产品上市或新市场开拓。

·抽奖促销：将促销信息放在包装里，通过海报形式促销姓习，通常为主题促销。

特点：促销信息简单明了，但费用较高。

适用：这类促销常运用于重点产品的分销促销或全品项主题促销。

4.3.3促销培训

在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的主要好处，提供给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销进行时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。

43.4促销督导

分析促销跟踪表与实地检查相结合，随时了解促销进度及促销品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在促销品管理上出现问题。

4.4小店形象管理

在小店，店内形象管理（终端生动化）或许不及标准超市和卖场重要，但由于良好的小店店内同样有利于消费者视别，形成购买冲动，帮助小店尽快实现零售，从而有效维持品牌在该店的分销，因此小店的店内形象管理也是小店分销管理中不可缺 一部分。

4.5客户渗透

要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定经验的销售代表往往自认为与店主很熟悉了，就简单地认为客户渗透已经很好了，店主无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，更深层次的管理就很难进行。

一般来说，在客户个人风格上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35%以上），而自身产品毛利较低（10%-30%）情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明自身投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。

此外，应该了解那些信息和数据有助于小店更深的了解呢？下面几点供大家参考。

·小店月销量利润指标

·销量：小店总销量/自身销量/主要竞争对手销量

·利润及毛利率：小店总利润/自身/主要竞争对手/及毛利率（加价率）

·库存情况

·库存周期

·库存结构：各主要品牌的库存和理性

·库存面积

第4篇：促销人员管理制度范文

从2005年元月份起，马经理迎合市场发展趋势，开始着手打造促销员队伍，他从管理入手，不仅注重促销员的招聘、选择和录用，而且还大胆创新，不断变换促销员的考核、培训和激励模式，不仅事无巨细，而且还事必躬亲。功夫不负有心人，经过近一年的辛勤摸索和苦心打造，马经理终于"修成正果"：其推出的"步步为营"促销员管理模式，不仅环环相扣，步步为营，使其在酒店的销售额和利润额每月以30%的比例大幅增长，而且还"借渠浇水"，餐饮渠道拉动零售终端，顺势打开了通路批零市场，起到了"一箭双雕"的良好效果，最终达到了企业、员工、消费终端三方多赢的大好局面。那么，马经理是如何做到这些的呢？

第一步：从"源头"入手，巧妙选人打基础

很多企业招聘促销员往往喜欢从人才市场招录，其招聘对象也往往都要求年轻、有相关工作经验等等，但马经理却一反常规做法，而是自己推出了独特的选人、用人机制。

1、人从"源头"找。即撇开人才市场，摈弃经验限制，另辟蹊径，从即将毕业的大中专院校挑选即将毕业而进入实习期的大中专毕业生，其理由是：首先，这些学生虽然社会经验少，阅历浅，但悟性高，可塑性强，培养提升后对企业的忠诚度高。其次，这些学生因为能力、社会阅历欠缺，对待遇往往不是太在意，较为注重能力提高，相对容易“打发”。最后，这些学生组织、纪律性强，易于公司统一管理。 　 2、注意男女比例搭配。很多人都认为，酒店促销员都是女孩的行当，但马经理却不这么想，他认为，女促销员有她的认真、细腻的优势，但男促销员也有机警、干练的成分，如果促销员当中搭配有一定比例的男性，他们能够取长补短，互相学习，对于团队的打造将是非常有利的。在一些人流量、客流量较大的星级酒店、KA大卖场，马经理将人员分组，不仅男女协调分工，而且充分利用他们的能力和优势互补，既解除了他们孤单影只的单枪匹马作战现象，同时又充分地发挥了他们的积极性，开创了促销员使用上的先例。

人从“源头”找，并讲究“男女搭配，干活不累”，促销员内在的工作激情被充分挖掘，收到了较好的效果，特别是促销员统一的装束，醒目的标识，既显示了男性促销员的阳刚之气，也彰显了女性促销员的柔性之美。发掘了人性内在的力量。

第二步：让制度先行，规范始能成方圆

管理制度，是一切组织工作顺利开展的保障。员工只有在制度的约束下来开展自己的活动，企业的组织目标才能达成，对此，马经理不但深信不疑，而且还身体力行。

为了让这群朝气蓬勃的促销员队伍更好地行使自己的职责，马经理围绕促销员工作的特点，制定了一系列的规章制度。

1、编制了《促销员管理手册》，它主要包括三方面的内容：A、促销员的日常行为规范，包括促销员的言谈举止、装束仪容等。B、促销员职位职责描述，即作为促销员要做哪些具体工作，其应负的职责是什么？C、促销员工作流程，即促销员工作标准及日常作业、管理流程。

2、制定了《促销员管理规定》，其内容包括：A、促销员日常出勤规定。B、促销员市场操行规定。C、促销员工作量化规定。

通过这些制度的制定和反复宣导，马经理不仅让促销员明白了什么该做，什么不该做，而且还强化了其组织性、纪律性，为打造作风扎实、行为规范的促销员队伍做了很好的铺垫。

第三步：强化培训，提升技能造声势

对促销员进行多元化、全方位的培训，是马经理摸索出来的促销员管理“绝招”，通过强化培训，马经理不仅提升了他们的操作技能，较好地灌输了公司的经营理念，教会促销员如何经营市场，而且，通过全方位的培训，还提升了促销员的整体素质，增强了他们对企业的凝聚力、向心力，使他们更好地立足于本职工作。

1、心态培训。促销员在销售促进的过程中，要面对很多的拒绝和挫折，因此，培养其良好的心态至关重要。心态培训主要是通过一些案例及活动，让他们明白作为促销员所应具备的自信、积极、吃苦耐劳以及敬业等等心态。通过心态培训，不仅鼓足了其挑战困难的勇气，而且还强化了其心理素质，让他们能够坦然面对失意和困难。

2、技能培训。终端促销是一种一对一、面对面促销，在与消费者接触交流当中，其推销能力非常重要。但促销员需要什么样的技能培训呢？

A、沟通能力。即促销员要有较强的语言表达能力，能抓住客户的心理需求，察言观色，伺机而动，从而让客户接受你的产品。

B、推销能力。即在与消费者沟通过程中，怎样更好地推销你的产品。通过哪种方式，能够引起消费者的注意，使其产生兴趣和联想，并马上产生购买欲望，通过比较权衡，来达到最终购买。

C、异议处理能力。即在消费者产生购买异议时，及时冷静、妥善处理的能力。

3、拓展培训。即潜能激发培训，主要是通过一些富含哲理的游戏或活动，让人挑战生存极限，打破心理坚冰，从而更好地寻找生存和发展机会。

通过强化培训，马经理不仅让促销员很快地成长起来，而且，系列培训特别是拓展培训的举办，凝造和鼓舞了团队的士气，让人明白了团队的力量、组织的力量。

第四步：约束激励，双管齐下相映衬

在促销员的管理当中，约束和激励，是一个都不能少。通过约束，马经理规避了促销员的不规范行为，而激励的推出，掀起了人人赶超先进的热潮。

在约束方面，马经理着重强调了几点：

1、树立公司形象，杜绝不文明行为。在酒店或商超促销时，要保持良好的素养。比如，要面带微笑，要热情服务，要不说脏话等等。

2、注重道德修养，为企业信誉负责。餐饮酒店是一个人员较杂的场合，三教九流，各色人等都有。因此，企业要求促销员不能接受客户吃请，不能接受客户馈赠等等，要求他们时时处处要以公司信誉、公司利益为重。

在激励方面，马经理侧重于以下几点：

1、完成销售目标，给予高额奖金。目标制定，讲求科学、合理，而且一旦完成，即给予重奖，而重奖之下，必有先进。其目的是树立榜样，而榜样的力量往往是无穷的。

2、及时晋升，鼓舞士气。即对促销目标完成较好而又有管理才能的，及时给予职位升迁，发挥人的最大效用，起到激发他人的作用。

3、精神奖励，俘获人心。即定期评优、评先，不仅给予物质奖励和颁发荣誉证书，而且还对表现突出、业绩优秀的促销员，组织到厂家进行学习和培训，以鞭策后进，鼓励先进。

4、组织旅游，放飞心情。促销员都是年轻人，而爱玩也是人的天性。因此，在销售较为清淡的月份，适时组织促销员郊游或外出旅游，既花费不多，又起到了较好的“福利”作用，深受他们欢迎，也赢得了较好的口碑。

通过约束和激励双管齐下，马经理既“笼络”了人心，又提升了销量，使团队精神发挥得一览无余，团队面貌焕然一新，避免了人员的不合理流动。

第五步：交流沟通，体贴关心情义暖

马经理对促销员管理最为人性化的一个方面就是注重与促销员的沟通和交流。通过这一管理细节，马经理既更好地传达了企业对员工的体贴和关心，同时，也更加洞悉和把握了促销员的心理状况。

1、企业内部多交流。即每周都要抽出2个小时的时间，举行促销员内部交流会，即交流促销心得和体会，同时又总结和“复制”了他人的成功经验，他们触类旁通，激发了很多独到的创意。比如，一个促销员在商超进行促销时，从一名消费者的口中得知，一个要求团购白酒的企业的信息，后来，经过电话联系和上门拜访，谈成了一个团购大户。通过这个案例，他们总结出在促销过程中，要善于挖掘商机，准客户随时就在自己身边。

2、与促销人员多沟通。企业不仅需要外部沟通，以获得良好的发展空间和环境，企业更要注重内部沟通，以营造暖意融融的企业氛围。对此，马经理的做法是：

A、推行总经理接待日。不论再忙，马经理都要定期与促销员面对面而推心置腹地沟通与交流，及时发现一些问题，防患于未然。

B、举行生日派对，适时送上温情。即利用促销人员过生日之际，通过赠送礼品，并一起团聚的机会，体现企业对员工的关心、关爱之情，让员工在感动之余，表达企业对员工的情感一脉相成。

第5篇：促销人员管理制度范文

【关键词】新时期；企业发展；市场需求；财务管理

目前，随着社会主义市场经济制度的不断完善，我国的企业数量以及规模日益扩大，并对我国经济的发展产生了较大的影响。事实上，企业在日常的运行的过程中不仅仅需要加强对于市场营销工作的有效开展，还需要在此过程中进一步促进财务管理的开展。一般而言，只有上述的两个工作得到有效的开展，才能够促进企业的发展，带动经济效益的取得。现阶段，由于市场的饱和，使得我国企业在发展的过程中面临着市场需求下降的问题，为此，需要各企业加强解决措施的实施，继而促进企业经济的增长。

一、案例分析

随着城市化进程的不断推进以及建筑行业的高速发展，我国的电梯行业日益发展起来，并在此过程中取得了不小的经济效益。在此背景之下，外企电梯公司凭借着其较高的技术，抢占了不小的市场份额，使得我国的本土电梯企业的发展受到了一定的阻碍。近年来，随着我国社会建设区域平稳，使得我国社会的电梯需求量日益平缓。这种情况的出现就使得我国的电梯行业在发展、运行的过程中面临着市场需求量下降的状况，使得电梯企业在发展的过程中难以取得较高的利润。

为此，我国的电梯企业需要加强对于营销策略以及财务管理的有效开展，实现企业的有序发展，并以此为基础促进利润的增长。

二、促进企业效益稳中求进的措施

目前，我国的电梯企业在发展、运行的过程中最为常用的职能主要有两大类：财务管理以及市场营销。虽然两者均能够促进企业经济利润的取得，但是其在实际的操作过程中却存在一定的矛盾。近年来，随着电梯企业是市场需求量的逐渐下降，使得电梯企业在获得最大化的经济利润的过程中，需要加强财务管理与市场营销的和谐发展，最终促进电梯企业的健康发展。对此，笔者进行了相关总结，具体内容如下。

（一）树立全局观念

在传统的电梯企业发展以及经济利益获得的过程中，企业的人员往往注重对于市场的开拓以及产品的营销，忽视了对于财务领域的管理，继而使得企业的经济利润难以得到最大化。

基于此，电梯企业面对日益下降的市场需求，需要进一步促进全局观念的梳理，实现财务管理与市场营销的协调发展，继而由此实现企业利润的最大化，促进企业的发展。

一般而言，电梯企业的管理层以及内部员工树立全局观念，能够有效的促进其对于财务管理与市场营销之间关系的科学对待以及评价，并在最大程度上促进前瞻性、整体性的企业管理观念形成以及践行，确保企业经济效率最大化。

（二）完善业绩评价和薪酬分配制度

一般而言，电梯企业在运行的过程中，往往是借由人事以及财务管理等部门进行企业业绩的评价以及薪酬分配方式的制定作业。但事实上，由于这两个部门在制定相关制度以及策略的过程中，并没有对市场营销部门的工作以及职能范围进行全面、有效的了解，故而使得企业的业绩评价以及薪酬制度的科学性以及适用性较低。而这一情况的出现就使得电梯企业在运行的过程中无法进行有效评价和薪酬分发，使得企业员工的工作效率不高，阻碍了企业经济效益的取得。

为此，为了进一步促进电梯企业在市场需求下降的背景下，保证经济利润的取得，需要相关部门以及人员加强对于业绩评价以及薪酬分配制度的完善，从而促进相关工作的合理开展。在这一过程中，需要加强对于弹性薪酬分配制度的构建，继而在保证员工的工资底线的同时，加强对于销售提成制度的确立，最终实现了市场专员的工作热情以及积极性的提高，促进相关工作的有效开展。

（三）实现财务控制与具体营销实务的有效结合

在加强企业财务管理，促进企业经济利润取得过程中，企业的相关的部门处理采取的上述的措施之外，还需要加强对于财务控制与具体营销实务的有效结合。对此，笔者进行了四个方面的总结，具体内容如下。

一是加强对于资金预算的有效控制。在这一环节中，财务管理人员需要加强对于运转资金预算范围的有效划定，从而有助于企业的相关人员对于能够依据市场的实际动态对营销策略做出适度调整。二是加强对定额的控制。一般而言，需要财务管理部门加强对于营销费的控制，并以费用包干的形式进行相关的作业。相关的实践证明，这种方法的落实到位不仅能够促进营销人员的工作积极性以及激情的提高，还能够带动营销工作的顺利开展。

三是进行比例控制。其内涵指的是财务部门依据实际的销售收入状况，对公司的各项支出费用比例进行科学、恰当的调整，实现企业的优化发展，促进经济效益的最大化。四是加强管理控制。在这一过程中，需要电梯企业的各部分严格按照相关的规章制度进行作业，继而防止因为人为因素而导致的管理失误，促进企业管理机制的完善，最终实现相关效益的取得。

三、促进电梯企业在新背景下发展的措施

前文提及到，近年来，随着我国电梯行业时常需求量的主将下降，使得电梯企业在实际的发展过程中面临着不同程度的困难，使得经济利润主将降低。为此需要电梯企业采取适当的措施。关于三、促进电梯企业在新背景下发展的措施，笔者进行了相关总结，具体内容如下。

（一）加强营销策略的转变

目前，我国的电梯企业在促进自身发展的过程中加强了对于营销策略的转变。在这一过程中，各企业依据实际的状况采取了多种类型的营销策略，对此，笔者总结如下。

1、快速降价式营销策略

众所周知，商品的价格不仅仅单纯的取决于价值，其还往往受到供求关系的影响。基于此，当市场需求下降，电梯企业的订单日渐萎缩的过程中，企业需要制定出快速降价式营销策略。采取这种营销措施的好处就在于能够尽快的消化库存量，通过采取果薄利多销的方式来实现资金的回笼，促进相关销售量的增加。

但是，降价营销策略作为一把“双刃剑”，其在实施的过程中虽然能够促进企业相关效益的取得，但是从长远角度而言，其往往会对整个电梯商业的良性发展起到了负面的影响。为此，该策略只能作为一种折中的方式短暂实行。此外，在实际的降价营销的过程中，电梯企业的市场部门的相关人员需要对实际电梯销售状况进行合理、科学的分析以及研究，继而确保降低幅度的合理性，使得企业能够在促进销量提升的同时，促进相关效益的取得。

2、渠道创新式营销策略

与上述的营销策略不同的是，渠道创新式营销策略在制定实行的过程中能够很好的促进企业的发展、经济利益的取得，并实现其营销战略思维的展现。一般而言，营销渠道创新模式的制定以及选择，能够促进企业对于市场覆盖以及占领模式的选择，并由此实现市场营销决策的科学性以及合理性的提高。

目前，随着市场需求量的逐渐下降，使得电梯企业的订单急剧下降，出口产品的利润降低，传统的销售渠道受到不同程度的阻碍。为此，企业就需要加强对于销售渠道（模式）的创新以及改革。

目前，随着第三次科学技术的的深入发展，使得计算机、信息网络技术逐渐融入到社会生产、生活的各个环节之中，促进社会经济的发展。为此，电梯企业部门在进行销售渠道创新的过程中，需要加强对于信息技术的运用，从而使其自身竞争能力的提升，促进相关效益的取得。一般而言，在这一过程中，电梯企业可以加强对于网络销售渠道的构建，并促进网络售后服务平台的构建，促进企业发展朝着信息化、现代化的方向发展。

（二）加强合理激励机制的建立

为了适应市场需求下降的实际状况，促进电梯企业经济效益的取得。需要相关部门加强对于合理的激励机制的建立，继而由此促进企业人员的积极性的提升。在这一过程中，企业的管理部门以及人员可以加强对于客户满意度、投诉率等相关指标的衡量，继而由此实现对于员工的考核。

一般而言，在促进合理激励机制的建立以及员工考核的过程中，其结果往往展现在员工的工资薪金上。为此，在这一过程中，企业的管理部门以及财务部门需要加强对于奖金制的构建，继而以此在最大程度上调动员工的工作积极性以及热情，促进企业的有效运转，保障企业的经济利益的获得。

（三）加强对于精通财务和营销复合性人才的培养和聘用

此外，为了进一步促进电梯企业在市场需求量下经济效益的获得，除了采取上述的措施之外，还不需要进一步促进加强对于复合型人才的运用，从而促进企业在运行的过程中能够实现财务营销相融合思想的形成。

在这一过程中，一方面需要企业的管理层树立起全局发展的观念，并在实际的营销、发展的过程中贯彻营销财务融合的思想，对企业各部门之间的矛盾进行有效的解决；另一方面，还需要加强对于公司人才队伍的建设，加强对于复合性的人才的引用。相关的实践显示：财务或者营销人员在实际的作业过程中往往会过分的重视自身工作的进展，而缺乏必要的全局意识，故而使得企业效益难以得到显著的提高，为此，只有加强对于复合型人才的引进，才能够在最大程度上实现不同部门人员之间的是沟通，实现最大经济利益的取得。

第6篇：促销人员管理制度范文

一、工作分析

确定促销员队伍的类型,兼职促销员属于流动大军,难于管理,要使促销员队伍相对稳定,就必须建立一支专职的队伍。企业人力资源部门应在招聘前对促销员岗位进行工作分析,借鉴其他成功企业的经验,编写有利于本企业发展的岗位职责说明书和岗位工作规范,规定能有效从事促销工作必须具备的知识、能力和技巧,规定岗位的具体职责、与其它岗位之间的关系,作为人员招聘和培训的依据。

二、人员选聘

招聘是建立高素质促销员队伍的起点。很多企业为了节省培训费用,喜欢招聘从事过促销工作、具有一定经验的员工,往往在他们带来经验的同时也带来了许多问题:能力较强者离开原岗位,多是受优厚待遇吸引,如果有更好的机会,会引发再次跳槽;能力一般者虽然可以立即顶岗,如果原企业和现企业的企业文化、行为规范差距较大,则需要很长时间才能适应,从业数年养成的不良习惯及反管理能力,也会成为今后管理中的障碍。

近年来的就业压力,使很多高职和中专院校学生也把目标瞄准了促销员岗位,这为企业提供了大量可供选择的人力资源,他们具备一定的基础知识,思想较单纯,富有激情和闯劲,可塑性强,便于管理,如果激励措施到位,人员的稳定性较强。

确定员工的主要来源后,可以直接到院校去招聘。招聘时间最好选择在学生即将进入实习阶段,此时学生未离校,选择范围大,利于企业进行岗前集中培训,长期聘用合同一般在他们取得毕业证书后方可签订,企业能拥有较为充足的考察期。

在具体人员的选择上,要从几个方面考虑:考虑应聘者的外形条件,促销员代表的是企业形象,坦诚而富有朝气容易得到顾客的好感;语言是与客户沟通的最基本工具,应聘者最好要具有外向型的性格和善于交流的能力;应聘者所学的专业与岗位行业相同或相近,可以从较专业的角度对产品进行推介。

三、岗前培训

甄选出来的人员须接受企业和商场的岗前培训,培训期间发放临时工资。在培训过程中,培训部门需要注意观察学员是否存在能力方面的障碍,理解和应变能力较弱很难适应激烈的市场竞争,可以委婉劝其退出。由于终端远离企业,促销员的行为直接代表企业,一个负面事件带来的影响,数十倍的正面投入都难以弥补,所以人品比能力更重要,人品方面存在缺陷者,坚决不予聘用。

(一)企业岗前培训

通过企业文化的培训增强员工的自豪感、归属感和合作精神。使他们感到促销岗位虽是终端岗位,但促销员不是边缘人,是企业团队的成员,树立“加入企业,促销员以企业为荣,进入商场,企业以促销员为荣”的理念。明确促销员在企业竞争中的重要地位,作为厂家的代表,促销员是在以自己的能力和智慧为企业做贡献。同时要为他们的职业发展至少提供一条上升的途径,使之看到未来的希望,提高员工对企业的忠诚度。

学习企业规章制度用以规范促销员在工作中的行为。

帮助促销员分析角色:由企业派驻出去,是企业形象的代表;直接在商场中为顾客服务,是商场形象的代表;从顾客的角度出发为他们推荐商品,是顾客利益的代表;更接近市场了解市场需求,及时向企业反馈信息,是市场需求的代表。推动员工实现从学生到促销员角色的快速转换。

明确主要的岗位职责,包括推销产品、展品布置及维护、根据商场库存及销量订货、整理货品、处理顾客投诉、协调与各方的关系。

掌握产品知识是进行推销的基础。推销员要熟知产品功能和工作原理、产品及重要零部件的材质;在了解本行业有竞争力的竞品的特点的基础上,明确本企业产品相对其它竞品的优势所在;由于顾客与企业的信息不对称,要把专业名词转化成能被当地顾客能理解的语言来表述;还要能熟练使用产品,为顾客进行现场操作。

掌握营销技巧,促销是一项实践性很强的工作,选择适合个人特色的促销方式,充分利用促销工具,提高解决实际问题的能力。除了课堂教授外,还要到现场向专业人士学习。

学会分析消费者心理,正确把握热情的尺度。冷淡会使顾客退避三舍,但过于热情也会适得其反,做到对顾客有问必答,耐心地介绍商品,适时提出建设性意见,杜绝死缠烂打、恶意贬低竞品。中国有句老话,买卖不成仁义在,和蔼的态度、周到的服务会给顾客留有良好的印象,成为本企业产品的潜在消费者。

心理培训主要从增强自信、激发热情和抗击挫折三方面着手。员工直接来自学校,阅历不丰富,在未来的工作中失败挫折在所难免,需要对其进行抗挫能力的培养。自信心和激情是员工不断提高各方面能力的动力,也是爱岗敬业的精神来源。

(二)商场岗前培训

促销员的具体岗位在商场中,需遵守商场的作息时间、工作流程和行为规范,并接受商场奖惩制度的约束。企业在确定下派到商场的人员后,应分别将人员送到相应的商场接受规章制度和行为规范方面的培训。

四、岗位指导

促销员由区域分管经理直接领导,选派的区域分管经理,除具备日常管理能力之外,还要具备协调能力和包容能力,懂得年轻员工的心理,在促销员遇到问题时,能提供及时而有力的指导。企业还要不定期派人去巡视,巡视员除了要检查促销员岗位职责的执行情况,同时还要听取促销员的反映,为他们提供支持和服务。

五、在岗培训

实行促销员例会制度,区域经理定期组织促销员进行培训,包括企业的新产品推介、最新促销政策、探讨销售技巧,对出现的问题进行分析,制定合理解决办法,还要不断的帮助员工增强自信心。

促销员人数和促销资源的分布根据商场的地理位置和商场的客流量来确定,情况发生变化时需及时调整。提供机会,使每位促销员都能适应几个商场的工作环境,当一个商场举办活动,其他商场的员工可以被调配过来帮忙,遇到人员流动,马上能有人顶上去。这有利于促销员之间的互相学习,同时可以避免员工长期处于单一环境而产生工作厌倦感,提高其工作兴趣。

六、评估与劳动协议的签订

临时性的促销员难以对企业产生归属感,工作热情仅靠收入来维持,一旦收入不满意,跳槽是不可避免的。与促销员签约是员工与企业双赢的举措,员工生活有了保障,可以较为轻松的为企业服务,工作责任心得到提高,企业获得一支稳定的促销员队伍。试用期满后,企业从促销员遵守企业规章制度、销售目标的完成情况、商场评价、顾客投诉情况等方面的表现对其进行评价,与符合要求的员工签订长期合同。

七、各环节关系的处理

与商场的关系,促销员可以起到一定作用,但主要工作还要由企业完成。企业和商场联合管理员工,一些商场把促销员作为不付薪的劳动力使用,往往让促销员忙于商场的其他事务,主要业务被耽误,也不利于企业对员工的监督管理;产品在商场的位置与销量有密切关系,而产品的位置是由商场决定的,需要和商场建立良好的关系。企业出面进行协调,明确与商场的双赢关系,规定出本企业促销员的职责范围,并承诺在不耽误正常促销工作的情况下,促销员要服从商家的调配,此外企业还要对商场经理、仓储员、收银员等相关人员有所投入,为企业推销产品提供便利。

理顺企业团队内部的关系。促销员负责为本企业业务员提品销售、库存和补货等市场信息,产品调配则由业务员完成;销售工作完成后,促销员主动把客户信息反馈给售后服务部门,并协助其完成售后服务的工作;对于客户的投诉,严禁各部门的互相推诿,要迅速解决并把结果反馈给客户,及时挽回影响。

八、考核与激励制度

在促销员的管理上,要严格,但不要强势。员工本身在推销过程中承受不少压力和挫折,因而企业在对促销员进行管理的过程中批评和惩罚要适度,以表扬和激励为主,避免员工的不良情绪向消费者转移。

在考核方面要摒弃仅用销售数量的绝对值来衡量的方法,任务标准根据各地区企业所占的市场份额的相对水平来确定,工作能力、工作态度以及协作精神也作为考核的内容,考核结果要公开、透明。

考核是手段但不是目的,激发促销员的工作热情要以正面激励为主,尤其是在员工处于适应期时,可以采用学校教育中“抓两端,促中间”的模式:对能力较强、销量较好的员工予以及时的表扬奖励,表现突出者可以得到晋升,鼓励他们介绍经验带动他人的同时,满足年轻人好为人师的心理需求;能力不强的员工也不要轻易放弃,区域经理帮助其分析原因之后,适当调整销售计划,一旦取得成绩,要马上表扬;居于中间的人员一般较多,能力较强的同事成了他们追赶的目标,企业对于能力尚未发挥出来人员的提携,能让他们感受到企业的温暖,近一步提高归属感。

由于年轻人的荣誉感较强,企业和商场对明星员工和优秀团队的评选,可以把促销员的潜能有效激发出来。

第7篇：促销人员管理制度范文

那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

第8篇：促销人员管理制度范文

【关键词】电力营销；稽查机制；管理

电力企业在发展过程中，其营销模式逐渐发生了变化，这主要取决于现代的经济发展模式。而我国电力企业受到传统的管理模式和计划经济的影响，管理模式单一，企业管理人员对营销的认识不深，都导致企业营销业绩较差。

一、电力营销稽查机制的管理问题

1.重视程度不够

我国电力企业采用国有企业的管理体制，长期的计划经济对我国的电力营销造成了较大的影响，营销决策上存在着很大的弊端。导致我国电力营销稽查机制不健全，市场竞争力较差。这使得电力管理人员对稽查工作的概念较为模糊，对稽查管理的重视程度不够。实际上，电力营销在这种机制下已经存在巨大的隐患。但管理人员并未意识到这一点，导致企业整体上的稽查效率较低，稽查人员综合素质不高，对电力营销造成了消极的影响。

2.稽查工作管控制度不完善

市场经济使得电力营销受到越来越多人的关注，但对于营销稽查工作的管控制度的制定尚不完善，甚至缺少相关制度。在具体的工作开展上，我国电网企业在营销质量评价上无统一的标准，因此无法对其营销状况做出正确的判断，也就不能及时改进其存在的问题。同时，电力企业不建立完善的管理制度，使得其存在管理涣散等问题，使得企业的稽查工作偏离了企业发展的整体方向。总之，电力企业发展中存在诸多问题都与其稽查工作管控制度不完善具有直接关系。

3.电力营销稽查工作手段单一无创新

目前，我国电力稽查工作手段比较单一，缺乏创新意识。手工取样的方式始终是主要稽查手段，并且在工作过程中，稽查人员不用心导致很多潜在的问题无法及时发现。并且这种方式浪费了大量的人力、财力，并且工作流程的繁杂使其效率较低。同时，稽查结果受到过程的影响，也存在一定的问题。

4.电力营销工作缺乏正确的风险评价体系

经济的进步使得我国人民对电力的需求逐渐增多，同时对其服务质量也逐渐提高。在这一影响下，要求电力营销从制度上导致管理手段上进行改革。但实际上，我国电力营销的制度不完善，缺乏对潜在风险的意识，同时，电力企业管理者的思想上存在疏忽，不能认识到企业营销上存在的风险，这使得企业的经营者的管控难度提高，也使得电力企对营销工作中存在的问题无法进行评估，业无法进行及时有效的稽查工作。

二、加强电力企业营销稽查管理工作的对策分析

1.构建良好的电力营销稽查工作环境

随着市场经济占据主要地位，电力企业发展环境发生了变化。这对电力企业的发展和其工作环境的建立提出了新的挑战。首先：要求电力企业首先要提升有关领导的管理意识，对电力营销稽查工作要高度重视，从而使其发挥积极作用。其次：要对企业员工进行必要的培训，使其积极配合电力稽查工作，提高对电力稽查的认识。最后：要致力于提高电力营销稽查工作和企业管理人员的综合素质，培养他们的专业技能。人才是企业发展的核心，因此提高企业员工的能力也是优化其工作环境中的重要组成部分。

2.健全我国电力营销稽查工作管理的规章制度

目前，我国的电力营销稽查工作在管理体系的构建上还存在一定的问题。主要形式表现为：统一稽查和分级管理结合，但两者之间的结合并不紧密。要解决这一问题，企业可构建独立的电力营销稽查管理机构。实施统一管理下的分级管理，明确各个管理人员的责任，以提高管理效率。统一并且强化企业权责，从而提高管理效率。在这两种制度的结合下，电力企业稽查可实现资源的优化配置，促进销售人员积极性的提高，促进企业发展。

3.创新电力营销稽查管理手段

管理手段的单一不利于其稽查管理的进行。应充分利用电子稽查信息系统技术，实现电力营销稽查管理的信息化，对工作质量和服务质量进行全过程、集中式的监督和稽查。对电力营销管理实施实时监控，并且对其监控结果进行必要的分析。从而构建新型的营销稽查体系，促进其效率的提高。而在稽查结果确认上，要建立统一的评价标准，避免评价的主观性，提高其精准度。因此我们要建立可完整的电力营销稽查评价体系，使电力营销稽查工作更加规范，制订科学的稽查结果与评价标准，促进其科学性，使电力营销稽查起到积极作用。另外，电力用户的增多也要求其进行创新，对于电力企业来说，只有为用户提供优质的，好的电能才能促进企业的发展。面对目前电力稽查中存在的问题，以及其方法的单一上，电力企业必须实施必要的创新策略，确保稽查工作在遵守原则的基础上不断的采取多样化的手段，同时确保企业人员对稽查管理任务要明确，构建完善的营销稽查管理体系。在电力营销稽查管理上的创新，是我国电力企业发展的必然。

三、总结

为了促进电力企业的发展，必须使其能够为客户提供优质的电能，电力营销稽查工作是确保其获得客户认可的关键，也是企业在市场竞争中立足的关键。当然，对于企业来说，制企业规范也是其营销机制建立的重要保障，因此电力企业应加强其内部管理，在企业内部构建完善的稽查体制，对营销过程中的问题进行实时监控，并采取及时的解决对策，促进我国电力营销的发展。

参考文献：

[1]李文斐.分析应用电力营销稽查提高电力营销效率[J].科技创新与应用，2012（10）

第9篇：促销人员管理制度范文

【关键词】 高校财务；报销审核；对策

一、高校财务报销审核中存在的问题

（一）高校财务报销制度不健全

对于一部分的高校财务管理而言，其制度相对比较落后。一部分的规章制度也形同虚无，从而导致了高校财务报销制度的不健全，一部分的规章制度并不科学合理，从而导致财务报销审核人员不能确保原始凭证的准确性，很多的高校都会选择根据自身的实际情况制定有关的规章制度。由于我国的有关法律法规相对笼统，而且也没有得到及时的更新，在工作的过程中，有关的会计法规都具备一定的强制性，然而高校财务报销制度并不健全，进而导致财务报销审核工作效率的降低。

（二）高校财务报销审核人员工作积极性及热情不足

第一，财务报销审核人员和高校的员工以及师生的沟通过少。不利于审核人员和高校员工、师生的沟通效率不高，而且双方的理解也不一致，从而导致了财务报销审核人员执行工作的力度不足，而且高校财务制度并不健全，教职工的素质高低不同。第二，工作人员工作热情的降低，基本都是以整体的工作量相挂钩，财务报销审核人员的个人利益并不与自身的工作量相挂钩。第三，工作人员工作积极性的降低，每一天都会有大量的财务来往，受理各项财务业务是财务管理的重要环节，在高校当中，具有很多的部门以及人员，虽然这一个过程看似简单，但是过程比较繁琐。

（三）工作人员会计技能水平不高

目前，教学的经费已经逐渐由单一的财政拨款转变为多种形式筹资，收支的方式也逐渐由最简单的财政收支转变为比较复杂的以院系、部门为单位的收支核算。高校财务的方式、手段、内容以及环境等都在不断的变化，会计人员能够有效运用该技能处理实际问题的能力也一定要具备，对于会计人员而言，会计职业技能是一定要具备的，同时，对于高校财务报销审核人员有着更加高的要求。高校教育正在不断的进行变革和创新，高校的发展战略逐渐由依外部扩张为主转变为以提升层次、提高质量、优化结构为主的内在式发展，高等教育逐渐由精英教育转变为大众教育，紧跟着高校扩招的有效实施，工作人员会计技能水平也要不断提高。

二、完善高校财务报销审核的有效对策

（一）建立完善内部财务管理制度

确保会计工作的不断强化，建立完善的财务规章制度。例如岗位责任 制度、账务处理程序制度、经费支出管理制度、票据管理制度、预决算管理制度等。通过运用不同的措施，促使财务规章制度的有效实施，及时发现所存在的问题并进行整改，定期检查财务管理制度的实施情况，有效的促使各部门的相互配合。同时，高校建立有关的管理制度，比如通讯费、水电费、公用费用支出等定额，可以根据国家有关的法律法规建立健全的定额标准，从而能够做到报销后有票可寻的目的。确保学校的经济活动有效进行，有效的结合民主监督以及财务监督，从而建立健全的监督机制。

（二）建立健全的激励制度，促使财务报销审核人员工作积极性的提高

首先，及时处理教职工的建议及意见，应当设立监督信箱，并确立合理的岗位责任，高校财务要有效结合内部规范以及外部监督。同时，树立榜样的有效作用，重视宣传的力度，对于业绩突出、考核目标达标的工作人员而言，应当给与一定的奖励，应当根据不一样的责任以及岗位来确定对于有关的激励措施，激励制度一定要明确考核的目艘约澳谌荩要转变高校激励制度的观念。其次，促使财务报销审核人员工作积极性的提高，确切做到奖罚分明，并进行综合的考核，对于和利益有关的方面的分配可以根据平常的工作量进行分配，从而能够合理公平的对财务报销审核人员的工作量进行考核。最后，通过叫号系统统计报销业务，能够更好的避免报销人员无序的缺点。引进智能叫号系统，明确掌握财务报销审核人员的业务量。

（三）促使会计职业技能的提高

会计人员要具备一定的专业知识，应当具备一定的创新思维以及多元知识结构，同时也紧跟着时代的不断发展。第一，要促使监督职能以及会计核算职能作用的充分发挥。确保监督职能的有效落实，要有效的结合事前、事中以及事后的监督，对于高校财务报销审核人员而言。第二，合理满足高校教育事业的要求，了解高校运作的方式等，清楚了解会计有关的法律法规。第三，高校财务报销审核人员要促使道德修养以及业务素质的不断提高，运用全面的知识技能武装自己，不断促使自身专业技能的提高，高校财务报销审核人员应当紧跟时展潮流。第四，确保会计工作的规范化，并根据国家的法律法规办事，促使高校财务报销审核人员掌握国家有关的法律法规，通过定期的学习，促使财务报销审核工作效率的不断提高，紧跟时代的步伐，促使财务报销审核人员不断丰富自身的专业知识，应当定期对财务人员进行培训。

参考文献：