饭店督导工作计划精选(九篇)
第1篇：饭店督导工作计划范文
关键词：酒店；培训；培训体系
近年来，服务经济蓬勃发展，酒店业作为近几年来最富活力的一个产业，发展异常迅速。相对于酒店业的快速发展，酒店业的人才培养却相对滞后，这已成为制约酒店业发展的最大瓶颈。因此，员工培训体系研究己成为困扰酒店行业发展的重要问题，设计一套科学的、系统的员工培训体系对酒店来讲至关重要。
一、大河锦江饭店员工培训现状介绍
（一）大河锦江饭店现有培训制度及职能简介
大河锦江饭店是由河南报业集团投资兴建，委托上海锦江饭店管理集团管理的，集餐饮、客房、娱乐为一体的四星级商务饭店。大河锦江饭店现有的培训制度和大多数酒店很相似，它是由酒店分管人力资源的副总经理总负责，人力资源培训部负责具体实施和监督，各部门配合执行的三级培训制度。如图1所示：
图1大河锦江饭店三级培训制度示意图；资料来源：根据饭店内部资料整理而得
饭店分管人力资源的总经理助理的培训职能主要是：审批培训战略和培训计划、监督和指导培训计划的实施、审核与拨付培训经费、检查培训部工作总结；培训部的职能是负责酒店全面具体的培训事务。培训部主管向饭店总经理助理负责；饭店各部门，尤其是一线部门的经理负责本部门员工的培训工作。
（二）大河锦江饭店员工培训的具体内容、时间及人员
大河锦江饭店现有的培训体系按照培训的层次可分为：普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训；按照培训的内容可以分为：公共知识培训、专业技能培训。公共知识培训由培训部全面负责，操作技能的培训由培训部负责组织协助一线部门进行。饭店从制度上保障各部门培训人员和课程时间，要求一线部门（餐饮、前厅、客房）每月不得少于8小时，二线部门（营销、财务等部门）每月不得少于2小时，但培训人员不固定、没有薪酬保障。
二、大河锦江饭店目前培训工作中存在的问题
虽然大河锦江饭店自筹备开始就一直坚持开展培训工作，但通过多次现场调研和反复分析，不难发现大河锦江饭店的培训管理中存在着系统性的缺陷。总体上可以归结为以下三个方面：
（一）缺乏科学的培训实施体系
培训部门在制定培训计划时缺乏现实的培训需求调查和需求分析，培训内容缺乏系统性，培训的技术和方法单一，大河锦江饭店在培训实施过程中只有两种培训方法，即“师傅带徒弟”的传统培训和“培训员讲、受训者听”的课堂讲授式培训。对培训的评估还停留在培训实施后，让参加培训的员工填写培训完成度调查表的原始阶段，缺乏科学的培训评估体系。
（二）培训师资力量薄弱
大河锦江饭店培训师队伍由外聘讲师和内部讲师组成，内部讲师虽然对酒店的内部运营比较了解，但是理论基础较差，综合素质有待提高。外部讲师主要是临时聘用高校教师或与专业培训公司合作，这些师资长期不在店内，培训水平很高，但是内容不能完全符合酒店实际，实用性不强。
（三）培训体系没有和人力资源体系相结合
培训和人事、招聘作为饭店人力资源管理的三大部门，在实际工作中应该互为支持。但是现阶段，大河锦江饭店的培训没有和绩效考核、职位晋升、加薪、员工职业生涯规划等人力资源管理手段相结合，致使培训效果不明显，员工参与培训的积极性不高。
三、大河锦江饭店员工培训体系的构建
在对大河锦江饭店现行培训体系进行深入分析的基础上，构建了新的员工培训体系，包括组织系统、需求分析系统、培训评估系统、培训成果转化系统等重要内容，这几个部分相互支撑，相互配合，共同完成饭店员工的培训。
（一）改进大河锦江饭店培训组织体系
设立兼职培训员层级，原有的三级培训体系在实际工作中存在较多不足，无法使培训工作有效进行，因此可以考虑在酒店每个部门专门设立一个兼职培训员，作为大河锦江饭店培训组织系统的第四个层级。兼职培训员必须具备一定的条件才能聘用，这些条件包括：兼职培训员首先应是该部门的业务精英，具有与酒店相关的专业学历，高度的责任心，良好的沟通技巧，精湛的业务技能及职业素养等。酒店内部员工一旦成为兼职培训要就负责本部门员工日常的培训工作，同时在工作中监督培训效果，将发现的问题及时记录汇总，定期向部门经理或培训部反馈。在管理上，兼职培训员受本部门经理和酒店培训部的双层管理，部门经理和酒店培训部有权监督和评价兼职培训员的工作。
（二）实施大河锦江饭店培训对象分析
大河锦江饭店的员工培训可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层员工培训和新员工培训。在对培训对象进行划分之后，就可以根据不同的受训对象，设计相应的培训内容，并采取灵活的培训方式。如高级管理人员学习有一定的能动性，学习内容也注重实用性，可采用案例分析、外出考察等有效方法进行培训。而对于基层员工和新员工可采用传统的面授法和师徒制进行。
（三）开展大河锦江饭店培训需求分析
缺乏科学需求分析的培训是无法确定明确目标和计划的，需求分析是进行培训评估的基础，是整个培训系统的起点，也是最为关键的因素。通过调研，不难发现酒店的培训需求分析包括七个层面的内容，从这七个角度进行分析整合，便会得出科学的、合理的、系统的培训需求分析系统，如图2所示：
图2 培训需求分析图
（四）完善大河锦江饭店培训课程体系
针对酒店的不同员工，培训课程也应针对性开发。新员工培训以饭店企业文化、饭店概况及规章制度岗位技能培训、员工基本素质等培训内容为主；管理人员根据岗位和职责不同，培训应围绕战略规划、经营理念，团队管理等内容进行；对工程部技术人员、餐饮部厨师、电脑室工作人员等技术人员开发针对性课程，电脑操作人员要设置《管理信息系统》、《数据库》等课程，工程部技术人员要进行设备维修与保养知识的培训，厨师要进行食品卫生、饮食安全知识的培训。而对培训师的培训则是重中之重，应开展课程设计、授课技巧、成人学习理论等内容的培训。有针对性的设定课程，才能解决实际问题，也容易受到受训人员的欢迎。
（五）改进大河锦江饭店培训实施系统
饭店的培训实施不应该只是一个课程安排和受训人员名单，而是应以需求为前提的整体培训系统。首先制定科学授课计划，包括设计课程、教学计划和教学大纲。在确定需要培训的人员之后，通过需求分析找到授课的目标，以此为基础制定授课计划，授课计划应包括整体计划和每一门课程的教学安排及教学目标等。培训开始前要将制定好的教学计划及大纲发放到每个学员手里，以便学员能够带着目标进行学习，增强培训效果。其次要合理分配培训时间，依据培训内容的难易程度和培训所需总时间而定。对于内容复杂需要较长时间的培训，可以采取分散学习的方法；而内容相对简单、所需时间不长的培训可以使用集中学习的方法。再次要科学选择培训讲师，内部培训师要能走出酒店，建立同行交流机制，经常性参与各种培训、论坛、高端讲座，不断补充新鲜知识。外聘教师要结合郑州位于省会的高校教育资源的利用，与行业内专家、学者建立长期合作关系。专家、学者经常深入饭店一线，了解实际问题，是自己理论与饭店实践相结合，解决切实问题。此外，为解决饭店高层人力资源专业背景不足的现状，可采用顾问制聘请理论界专家进行理论指导。
（六）补充大河锦江饭店培训评估体系
对大河锦江饭店而言，培训也是一种投资，既然是投资就要追求投资回报率，所以必须对培训效果进行评估。良好的评估体系也可以促进培养体系的补充和完善。大河锦江饭店培训评估流程如图3所示：
图3 大河锦江评估流程图
评估工作由主管人力资源部的总经理助理牵头，培训部主管具体负责落实，做好评估制度的建立、评估工作流程的管理、评估标准的制定、评估方案的选择、部门之间的分工协作以及除技能培训以外的培训项目的评估、方案的实施、评估资料的存档与保管、评估结果的分析与应用等。
（七）建立大河锦江饭店培训成果转化体系
培训成果的转化是是培训所希望达到的结果，具体指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。促进培训成果的转化需要创造良好的环境，包括企业的气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。工作环境是影响培训效果转化的最主要因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持。管理者的支持和重视程度在一定程度上会影响培训成果的转化，上级管理者的支持对受训员工是一种隐形的激励，这种激励会促使培训成果加速转化。同事之间可以自愿结成小组，在培训中及培训结束后通过讨论的方式进行交流强化学习效果，营造一个良好的学习氛围，促进培训成果的转化。同时培训部与酒店管理层要加强合作，培训师在培训过程中要掌握好授课的节奏，充分考虑到员工对培训内容的消化和记忆。培训结束后，管理层要给员工创造一个良好的环境，让员工有更多的机会把所学的知识和技能应用到实际工作中去，在实践中加强学习效果。为了提高酒店员工培训效果，酒店可以实施自我管理战略。自我管理是指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。酒店在培训中应教会员工如何进行自我管理，包括：制定应用所学技能的目标；在工作中尽可能应用所学技能；自我监督所学技能在工作中的应用并观察应用效果；自我判断在工作中应用新技能可能带来的正面和负面影响；自我强化所学技能并加以创新。自我管理这个因素是实施培训成果转化的基础，如果受训者无法进行自我管理，缺乏主动将所学的知识和技能应用到实际中并不断反思的积极性或能力，以上的各种转化都将无从谈起。
参考文献
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第2篇：饭店督导工作计划范文
《酒店管理与督导》课程是高职旅游管理专业的一门专业核心课程，课程内容涵盖酒店业态分析、酒店常规管理、酒店提升管理、酒店督导管理等方面的行业资讯和管理知识，从而巩固本专业的课程体系。《酒店管理与督导》以管理学实务、旅游学实务、餐饮服务与管理、前厅服务与管理等为前导课程，拟通过本课程的学习使学生掌握以旅游酒店发展概要、酒店集团、组织计划管理、营销管理、人资管理、安全管理、信息管理、品牌经营、绿色酒店管理、产品创新、酒店督导技能等为主的课程重点、难点内容，学以致用，为顶岗实习做好专业储备，为走上基层管理岗位打下坚实基础。
二、加强酒店督导训练的必要性
在高职学生职业素养调查中，3490名受访者在回答“你是否考虑并重视自己的职业路线”的问询时，有385人不重视个人职业路线，约占11%。数据表明，在加强目标培养和全人培养过程中，课程渗透职业素养和职业路线，使学生清晰专业培养的定位和自身可能成长的路径，十分必要督导是对制造产品和提供服务的员工进行管理的人，即为监督指导的人。广义的酒店督导，指酒店的一线现场管理人员。如酒店各部门的领班、主管、部门副经理、经理等。狭义的酒店督导指管理者在酒店工作中通过巡视、观察、预防、发现并处理问题，从而使酒店营业正常进行的一系列工作，即对下属工作的监督和指导。高职旅游管理专业的培养目标即是将学生培养成为高技能、懂管理的旅游企业基层管理者。经过3～5年的企业历练，顺利成长为酒店主管、部门副经理，相对优秀的学生5～8年成长为部门经理、副总监，充分胜任酒店督导的任务职责。酒店督导是酒店管理的基层有效管理。在校期间，如何使学生理解并有效的定位，加以培养训练，为未来顺利成长为酒店督导岗位的优秀员工，是专业和课程建设中的思考核心。
三、《酒店管理与督导》的课程体系设计
自2004年以来，该课程经过了4轮课程改革，笔者在2009年发表在《吉林省教育学院学报》上的“谈饭店管理概论课程的教改思路及措施”一文中提到了一些常见、常用的教学方法；2011年，教育部高职高专教学指导委员会武汉会议上交流了“高职酒店管理核心课程《饭店管理》的课程设计与改革”；第四轮改革内容与方法于2014年发表在《辽宁经济职业技术学院学报》第2期，同时由笔者牵头完成《饭店概论》教材，入围教育部“十二五”职业教育国家规划教材第一批立项，由东北师范大学出版社公开发行。总结分析该课程近4年多来的实践运用，进行第五轮课程建设新做法和新思考。诚然，同一门课程的持续建设与改革需要花费很大的精力和实践，但以3～5年为一个阶段，进行必要的思考提炼，是对课程建设的交代。近年来，正是“95后”学生走入校园，高职旅游管理专业学生的个人思想、生源结构、综合素养、学习状况等多个方面较之以前发生了一些新的变化。适当结合“95后”学生特点酌情进行课程教学方法和手段调整，革新教学内容的设计，为适应“00后”学生的需求奠定基础，是授课教师应当考虑且必须付诸实践的。如表1所示，通过本轮课程改革，将课程体系分为酒店业态分析、酒店常规管理、酒店提升管理、酒店督导管理等4个模块。其中，酒店业态分析包括认知旅游酒店、关注酒店集团、分析酒店建筑与结构布局等3个项目；酒店常规管理包括酒店组织计划管理、酒店营销管理、酒店人资管理、酒店安全管理、酒店物资设备管理等4～5个项目；酒店提升管理包括酒店信息管理、酒店品牌经营、绿色酒店管理、酒店产品创新、酒店服务质量管理等4～5个项目；酒店督导管理包括酒店督导技能、西餐厅督导技能等2个项目，在这两个项目里，围绕西餐厅督导实践任务融入自我管理、激励技能、领导协调、管理沟通、团队建设等督导技能和职业核心能力技能。课程执行期间，结合不同学时需求和实际，可酌情把握不同项目的具体应用，如线上线下配合、课上课后配合等，通过不同形式组织学生开展相应任务活动，达到预定学习效果。综上所述，将课程名称更新为《酒店管理与督导》，意在传承既往的课程建设脉络和经验，强化《酒店管理》核心课程的核心内容，突出核心技能“酒店督导”的地位和价值，提供新一轮课程建设的结构框架，更好地面对“00后”旅游高职学生的专业学习。
四、新时代《酒店管理与督导》课程的改革举措
随着信息化技术的飞速发展，课程建设与改革比以往的任何阶段都显得更加急迫，与时俱进的课程反思和调整不仅是对学生培养负责，更是对行业企业的发展助力。
（一）深化混合式课程教学改革
新时代，课程改革务必重视网络信息手段。信息化的普及诞生了多种混合式课程教学改革的网络载体，绝大多数学校都选用了如超星、点为等众多信息技术公司提供的APP和电脑端教学平台，还有很多如蓝墨云班课等类型的手段。优质共享课、资源库数据平台有着丰富的课程学习资源。《酒店管理与督导》课程的教学改革，需要重视工具和手段革新。酌情选择可以使用、方便采用的信息化工具手段，以相对稳定的网络平台为支撑，有计划、有步骤地逐渐完善微课、微视频、课程录像、在线案例库、在线试题库、PPT、多维动画等课程素材制作和运用，提高“00后”旅游大类学生的学习兴趣，增强课程教学效果。
（二）强化项目式课程实践训练
新时代，课程建设务必尊重生源特点变化。有效分析学情，进行生源特点和现状解析，应及时准确掌握“00后”旅游大类高职学生的学习特点。同时注意课程内容的项目式学习任务设计，突出面对面小组任务的实践性，结合混合式课程教学改革，把线上（信息化工具为载体，把课堂延伸）线下（师生面对面，真实课堂任务）的手段融合在一起，进行有效的新的意义上的课堂实践，把课堂的教学核心交给学生，调动旅游高职学生的实践动手兴趣和动手优势，以通过实践项目有效完成提高其兴趣度和成就感。
（三）推进持续性课程反思总结
新职教课程改革务必坚持持续反思总结。旅游高职教师的课程反思显得更加必要。《酒店管理与督导》课程经过一段时间（几月、几个学期）的实际执行，必须有阶段性地反思和总结。有效跟进课程酝酿和反思，在不同阶段，面对不同的学情实际，及时调整课程侧重、调整授课方法、调整授课思路、调整授课计划，革新教学手段，融入教师日常从行业企业得到的资讯，与时俱进地进行课程更新，推进课程改革。
（四）推广实用性课程建设经验
第3篇：饭店督导工作计划范文
文章标题：竞聘酒店管理经营与管理计划演讲稿
我是一个有酒店管理经验10年的酒店工作者，先后从事人事部经理、办公室主任、桑拿部（温泉、康乐部）经理、总经理助理和执行总经理等职，经过多年的实践、摸索和总结，我认为酒店是一个军队、一所学校、一座舞台，在这里有铁的纪律、能学到很多知识、并能提供一个展示自我，提升自我，完善自我的机会，我热爱酒店行业，我愿为酒店业奉献毕生精力！
现在家乡正筹建一座四星级饭店，我由衷的感到自豪和骄傲，在当今竞争激烈的社会里，我想凭我的能力、业绩和经验应该有合适我的位子，所以我要奋力争取，我认为这也是一个酒店人应具有的品质！如果我能成为其中一员我会分外高兴，我会不遗余力的工作来回报赏识我的领导，回报我的家乡，回报我的业主！根据徐总要求下面我从品牌宣传、企业文化、管理模式三方面结合本地实际发表一下浅见：
一、华源国际饭店品牌建设
A、品牌宣传
目前国际饭店开业在即，作为皖西北酒店行业的一颗新星，要在安徽乃至全国酒店行业脱颖而出，就必须对酒店做较强的宣传，推出精品，树立品牌形象、巩固品牌地位是势在必
行的。建议将酒店品牌宣传设计暂分为三个阶段，以形成循序渐进的宣传攻势，逐步提高华源国际的知名度、影响力，使华源国际成为真正意义上的酒店精品。
（一）、开业前期计划
开业前期既导入期作为引导消费者认识华源、了解华源
指导原则：在阜阳市发起高密集的广告宣传攻势，以下是宣传的几种形式。
（1）招聘宣传：前期饭店招聘各级人员时，利用传单、报纸、电台、电视台、网络及人才市场大力宣传饭店规模、档次、企业文化和招聘事项，让人们对即将开业的华源国际饭店
有一个初步的认知。
（2）培训宣传：在开业前进行封闭式、正规化的培训，联系电台、电视台等进行新闻报道，可使社会各界对华源饭店的管理规范性有一个初步了解，增加华源的可信度。
同时，可组织学员到街上闹市区游行，不但宣传饭店，而且还可培养学员的集体主义观念，增强学员的向心力和荣誉感。
（3）户外广告：扩大市场份额，依太和为中心呈放射状在通往临近市、县的主要交通干道上设置路牌、导示牌，把饭店有特色的、个性化的东西展示出来，吸引周边市、县的人来
消费。
（二）、开业中期计划
在轰炸性的、高密度的广告宣传攻势后必须辅之以专业营销策略和促销途径，这样才能保证饭店品牌的持久闪亮。把重点放在开业中期，要让大家彻底认识华源、记住华源、最后
走进华源。
（1）新闻宣传：四星级饭店在阜阳市可谓高星级饭店，可在阜阳市由旅游局牵头召开一个新闻会，把我们的饭店特色、服务个性宣传出去；在开业时邀请市名人、政要进行剪
彩，扩大饭店知名度。
（2）征文活动：与颍州晚报合作联办主题为“酒的文化”“酒的故事”或“吃的文化”“吃的故事”征文活动，融亲情、爱情、友情于一体，借以弘扬华源的文化品位，扩大华源
的社会影响力和社会美誉度。
（3）赠送精美小礼物：印制精美的小礼物如：钢笔、钥匙扣、领夹等等广告用品赠送给消费的宾客。
（4）活动赞助：适当赞助一些有社会影响的活动或有意义有档次的电视节目。如：“社会生活12分”“政法报道”“大嘴吃阜阳”等。
（5）开办健身活动：与媒体合作利用酒店设备开展健美比赛。
（6）华源杯品酒比赛：选用一些白酒或葡萄酒用于比赛，比赛要求是必须分辨出这些酒的品牌或年份，可设立大奖。也可与电视台，报社或酒厂合作。
（三）、开业以后巩固期计划
开业以后是一个长期的工作，虽然前面的工作有一定的铺垫，但必须有计划的进行宣传，以防因一时的火热而造成后来的冷场和生意的下滑。后期需要继续加大营销力度，强化品牌形象，使华源在市场获得较高的市场份额，确立自己在同行业的主导地位。主要采取较延续的周期性的宣传方式，如重大节假日策划较有新意的促销活动，制作有特色的广告片有计划的播出，经常与大众媒体联系与较好的专业媒体合作做少量的酒店形象定位宣传。
1>设计广告创意，广告词。
2>制作较专业有新意的广告带15秒/30秒
3>20xx年圣诞节庆典活动
4>20xx年元旦庆典活动
5>20xx年春节庆典活动
过节的时候我们与大家一起快乐，没有节日的时候我们同样把快乐送给您！所以过节的时候我们隆重庆祝，没有节日的时候我们安排活动送出快乐,做到“你无我有，你有我变，变我新，你新我奇”，使顾客有常来常新的感觉，只有这样才能稳定客源，增加回头客，给饭店带来显著的经济 效益。
二、建立显示饭店个性的企业文化
1、企业文化的重要性
社会在经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争以后，现已开始进入了一个崭新的阶段，这就是文化竞争。我认为企业文化是企业的精神与灵魂，一个饭店要想生存、发展、壮大，就必须要有一种精神。如果没有精神，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。所以一个企业必须有显示自己个性的企业文化。
现在有些人对酒店文化有些误解，认为在大堂里多摆几幅字画，客房、餐厅点缀一些艺术品，办份报纸，组织一些文体活动等，这就是酒店文化。而我认为酒店文化是一项综合性的系统工作，必须与酒店的经营管理完全融合，她是一种经营管理体系。企业文化虽不生产商品，也不为顾客提供服务，不能直接为酒店带来经济效益。但是他是酒店创造效益和长期发展的有力支撑和不竭动力，因为它生产素质优秀、步调一致的企业员工！当一个酒店奉行“节约”的企业文化时，酒店的员工会把办公纸双面使用，会在离开办公室时及时把灯关掉；当酒店奉行“服务第一、宾客至上”的企业文化时，员工会为酒店吸引更多的回头客！
2、建立企业文化的几个要素
（1）员工
饭店要掌握一流的设备，生产一流的产品，提供一流的服务，形成一流管理，最终取决于是否有一流的员工队伍，这是饭店文化建设的核心所在。员工必须参与、拥护饭店文化建设，她绝不是员工的一道选择题，而是一道必答题，不愿回答、答不出、答不好的员工在必要时都要走人。人是企业文化建设的主体。企业文化的内在要求是在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”，既指饭店的员工，又指饭店的客人。只有忠诚的员工才有忠诚的顾客，酒店必须注重员工队伍建设，要在业务上加强培训，努力提高面对客人的员工的素质和服务水平；在生活条件改善方面舍得投入，使员工在各自的工作岗位上心情舒畅，工作努力，发挥着自己应有的作用，为企业的发展尽自己的一份力量。
（2）领导、团队、贯彻、执行力
要使企业文化能在企业中得到全面、彻底地推行，需要企业最高领导的支持、大力倡导，企业文化建设是企业领导人的重要职责之一。
企业文化建设是强制性的，而不是员工愿意参加就参加，不愿意就拉到的东西，否则是无法建立强有力的企业文化的。惟有企业最高领导者及整个管理团队经过不懈努力，形成高效率、快节奏、战斗力、凝聚力强的领导团队，把企业中优秀的东西沉积下来并执行贯彻下去，才能形成自己的企业文化，才能把企业文化建设这样系统性的工程推动下去。惟有如此，才能使员工和管理者对企业文化建设予以足够的重视，才能让企业所有员工充分认识到企业文化的重要性！
（3）制度
制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力。
企业文化是持续性的，不是中断的、脱节的，这就需要一个强有力的制度来保障，否则，企业文化也是一种形式，不能真正的发挥企业文化的作用，失去了企业文化的意义。
（4）环境
企业环境是企业文化的象征，是企业文化的保障。一是要建设好酒店的组织环境。重点是建设好用人机制、管理机制和约束机制；二是要建设好心理环境。使员工形成“爱店如家”、“与饭店共兴衰”的良好心理，自觉遵守企业的规章制度，艰苦奋斗，勤俭节约，并能够正确处理好上级与下级、平级之间的、内部与外部之间的关系和由此造成的各种矛盾；三是要建设好工作和生活环境。在工作环境上，要注意做到设备功能的完善，环境要有舒适感，工作秩序要有节奏感，劳动条件要有安全感，劳动强度要有轻松感；在生活环境上，要不断改善酒店员工的居住条件和饮食质量，搞好环境卫生，大力开展形式多样的文化教育和文化活动，丰富员工的业余文化生活。四是要建设好经营环境。健全的市场导向，可靠的资金保证，良好的公共关系等。
3、企业文化内容
（1）建立企业文化的途径
一是要有效地吸引广大酒店员工积极地参与酒店的经营管理和决策，增强他们的主人翁意识，使他们做到持主人心，作主人事，干主人活，尽主人意；二是要以酒店为核心，凝聚酒店员工的精神与情感，激发其使命意识，使员工能够以献身精神与酒店风雨同舟；三在关心员工生活上下功夫，努力改善员工的生活环境和食宿条件，组织一些集体活动（思想座谈会、文体活动、劳动竞赛、办酒店内部刊物等），使他们引导他们融入到酒店的经营管理中去。四是要培育员工形象，如员工对自己的信心、荣誉感和技术业务能力、良好的作风和职业道德及生活习惯、言谈举止、礼仪服饰等。只有这样，才能把员工队伍建设好，才能为饭店的发展注入源源不竭的强大动力。
（2）企业文化内容
饭店精神：“全心全意为饭店工作，共同创造饭店无限辉煌”。
华源国际饭店是皖西北一颗璀璨的明珠，她依托华源医药公司这个全国最大的医药集散地之一的太和，经济发达，势头强劲，人员流动性大，承接来自全国各地的客商巨贾，这就要求华源国际饭店要建立显示自己个性的企业文化才能圆满完成接待任务！我认为华源国际饭店应建成一流酒店、品牌酒店，代表着皖西北经营和管理的最高水平，这就需要强有力的企业文化作支撑，我认为饭店的企业文化还是人的问题，企业管理者管理事务很多，但最主要的管什么？就是管人！把人管好了，一切事都好办了，而决定人意识的就是人的心态和思想，所以我建议把“心态决定一切、细节决定成败、勇于承担责任、没有任何借口”作为华源国际饭店的企业文化，让进入华源的每一个人都要接受思想的净化，对饭店文化进行充分的认知、洗涤，所有管理人员及员工要在经营管理中不折不扣地贯彻执行下去，使每一个华源人在饭店都能得到展示、提升和完善，那么饭店的标准化、程序化、规范化才能得到保障和落实，华源国际饭店这个特色品牌越做越大，越来越响亮！
三、建立适合自己特色的管理模式
饭店的管理模式可以多种多样的，关键是建立符合自己饭店特色的饭店管理模式。我根据当地经济、文化、风俗以及人员素质等情况，建议把“表格量化考核”、“走动式管理”、“人性化管理”作为饭店的管理模式。
1、表格量化考核
服务规范是指导服务工作的纲领，制定服务规范是提高服务质量的基础。没有服务规范，饭店的服务和管理工作就没有统一标准，更谈不上提高服务质量。要求饭店各部门、各部位以表格量化形式，建立标准的SOP，每一个部门建立自己的表格量化考核档案，包括每个部位物品管理、卫生标准、人员考核、操作流程、岗位职责等，把饭店要求的每一项指令都以表格量化的形式下发到各部门，使各部门有一个具体的参照标准和依据，并定期或不定期进行考核和检查，从而规范各部门的各项工作。在执行表格量化的同时，要灵活运用，不能刻板地执行服务规范，而应根据时间、地点、场合以及服务对象的不同，为客人提供“个性化服务”和“超常服务”，这是服务的最高境界，是服务工作的灵魂。
2、走动式管理
走动式管理也叫现场管理，指饭店的管理人员要经常亲自深入一线部门，坚决杜绝管理人员脱离实际，坐在办公室闭门造车的现象。现场管理不但能及时反馈客源信息，在第一时内处理客人投诉；而且能了解各部门、各部位存在的不足之处和一些细节问题，以便及时改进和完善；还能亲自考核员工的实际工作，从而发现优秀的员工和管理人员，培养后备管理梯队。建立饭店的质量检查部门，也就是督导部门，进一步加大现场管理力度。因为人员的素质参差不齐，有的员工涣散、懒惰、自律性差，所以必须经常进行检查、督导，才能保证各部门的服务质量、卫生质量和服务规范，才能减少违纪现象，保障各项规章制度的顺利实施，从而达到管理的目的。
3、人性化管理
“人性化”非“人情化”，“人性化”是“严”与“情”相结合的管理模式，即工作上的严格管理和生活上的人情管理，必须把工作和生活分开，绝不能混为一谈，这就是“人性”。“严”包括严格的规章制度，严密的督导机制，严厉的惩罚措施和严于律己的工作作风。企业正常运转，必须有正常合理的秩序。实行严字管理，就是要保障企业各系统、各要素间的联络畅通，配合协调，环环相扣，使人在严格的纪律约束下，克服惰性，达到饭店正常的工作效率，并消除偏失行为的隐患，保证饭店目标的实现。“情”指关心员工生活突出人情味，即：想员工之所想，急员工之所急，尤其在员工面临困难和危急时，要全力为其解除后顾之忧。只有这样，才能使员工感到自己的利益、命运与饭店的盛衰是密不可分的，从而增加员工的归属感和饭店的凝聚力，使员工能够自觉地将饭店的价值规范内在化，并使其行为突破常规，为客人提供更为优异的服务。
总之，我认为在饭店的经营管理中，要根据实际灵活运用各种管理模式，管理不是目的，管理是为经营服务的，管理是基础，管理有很多手段，管理是执行，但管理的真谛是“使人的价值最大化”。管理必须在企业创新的经营理念指引下，形成一套卓越的成熟的模式、机制、制度，我认为卓越的管理模式就是“把复杂的事情简单化”、“大事整成小事”
第4篇：饭店督导工作计划范文
一、 xxxxxx国际饭店管理委员会（以下简称管委会）是由xxxxxx有限公司（以下简称公司）设立的一级管理机构，代表xxxxxx有限公司董事会（以下简称公司董事会）在授权范围内对饭店进行监督管理和履行本章程第三章中所规定的职责。
二、 管委会在授权范围内代表公司履行或协助公司履行《xxxxxx国际饭店管理合同》规定的权利和义务。
三、 管委会本着“指导、协调、监督、服务”的宗旨和“勤勉、尽责”，“确保饭店资产安全有效运行、保值增值”，“不干预饭店正常的日常经营管理”的原则开展工作。
第二章 组织机构
四、 管委会设主任一人、副主任一人、秘书长一人、委员三人。管委会成员组成如下：
成 员:xxx,xxx,xxx,xxx,xxx
主 任:xxx
副 主 任:xxx（兼）
秘 书 长:xxx（兼）
五、 管委会配备秘书一名，从事相关公文处理、文档管理、会议记录、文件传阅、事件催办等管委会的文秘工作，管委会秘书列席管委会会议。
六、 对饭店的重大事项，管委会以会议决议的形式做出。
第三章 管委会职责
七、 接受公司股东会、董事会、监事会的领导和监督；
八、 执行公司董事会决议；
九、 决定饭店的经营方针（涉及公司战略方针的，应提请公司董事会批准），审议批准饭店的经营计划、采购计划；
十、 审议批准饭店总经理工作报告；
十一、 审议批准饭店的年度财务预算方案、决算方案；
十二、 审议批准饭店内部管理机构的设置；
十三、 审议批准饭店的各项管理制度、岗位责任、操作流程；
十四、 审议批准饭店年度工资方案；
十五、 审议饭店装修改造方案，并报请公司董事会批准；
十六、 审议饭店固定资产增减、处置方案，并报请公司董事会审批；
十七、 审议批准饭店总经理代表饭店对外签署的合同、文件，有必要时提请公司董事会审批；
十八、 对饭店管理人员进行考评，并将考评过程及结果向公司董事会报告；
十九、 定期向xxxxxx酒店物业管理公司通报饭店管理人员的工作情况；
二十、 检查饭店经营管理过程中，饭店资金及其他资产的使用是否符合饭店管理制度的规定和《xxxxxx国际饭店管理合同》的宗旨；
二十一、 监督、检查饭店的财务、业务及经营情况；对经理和管理人员执行职务时违反法律、法规或者饭店管理制度的行为进行监督并适时制止，同时向公司董事会报告；
二十二、 协助饭店管理人员做好市场开拓，协调饭店与政府之间的关系，为饭店的经营创造良好的环境；
二十三、 当管理人员的行为损害饭店和公司的利益时，要求管理人员予以纠正，并视情节严重情况向公司董事会报告；
二十四、 将每次会议情况和形成的决议向公司董事会作专题报告；
二十五、 督促公司委派在饭店从事管理的人员服从饭店总经理的统一管理；
二十六、 履行公司董事会赋予的其他职责。
第四章 日常工作方式
二十七、 管委会主任代表管委会对饭店的管理行使管委会的职权，主任不在饭店现场时，由其授权的秘书长或副主任代为行使职权。
二十八、 管委会成员在主任的领导下发挥各自的专业特长，协助管委会主任履行管委会的职责。
二十九、 管委会成员在管委会主任的授权下，可以对饭店日常经营管理中是否存在违规违纪的情况进行检查，并将检查结果提交管委会。
三十、 各单位向管委会呈送的文件、资料，统一由管委会秘书收取、登记，然后送管委会秘书长按文件处理程序办理，办理完后由秘书统一存档。
三十一、 日常事项的处理以文件传阅的形式，由各位成员在限定时间内出具书面意见，管委会主任汇集各成员的意见后形成处理意见。
三十二、 对需要开会讨论的重大问题，由管委会主任或其授权成员召集会议。会议由召集人主持，通过管委会会议形成决议。对于会议无法形成决议的情况，由管委会将会议议题提交公司董事会处理。
三十三、 管委会成员应当对会议形成的决议承担责任。会议决议违反法律、行政法规、公司章程或公司（或饭店）管理规定，致使饭店或公司遭受损失的，参与决议的委员对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该委员可以免除责任。
第五章 管委会成员权利的限制
三十四、 管委会成员应严格遵守《公司法》等相关法规和公司（含饭店）规章制度的规定，忠实履行职务，维护饭店和公司的利益，严禁有下列行为发生（经公司董事会批准的除外）：
（一） 利用在饭店的地位和职权为自己谋取私利。
（二） 利用职权收受贿赂或者其他非法收入。
（三） 侵占饭店或公司的财产，挪用饭店或公司的资金或者将饭店或公司的资金借贷给他人。
（四） 将饭店或公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储。
（五） 以饭店或公司的资产为他人作担保。
（六） 自营或者为他人经营与公司（含饭店）同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。
（七） 同本公司（含饭店）订立合同或者进行交易。
（八） 泄露公司（含饭店）秘密。
第5篇：饭店督导工作计划范文
关键词：饭店 经营者 年薪制 长期激励
一、年薪制实施的经济学意义
我国饭店经营者年薪制主要是针对饭店总经理、副总经理以及部门经理等饭店高级管理人员，以年度为考核周期，根据经营者的业绩、难度和所承担的责任、风险，由董事会确定其年度收入的一种分配制度，其构成基本上可以分为基薪和风险收入两部分。基薪是经营者基本生活需求的保证，主要根据饭店规模和效益水平，并参照本地区和本饭店职工的平均收入水平加以确定：风险收入是对经营者提高工作绩效的激励，主要根据经营业绩、贡献、主要经济指标，经年末财务审计和综合考核后予以确定。
就经济学的视角看，实施年薪制的目的就在于把饭店经营者的收入同职工的收入分离出来，建立起经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。这是因为饭店经营者以其人力资本(管理才能和经营知识)取得了饭店的领导地位，并应用这些人力资本使饭店得以运营和扩张。经营者对饭店的这种投入以及在饭店内部分职工中的地位，决定了经营者和职工在利益分配关系上的本质区别，即经营者对饭店效益负责，其利益要同饭店绩效相联系：而职工对劳动生产率负责。因而职工利益要同劳动生产率相联系。由此，决定了根据饭店效益进行分配的经营者年薪制与根据劳动生产率进行分配的职工岗位技能工资制是不同的。
二、我国饭店经营者年薪制存在的问题
(一)薪酬结构设计不合理
目前我国饭店经营者实行的年薪制，其报酬结构虽然由固定收入和风险收入组成，但两者多为现期收入。缺少远期收入。而国外企业经营者的年薪收入通常由基薪、风险薪金、股权收入、非持股分红以及退休金、医疗保险等福利构成。美国上市公司CEO的工资收入只占其薪酬总额的38％，其余的72％都是风险性收益或长期收益。与国外比较健全的经营者薪酬结构相比，我国饭店经营者的薪酬结构中缺少长期激励成分。由于只涉及经营者的短期(当年)利益，从而容易诱发以牺牲饭店长期可持续发展为代价的短期行为，甚至促使经营者采取非法手段操纵利润，提供虚假财务信息谋取利益。
(二)经营者业绩评价体系不健全
科斯(Coase，1991)认为经营者年薪制的根本问题在于评价和监督企业经营者的行为，责任范围越大的人，评价和监督其行为的时间跨度也应该越长。而目前实行年薪制的饭店，对经营者的考核指标(通常为资产负债率、资本收益率、销售利润率等)往往只注重饭店的短期效益。而忽视了饭店长远发展指标的考核。这就容易造成有些饭店经营者为了追求考核指标的完成，拼设备、拼资源、拼人力，甚至采取压低职工工资、职工待岗等方式减少人工成本支出，以达到获取短期利益的目的。从长远看，经营者的这些“短视”行为，过多地消耗掉了饭店的物质资本和人力资本，在不进行新投资的情况下，将会严重影响饭店的长期发展。
(三)过度的职务消费
职务消费是现代公司中普遍存在的问题，即使西方比较完善的公司制度中也无法完全消除，我国的很多饭店中也普遍存在。饭店经营者尽管不能自由地把企业的钱装进自己的腰包，但是以各种名义花销饭店的资金，进行过度的职务消费、隐瞒利润等现象却在所难免。在没有制度约束的情况下。经营者的这些行为则更显得肆无忌惮。而当职务消费等隐形收入远远高于年薪收入时，经营者就会更关心能否得到更多的隐形收入，而不是应得到的年薪数目的多少。这样一来，就使年薪高低对经营者行为不再具有激励和约束的作用，同时也容易导致职工和社会的不满，影响年薪制的功效。
(四)饭店经营者年薪与职工收入关系的问题
在很多政策的制定者看来，经营者年薪过高会拉大与中层管理人员和职工的收入差距，容易造成贫富分化，而设置上限则有利于调动全体员工的工作积极性，因此很多饭店都规定，经营者实际薪酬不能超过职工平均工资多少倍。但笔者以为，目前饭店年薪制中存在的主要问题不是年薪水平过高，而是能否做到“规范”和“透明”。只要能做到这两点，在考虑饭店经营者的人力资本价值、供求状况和获利能力、地区及行业收入水平等因素的基础之上，就应当根据饭店业绩给予经营者劳动付出相对应的年薪。我们应认识到，只要经营者能够给饭店带来足够的利润，职工的收入就会上涨，而对于经营者过高的收入则可以通过个人所得税或交纳风险抵押金、加大股票期权奖励等方式加以调节。
(五)年薪制实施的随意性问题
当前很多饭店经营者由上级主管部门或董事会任命，而且可随时撤换。董事会在选举公司总经理时。基本都是遵照上级主管部门的意图，同时饭店对年薪制的实施范围也没有清晰的认识。有些饭店从总经理到领班、主管等基层管理人员都实行年薪制，这从根本上打乱了饭店的法人治理结构，淡化了经营者的风险意识和责任意识，致使饭店主要负责人很难从真正意义上对企业负责，从而导致年薪制的激励与约束职能无法完全实现。许多饭店的年薪制往往变成了经营者自己给自己发钱。奖励形式也缺乏严肃性。现金、住房、轿车都可以作为奖励。
三、完善企业经营者年薪制的对策
(一)划定合理的年薪制实施对象
对饭店经营者实行年薪制，首先遇到的问题就是年薪制的实施对象是指饭店总经理一个人，还是经营者团体(领导班子)，从激励的角度看这个问题就是年薪制是团体激励好。还是个人激励好。就我国目前来看，多数饭店年薪制的实施对象为领导集体。但笔者认为，年薪制的实施范围过大，不但会增加企业负担。甚至会导致人人负责、人人无责的状况。按照现代企业制度的内在要求，无论是法律上，还是责任上，对企业资产所有者负总责的应是经营者一个人，企业其他领导成员在工作上只是协助经营者、执行经营者的决策，是对经营者负责。因此。饭店年薪制的实施范围应严格限定，不宜将其扩大到饭店总经理(或董事长)一人，其他领导成员的年收入则根据其各自的责任轻重、贡献大小，由经营者提出。经职代会或董事会讨论通过。
(二)建立科学的经营者业绩考核体系
健全的饭店经营者业绩考核指标应当能够科学、合理、全面地反映经营者努力程度、经营效果和综合评价饭店未来发展潜力等状况，对于我国饭店经营者的考核应包括以下体系：(1)基本业务与财务指标体系，包括反映饭店业绩的市场占有率、销售收入、销售利润、资金利润率、投资收益率等指标：反映企业资产状况的资产负债率、股价、资产保值增值状况等指标：反映企业成本费用的劳动生产率、生产要素消耗、设备更新等指标；(2)饭店年度经营计划的完成
情况；(3)纵向比较分析体系。将经营状况与饭店以往的状况相比较，可以反映出不同时期的经营者之间能力的差异；(4)横向比较分析体系，将饭店的生产经营状况与竞争对手的水平相比较，以研究本饭店在行业中所处的地位以及与其他饭店的差距，从而从竞争的角度分析经营者的能力与贡献。
(三)加强年薪制的长期激励作用
未来饭店经营者的薪酬支付应减少现金支付，逐步加大股权、股票期权等长期激励的部分，将经营者的报酬与企业风险和长期效益联系在一起，以避免经营者的短期行为。在不使用股份激励的情况下，可直接将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累。将这部分积累收入与经营者任期目标和饭店资产增值紧密挂钩。在经营者达到并超过任期目标或资产增值的一定水平之后，可以按一定的比例加倍支付经营者积累的风险收入。如此。才能够保证饭店在持续发展能力的基础上，让经营者一部分风险收入与企业资产一同增值。总之，在年薪制中加大股权、股票期权和风险抵押金等长期激励的部分，既能减少成本，减轻经营者高薪对饭店带来的现金压力。又能较好地解决激励与制约、具体支付与长期考核的问题，还能在一定程度上克服年薪制带来的短期激励的弊端，增强薪酬激励的动态性和长期性。
(四)加强对经营者职务消费的管理和监督
要使年薪制真正起到激励的作用，就必须在增加经营者货币收入的同时。规范经营者职务消费行为，消除饭店经营者一方面享受着市场经济的高薪，另一方面又享受着公有制下特权的不合理现象。对饭店经营者的职务消费应在以下方面加强监管力度：(1)根据每年的计划业务量核定职务消费的报销额度和报销标准，建立健全经营者职务消费的财务管理和审计制度，聘请会计事务所等独立审计机构进行审查；(2)借鉴国际通行的做法，对经营者的职务消费透明化、货币化。将用车、住房等此类费用纳入经营者年薪的范围中；(3)明确经营者出差、宴请等职务消费的标准，变无节制消费为定额消费，超额自负、节余奖励。
第6篇：饭店督导工作计划范文
关键词：经济型饭店；连锁经营；支撑体系
1 中国经济型饭店连锁经营现状
1.1 经济型饭店连锁经营的概念
特许连锁经营是一种简单易行、成功率高的经营手段，以特许经营方式展开的经营组织能够在极短的时间内迅速扩张，使企业得到更快的发展。经济型饭店的连锁，是以品牌为旗帜，以共同的服务理念和协作为辅助手段，注重建立现代企业制度的经济型饭店联合体。经济型饭店比较适合连锁经营，由于饭店规模小，财力有限，发展连锁经营可以使饭店有品牌、客源、管理质量的保证，但又不是依靠自己经验的长期积累，又无须支付太多的费用。经济型饭店受到销售价格的限制，在同样的市场环境下，利润空间极为有限，只有形成数量规模，形成规模优势，才能获得更多利润。
1.2 中国经济型饭店连锁经营现状
由于我国带薪假期和“黄金周”制度的实行，推动了国内旅游市场的迅猛增长，并发展成为世界上规模最大的国内旅游市场。2006年，仅在三个黄金周期间，全国共接待游客3.57亿人次，比2005年增长18.7%，相当于全年国内旅游出游人数的25.6%；实现旅游收入1514亿元，比2005年增长21.6%，相当于全年国内旅游收入的24.3%。目前，我国经济型饭店与高星级饭店的比例是1∶7，与国外正好相反，经济型饭店的供求缺口是相当大的。不论从产品需求还是行业结构来看，经济型饭店在中国都具有非常大的市场规模和增长潜力。
经济型饭店作为一种消费服务类产品，其生命周期将经历4个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期。在进入我国市场短短几年的时间里，经济型饭店已经站稳脚跟。从 1997 年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的品牌，例如如家、锦江之星等；第二大阵营是一些区域性的品牌如上海的莫泰 168、广州的 7 天、河南的中州快捷等；第三大阵营是国际酒店管理集团，如法国雅高的 ibis和美国的super 8。
2 中国经济型饭店连锁经营存在的问题
2.1 竞争手段单一，缺乏竞争优势
在没有对饭店的营销方案进行充分策划的情况下，经济型饭店多以价格战作为主要的竞争手段，价格战最终导致饭店会想方设法从其他方面偷工减料，以便在低价的情况下赢利，结果使饭店的服务与品质不统一。保证服务品质和节省开支是一对矛盾，成本控制失败后，不是房价抬升就是服务下降，这两种结果都会影响客源。任何产品不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的产品才有生命力，才能在竞争中立于不败之地。
2.2 单店经营和规模化扩张之间存在矛盾
目前，我国绝大多数经济型饭店在经营模式上单打独斗，规模化、集团化经营水平低，面面俱到，缺乏个性。这种分散的饭店组织结构无法在同一水平与跨国饭店集团相抗衡。
经济型饭店的一个特征是规模化复制和扩张，只有快速的规模化才能够进一步降低成本获得规模效益。目前国内主导型经济酒店如锦江之星、如家快捷、速8等酒店多采取授权加盟、建立直营店和合同化经营方式，因此获得了较好的收益和较快的增长。但所有这些是建立在一定品牌优势和出色的经营管理规范基础上的，单店经营和规模化扩张之间存在矛盾在一段时间内还将长期存在。
2.3 行业管理体制有待改善
由于我国饭店实施涉外管理制度，从而产生了两套基本隔离的饭店行业管理体制——涉外饭店和非涉外饭店。涉外饭店的行业管理归旅游行政管理部门，非涉外饭店的行业管理归商业行政管理部门。经济型饭店恰好处于其交叉地带，在行业管理的实际运作中，旅游行业管理又重点是管理高档饭店，商业部行业管理又没有资格、能力去管理普通旅馆以外的经济型饭店。经济型饭店是否涉外或是否实际涉外，也缺乏有效的划分和管理。所以，经济型饭店被涉外制度分割后，实际成为一个行业管理的相对薄弱领域。另外，国家饭店星级评定制度的实施，成为饭店业宏观行业管理的基础性手段和相关饭店管理方法的载体，也促进了涉外饭店的建设、管理、服务、市场的规范。然而，其对于经济型饭店意义却不是很明显，有一半以上的经济型涉外饭店不上星就说明了问题。
2.4 饭店管理专业人才的相对缺乏
经济型饭店所需要的人力资源满足不了其快速发展的需要。目前，我国经济型饭店在人力资源上主要存在管理人员缺乏，员工技术单一的问题。其原因是多方面的：
(1)对于刚兴起的经济型饭店，现有的职业经理人都是为高星级饭店培养的，培养缺乏针对性，在专业的中小饭店管理方面，连教材都很少，但是由于开店速度的加快，加大了对管理人员的需求，而市场上又缺乏我们需要的高素质的管理人才。
(2)改革开放初期，饭店业提供的相对高薪吸引了很多人才加盟，而现在这种优势已经消失。服务业作为劳动密集型产业，现在饭店提供的劳动力成本价值已不如从前，它所能够提供给员工的薪酬，并不足以吸引人才，而选择到经济型饭店就业的人数可能又会低于到高星级饭店的人数。
3 中国经济型饭店连锁经营支撑体系的初步构想
3.1 服务质量支撑体系
质量是企业的生命。如何控制好经济型饭店服务质量对于饭店连锁来说尤为重要。由于现阶段经济型饭店整体的硬件装饰、风格和设备设施情况都大同小异，大部分都是精简的装修和舒适的住房，所以经济型饭店的硬件没有太大的区别，而提高经济型饭店的服务质量就成为关键。经济型饭店构建完善的服务质量支持体系可从质量标准的制定、标准的培训、标准的执行到标准的检查这些方面展开。
(1)制定严格的服务质量标准。经济型饭店连锁集团应组织专人研究公司品牌的标准以及制定和编写各标准手册。
(2)质量标准的制定和培训最终还是需要落实和执行到位。饭店连锁各饭店对产品的质量控制一般需要采用三级质量控制，员工作为饭店第一级质检员对工作进行质量把关；领班、主管作为第二级检查人员对员工的工作进行标准化的全面检查，值班经理进行定量抽查，确保员工的工作达到设定标准；店长和店长助理作为第三级检查人员站在饭店与宾客的立场，每周定量抽查整体把握与控制饭店的质量水平。通过这样的方法，饭店能在第一时间发现所存在问题并及时解决达到对产品质时时控制的目的。
(3)各连锁饭店对标准的执行还需要一定的监督。根据品牌标准和规范饭店连锁运营部门应对饭店的运营质量实施监督检查。目前已经成熟的检查方式主要有：开业检查和季度质量检查。这其中又包括：①总查——管理部门对饭店各个环节进行全面的检查并出具检查报告；②暗访——管理部门指派特定人员假扮顾客，进行询问、观察等，然后把具体情况与店长共同分析解决。
3.2 管理技术支撑体系
(1)市场营销管理。
目前，我国大多数经济型饭店的营销管理系统是传统营销方式的产物，网络营销还没有实现无缝连接，但是在电子商务时代的今天，我们应该充分利用网络优势，形成一个经济型饭店的信息中心。
①实现网络经济型饭店联合。为了抗衡国外经济型饭店集团，我国经济型饭店应该紧密合作，互相提供各类服务，进行技术交流，形成网络饭店，通过网络将各饭店联合起来，形成网上虚拟饭店，达到资源的整合。
②实施顾客奖励计划。顾客奖励计划就是通过销售激励来吸引客源，并制定和实施荣誉宾客奖励计划，推出vip卡，向宾客赠送旅游纪念品或饭店的优惠券等。此外，可以与旅行社合作和参加国内外旅游贸易展销会等方式来吸引客源。
(2)绩效考核管理。
建立富有激励性的绩效考核计划是绩效考核管理的重点。经济型饭店应该认识到员工的利益与公司利益同步发展，为充分体现集团“多赢”的企业文化和价值观，使饭店团队中的每一个人都热情参与增加销售、降低成本、相互合作，充分提高员工的忠诚度和积极性，饭店可以推出“员工利润共享计划”，具体的实施办法是：每财务年度各分店根据财务数据，按照实际完成的gop(营业毛利)值的一个比率计提各门店员工奖励基金：每财务年度的年底门店根据财务数据，按照实际完成gop(营业毛利)值超额部分的一个比率进行计提门店经理的奖励基金。
(3)成本控制管理。
保证服务品质和节省开支是一对矛盾，成本控制失败后，不是房价抬升就是服务下降，这两种结果都会影响客源。任何产品不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的产品才有生命力，才能在竞争中立于不败之地。成本管理重点在于累计差异分析，找出预算和实际的差异，分析原因并提出相应措施。经营管理中饭店的利税水平在一个时间段里基本上可以固定下来，因此，影响收益的可控因素就是运营收入和运营成本。
此外，经济型饭店的理念是提供“有限服务”。即一般的满足顾客的休息即可，其他的如餐饮、娱乐和会议服务等等就最好不要在服务范围内，以增加不必要的成本投入。
3.3 政府服务支撑体系
政府应鼓励不同行政区域的经济型连锁饭店集团联合组建跨区域的连锁饭店，同时鼓励同一行政区域内经营内容相近的经济型连锁饭店通过兼并、联合的形式联营。另外应打破目前隔离的饭店行业管理体制，由统一的行业管理行政部门对饭店业进行管理。相关行业管理部门要为大型的连锁经济型饭店集团的发展清除体制障碍，提供政策方面的支持，达到实现连锁经营的规模效益。
3.4 人才支撑体系
第7篇：饭店督导工作计划范文
现在家乡正筹建一座四星级饭店，我由衷的感到自豪和骄傲，在当今竞争激烈的社会里，我想凭我的能力、业绩和经验应该有合适我的位子，所以我要奋力争取，我认为这也是一个酒店人应具有的品质！如果我能成为其中一员我会分外高兴，我会不遗余力的工作来回报赏识我的领导，回报我的家乡，回报我的业主！根据徐总要求下面我从品牌宣传、企业文化、管理模式三方面结合本地实际发表一下浅见：
一、华源国际饭店品牌建设
a、品牌宣传
目前国际饭店开业在即，作为皖西北酒店行业的一颗新星，要在安徽乃至全国酒店行业脱颖而出，就必须对酒店做较强的宣传，推出精品，树立品牌形象、巩固品牌地位是势在必 行的。建议将酒店品牌宣传设计暂分为三个阶段，以形成循序渐进的宣传攻势，逐步提高华源国际的知名度、影响力，使华源国际成为真正意义上的酒店精品。
（一）、开业前期计划
开业前期既导入期作为引导消费者认识华源、了解华源
指导原则：在阜阳市发起高密集的广告宣传攻势，以下是宣传的几种形式。
（1）招聘宣传：前期饭店招聘各级人员时，利用传单、报纸、电台、电视台、网络及人才市场大力宣传饭店规模、档次、企业文化和招聘事项，让人们对即将开业的华源国际饭店
有一个初步的认知。
（2）培训宣传：在开业前进行封闭式、正规化的培训，联系电台、电视台等进行新闻报道，可使社会各界对华源饭店的管理规范性有一个初步了解，增加华源的可信度。
同时，可组织学员到街上闹市区游行，不但宣传饭店，而且还可培养学员的集体主义观念，增强学员的向心力和荣誉感。
（3）户外广告：扩大市场份额，依太和为中心呈放射状在通往临近市、县的主要交通干道上设置路牌、导示牌，把饭店有特色的、个性化的东西展示出来，吸引周边市、县的人来
消费。
（二）、开业中期计划
在轰炸性的、高密度的广告宣传攻势后必须辅之以专业营销策略和促销途径，这样才能保证饭店品牌的持久闪亮。把重点放在开业中期，要让大家彻底认识华源、记住华源、最后
走进华源。
（1）新闻宣传：四星级饭店在阜阳市可谓高星级饭店，可在阜阳市由旅游局牵头召开一个新闻会，把我们的饭店特色、服务个性宣传出去；在开业时邀请市名人、政要进行剪
彩，扩大饭店知名度。
（2）征文活动：与颍州晚报合作联办主题为“酒的文化”“酒的故事”或“吃的文化”“吃的故事”征文活动，融亲情、爱情、友情于一体，借以弘扬华源的文化品位，扩大华源
的社会影响力和社会美誉度。
（3）赠送精美小礼物：印制精美的小礼物如：钢笔、钥匙扣、领夹等等广告用品赠送给消费的宾客。
（4）活动赞助：适当赞助一些有社会影响的活动或有意义有档次的电视节目。如：“社会生活12分”“政法报道”“大嘴吃阜阳”等 。
（5）开办健身活动：与媒体合作利用酒店设备开展健美比赛。
（6）华源杯品酒比赛：选用一些白酒或葡萄酒用于比赛，比赛要求是必须分辨出这些酒的品牌或年份，可设立大奖。也可与电视台，报社或酒厂合作。
（三）、开业以后巩固期计划
开业以后是一个长期的工作，虽然前面的工作有一定的铺垫，但必须有计划的进行宣传，以防因一时的火热而造成后来的冷场和生意的下滑。后期需要继续加大营销力度，强化
品牌形象，使华源在市场获得较高的市场份额，确立自己在同行业的主导地位。主要采取较延续的周期性的宣传方式，如重大节假日策划较有新意的促销活动，制作有特色的广告
片有计划的播出，经常与大众媒体联系与较好的专业媒体合作做少量的酒店形象定位宣传。
1>设计广告创意，广告词。
2>制作较专业有新意的广告带15秒/ 30秒
3>2007年圣诞节庆典活动
4>2007年元旦庆典活动
5>2007年春节庆典活动
过节的时候我们与大家一起快乐，没有节日的时候我们同样把快乐送给您！所以过节的时候我们隆重庆祝，没有节日的时候我们安排活动送出快乐,做到“你无我有，你有我变，
你变我新，你新我奇”，使顾客有常来常新的感觉，只有这样才能稳定客源，增加回头客，给饭店带来显著的经济效益。
二、建立显示饭店个性的企业文化
1、企业文化的重要性
社会在经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争以后，现已开始进入了一个崭新的阶段，这就是文化竞争。
我认为企业文化是企业的精神与灵魂，一个饭店要想生存、发展、壮大，就必须要有一种精神。如果没有精神，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企
业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。所以一个企业必须有显示自己个性的企
业文化。
现在有些人对酒店文化有些误解，认为在大堂里多摆几幅字画，客房、餐厅点缀一些艺术品，办份报纸，组织一些文体活动等，这就是酒店文化。而我认为酒店文化是一项综合性
的系统工作，必须与酒店的经营管理完全融合，她是一种经营管理体系。企业文化虽不生产商品，也不为顾客提供服务，不能直接为酒店带来经济效益。但是他是酒店创造效益和
长期发展的有力支撑和不竭动力，因为它生产素质优秀、步调一致的企业员工！当一个酒店奉行“节约”的企业文化时，酒店的员工会把办公纸双面使用，会在离开办公室时及时
把灯关掉；当酒店奉行“服务第一、宾客至上”的企业文化时，员工会为酒店吸引更多的
回头客！
2、建立企业文化的几个要素
（1）员工
饭店要掌握一流的设备，生产一流的产品，提供一流的服务，形成一流管理，最终取决于是否有一流的员工队伍，这是饭店文化建设的核心所在。员工必须参与、拥护饭店文化建
设，她绝不是员工的一道选择题，而是一道必答题，不愿回答、答不出、答不好的员工在必要时都要走人。
人是企业文化建设的主体。企业文化的内在要求是在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。 “以人为本”的“人”，既指饭店的员工，又指饭店的客人。只有忠诚的员工才有
忠诚的顾客，酒店必须注重员工队伍建设，要在业务上加强培训，努力提高面对客人的员工的素质和服务水平；在生活条件改善方面舍得投入，使员工在各自的工作岗位上心情舒
畅，工作努力，发挥着自己应有的作用，为企业的发展尽自己的一份力量。
（2）领导、团队、贯彻、执行力
要使企业文化能在企业中得到全面、彻底地推行，需要企业最高领导的支持、大力倡导，企业文化建设是企业领导人的重要职责之一。
企业文化建设是强制性的，而不是员工愿意参加就参加，不愿意就拉到的东西，否则是无法建立强有力的企业文化的。惟有企业最高领导者及整个管理团队经过不懈努力，形成高
效率、快节奏、战斗力、凝聚力强的领导团队，把企业中优秀的东西沉积下来并执行贯彻下去，才能形成自己的企业文化，才能把企业文化建设这样系统性的工程推动下去。惟有
如此，才能使员工和管理者对企业文化建设予以足够的重视，才能让企业所有员工充分认识到企业文化的重要性！
（3）制度
制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了
这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力。
企业文化是持续性的，不是中断的、脱节的，这就需要一个强有力的制度来保障，否则，企业文化也是一种形式，不能真正的发挥企业文化的作用，失去了企业文化的意义。
（4）环境
企业环境是企业文化的象征，是企业文化的保障。一是要建设好酒店的组织环境。重点是建设好用人机制、管理机制和约束机制；二是要建设好心理环境。使员工形成“爱店如家
”、“与饭店共兴衰”的良好心理，自觉遵守企业的规章制度，艰苦奋斗，勤俭节约，并能够正确处理好上级与下级、平级之间的、内部与外部之间的关系和由此造成的各种矛盾
；三是要建设好工作和生活环境。在工作环境上，要注意做到设备功能的完善，环境要有舒适感，工作秩序要有节奏感，劳动条件要有安全感，劳动强度要有轻松感；在生活环境
上，要不断改善酒店员工的居住条件和饮食质量，搞好环境卫生，大力开展形式多样的文化教育和文化活动，丰富员工的业余文化生活。四是要建设好经营环境。健全的市场导向
，可靠的资金保证，良好的公共关系等。
3、企业文化内容
（1）建立企业文化的途径
一是要有效地吸引广大酒店员工积极地参与酒店的经营管理和决策，增强他们的主人翁意识，使他们做到持主人心，作主人事，干主人活，尽主人意；二是要以酒店为核心，凝聚
酒店员工的精神与情感，激发其使命意识，使员工能够以献身精神与酒店风雨同舟；三在关心员工生活上下功夫，努力改善员工的生活环境和食宿条件，组织一些集体活动（思想
座谈会、文体活动、劳动竞赛、办酒店内部刊物等），使他们引导他们融入到酒店的经营管理中去。四是要培育员工形象，如员工对自己的信心、荣誉感和技术业务能力、良好的
作风和职业道德及生活习惯、言谈举止、礼仪服饰等。只有这样，才能把员工队伍建设好，才能为饭店的发展注入源源不竭的强大动力。
（2）企业文化内容
饭店精神： “全心全意为饭店工作，共同创造饭店无限辉煌”。
华源国际饭店是皖西北一颗璀璨的明珠，她依托华源医药公司这个全国最大的医药集散地之一的太和，经济发达，势头强劲，人员流动性大，承接来自全国各地的客商巨贾，这就
要求华源国际饭店要建立显示自己个性的企业文化才能圆满完成接待任务！我认为华源国际饭店应建成一流酒店、品牌酒店，代表着皖西北经营和管理的最高水平，这就需要强有
力的企业文化作支撑，我认为饭店的企业文化还是人的问题，企业管理者管理事务很多，但最主要的管什么？就是管人！把人管好了，一切事都好办了，而决定人意识的就是人的
心态和思想，所以我建议把“心态决定一切、细节决定成败、勇于承担责任、没有任何借口”作为华源国际饭店的企业文化，让进入华源的每一个人都要接受思想的净化，对饭店
文化进行充分的认知、洗涤，所有管理人员及员工要在经营管理中不折不扣地贯彻执行下去，使每一个华源人在饭店都能得到展示、提升和完善，那么饭店的标准化、程序化、规
范化才能得到保障和落实，华源国际饭店这个特色品牌越做越大，越来越响亮！
三、建立适合自己特色的管理模式
饭店的管理模式可以多种多样的，关键是建立符合自己饭店特色的饭店管理模式。我根据当地经济、文化、风俗以及人员素质等情况，建议把“表格量化考核”、“走动式管理”
、“人性化管理”作为饭店的管理模式。
1、表格量化考核
服务规范是指导服务工作的纲领，制定服务规范是提高服务质量的基础。没有服务规范，饭店的服务和管理工作就没有统一标准，更谈不上提高服务质量。要求饭店各部门、各部
位以表格量化形式，建立标准的sop，每一个部门建立自己的表格量化考核档案，包括每个部位物品管理、卫生标准、人员考核、 操作流程、岗位职责等，把饭店要求的每一项指
令都以表格量化的形式下发到各部门，使各部门有一个具体的参照标准和依据，并定期或不定期进行考核和检查，从而规范各部门的各项工作。
在执行表格量化的同时，要灵活运用，不能刻板地执行服务规范，而应根据时间、地点、场合以及服务对象的不同，为客人提供“个性化服务”和“超常服务”，这是服务的最高
境界，是服务工作的灵魂。
2、走动式管理
走动式管理也叫现场管理，指饭店的管理人
员要经常亲自深入一线部门，坚决杜绝管理人员脱离实际，坐在办公室闭门造车的现象。现场管理不但能及时反馈客源信息，在第一时
间内处理客人投诉；而且能了解各部门、各部位存在的不足之处和一些细节问题，以便及时改进和完善；还能亲自考核员工的实际工作，从而发现优秀的员工和管理人员，培养后
备管理梯队。
建立饭店的质量检查部门，也就是督导部门，进一步加大现场管理力度。因为人员的素质参差不齐，有的员工涣散、懒惰、自律性差，所以必须经常进行检查、督导，才能保证各
部门的服务质量、卫生质量和服务规范，才能减少违纪现象，保障各项规章制度的顺利实施，从而达到管理的目的。
3、人性化管理
“人性化”非“人情化”，“人性化”是“严”与“情”相结合的管理模式，即工作上的严格管理和生活上的人情管理，必须把工作和生活分开，绝不能混为一谈，这就是“人性
”。
“严”包括严格的规章制度，严密的督导机制，严厉的惩罚措施和严于律己的工作作风。企业正常运转，必须有正常合理的秩序。实行严字管理，就是要保障企业各系统、各要素
间的联络畅通，配合协调，环环相扣，使人在严格的纪律约束下，克服惰性，达到饭店正常的工作效率，并消除偏失行为的隐患，保证饭店目标的实现。
“情”指关心员工生活突出人情味，即：想员工之所想，急员工之所急，尤其在员工面临困难和危急时，要全力为其解除后顾之忧。只有这样，才能使员工感到自己的利益、命运
与饭店的盛衰是密不可分的，从而增加员工的归属感和饭店的凝聚力，使员工能够自觉地将饭店的价值规范内在化，并使其行为突破常规，为客人提供更为优异的服务。
总之，我认为在饭店的经营管理中，要根据实际灵活运用各种管理模式，管理不是目的，管理是为经营服务的，管理是基础， 管理有很多手段，管理是执行，但管理的真谛是“使
第8篇：饭店督导工作计划范文
利顺以德――利顺德饭店
1861年4月，一位名叫殷森德的英国传教士乘坐美国三桅杆船“丹尼尔・威伯斯特”号来到中国。作为一个传教士，他到中国来的目的当然是要在眼前的这块陆地上散布“主的福音”。但是百年以后，人们再提起他的时候似乎和“福音”的关系并不太大，而更多的和天津的华夏第一涉外饭店“利顺德”联系在一起。正是他在天津创办了这家享誉百年的大饭店。
1863年春天，他仿照其他英国商人的样子，用传教得来的600两纹银，购买了一块土地，开始建造饭店。两个月后，一处简易的英式印度风情平房建造完成。殷森德给了它一个非常中国化的名字――利顺德。
身为牧师的殷森德似乎并没有把全部的精力投入到自己的生意中去。在此后的20多年中，利顺德饭店一直没有得到大的发展。到了19世纪六七十年代，越来越多的外国商人来到天津，租界内开始出现了大量更加美丽的建筑。特别是1886年春天，英租界内环球饭店的出现使利顺德饭店不得不把改建提上了日程。
1886年，利顺德饭店的扩建一下子成了租界地的新闻，随后的几年中，利顺德饭店第一大股东德璀琳又先后在利顺德饭店的附近建造了维多利亚花园和戈登堂等建筑物。这一系列的建筑成为了英租界的地标性建筑。饭店创始人殷森德认为是当年那条他所乘坐过的三桅帆船给他带来了好运，于是新建的利顺德饭店高高地挂上了新的店徽，同时这所饭店也有了新的英文名字：Astor House Hotel，翻译成中文就是“总督府饭店”――这位总督就是当年的直隶总督李鸿章。
一直到1901年李鸿章去世，德璀琳实际上都是李鸿章推进洋务运动时的帮手。洋务运动也给利顺德饭店带来了更多的实惠。当时全国最早的电灯、电话、电风扇都首先出现在那里。
1912年，大清皇帝退位诏书，华夏大地进入了新的纪元。接下来的袁世凯复辟，政权的频繁交替，军阀的混乱统治，又使得百姓陷入更加困苦的境地。作为北京的大门――天津在这个纷乱的时期也决不会冷清，利顺德无疑是这个天子渡口的一大热点。这一时期这里出入的人物和那重重垂幕后面悄悄发生的事件曾深深地影响着整个中国的历史进程。
1908年11月，利顺德饭店迎来了一个跛足的英国商人，这位英国商人却有一副东方人的面孔，他就是化装了的袁世凯。仅仅在一个月前，老佛爷慈禧太后驾鹤西去，光绪皇帝也无疾而终，但皇帝的砚台下却留下了“必杀袁世凯”的朱批谕旨。袁世凯早得密信，立即向他的好友，英国驻中国公使朱尔典求救，在朱尔典的安排和策划下，袁世凯逃离京城，化装成英国商人躲进天津的利顺德饭店。
1912年3月，袁世凯逼迫孙中山让出了国民大总统的位置，但是老谋深算的袁世凯，一边推诿孙中山请他到南京任职的邀请，一边制造了“壬子兵变”，接着又电邀孙中山到京“共商国是”。为了争取和平统一，对袁世凯仍然抱着一丝幻想的孙中山不顾个人安危，北上和袁世凯谈判。
8月底的天津，酷暑已经渐渐退去，23日这一天，孙中山乘坐的火车到达天津，充满了救国理想的孙中山此时已经被袁世凯的步步为营弄得筋疲力尽。下榻利顺德饭店之后，他向各地发了不少电文表示“国民之愿意让步，为共和，非为袁氏也”。
果不其然，不久之后的北京会谈打消了他对袁世凯的最终幻想。孙中山当即表示：“吾人苟心志坚定，以国家为前提，决不可怕军人武力干预”。后来又深有感触地表示：“放弃南京临时政府是一个巨大的政治错误”。在利顺德的思想转变揭开了他以后发动和领导武装反对北洋军阀斗争的序幕。
1916年6月6日，在国人的唾骂声中，复辟失败的袁世凯带着他的皇帝梦离开了人世，中国却被更多的土皇帝们统治着。1925年3月12日，孙中山最终没能完成统一中国、实现共和的理想，带着遗憾与世长辞，华夏大地依然是枪炮不断……
拼贴的历史――和平饭店
上海的气质和这座城市的殖民历史无法分开。上海的名片上应该印上两个名字：外滩和南京路，在这两条路的交汇处，坐落着一家饭店――和平饭店。
1906年，由玛里逊设计事务所的著名设计师司各特设计，在中央饭店的原址上，新建起一幢规模和气派在当时都是一流的大楼――汇中饭店。从外面看去，整幢建筑端庄典雅，朴实简练，很难和奢华等词汇联系在一起。实际上，他所有的美轮美奂全部都集中在内部，从天花板上垂下来的巨大宫廷式吊灯，灿若烛山，密密层层的铺展开金黄色的光晕，在紫檀木的护墙板、大扶梯、窗饰门楣上化开，整个大厅都荡漾着一种高贵华丽的贵族之气。
每一个站在和平饭店南楼转门前的人大概都会看到这块铜牌，上面写着：“万国禁烟大会会址”。人们不由地回到了那个虎门销烟，帝国炮船轰开国门的年代。在当年汇中饭店召开万国禁烟大会的时候，离林则徐虎门销烟已经过去了70多年。
1909年2月，中国辛亥革命前夕，世界第一次大战也即将爆发。正在国际事务中渐渐崛起的美国人，发起了这次会议提案，并将会址选在鸦片源源不断流入的中国，选在位于黄浦江岸的汇中饭店。
大会喋喋不休地开了一个多月，而非常巧合的是，此时与会场只有一街之隔的沙逊洋行里，正坐着一位瞎着一只眼、瘸了一条腿的犹太商人，他正是靠着鸦片贸易起家，富可敌国的维克多・沙逊。在这家沙逊洋行的地皮上，不久将建起一座雄伟气派，由鸦片贸易的金钱堆积起来的高楼大厦――华懋饭店，也就是今天的和平饭店北楼。在后来的半个世纪中，它成为了汇中饭店最主要的竞争对手。
1929年，经过三年施工的沙逊大厦终于完工了。华懋饭店的完工几乎马上给汇中饭店带了压力。这座大厦从建造开始就打上了重重的沙逊印记。他聘请了当时最著名的设计公司公和洋行进行设计，整座大厦由华商新仁记等营造商完成施工。这座远东第一楼，被划分为几个部分，底层西侧租给了当时的安康洋行作商店，东侧租给了荷兰银行和华比银行，二层三层作为写字间，四层到十层开设了华懋饭店，十层以上是沙逊本人的住所。这样的格局甚至一直保留到了今天。
在华懋饭店扒房外侧的走廊里，镶嵌着若干块尺半见方的拉利克艺术玻璃饰品。20世纪初，法国人雷内・拉利克创造了一种烧制玻璃的特殊工艺：在烧制的过程中加入了神奇的锑和砷以及钴元素，它们为玻璃渲染了特殊的色彩效果。1925年，雷内的作品参加了在巴黎举行的国际艺术品博览会，赢得了轰动性的声誉。而仅仅四年之后，这些神奇的玻璃已经被沙逊高价请到上海，安置在酒店的各个角落。今天，这些历经百年而仅存的工艺品仍然可以在光影的衬托下变幻出五彩斑斓的效果。
同时，和平饭店至今仍保持着为了客人灌制唱片的传统。
1937年，“八・一三”上海抗战爆发，上海的租界很快成了中的孤岛，随着战火的蔓延，大批的难民开始涌入租界，汇中、华懋这些老饭店也失去了往日的优雅和平静。
1949年，上海解放。上海市人民政府接管了两座饭店。这一年，汇中饭店和华懋饭店这两个在上海滩上竞争了几十年的对手，合并在了一起，被命名为和平饭店。今天，这座饭店依然骄傲地矗立在上海滩和南京路的交叉路口上，优越的地理位置和纯正的欧式风格吸引着络绎不绝的西方游客。
世界政要的行宫――锦江饭店
“十八层楼、十三层楼”是老上海们对锦江饭店的爱称，它是上海最负盛名，最具传奇色彩的老房子之一。这里曾经接待过134个国家的500多位首脑人物，其中不乏丹麦首相、德国总理、美国总统、泰国王储、英国女皇等世界级政要。这些人曾经对中国乃至世界历史都有着重大的影响，而锦江饭店成了他们人生轨迹的一个交汇点。
如果仅仅就饭店的建筑而论，他的历史完全可以追溯到80年前。早在那时，作为华懋公寓的 “十八层楼”就有无数重要人物在这里下榻。解放以后，在这座老建筑里，成立了锦江饭店。
1935年3月，在华懋公寓建成后的第六个年头，一家名叫锦江川菜馆的小餐厅正式开业了。这家并不起眼的川菜馆和后来的锦江饭店却有着一段不解的渊源。它的老板是一位名叫董竹君的女士。
因为生意红火，董竹君很快又开了一家点心店，取名为锦江茶社，同样是宾客盈门。在上海解放前夕，董竹君一直在帮助共产党的地下工作者，一直到上海解放。1951年的一天，当时任上海市市长的来到了锦江川菜馆。上海市市政府已经把原来的华懋公寓改名为锦江饭店，请董竹君担任董事长，任百尊担任总经理。两条并不相交的轨迹第一次并到了一起。
原锦江饭店副总经理乐翠娣是在锦江饭店成立四年后来到这里的。她没有想到，从此以后她自己的命运和锦江饭店的命运紧紧联系在了一起，也亲身见证了新中国的历史。
1959年2月，春节刚刚过去，几位神秘的客人来到了锦江饭店，开始在中楼和北楼之间丈量土地，画图纸。他们要对锦江饭店的61号和63号小楼进行改造。
乐翠娣后来才知道，这座改造的小礼堂是为了党的八届七中全会准备的。
饭店很快就停止接待其他的客人了。当时的饭店总经理任百尊把整个锦江饭店的职工们召集起来，各司其职。他一边组织小礼堂的施工建设，一边也紧锣密鼓地做着其他的准备工作。从服务员的筛选到食品的准备，一切都在有条不紊地进行中。为了保密，所有参加会议的服务人员提前一个月进入饭店，不能和外界再有联系。
1959年3月20日，中共八届七中全会在这里召开，会上通过1959年国民经济计划草案，同志对的整顿工作进行了检查。声势浩大的化运动，至此划上了一个句号。这次也是锦江饭店第一次接待这么多的国家领导人。
锦江饭店的中楼是一幢有特殊意义的贵宾楼。这栋楼里的中式西式套房是真正的总统套房。只有国家元首才能够入住。四十七年前的那次会议中，大部分的中央领导人都住在了这座贵宾楼。
第9篇：饭店督导工作计划范文
科学发展观告诉我们，第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾，基本要求是全面协调可持续。按照这一理论要求，作为一个旅游工作者，尤其是作为一个旅游行业管理工作者，他直接与企业打交道，服务的对象是游客和旅游经营者，应该把服务质量的高低做检验学习实践科学发展观成效的重要标准。这有两层含义，一是管理者的服务质量，二是旅游行业的服务质量。那么如何提高旅游服务质量和管理质量呢？我认为要实实在在制定工作思路，扎扎实实制定工作目标，切切实实创新举措，老老实实开展工作。
一、工作思路
紧紧围绕提高旅游服务质量这一中心，以“转变工作方式、拓展服务范围、调整评价方式”为着力点，加强旅游服务质量的规范与管理，为奋起旅游三次创业、推动产业转型升级做出积极贡献。
二、工作目标
发展传统业态和新兴业态“两支队伍”，推动行业标准化和服务精细化“两化建设”，健全行业管理和行业自律“两项制度”，努力增强旅游队伍发展力和凝聚力，切实提高旅游服务质量。
三、工作措施
（一）发展壮大旅游队伍。一是深入贯彻旅游饭店星评标准，积极推动创星升星、切实开展规范指导，全市新发展星级饭店3家。二是全面实施新的《旅行社条例》，制定实施旅行社考评计分办法，扶持旅行社发展壮大、规范旅行社经营行为，全市新发展旅行社2家。三是探索制定导游及讲解员管理制度，建立健全导游队伍档案，努力提升整体素质和服务水平，全市新发展商务导游或讲解员50名，政务导游或讲解员10名。四是在全市的美食排档、酒吧茶楼、工艺美术、特色产品、运动休闲、娱乐演艺等潜力行业开展旅游接待单位推选活动，努力将其打造成为旅游新业态，全市新推荐旅游接待单位20家。
（二）切实加强行业管理。一是按照省旅游局的要求，针对《旅行社条例》（新）、《省旅游条例》的执行情况，进行1次专项检查。二是完善旅游服务质量监督管理制度，坚持以监督检查和规范引导并重，深入生产、销售、消费、公共服务等各个环节，实行全过程、多环节的监督管理。2009年着手建立健全旅游服务质量监督员制度，旅游统计考核评分制度。旅游饭店、旅行社、导游（讲解员）评价办法，旅游服务质量访查和公示制度。三是完善旅游企业内部质量管理体系，设置企业内部质监机构，配备专（兼）职质监员，引导企业规范操作、提升软实力。四是以“促进消费、文明旅游”活动为载体，大力加强诚信建设和行业精神文明建设，制作文明旅游服务指南和诚信公约，在旅游企事业单位摆放。
