运营主管工作计划精选(九篇)

第1篇：运营主管工作计划范文

【关键词】运营管理；运营增值；效益；经营目标

一、前言

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。

二、运营管理概要

运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我们公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过六年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等。龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我们公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。

三、战略规划管理

运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要的内容有：第一，环境分析：一是重点城市的发展方向和特点；二是重点城市的房地产市场容量和特点；三是重点城市房地产发展趋势；四是公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。第二，中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。第三，实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。第四，支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。

四、运营计划管理

计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等，计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制，由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解的不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：一是基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；二是基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；三是政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；四是成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期），总体计划需明确不同分期的开发节奏，设计指标，总的目标成本，销售计划，融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，简要对比如下：

分期计划是项目具体的经营计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。

年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。

五、投资决策管理

为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：一是依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；二是制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；三是筛选并明确候选投资项目；四是安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；五是定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名；六是根据全年投资和资金安排确定投资项目。

六、流程管理

流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。

七、信息化管理

第2篇：运营主管工作计划范文

为了使构建的卫星通信业务基本框架符合企业运营流程管理逻辑，支撑卫星网络规划建设，提供面向客户的运营服务和保障，卫星通信业务基本框架采用自顶向下的方法，对卫星通信服务进行模块划分、描述和定义，力争构建起一个涵盖卫星通信业务建设、运营、管理完整业务链、全面系统的基本框架。

1.1基本框架的模块设计思路

对于卫星通信企业来说，卫星通信业务是其最根本的核心产品，卫星通信企业是通过向客户销售卫星通信业务产品，以实现满足客户需求、增加客户价值和公司盈利发展。因此，我们首先选取卫星通信业务为切入点，希望采用价值链分析方法对卫星通信业务产品的全生命周期进行细化分解，力争能够理清、认识、理解各组成环节要素及其相互关系，为基础框架的设计奠定基础。如图1所示，在一个卫星通信业务的全生命周期中，主要包括了前期客户需求调查研究、业务规划、产品设计、能力建设，中期的市场营销、业务开通、服务保障、运行维护，以及后期的业务产品退出或转型升级等各环节要素；另外在其各个环节实施过程中还需要企业人力、财务、质量管理、知识管理、品牌建设等运作管理环节进行基础支撑保障。从图1可以看出，卫星通信业务的全生命周期基本上分为两个阶段，第一阶段为前期卫星通信业务规划和能力建设，其主要完成了由战略和业务目标驱动，进行基础设施建设和形成业务产品或服务能力；第二阶段为中后期的卫星通信业务的运营和服务，主要承担了对业务产品进行运营管理并形成服务能力和产生收益。两个阶段之间相互关联、协同发展。业务规划与能力建设工作是运营与服务工作的前提和条件。只有设计出满足市场需求的业务产品，并能够及时具备能力并推出市场，才能够向客户提供满意的服务和可靠地运营保障；另一方面，运营与服务工作是业务规划和能力建设的实现和发展。业务规划和能力建设工作完成之后，必须通过运营和服务来实现产品销售和客户价值增加，在给客户提供服务的过程中不断发现和挖掘客户需求，并能够及时反馈给业务规划与能力建设进行业务产品的改进、提升和开发，从而形成最令用户满意、最具竞争力的优质服务产品。与此同时，两个阶段的各个环节都需要企业管理来进行支撑和保障。对于运营服务型企业来说，其更加关注运营与服务，所有业务规划与建设以及企业管理工作，都是企业为了通过运营服务产生价值、满足客户需求所需不同层面的服务保障工作。因此，为了在基础框架中突出强调卫星通信业务的规划建设和运营服务支撑的两个关键环节，同时体现出企业管理的基础支撑和保障作用，我们从总体上将卫星通信业务基本框架分为三大模块，即，战略与基础设施模块、运营与服务模块和企业管理模块，如图2所示。

1.2基本框架的层次设计思路

客户的卫星通信业务需求分类多种多样，我们可从市场、产品、资源和组织四个关键因素进行分析研究。客户购买的是卫星通信业务产品，而卫星通信企业的核心基础设施所能支撑的仅是企业向客户提品所需要的资源能力，要想将资源能力转化为客户需求实现，还需要通过卫星通信业务产品进行有效衔接。对于卫星通信企业而言就是对各种卫星通信资源和服务能力进行规划、设计和组装，形成了可以独立计价和运维支撑的业务产品。此外，客户所需业务产品多样，卫星通信服务商还需要结合供应商或者合作伙伴的基础设施资源进行有效组合使用，以发挥核心资源的最大效能和满足客户需求实现。因此，客户需求的实现主要由卫星通信企业的市场、业务、资源和供应商等关键因素协同完成。另外一方面，在基本框架的设计中，我们希望构建起能够面向客户的端到端运营服务支撑体系，即以客户需求为引导，业务实现为手段，资源、供应商和组织管理流程为保障的运营服务体系。主要经过市场需求的挖掘、提炼与转达，业务的开发、集成与实施，调动内外部资源，最终实现业务并反馈给用户的过程，如图3所示。该过程中，输入端是市场，输出端也是市场，形成的是一个从市场到市场的端到端的闭环，从而最终实现为客户提供最为优质和满意的服务。综上所述，为了表明客户需求实现过程中四个关键要素及其之间的相互支撑关系，并强调打造端到端的高效运营服务体系，我们在三大模块基础上，又将卫星通信业务基本框架划分为四个层次，包括市场层、业务层、资源层和供应链层，如图4所示。如图4的层次设计，将市场层放在最高层客户紧邻的第一位，突出强调企业是从客户需求出发，以客户需求为根本依据的理念；逐级向下的各层分别为业务层、资源层和供应链层，充分体现了客户需求实现是通过具体业务来实现，业务产品需要资源提供支撑，最底层的供应商和合作伙伴为企业提供除核心资源以外所需配套资源的各要素协同关系。这种层次设计充分体现出卫星通信企业的以客户为中心为市场服务的运营理念。

2基本框架各模块的设计

根据前述基本框架结构设计思路，我们对卫星通信业务基本框架各模块进行进一步设计和定义，各模块功能描述如下。战略与基础设施模块设计战略与基础设施模块主要负责指导和支撑运营服务。包括市场战略、资源战略的制定、基础设施规划、基础设施的构筑、产品和服务的开发和管理以及供应链/价值链的开发和管理。其中，基础设施不仅包括空间卫星资源的规划、建造、测控、运营和退役的全生命周期管理，还包括支撑产品运营服务的其他硬资源和软资源，如地面测控系统、客户关系管理、知识共享库，等等。运营与服务模块设计运营与服务模块主要负责客户需求实现和服务保障。包括日常的服务提供、运营支撑准备、质量保障以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理等，其包含所有由客户驱动的直接面向客户的运行和管理工作。组织管理模块设计组织管理模块为完成战略与基础设施模块和运营与服务模块所需进行的公司内部机构组建，包括了任何商业运行所必须的基本的企业或商务支持。

3基本框架各层次的设计

3.1市场层设计

市场层主要包括客户需求挖掘、分析、客户细分、销售和渠道管理、市场营销管理、服务产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、服务等级协议管理和计费等。在战略与基础设施模块内，市场层提供对企业核心业务产品的规划开发管理，包括制定战略、开发新产品服务、管理现有资源、实施市场及战略等所需职能。在运营与服务模块内，客户关系管理集中考虑客户需求的基础情况和管理。

3.2业务层设计

业务层包括业务的设计开发、业务配置、业务问题管理、质量分析以及业务使用量的计费等。在战略与基础设施模块中的服务开发与管理就是为运营与服务模块提供所需产品或服务能力的规划、开发和建设，它包括服务战略制定、服务的性能管理和评估、确保未来服务需求能力等所必须的功能。在运营与服务模块中业务运行管理聚焦于对客户服务的提供，包括客户需求分析、服务方案设计、和服务保障等客户服务所需的功能性需要。本层的焦点是服务提供和管理，面向客户提供个性化服务。

3.3资源层设计

资源层主要包括基础设施的规划设计、建设和管理，是为支持卫星通信运营服务所需的卫星资源、地面基础设施和软资源等的规划、开发和交付，主要包括卫星资源、卫星测控站、业务监测站、运营服务网络平台、IT系统、知识共享库等，以及新技术的引入与现有资源技术的互相作用、现有资源性能管理和评估，确保满足未来服务需求的能力等所必须的功能。资源管理和运行主要负责卫星资源管控（卫星性能监视、分析和控制）和其他地面基础设资源的运维管理等所有功能性责任，确保各类基础设施资源平稳运转，能够为客户提供所需的端到端服务能力，并直接或间接地响应服务、客户和员工的需求。同时也包括对资源的功能集成、关联和实时数据统计，以便进行信息综合管理和采取提质增效措施。

3.4供应链层设计

供应链层主要包括处理与卫星建造商、设备提供商、集成商和工程服务商等合作伙伴的交互，它既包括基础设施的供应链管理，也包括与供应商和合作伙伴之间关于日常运营的接口管理。

4基本框架的整体设计

综合上述分析，卫星通信业务基本框架模型一方面突出卫星服务商的基础设施规划建设和运营服务支撑的核心重要性，另一方面强调面向客户、聚焦前端提供端到端的服务交付能力，从而我们可以得出卫星通信业务基本框架的整体结构设计，如图5所示。如图5所示，箭头以上半部分代表从卫星通信业务的全生命周期管理和客户需求实现两个维度进行的三个模块、四个层次结构设计思路；箭头的下半部分表示抽象化、可视化的卫星通信业务基本框架结构设计。该基本框架从顶层将卫星通信业务服务商划分为战略与基础设施、运营与服务和组织管理三大模块，并在框架布局上体现出面向客户的服务中战略与基础设施是前提先导，运营与服务是关键实施，组织管理是全过程支撑的运营特点；该框架自上而下的四个层次架构设计，充分体现出卫星通信企业是以客户需求为引导，以业务实现为手段，以资源和供应商为保障的层次递进关系，各层次环环相扣，紧密链接。这种以客户为中心，面向市场的层次设计，确保企业在享用客户需求时更迅速、策略更灵活，大大提供客户满意度，同时能够更优化企业内外部软硬资源的工作效能，以最高效的方式为客户提供最适当的信息服务，真正做到让大市场来主导企业的流程架构。

5结束语

第3篇：运营主管工作计划范文

[关键词] 经济运行；数据；统计；分析

由于经济运行缺乏一整套制度化的计划测算、跟踪测量、监管分析、反馈改进工作模式，企业作为经营管理主体的作用没有得到有效体现。主要体现在：

经营计划指标分解测算的过程不透明，缺乏基层单位参与。有时计划目标测算下达不及时，基层单位无法及时作出工作安排，在一定程度上甚至影响到了基层单位主观能动性的发挥。员工工作没有计划，只是被动的服从上级工作安排，盲目性、随机性比较严重，不能调动和发挥全员的主观能动性，创新意识差。

市场一线的真实需求与实际工作脱节。经营计划下达后的督促落实不深入，缺乏自下而上的、全面的对阶段性经济运行数据的分析对比，无法发现数据后深层次的问题；对市场的真实需求缺乏分析研究，甚至出现购进卷烟的牌号长期压库，形成了滞销占用资金等现象。

重复劳动、数据失真影响工作质量和效率。缺乏系统、规范、明确的岗位职责、工作流程说明资料，当员工岗位调整变动或新进人员时，需要很长的时间来适应工作要求，严重影响了工作质量和效率。同时，不同部门整理汇集相同项目的数据时，往往存在数据差异和失真，无法保证正确的的数据分析和领导决策。

因此，建立完善一整套涉及事前、事中、事后的经济数据分析统计管理机制已势在必行，新机制围绕进一步提升统计工作对企业经济运行的参与，涵盖科学测算下达经营管理计划目标、及时整理汇总专销数据、定期开展经济运行分析查找问题、以三级考核促进问题改进提升的PDCA模式循环，管理重点由注重结果向注重过程逐步转变。具体来讲，我们主要采取了以下三点做法：

一、健全机制，规范经营管理计划测算下达流程

滨州市烟草专卖局（公司）编制印发了《经营管理计划编制下发管理办法》，对全市系统经营管理计划目标的测算、编制、下达等工作流程进行规范。在每个经营周期（年度、月度）前完成经营管理目标的测算、编制和下发工作，明确项目部门职责和计划目标的测算方法，采取自下而上的计划提报方式，由主管部门汇总整理，经分管领导审核批准后下发。

二、建立“综合数据资料库”，实现系统内信息资源共享

建立全市系统“综合数据资料库”。市局（公司）各部门根据职责编制“综合数据资料库”对应内容，需要进行社会调查的，向有关政府职能部门等进行广泛的社会调查活动。各单位和部门所负责的数据资料编纂完成后，要报市局（公司）牵头部门汇总、整理和审核。完成审核后统一上传市局（公司）内部网站，内部网站设立专门栏目，专门存放综合数据资料，作为综合数据资料的载体。内容涵盖地方经济发展、人口数据、企业概况、财务管理、卷烟经营、网络建设、专卖管理、客户商圈、信息化建设、安全管理、人力资源、制度建设、检查考核、岗位职责、工作标准及流程等具体内容。为了使综合数据资料的准确性、有效性，规定每季度对数据资料进行更新和调整。

三、丰富统计手段，定期开展经济运行分析

首先，建立健全经济数据统计分析制度，要求各单位、部门定期编报统计分析材料，综合信息科对全市系统的统计分析情况进行汇总整理，定期编印“全市系统经济运行分析报告”。其次，将经济运行统计分析工作纳入对各单位、部门的工作质量考核，对统计数据的准确性、报告报送的及时性等情况进行定期检查考核，并与薪酬分配挂钩。第三，定期召开全市系统经济运行分析会议，对经济运行数据统计分析进行阶段性通报讲评，以及时反馈统计分析中发现的问题，实现各项工作的持续改进。

四、加强分析深度广度、服务企业发展大局

在市局（公司）的经济运行分析会议上，统计部门采取了以幻灯片为影像载体、辅助现场讲解的崭新形式，对企业经营管理工作进行全面、深入、细致的数据分析，通过不断改进经营统计分析的方式和方法，注重在分析的深度和广度上下工夫，不断提高经济运行分析质量，努力做到给企业发展当好参谋，为领导决策提供依据。一是从打造一支企业经营分析人才队伍入手，统计部门注重对各级统计人员的业务技能培训，为做好经济运行分析工作提供人力资源保障。二是积极探索，采用新的数学模型实现统计工作的不断深入，例如我们对各单位的销量、单箱销售收入的测算采用了线性回归分析方法，将各单位卷烟经营指标与当地社会经济发展数据如人均GDP、人均可支配收入挂钩对比，进行认真细致的测算和对比分析，最终得出客观准确的结论。三是扩宽分析思路。不仅与自己对比分析，同时做到跳出滨州看滨州，与全省平均发展水平和先进地市进行对比分析，做到取长补短，对及时调整经营工作思路、指导经营工作发挥了积极作用。

通过采取以上措施，企业工作效率与质量稳步提升，全员执行力大大提高。数据资料库包含近年来的历史经营数据和客户资料。在编制测算经营管理计划目标时，可以直接借鉴和使用相关历史数据，根据一年来实际运行情况看，实际经营结果与测算的计划指标基本相符，实现了计划指标的可行性、合理性、科学性，对基层单位较好地发挥了指导、规范、激励的作用。综合数据资料库建成后，新进员工、岗位调整的员工可以迅速进入工作状态，同时降低了员工培训成本。全面开展经济数据统计分析工作不仅提高了全员特别是一线客户经理的工作能力，而且企业能在最短的时间内针对市场形势变化调整经营策略，提高了企业经济运行质量和水平。

总之，滨州市局（公司）实施的经济运行数据统计分析机制，为滨州烟草经营管理水平、企业效益的持续提升提供了有力支撑，是适合企业发展实际的创新之举，为促进滨州烟草既好又快发展起到了积极的推动作用。

第4篇：运营主管工作计划范文

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。

第5篇：运营主管工作计划范文

 

一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

 

计划是企业管理的一项比较基础的职能，也是实现企业投资目标的基本保证。有的投资项目具有所需的投资额巨大、投资风险和收益也很大、项目开展周期长和诸多的影响因素等显著特征，这就使整个项目投资行为十分复杂，因此对投资项目的有效管理就显得意义重大了。在企业的项目投资行为中，一定要严格执行计划管理工作，把计划作为龙头位置，并把计划工作付诸于整个项目的投资运营阶段和售后服务阶段。

 

计划经济管理的对象就是企业所投资的项目。要想顺利进行投资计划管理工作首先就要正确的确定企业投资的项目。假若投资出现偏差，即使是很完美的计划最终只会是无本之源。因此，企业必须应该遵循整个市场的发展规律，正确的确定所要投资的项目。在研究项目投资机会的过程中，需要重点关注的是产品的准确定位、市场的供求情况以及企业自身的投资实力、预测项目的投资成本和市场中的竞争力等;再者，企业管理部门必须要编制出一套完整可行的项目投资报告，对投资风险以及项目的可操作性做一个深入的研究。然后在这个前提下确定投资项目，即是投资目标。

 

二、制定项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

 

1.编制项目投资的计划成本。在受到市场经济影响较大的情况下，要保证投资能收益，产品的准确市场定位起着决定性的作用，这有助于实现目标效益和有效的销售。要想正确的定位，这就需要认真详细地调查分析整个市场和销售反馈的信息，要防止在投资认识方面出现误区，错误地认为只要使用最好的原材料、进行最好的包装就能得到最大的收益。应该将市场需求、市场售价、地块区位、消费特点、消费层次等诸多因素紧密相连，以正确确立产品的市场定位和成本的控制线。

 

编制计划成本是为了更好的控制各个分项目的成本以及客观公正地反应出企业的经营成果。因为一个投资项目需要多个详细的分工，会涉及到很多业务部门，各个部门在运营过程中通常很容易以本位主义作为出发点，导致了投资成本膨胀，从而就是投资的效益受到严重的影响。例如，销售部门的方法是企图借助大量的广告宣传和完善的产品配套服务来增加销售量，设计部门则期望使用新的原材料来增强产品的美感，监理部门期望尽量减少新工艺和新材料的使用以减少质量问题的发生。其次，有的投资项目运营周期比较长，往往需要分期投入使用，再加上市场上的不确定因素，这就不可避免地会增加成本耗费，其利润也只是预结利润。在此状况下，编制完善的计划成本就能及时、均衡、准确的反映出企业的运营效果。

 

一旦计划成本经过审核实施，就必须要维护执行过程中的严格性，确保成本控制工作落到实处。具体有下述做法：计划部门首先编制出计划成本，然后向各个业务部门及时传达，可以规范和指导各个部门的用款计划以及财务部门的拨款计划。对于超出计划外的用款，必须及时另行批报，由计划部门作出合理的调整。

 

2.编制项目建设进度计划。编制进度计划主要是为了指导项目的运行过程，并提高各部门的生产效率，对资金的流动实现动态平衡。有的企业项目的投资额巨大、运营周期很长，因此使用资金的成本控制就非常重要了，特别是通过高价获取的投资项目，一定要通过编制科学有效的进度计划来确保企业项目的顺畅运行，使资金周转加快，提高资金的有效使用率。其次，编制科学有效的进度计划对于销售工作有着重大的影响。企业在进行销售工作时，就应该铜锁编制科学有效的进度计划，掌握和控制产品的使用期限，并在销售合同中明确供货期，有利于销售部门适时地组织产品销售。并且，形象进度还能够帮助客户坚定购买信心和欲望，以促进产品的销售。

 

3.编制项目投资的资金平衡计划。资金平衡计划主要包括资金的来源计划和资金的使用计划两个部分。资金的使用计划能够直接通过编制计划成本和进度成本来形成有效控制。资金的来源主要是企业的自备资金、企业的借款或银行的贷款等。有些投资项目在开发落实时就立即投入生产，完全没有考虑到企业自身的实际状况，忽视了资金的来源问题和资金的平衡问题，甚至远远超过了企业的经营承受能力，最终会导致产品大量堆积，削弱了企业的抵抗风险的能力，降低了企业的整体运营效益。随着市场消费的不断成熟，产品的生产问题已经不是影响其生命力的重要因素了，而是产品自身的质量问题，它对产品在市场中的竞争力有着决定性的影响。产品的销售对于企业的成本收回、资金回笼有着重大影响，同时也是影响资金平衡的至关重要的因素。所以，合理控制投资成本、流动资金的比例以及产品的销售是企业运营过程中必要要关注的问题，而这些问题的实现可以依赖与资金平衡计划。

 

三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

 

1.计划的控制作用。当编制完计划后，只有加强对实施阶段的控制，才有可能确保计划的权威性和可行性，尽量使计划可以实现预期的目标。控制计划的过程实质就是监督计划、检查计划，主要是分析利用投入产出报表即是资金的流量来反映。企业投资项目的统计报表(投入产出报表)能够根据季度进行编制，主要是为了反映出各个项目的生产运营情况，以指导工作顺利开展。在编制表格时，财务费用、经营费用以及管理费用的摊销办法能够根据会计的核算方法来执行。

 

2.计划的调整作用。在实施计划的整个过程中，应该结合项目环境的不断变化，进行动态调整，让其和实际情况协调有效地发展，一直沿着正确的方向来展开工作。通常企业项目计划的调整周期为一年，羡慕的投资成本也是一年调整一次。调整计划的过程就是实现计划成本和最后的实际成本的相互靠近的过程。

 

四、结语

 

企业项目投资的计划管理能够有效提升企业的生产效益，科学有效的管理方法能够给企业带来丰厚的收益。因此，相关部门应综合考虑到多方面的因素，共同讨论，制定出一套切实可行的管理措施，以服务于企业运营的每一个环节。

第6篇：运营主管工作计划范文

1、认真组织、周密安排，全面落实市公司下达的各项任务指标，协调运输生产中发生的矛盾，确保运输任务的完成。

2、对公营车队的安全生产负直接责任，确保安全生产。

3、负责公营车队安全机务工作的处理，召开安全例会和出车会，认真分析公营车队安全形势，及时解决安全机务中存在的问题。

4、严格车辆和驾驶员管理，建立健全车辆技术档案和驾驶员档案，及时掌握驾驶员相关动态。

5、严守财经纪律，对于非法的不符合规定的原始凭证坚决不得报销入帐，安全完整地保存有关会计、统计资料信息。

6、负责做好营运资金回笼工作，做好现金、票据及其他有价证券的管理，确保财务、统计的真实性、安全性。

7、按时完成领导及职能部门交办的其它工作任务。

公营车队专职副队长岗位职责

1、在分公司的领导下，主持公营车队管理办公室的日常工作。贯彻落实各项规章制度，负责公营车队日常安全工作的处理，具体落实党和国家及上级有关部门安全生产方针、政策、法令、法规和企业安全规章制度，行使安全一票否决权。

2、主持召开日常工作会议，及时研究处理经营管理和安全生产中的各种问题，编制年度公营车队行车安全目标管理计划，召开安全例会和出车会。坚持“安全第一、预防为主”的方针，确保安全生产。

3、加强运输生产全面管理，确保运输生产有序、高效、优质和向社会承诺服务的兑现，负责公营车队牌、证管理工作。加强车辆管理，狠抓爱车的例保，确保车辆技术状况良好。协调处理运输生产中发生的矛盾和问题。

4、负责日常劳动管理的事务性工作，做好工作岗位的轮休调班工作。

5、加强财务管理、增收节支、加强考核，确保客观公正。

6、深入调查研究，掌握市场动态，确保公营车队运输生产稳步发展。

7、按时完成领导及职能部门交办的其他工作任务。

公营车队机务员工作职责

1、贯彻执行企业规章制度，落实机务技术考核指标，敦促驾驶员努力提高操作技能和服务质量。

2、负责建立健全车辆技术档案、油、胎、料消耗台帐、卡片等原始资料。

3、办理有关运营必需证件，负责编制车辆维护、修理计划和技术鉴定工作，按规定每月对车辆进行日常维护检查。

4、指导、督促司机做好车辆日常维护作业，掌握和分析处理车辆油、胎、料消耗情况，推广“三节”先进经验和先进技术。

5、加强回场检查力度，发现问题及时报修，确保车辆不带病行驶。

6、协助副队长搞好公营车辆的安全检查工作，抓好安全生产，杜绝机损事故的发生。

7、协助车队做好轮休工作及完成上级领导及职能部门交办的其他工作任务。

公营车队统计兼调度工作岗位职责

1、贯彻执行国家有关运输的方针、政策、法规及性运输计划，合理调剂、安排运输生产任务。

2、编制公营车队运行作业计划，使公营管理办公室的各个部门、各个环节的工作，都能围绕运行作业计划，事先作出合理安排，协调一致，挖掘运输潜力。

3、掌握执行运行作业计划，调度命令，对车辆运行不间断的组织指挥和监督，随时登记和掌握运输生产进步，保证全面完成运输计划。

4、掌握客源量变化，了解道路、天气变化情况，适时调整作业计划。

5、掌握车辆的技术性能，合理调度车辆，并作好登记，办理一切行车手续。

6、贯彻执行“计划保养，按需修理”制度，按时调车进行送修，保持车辆技术状况完好。

7、加强现场管理，掌握车辆动态，随时收集运行信息，发现问题，及时联系有关部门给予处理，并采取预防措施，消除薄弱环节，避免运行中断。

8、采取科学调度、统计方法，分析研究存在问题，总结交流经验，加以改进，不断提高统计调度工作。

公营车队核算兼记帐工作岗位职责

1、负责车队办公室日常管理工作，做好车队各种会议记录和各类文件、资料的搜集、整理、保管工作。

2、熟悉劳资业务，具体负责对驾乘人员的管理与考核，办理调资、员工解聘及填报劳资报表等工作。

3、建立健全各种原始资料，凭证和帐薄档案管理制度，及时处理各项统计报表，认真做好成本核算工作，定期分析成本升降原因，并及时书面向上级汇报。

第7篇：运营主管工作计划范文

关键词：计划管理；经济活动；分析

中图分类号：U415.13

1 基于综合计划的经济活动分析目标描述

1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求

在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。

1.2 经济活动分析目标描述

经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。

1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围

公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。

1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系

1.4.1 综合计划指标

1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。

2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。

3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。

4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。

5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。

1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容

1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。

2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。

3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。

4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。

5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。

6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。

7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。

8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。

9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。

1.5 最佳指标值的确定

根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。

2 基于综合计划的经济活动分析主要做法

2.1 组织机构

公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。

图1 六安公司经济活动分析组织机构图

2.2综合计划管理流程

图2 综合计划编制、执行、上报流程图

2.3 流程过程控制方法说明

流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。

2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。

2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。

2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。

2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制

2.5.1 绩效评价

1） 绩效评价组织机构

发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。

2） 绩效评价指标体系

a） 省公司目标管理评价。

b） 省公司资产经营评价。

c） 省公司综合计划指标进度评价。

2.5.2 绩效评价的流程及说明

绩效评价和考核的流程（含组织机构）

流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。

2.5.3 绩效数据的采集

经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。

2.5.4 绩效评价方法

差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。

2.5.5 绩效评价的纪录形式

书面材料

2.5.6 绩效评价的结果的应用

1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。

2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。

2.5.7 规章制度

《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。

3 持续改进

3.1 考核目标的改进方法

3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。

3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。

3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。

3.2 对指标体系的改进方法

建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。

3.3 对标杆数据的修订

公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。

3.4对工作流程的改进方法

对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。

3.5 对绩效考核改进的方法

3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。

3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。

4 推广应用建议

今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。

结束语

成本费用的控制

第8篇：运营主管工作计划范文

一、电力施工企业供应链成本管理概述

（一）工程供应链成本管理的内涵与构成

界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。

区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：

一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。

二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。

三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。

（二）电力施工企业供应链成本管控体系

当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。

1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。

2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。

3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。

4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。

二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足

较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。

一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。

二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。

三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。

三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施

地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。

（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。

因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。

（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本

一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。

二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。

（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果

一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。

二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。

（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。

一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。

二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。

三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。

四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。

五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。

第9篇：运营主管工作计划范文

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02008903

1全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。

（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。

（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。

4火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。

全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。

全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。

对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

各项计划初步编制完成后，便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划，包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后，便可形成公司的全面计划管理任务书，报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室，全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况，并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的，因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图：