运营专员转正总结精选(九篇)
第1篇：运营专员转正总结范文
中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平，夯实了迈向世界一流企业的根基
今年春天，多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。国资委的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。
今年年初，国资委决定要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。
2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”
一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。
一个样板的诞生
中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨，占全国保有量的17％，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。
但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。
运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。
他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1／5的时间。
通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”
“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修?’”
伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出246万吨的新纪录。
转贴于
矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。
在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。
热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降成本约128万元。”
参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。
聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。
由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”
一种理念的传播
重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。
应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。
对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”
为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、led显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。
4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。
记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”
然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。
转贴于
2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。
已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。
如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。
任这些企业，运营转型一样得到了广泛地认可。
中铝运营部主任马达卡介绍说：“如令，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型。‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”
一套系统的创建
不久前，中铝总部展开过一次凋查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，4家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果：”
交际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的典同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系：因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围，不断促战新的管理提升”的理议：
为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即cbs。cbs是中铝业务系统的简称，是中铝总结运茸转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。
多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统(abs)，几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”
如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝cbs。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产转贴于
力。”马达卡认为。
熊维平表示，中铝要通过运营转型和cbs系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级， “使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”
2011年10月24日，承载众望的cbs系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。
在构建cbs的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、cbs领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对cbs的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。
“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，cbs就不用发愁了。”他的同事感慨地说。
在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的cbs逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。
2012年2月了日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的cbs深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。
对此，广西分公司总经理武建强表示：“中铝以cbs为平台，在集成、优化各成员企业好的经验和做法的基础上，构建了广西分公司这个的样板工厂，并形成一个可复制、易推广的运营管理模式，然后通过复制广西经验，在中铝各成员企业中形成一个共同语境，实现资源共享。”
第2篇：运营专员转正总结范文
为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》（农银黑办发〔2019〕109号），结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。
一、总体思路和基本原则
（一）总体思路。
围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。
（二）基本原则。
1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。
2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。
3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。
二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责
根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件1），网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》（农银黑办发〔2019〕63号）执行。
（一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低2个等级设定。
调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长／主任、内勤行长／主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长／主任等岗位，可由网点原大堂经理／副主任岗位人员转任（见附件2）。
（二）网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。
（三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。
（四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。
三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质
（一）择优选聘内勤行长／主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长／主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长／主任，新提任的内勤行长／主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》（农银黑运营〔2019〕29号）执行。
根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长／主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。
（二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。
（三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长／主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。
四、强化激励约束，有效激发人才活力
（一）拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》（农银规章〔2019〕30号）执行。
（二）完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》（农银黑发〔2017〕198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。
（三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。
五、相关要求
（一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。
（二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。
（三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长／主任的基础上，再改任营销副行长／主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于2019年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。
（四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。
附件：1.网点岗位指导模板
2.黑龙江省分行2018-2020年网点规划表
3.网点岗位配置分类指引表
第3篇：运营专员转正总结范文
中国铁通一贯被称作铁军。1月17日，从全国各地赶来的地方铁通老总们与铁通集团总部的领导一起合议2008年的“行军”路线。
难中有进
2007年是铁通发展历史上困难巨大、矛盾突出、挑战极多的一年，整个通信行业受移动对固定电话的替代效应、银行六次加息造成的经营成本大幅上升等因素的影响，公司的经营工作面临重重困难。不过，铁通仍然维持了增长的趋势。
铁通董事长赵吉斌在总结讲话中表示，由于移动替代和资费下调等原因，在固网运营商主营业务收入整体出现下滑的情况下，铁通虽然增长不多，增幅有所减缓，但毕竟维持了增长的趋势。固话用户增长趋势放缓，宽带用户增长加快，公司把业务发展重点由传统语音业务向数据业务调整的指导思想正在逐步落实。由于采取了“二次渗透”等措施，改善了用户结构和收入质量，在全行业固话ARPU值呈下降趋势的情况下，新增固话ARPU值反而得到了提升。2007年，铁通转型业务收入与去年同期比较提升了七个百分点，社会电信市场战略转型初见成效。
铁通总经理张永平总结2007年的经验时表示，在固网市场萎缩、经营包袱拖累等诸多不利因素的夹击下，中国铁通顶住了压力，全面启动和实施战略转型，积极开展市场经营攻坚活动，使公司的整体经营工作取得了一定的成绩。
信息产业部副部长蒋耀平对中国铁通2007年取得的成绩给予了高度评价。他认为主要经营指标稳步增长、专业化特色日趋突出、融资工作取得进展、服务水平进一步提高。
在国资委领导下，中国铁通公司董事会细化和落实专门委员会的职责，外部董事作用发挥更加明显，董事会运作更加高效，试点工作得到了国资委领导的高度评价。以“三化”为核心思想的新战略体现了理性发展的科学发展观，得到了内外一致认可，特别是得到了监事会的大力指导，其导向作用和控制力正在逐步显现。中国铁通在接受国家审计署审计的过程中，通过全面自查和落实整改，及时堵塞了一些管理漏洞，挽回了一些可能造成的损失，促进了管理的规范。
此外，2007年中国铁通的外部环境有了一定改善，不仅取得了互联网网间结算降价、国际通信设施自用许可，还和央视国际合作推广IPTV，并获准牵头筹备中铁移动通信公司。
以不变求万变
“看到我们取得成绩的同时，也应该看到公司的经营工作还存在一些不足。”张永平也总结了公司存在的问题：效益发展的经营理念没有很好落实，资产经营责任在具体工作中没有充分体现；少数分公司基础管理工作相对薄弱，管理水平欠缺，能力低下；个别员工面对困难丧失信心、无所作为，执行发展战略思路不清、方向不明。
因此，张永平强调，必须牢固树立“聚精会神搞经营、一心一意谋发展”的坚定信念，用发展的思路、创新的手段、优质的产品、优良的服务解决公司发展中所面临的困难和问题。
针对2007年工作存在的问题，赵吉斌的点评令中层领导很“紧张”。不管是批评也好，还是褒奖也好，与会者深切感触到铁通的生存发展压力。特别是分公司老总被频频点名，其中四川省分公司落实“两脚着地”被赵吉斌多次提出表扬，同时，对天津分公司的财务问题及相关责任人点评得“淋漓尽致”，还有江西、福建等省分公司的遗留问题等都被赵吉斌所关注，并督促其相关领导限期尽快解决。虽然有少数分公司还在贫困线上“徘徊”，但是，赵吉斌要求省分公司立下“军令状”，“亏损的要扭亏，多亏的要少亏，不然的话就自己下台。”
在转型形势下，铁通将应该如何发展？赵吉斌表示：“我们要以行业转型为抓手，突出特色，打造精品业务；以铁路大发展为契机，做优专网，打牢生存根基。”
“与主导运营商相比，我们有铁路这个重要的创收金矿和生存根基，还有规模较小、船小好调头的优势。”赵吉斌表示。可见铁通需要立足盘活资源，在效益发展上做好文章，把有效益的市场做实、做透、做精。同时，抓住铁路大发展的机遇，推动研究专用通信的技术升级和业务创新，研究开发铁路关联企业的综合信息服务，把生存基础打牢、做大、巩固好；此外，加大业务创新步伐，把投资少、见效快、收益高的特色增值业务做大、做优、做出品牌，以业务转型带动战略转型。
进军移动市场
2008年是“十一五”规划的关键时期，针对下一步的工作，蒋耀平要求中国铁通提高信息化服务的水平，主动参与农村信息化的建设；加快推进企业转型，围绕“三化”战略，进一步提高企业实力，实现又好又快发展；加强规范管理，提高运营效率，特别是加强网络和信息管理，为构建和谐社会做出新的更大的贡献。
2008年是落实铁通发展战略和深化转型的攻坚年。张永平表示，2008年公司的经营工作要围绕公司“突出专业化、做优区域化、实现差异化”的发展战略，落实资产经营责任制，改进完善经营管理工作，持之以恒走好转型之路，实现持续稳定健康发展。张永平还就贯彻落实公司发展战略、落实资产经营责任制、做好重点业务发展、突出专业化特色、加强财务管理、推进网络资源优化、加强思想政治工作等6个方面的工作进行了具体部署。
赵吉斌表示：“我们必须坚持‘拓展市场抓收入，加强管理降成本，盘活资源创利润，活用资金保发展’的指导思想，顶住压力，克服困难，确保公司的可持续发展。”
针对公司2008年的工作，赵吉斌提出了三点要求：第一，坚定正确的发展方向，培养正确的投资理念，坚持灵活的营销策略，提倡创新的工作作风，以深化战略落地为龙头，确保公司持续稳定健康的发展。第二，摸清家底，深化改革，加强财务管理，建立长效机制，以强化资产经营为核心，规范企业的基础管理。第三，认真反思公司干部队伍现状，完善干部培养储备考核体系，注重加强党建思想政治工作，以领导班子建设为重点，确保干部员工的队伍稳定。
赵吉斌向记者透露：“今年春节后，中铁移动通信公司将成立，负责运营GSM-R网络。”他还透露了他与王建宙的交流意见，“移动可以成为铁通重要的战略合作伙伴。”业内分析人士认为，这给电信重组更多的想像空间。
关于电信重组的问题，赵吉斌讲了三句话：“首先电信企业资源调整有利于优化行业竞争格局和铁通的长远发展；其次公司目前没有接到关于重组方案和时间安排的正式通知；第三我们当前的任务主要还是要千方百计把自己的工作做好。”
链接铁通2008年重点工作
1.树立科学发展观，强化资产经营意识，落实好资产经营责任制。
2.落实好发展战略，统筹经营工作全局，做好重点业务发展工作。
3.突出专业化特色，增强专网主导地位，实现专网的可持续发展。
4.加强财务管理，执行新的企业会计准则，为效益发展提供良好保障。
第4篇：运营专员转正总结范文
节能减排贯彻日常作业
据介绍，城市之星是国家AAAA级综合服务型物流企业，创建于1992年，服务产品有城际汽运（普通件、精品件、陆航件）、钱货直通车、空运一站通、仓储配送、物流咨询等。公司现有网络遍布全国各级城市，运营网点300多家，自有专用车辆500余台，自有仓库几十万平方米，在华南、华东建有大型现代化分拣中心。城市之星率先推行绿色卡车和甩挂运输试点，创先推行卡车营业厅，引领绿色物流。在日常经营中，黄总厉行简单、高效的管理模式，独具创新型低碳经营理念。这一切，助力黄总不断实现自己内心深处的低碳环保梦！
“物流行业的管理很繁杂、难度很大，想要做好物流企业的管理绝非易事！”黄总感叹道，为做好城市之星的管理，她积极学习银行精细化的管理模式，重视企业文化的建设，通过企业文化推动企业管理。既简化了管理，又提高了企业效率，从而降低了成本。
“货物管理是物流管理的难中之难。我反复告诫员工，押运货物就是押运钱。”员工在装卸、配载方面的每一个细节都体现了公司的服务水平，关系到公司的口碑。在货物管理方面，城市之星有相应的指标，货损、货差指标不超过万分之0.5。不管运输数量的多少，都按这个固定指标，并制订了相应的奖惩措施。如何去落实制度是非常关键的，黄总在漫长的实际经营中摸索出了一条简单而又行之有效的方法——将复杂的制度简化并编成朗朗上口的歌曲，在员工之间传唱，不断把正确的理念灌输给他们。
“为了使正确的装卸配载理念能够快速有效地灌输给员工，我把复杂的制度浓缩成了80字标准，其中装卸40字、配载40字，再配以的《三大纪律，八项注意》曲谱，编成了城市之星独创的装卸之歌，在员工之中传唱。使这些理念能够深入人心，从而保证了服务质量，取得了非常不错的效果。”黄总自豪的告诉记者。
通过这样的管理方式，现在的货损可以达到万分之0.5的指标了。同时，这首歌得到了同行及专家们的普遍肯定和赞誉。
运营网点的管理是一项很复杂的工作，黄总一直致力于寻找简单、有效的管理方法。《网点管理全书》由黄总亲自带队，花了45天时间进行编纂。“书本虽然不厚，但是内容很充实，涵盖了网点管理的点点滴滴。”黄总说。
《网点管理全书》把针对每个岗位的流程和制度都简单清晰地呈现出来，员工按流程做事就行了。有些比较复杂，如网点异常情况操作流程，就将其分类：订单异常、货物流异常、信息流异常、资金流异常等等。“在编制过程中，我们编制组遵循的原则是：清晰化、实用性、可操作性和可持续性。”这样把所有事项都流程化，既简化了管理，又提高了效率。
简单、高效的管理，保证了城市之星的服务质量，降低了经营成本，同时厉行节约，为行业、社会环境树起“榜样”。
成为世行绿色重卡试点
近些年来，城市之星积极参与绿色货运示范项目，积极实践低碳物流，逐渐走上节能环保的绿色发展之路。2009年，城市之星成为世界银行&亚洲城市清洁空气行动中心国内唯一绿色卡车试点单位；2011年成为广东省首批甩挂运输试点项目单位；2012年成为国家甩挂运输试点项目单位。这一切源于黄总坚定不移的环保理念，积极实践的态度。
黄总的环保理念源于在瑞典的一次考察。“瑞典人民对待环保事业认真、严谨的态度，给我留下了深刻的印象。他们做所有的事情，其出发点都是环保，始终把环保放在第一，就是为给后代留下一个美好的成长环境。”黄总丝毫不掩饰自己的赞叹，从此，她开始积极关注国内的环保事业。
后来有件事更加坚定了黄总的环保理念。她略带苦笑地告诉我们：“有一天我去买了两个望远镜，一个架在自己房间的阳台上，一个送给我儿子，想着晚上可以看星星。结果我儿子很奇怪地反问我：‘广州现在哪里有星星看啊？’这让我显得有点尴尬。是呀，环境的恶化已经使得广州很难再有这种美好的回忆了，所以我认定环保行动刻不容缓。”后来这个故事被译成英文，还流传到了美国的节能减排的相关组织。这也是黄总现在积极参与环保事业的原因所在。
参与这些示范项目需要全力配合专家们的考察工作，城市之星在这方面不遗余力。
“2009年城市之星成为世界银行&亚洲城市清洁空气行动中心合作的中国唯一绿色重卡试点单位时，需要进行很多统计、提供很多数据。当时我们非常配合考察专家们的工作，专门拿出部分车辆来做试点工作，态度之积极甚至让考察的美国专家非常吃惊中国竟也有这样的企业。在接受考察的过程中，我也给国外专家们提出了很多意见和建议，使得他们对中国企业家刮目相看。”黄总津津有味地阐述着。
通过该试点项目，取得了较好的节能效果，城市之星也一直在积极推广。
广东省只有两个国家甩挂运输试点单位，城市之星就是其中之一。“我们当时非常积极地贡献人力、物力来参与试点工作。去年发改委副主任解振华来参观我们的分拣基地后，对我们甩挂运输操作的合理性和规范化给予了充分肯定，并鼓励我们继续大胆去做，未来让更多的车辆参与到甩挂运输。”
“目前，我们有100多台车参与甩挂运输，这其中就包括50多台进口斯堪尼亚重型卡车。我们计划在三年内加大甩挂运输规模，达到200台车。”通过甩挂运输项目的实施，城市之星提高了车辆和能源的使用效率，降低了车辆空驶率，降低了能耗和二氧化碳排放，取得了较好的经济效益和社会效益。
然而，黄总也不无担忧。“要在全国推广甩挂运输还有一定的瓶颈，站场的建设就是其中之一。现有的站场是不适合甩挂运输的，需要建设新站场，而且需要实现全国覆盖，投入非常大。很多企业根本无力承担高昂的站场建设费用。所以现在行业致力于平台的建设，帮助那些没有能力建设站场的企业可以通过平台租借车辆参加甩挂运输。实现资源的整合和共享。”
甩挂运输是趋势
甩挂运输是一种集约、高效的运输组织模式，是道路货运业组织化、规模化、网络化、信息化和标准化发展水平的集中体现，在提高运输效率、降低物流成本、促进节能减排等方面的优势非常显著。正因为有这些优势，甩挂运输成为低碳物流的重要组成部分，受到了政府的高度重视和推广。早在2009年，由交通运输部、国家发展改革委、公安部、海关总署、保监会等五部委联合印发的《关于促进甩挂运输发展的通知》就提到，发展甩挂运输，对于降低物流成本，促进节能减排，具有重要意义。
绿色货运在中国起步较晚。亚洲清洁空气中心中国区总监付璐博士表示：“早期国内在交通领域的节能减排比较重视的是客运领域，自2009年世界银行和亚洲清洁空气中心，联合开展广州绿色卡车试点项目伊始，绿色货运在中国逐渐受到重视并陆续开展示范项目。”
付璐总监进一步解释道：“当时，在广州绿色卡车试点项目中，参与的车队包括14辆卡车，平均分成两组进行测试，其中一组采用了节能技术，与另外一组未采用的进行对比。结果经过计算，确实有较明显的节能减排效果。这些结果让更多的企业看到了节能减排可以达到降低成本的效果，开始积极采用这些技术。基于这个项目的成功，在世界银行和全球环境基金的支持下，广东省于2011年开始了绿色货运示范项目。该项目由三部分组成：技术示范、甩挂运输、物流信息平台。第一部分于去年启动，城市之星是试点企业之一，后两部分将于今年逐渐启动。”
同时，付璐总监强调：“这些绿色示范项目的最大价值就是企业的实际参与，因为项目最终的目的是要落实到企业节能减排上。这些项目致力于为企业提供服务，使之在采用相应的方法和技术后，实现成本的节省。”她提出，目前国内货运节能减排可以参考国外的先进经验从通过三个方面大力推进节能减排：1.避免，避免不必要的货运里程；2.转变，道路运输排放量大、效率低，可将一些公路运输转至铁路或者水运；3.改善，对于不能避免和转变的，可通过改善技术和管理来实现节能减排。
实施轻资产运营战略
物流行业早已进入微利时代，成本的不断上升缩减了物流企业的生存空间。上半年我国社会物流总费用占GDP的比率为18%，反映出经济社会运行的物流成本仍然较高。
“尤其是营改增政策施行之后，加大了物流企业的税负，因为在物流成本里占很大比重的路桥费是不提供增值税发票的。”黄总略显无奈。要保持在行业里的竞争力，就必须转变经营理念，降低成本。
卡车营业厅是城市之星一大创新，采用轻型卡车，集信息化办公、现场收货为一体，在大中型专业市场配备专业人员定时营业，城市之星卡车营业厅的开通最大限度减少了物流环节，降低成本，节约客户资源，引领绿色物流。
“现在正处于起步阶段，今后将加大规模，力争做到门到门快运服务。以卡车营业厅代替部分网点，可以减少不断上涨的房租成本，而且流通性很强。通过呼叫中心调度，集中收发所有的货物，实现相对集中的配送，目前已经组建了拥有30多人的呼叫中心。”
近期，城市之星正在加强与美国罗宾逊公司的沟通。罗宾逊公司是北美最火的第三方后勤物流公司之一，提供贯穿全世界的多种运输服务。作为非资产物流供应商，罗宾逊投资于人和系统。它本身并不拥有卡车，凭借由4.8万个运输商组建起来的全国运输网高效地为客户安排装运工作，是货车和卡车老板之间的“运输协调员”，实施“轻资产运营”战略。他们的专业技术，加上北美最大的承运人网络，高科技和连锁供应管理的知识，可以将世界上任何货物运输到任何地方。据悉，罗宾逊公司目前有约5万家运输企业、100万台车在其平台。
这是黄总推崇的模式。“当前路桥费、油费居高不下，用工成本也不断上升，给我们企业经营带来了相当大的压力。罗宾逊公司的经营模式值得国内企业借鉴。之前已经有物流企业转变成司机承包制的经营模式，在物流该领域进行了尝试。我们今后将向无车承运人模式转变，以降低运营成本，缓解经营压力。”
第5篇：运营专员转正总结范文
从2012下半年年开始，我国煤炭行业就进入了低迷状态，煤炭需求量一降再降，煤炭价格随之一降再降;2013年7月18日，中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况，中煤协表示，今年以来，我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长，产能快速释放，进口不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。具体表现在八个方面:一是煤炭需求增速继续放缓;二是煤炭产运销全面下降;三是煤炭产能释放加快;四是煤炭净进口继续增加;五是煤炭库存增加;六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降;八是企业经营困难加大，企业偿债能力下降，经营风险增大。焦煤集团作为重要的煤炭企业之一，在目前国内市场大环境下，不可能独善其身，那么在现在的严峻形势下，焦煤集团该如何加强成本控制，降低支出，提高效益呢，笔者通过管理实践活动，提出了有益的对策。
2．成本控制的含义
所谓成本控制，就是在企业的生产经营过程中，以不断降低成本和提高经济效益为目的，及时发现与预定的目标成本的差异，运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理，以最少的耗费，取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制，即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制，发现存在的问题并提出解决对策。
3．成本控制的意义
成本控制在企业的生产经营中非常重要，一个企业如果缺乏有效的成本控制，就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言，进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径，更是企业生存和发展的基础，同时，成本控制可以创造良好的资金使用环境，减轻企业的财务负担。
4．焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足
焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一，至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市，是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍，现有职工54000多人，其中各类专业技术人员4800多人。目前，煤炭产量已达1770多万吨，营业收入208亿元。近年来，焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段，有效提升了企业的管理水平;“从零开始，向零奋斗”的安全零理念，保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际，发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。
4．1成本管控体系不完善。
成本管理责任落实不到位，成本考核没有与企业领导挂钩;专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核，没有体现成本管理“系统抓”的责任;成本过程管理缺乏刚性，管理效果差，事前无预算、投入较随意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兑现不严格，考核机制不健全，责任落实不到位。
4．2物资管理有待进一步加强。
材料回收、修旧利废效果差;材料发放管理不规范;材料现场管理不到位，没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理;材料储备资金额度较大，有长期闲置物资，长期不用物资未能及时调剂。
4．3生产经营计划及专项资金管理不规范。
月度生产经营计划制定不全面，只是生产作业计划，无经营计划内容，不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差，准确性较低，计划的执行不到位。月度生产经营分析简单，没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后，个别单位的专项资金未全部实施。
4．4人力资源管理不到位。
人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨，人力资源结构不合理，效率偏低，人工成本在总成本所占比重过大等，制约了经济运行质量的提升。
4．5内部市场化机制运行效果不明显。
基础管理还不牢固，计量体系不完善，信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用;协同运作质量不高，专业市场管理经营意识差、管理不到位，没有按照“系统抓”的经营管理责任，导致成本管控不到位，影响内部市场化运作的质量;市场化运行效果不明显，市场化机制不灵活、创新意识不强，缺乏方法的多样性，对市场化的内涵把握不准，外延不足。
5．焦煤集团加强经营管理、成本控制对策
5．1增强成本意识，强化全员管理。
在目前煤炭行业严峻形势下，必须首先使所有人对成本控制有足够的重视，树立全员成本观念，让所有员工明白企业成本控制的重要性以及与自身工作的关系。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益有机的结合起来，将成本责任层层分解传递到每个职工，让每个职工都明白自己的责任。还要制定一系列的制定规章制度，奖优罚劣，进而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。
5．2加强生产成本的全过程控制。
要进行生产成本的控制，一般来说，焦煤集团必须拓宽降低成本的视野，把生产成本的事前、事中和事后控制结合起来。所谓成本的事前控制就是指在成本发生之前，制定合理的目标成本，然后将目标成本逐降低保证体系。所谓成本的事中控制就是对产品生产过程中的成本控制，这一环节非常重要，对于焦煤集团成本控制的结果有着决定性的作用，从供应环节上控制材料采购成本，既要努力降低材料库存成本，又要保证材料的及时供应，不耽误生产使用，着力挖潜增效，加大风险防范意识，严格控制非生产支出。所谓成本的事后控制就是通过成本分析，总结目标成本的完成情况，及时提出降低成本的新思路、新方法。
5．3优化人力资源结构，实现减人提效。
加强定员管理，坚持定员与优化生产系统相结合、与优化人力资源结构相结合、与精简机构分流富余人员相结合的基础上，对各单位的劳动定员重新进行了优化，定员人数进一步压缩减少。优化生产组织，从工作任务安排、人员摆布、工作顺序等各方面，对生产流程进行优化调整。提高员工有效劳动。加强日常劳动组织管理，增加工作日中有效工作时间，提高有效劳动效率，进而提高人均效率。转变工作时间低效率、以组织加班弥补工作任务不足管理模式，科学安排员工在每个工作日的生产任务，做到工作时间内任务饱满、有效，减少无效劳动、重复劳动和返工劳动。
5．4加强内部管理，提升经济运行质量，运用市场化手段有效应对危机。
以成本管控为重点把“三同时要求”化为具体措施，深化“两个体系”建设，围绕经济运行，做好专业化管理向市场机制创新、推展延伸转变，矿(厂)长、经理、区队长、车间主任要从生产型向生产经营型转变，总会计师及市场化分管领导职能由财务管理、专业管理，向企业全面经济运行管理转变;专业科室由专业系统管理向围绕市场化机制协同抓转变。用以上四个转变，来克服“三个两张皮”和“三个同时不到位”的现象。使人人懂经营会管理、善管理，两手抓两手会。
6．结束语
第6篇：运营专员转正总结范文
关键词：统计指标、评价方法、管理能力、运行效率、管理体制
基本的经济统计在企业市场管理、计划管理、生产管理、质量管理、技术管理、销售管理、产品价格管理、财务管理及经济效益管理等诸多领域中的正确应用能起到预测、分析、决策、监控的作用。这就要求企业统计内容既能适应经济发展的要求，又能满足企业经营管理的全面需要，为此，根据企业自身发展特点，选择一套反映企业经营状况的统计指标体系是十分必要的。在公司内部建立一套反映企业获取利润的能力（获利能力）、资金综合运营能力（营运能力）、偿付债务的能力（偿债能力）和后续发展能力（发展能力）体现企业发展的统计指标体系，并通过这些能力的达到程度来综合评价本企业经营状况的好坏，对企业的正确决策也是必不可少的。
一、选择企业统计指标体系的基本原则
一个企业如要全面反映其生产经营状况就需要设计和运用一整套统计指标体系，也就是说通过用一系列的企业统计指标才能得以反映其企业经营状况及其变化的整个过程。在具体选择组成统计指标时应该遵循三个原则一全面性原则、二规范性原则、三及时性原则，既能满足与国家宏观统计指标的一致，也要满足企业微观的要求。
二、如何选择适合企业发展的统计指标体系
1、客观、公正、全面评价企业经济效益
统计渗透在企业运营的各个环节中，以实现资源的优化配置，反映企业静态和动态、规模和结构、效益和效率、诸多数量和质量特征、各种与经营有关的情况。
为此，选择适合企业发展的指标体系必须客观、公正、全面反映和评价企业的经济运行状况。它①既可以反映企业在某一时点上的现状，也可以反映企业在一个特定时期内的动态。②既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上看，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模。从结构上看，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构。③既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。
2、反映企业发展的统计指标体系
我们将企业的发展归纳为四种能力，即获取利润的能力（获利能力）；资金综合运营能力（营运能力）；偿付债务的能力（偿债能力）；后续发展能力（发展能力），并通过这些能力的达到程度来综合评价某一企业经营状况。
三、企业统计指标体系的实际应用
1、资产净利率、资本金利润率、成本费用利润率与获利能力的评价
①资产净利率＝净利润/平均资产总额，表现了企业运用全部资本带来的收益。它是评价企业获利能力的核心指标，也是整个体系的灵魂指标。②资本金利润率＝净利润/资本金总额，反映了企业的出资者向企业投入的全部资本金的获利能力。③成本费用利润率＝净利润/成本费用总额，即企业所得与所耗的比率，综合反映了企业在一定时期内的投入产出关系。
2、资产负债率、流动比率、速动比率与偿债能力的评价
①资产负债率＝负债总额/资产总额，它既反映企业经营风险由谁承担，又反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力，它是偿债能力的核心指标。②流动比率＝流动资产总额/流动负债总额，它是评价企业流动资产在短期债务到期前可变现用于偿还流动负债的能力。③速动比率＝（流动资产一存货）/流动负债，它评价企业流动资产可以立即用于偿付流动负债的能力，与流动比率相比，更能反映企业流动资产的变现能力。
3、资金占总资产的比率、固定资产周转率、流动资产周转率与营运能力的评价。
①营运资金占总资产的比率＝（流动资产一流动负债）/平均资产总额，反映企业的营运资金是否能够维持企业正常的经营活动，它是营运能力的核心指标。②固定资产周转率＝销售净收入/平均固定资产净值，反映固定资产的使用效率。③流动资产周转率＝销售净收入/平均流动资产总额。为了更真实地反映企业流动资产的营运状况，我们用应收帐款周转率与存货周转率两个指标的组合来代替这个比率。应收帐款周转率是销售净收入与平均应收帐款余额的比值，反映应收帐款的变现速度，也说明收帐效率。存货周转率是销售成本与平均存货余额的比值，它是衡量企业存货数量是否合理以及销售能力强弱的一个重要比率。
4、全员劳动生产率、技术进步经济效益以及净资产增长率与发展能力的评价。
①全员劳动生产率＝一定时期增加值/同期全部职工平均人数，反映了企业活劳动的消耗效率。它是发展能力的核心指标。②技术进步经济效益＝本期增加值增长额/本期总资产增长额。可以说明企业是集约型增长还是粗放型增长。③净资产增长率＝（期末净资产一期初净资产）/期初净资产的比值。它反映企业资产的保值增值情况。
这套体系是按市场经济条件下企业所应具有的行为导向、基本素质对企业进行综合评价。所以，我们在选择这套体系的分析方法上，通过内部综合统计管理软件来加以辅助实施，提高了企业经济运行分析的效率。为了将评价结果直观化，使非专业人员更易于理解、接受这样的评价结果，除采用总分评定法外，还采用了直方图法和文字诊断的方法。这样更适用于企业的管理部门对企业进行自我评价。
四、提高统计指标体系运行效率的路径
1、统计管理人员知识结构更新
（1）掌握计算机知识，努力适应社会发展
信息时代，最重要的工具无疑是以计算机技术为平台，包括通讯技术的计算机网络。所以，统计人员除了必须懂得一些常规的计算机操作知识等，具备熟练的计算机操作能力、信息处理能力和网络运用能力之外，还应该至少学会一些基本编程语言并掌握其设计方法。 （2）拓展专业视野，熟悉相关学科知识
统计人员要想在事业上有全面的发展，应该在搞好自己专业学习的同时，也必须关注与统计专业密切相关的一些专业知识的学习和积累，努力扩展自己的专业视野。通过学习有关财务、金融、管理、国际贸易、市场营销等现代管理科学和社会科学方面的知识，进一步加深对本专业知识内涵的认识和理解，使自己的知识结构更趋合理。
2、企业统计管理体制的改革创新
（1）建立统计监管制度
以企业为中心、以市场为依托最大限度地满足企业经营管理的信息需求为目标，建立和健全企业统计监管制度，还应建立相应的审查机构和责任制度。保证统计信息的真实可靠，积极发挥统计在企业经营决策中作用。
（2）建立信息数据管理系统
如何获得一个动态的控制过程，这就需要建立一个信息反馈系统，以便对各个环节各个责任中心的情况进行跟踪监控，不断调整偏差。这个系统必须是一个双向流动的系统，它的传输程序和方法都应十分的规范。
面临全球经济趋同化的巨大冲击，面临激烈的全球竞争，企业的决策越来越需要更加计息，科学，系统。这也将给作为决策依据的企业统计带来巨大的变革。所以，企业经济统计工作的改革和创新更是在全球经济一体化的大环境中被提高到一个新的高度。随着统计在新经济时期的不断改革和创新，企业统计必将在企业的运营中能充分满足企业管理的需要，并为企业可持续、和谐的发展发挥巨大作用。
参考文献：
1.《统计学》斯皮格尔 科学出版社
2.《信息理论基础》常炯 清华大学出版社
第7篇：运营专员转正总结范文
翻开中国保健品企业的历史我们不难发现，从20世纪80年代开始，短短20多年的时间里，涌现出了许多知名品牌，但由纷纷倒下，曾经的风光早已不再。保健品发展的屏障在哪里？如何才能走出发展困境？成为目前行业内最为关注的焦点话题，很多企业都在为此寻找转型之路，健和集团同样也不例外。
时间回到2013年底，回到一个 20年的营养品会销老企业――健和集团董事长办公室，彼时一群人正激烈交锋，讨论着一个关乎企业生死的战略问题――创新转型。2013年是健和发展史上最快速的一年，团队、业绩、利润全面提升，也正是在这样的快速发展年的总结计划会上，颇有前瞻性的健和集团董事长王聚和提出了2014年的目标，创新转型，经过了几次的会议，这样的方向得到了董事会和管理层的支持，统一了高层思想，因为大家都意识到了营养品行业的危机悄然而至，不主动求变，将是死路一条。但创新转型就是改革，就是革命，并不是一件容易的事情，所以今天不妨来一起回顾一下健和集团的转型之路，听听健和集团副总焦永福，分享的那些关于健和集团营销转型上的故事。
以互联网作为企业转型开端
焦永福告诉我，在创业之初，健和集团是一家纯做线下，利用专营店和团队来完成销售的营养品行业，因此想转型做互联网上的生意，将面临很多的问题要解决，很多的鸿沟要跨越。其中最为重要的两点，一是健和集团作为一家20多年的老企业，已经有了一批不离不弃的老员工，如何转变他们的思想是最大的问题;第二点则是他们缺乏专业的互联网推广人才，因此只能依靠自己的力量逐渐摸索。
最终，在2014年3月，为了不影响老团队业务，也为了公司能在稳定中创新，公司决定全新产品、全新团队，全新方式来创新，从新组建团队、寻找专业电商人才开始了创新之路。作为一家老牌养生保健品企业，健和集团一出手就开始网络化的操作，网站、APP、微官网一起上，运营、策划、文案、美工、推广一起到位，快速在线下建立起了形象店，完成OTO的布局。然而接踵而至的不是想象中的业绩，而是一堆的问题：没有销量、员工状态不好，没有方向。推广无从下手，线下实体店从宣传，引流，成交都不顺利。
焦永福告诉我，在那段时间里，企业的高层领导不断开会寻找原因，再做相应调整，再开会再调整，不断的尝试，经历了大半年的摸索，终于发现了问题的根本原因所在。“从一开始我们的定位就出现了偏差，市场定位，产品和客户定位都不精准。所以导致运营方向都发生了偏差，最终总结起来，得出了如下结论：1、营养品的销售一定要建立在广泛的知识普及之上来完成。2、从观念和产品设计上把保健转化为营养，人群才能扩大。3、所有的设计都以客户为出发点，以客户体验为中心。4、线上运营，PC端借流量建信任，重点发力移动端。5、打好线下实体店的基础。”而这样的结论，也终于公司下一步的规划找到了方向。
打造O2M战略新方向 O2M模式成为了企业战略的新方向
2015年 2月27日，通过“2015董事长展望会”公开了健和生物集团2015新年战略规划，为了配合健和生物集团整体运营上的转型，健和生物集团宣布成立专门运营移动互联网的全资子公司――成都利普爱施科技有限公司，同时宣布焦永福出任成都利普爱施科技有限公司总经理，该子公司将专注运营素本自然酵素系列产品。
面对新变革、新挑战，焦永福在上任之初便提出了O2M――offline 2 mobile （线下实体+线上电商+移动终端）的新战略方向。2015年3月9日，素本自然受邀进驻腾讯旗下高朋“微商户”项目，利用大平台强势发力移动端，将区别于现有微商层层制度，推出线上分店主和分销商制度。该制度由高朋方面监管并提供平台技术支持，能够对分店主和分销商进行专业化的管理，并提供全方位的技术支持，以此达到对客户负责的目的。具体来说，就是平台系统一对一（分销商）生成专属二维码，方便分销商与客户之间的互动。而统一在商城消费，对分销的合作者来说，不用资金上的投入就可以做一份事业，可以说是一个创业的平台，为总理期望的2015年全民创业去助力，对消费者来说，官方商城，信任感强，消费起来放心，而且减少了很多中间环节，会给消费者更多的实惠。对企业来说，统一管理，又保证了产品品质和服务品质，更放心，而这本来就是移动互联网最不好管理的地方所在。因此在焦永福看来，站在移动互联网发展的大势面前，这正是下一个风口。
焦永福告诉我，无论和传统商业比移动电商的投入少，机会多，门槛相对要低，还是和传统电商比更有乐趣，更自由，移动电商都将是未来的创业好机会。 整合营销将是营养品的明天
第8篇：运营专员转正总结范文
另外一方面，随着物联网、云计算、Web3.0等最新应用和技术的不断推广，苹果、微软、谷歌等企业对电信行业的进军，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，因此对电信运营企业来说创新商业模式应是一个系统工程。
同时伴随着用户规模的增长，话音的支柱作用在减弱，数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向，智能手机和各类新型终端成为新的主流，移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。
总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。
由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。
成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造
电信行业发展态势对财务转型的迫切要求
今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。
在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。
中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战
自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。
中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。
2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。
中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；
第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；
第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。
推进财务转型，构建多层次财务人才体系
中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。
1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。
2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。
3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。
基于财务转型的三维立体式培训体系设计
为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。
其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。
基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。
由于培训目标的差异，对于财务人员和非财务人员的培训内容和课程设计也会有相应的差异，这样就可以将上述基于财务转型的三维立体式培训体系进行细化，分别针对非财务人员和财务人员进行，如图2和图3所示。
第9篇：运营专员转正总结范文
一、指导思想
专项整治活动坚持以科学发展观为指导，按照保护合法经营、打击非法营运的总体目标，着力解决辖区内私家车从事非法营运、客运出租汽车非法组客、异地经营等影响客运出租市场稳定的突出问题，切实维护合法经营者的正当权益，促进客运市场稳定、健康、有序发展。
二、整治原则和目标
（一）整治原则。一是坚持联合稽查、集中处理、相互抄告的原则；二是坚持源头管理和路检路查相结合的原则；三是坚持阶段性整治与建立长效监管机制相结合的原则。
（二）整治目标。通过专项整治活动，全市临牌车、私家车从事非法营运、出租车非法组客及异地经营的势头得到有效遏制，班线车、公交车压班压点、站外上下旅客得到有效改善，出租车经营行为、服务质量明显提高，客运市场营运秩序稳步好转，为广大旅客提供优质、安全的乘车环境。
三、整治重点
1、私家车从事非法营运的行为；
2、部分出租车在辖区车站周围、主要街道、城乡结合部异地经营、非法组客从事班线经营等行为；
3、出租车、公交车不按核定区域上下旅客、压班压点、甩客、宰客等违章经营行为.
四、步骤和任务
专项整治活动共分三个阶段：
第一阶段：宣传动员阶段
主要工作任务：由客运市场专项整治领导小组组织召开动员会，对专项整治工作进行安排部署，正式启动客运市场专项整治。
第二阶段：重点治理阶段
主要工作任务：专项整治活动期间，在市专项整治工作领导小组的统一指挥下，根据客运市场非法营运实际情况，每月不定期抽调交警及派出所、运管、城管执法大队、街道办、工商等执法人员组成联合稽查队开展一到两次集中整治活动，对辖区内的无证经营、自用车辆非法营运及出租车非法组客、异地经营等违章经营行为进行重点治理.交警大队负责治理乱停乱靠、随意掉头、超速超员、违章停车、不按核定区域上下旅客等行为；运管所负责查处非法营运、治理公交车、出租车服务质量低下、压班压点等行为；辖区派出所负责对现场执法中出现的暴力抗法进行严厉处罚；城管执法大队负责查处市区乱停乱靠、不按核定停车区域停车；工商行政管理局负责查处无证经营行为。交通运管、公安交警部门以及辖区派出所执法人员组成联合路查组，采取定点设卡、路面稽查等方式，及时查扣取证人员提供的非法营运及相关违章车辆。同时，抽调企业取证人员强化对非法营运等违章车辆的取证；对于证据确凿的车辆，由联合路查执法人员进行查处。在重点整治市区的基础上，不定期对宁东地区客运市场进行整治，并逐步向乡镇延伸。
整治活动分4个路查组、6个取证组，路查组每组抽调运管所4人、交警队2人、城管大队2人、辖区派出所1人、工商局1人；取证组分别由天豹八公司、兴隆公司、安达公司、城乡公司、福兴公司、广和公司动员经营者参与，并从每个企业抽调3人会同联合稽查队同步检查、同步取证。
第三阶段：巩固总结阶段
主要工作任务：专项整治工作结束后由客运市场整治领导小组对整治活动进行全面总结，建立完善客运市场长效监管机制，巩固整治活动成果。
五、整治措施
1、凡依法查扣临牌车、私家车等从事非法营运的车辆，根据《中华人民共和国道路运输条例》、《回族自治区道路运输管理条例》等相关法规条款，依法处理。
2、凡客运出租车非法组客、异地营运经营行为，依据《回族自治区道路运输管理条例》等相关法规条款，依法处理。
3、专项整治过程中，凡拒绝、阻挠执法人员执行公务的，由公安机关依据《中华人民共和国治安处罚法》进行处罚，构成犯罪的依法追究刑事责任。
六、具体要求
（一）加强领导。为切实加强对专项整治活动的组织领导，市上成立由市委常委、政府副市长李海峰担任组长，市委常委、公安局长史跃文担任副组长，市交通运输局、公安局、监察局、工商局、运管所、交警大队、城管执法大队等部门主要负责人为成员的客运市场专项整治领导小组，统一负责专项整治活动组织协调等各项工作。各有关部门也要成立相关组织，制定工作方案，落实工作措施，扎实抓好各项工作，确保整治工作取得实效。
（二）强化认识。各有关单位要充分认识开展全市客运出租市场整治的重要性和紧迫性，统一思想，强化认识，积极采取有力措施，严厉打击“临牌”车、自用车非法营运等行为，促进全市客运市场秩序稳步好转。整治期间要妥善处理好路检路查与源头管理的关系、处理好市场监管与文明执法的关系，即要采取灵活的手段严罚又要注意安全和稳定，特别是人身安全和车辆安全，确保社会稳定。
