材料设备采购工作计划精选(九篇)

第1篇：材料设备采购工作计划范文

1采购计划

施工企业建筑材料、构配件、设备采购计划来源于特定施工项目的材料设备用料计划，而用料计划是预算人员根据工程合同、生产任务和设计图纸、技术资料或实际需要编制的计划，是项目策划活动的结果(输出)之一，构成项目策划的一个重要部分。采购计划在实际操作上可分为整个项目的总体采购计划和月度采购计划。总体采购计划包括全部工程的用料采购安排。而月度物资计划是基层用料单位(项目部)月份内计划施工生产、用料的计划，也是物资部门组织配套供应，安排运输、控制使用、进行管理的行动计划。它是施工企业物资供应与管理活动中的重要环节。月计划要求全面、及时、准确，它由基层用料单位根据施工作业计划，以单位工程为对象，对各工程分部分项逐项核算汇总编制。

2对供应方的评价

施工企业应对供应方进行评价，评价内容应包括:1)经营资格和信誉;2)建筑材料、构配件和设备的质量;3)供货能力;4)建筑材料、构配件和设备的价格;5)售后服务。为选择供应方，应建立供应方的资料档案，从以上各方面以及技术水平、财务状况、创新能力、质量观念各方面按严格标准选择优秀的供应厂商，成为自己的合作者。当情况发生变化时，资料档案要及时更改，以便为今后选择供应厂商提供更可靠的资料。

3供应方的确定

确定供应方进行采购按采购方法划分，可分为:1)招标采购。施工企业以招标文件的方式，约请采购策划名单中的多家供应方投标，经过评标，选择最佳供应方。对于大宗物资、工程设备以及采购金额较大的，一般均应采用招标采购。2)邀标采购。施工企业以招标的方式邀请特定的供应方投标，用招标方式确定供应方。对于批量小、价值较低以及不宜招标的，可采用询价招标。3)直接采购。对于零星材料或较难实施质量、价格对比的，或单项物资价值低(如低于10万元)可考虑直接采购。

4施工企业应在必要时对供应方进行再评价

对供应方的重新评价可确定企业是否继续保持现有合作关系，并寻求采购过程的改进机会。对供应方进行再评价的时机一般有:1)对合格供应商名录进行定期(不定期)维护更新;2)每项采购合同到期结束;3)供应方出现违约情况;4)企业认为需要时。供应方再评价的内容一般可包括:1)供货的质量水平及其稳定性;2)服务的及时性和满意度;3)其他履约情况;4)技术更新情况;5)与质量管理体系相关的变化情况;6)社会信誉的保持。供应方再评价的意义在于使企业能够监控入选供应方的供货服务动态，及时识别新的和潜在的采购风险并加以控制和预防。通过供应方再评价结果，建立不合格供应商黑名单可作为施工企业预防和规避采购风险的一个手段。

5施工企业应根据采购计划订立采购合同

施工企业应在采购管理制度中对采购合同的拟定、审核、批准、签订、管理明确相应的职责。建立采购合同的内部授权体系、制定和采用标准合同文本都是规范采购活动的有效措施之一。

二、建筑材料、构配件和设备的验收

1准备工作

建筑材料、构配件和设备进场验收前应做好相应准备工作。验收时需准确核对各类凭证，确认其是否齐全、有效、相符，按照合同要求检查质量和数量。当施工过程需要时，对于特定的建筑材料、构配件和设备(如锅炉、起重设备等)，施工企业可到供应方的现场进行验证。

验证内容：1)产品合格证;2)质量证明文件(包括出厂检验、试验报告);3)数量、规格、型号;4)产品标识;5)产品包装;6)外观质量;7)必要的复验。

验证方法：1)对合格证、质量证明文件逐一核查。2)对包装、标识、外观质量进行检查。对实物质量抽查的比例执行相关物资标准规定，在无具体规定时，由企业自己制定内部标准或与供应商协商确定抽查比例。3)对规格型号、数量核查。4)对于进口物资，一般须全部检验，且保证检验周期不得超过合同规定的赔偿期限。对于规格整齐划一、包装完整的，也可实施一定比例的抽查。5)当进口物资属于国家法定检验的商品，则应由商检机构进行法定检验并索取《质量检验证书》。6)验证人员需根据企业规定和监理要求，填写验证记录或报验记录。

2不合格物资的处理

施工企业应建立不合格材料、构配件和设备管理制度，明确对不合格品的识别、评价、处置、记录的职权并确保有效实施。不合格建筑材料、构配件和设备管理制度的主要内容一般包括:对不合格的提出，对不合格材料、构配件和设备的隔离、标识，对不合格情况的处理，对不合格物资的再检验，对不合格问题处理的记录等。施工企业必须确保不合格材料、构配件和设备如无特殊情况均应拒收、退货。对于无法退货且有可能加以利用的，应对其使用范围进行严格评审界定，并按重新确定的使用要求进行检验，合格后方可使用。不合格材料、构配件、设备经评审、检验合格后的利用情况可包括降级使用、改变用途等。

三、建筑材料、构配件和设备的现场管理

施工企业对材料、构配件和设备的现场管理应考虑以下方面内容:1)材料、构配件和设备的验收入库管理;2)仓储管理，包括仓库料场设置、安全防护条件;3)存储管理，包括:材料、构配件和设备的摆放、隔离、标识、检查及维护保养、账目、档案、盘点等;4)领用发放管理。

1物资的管理

建筑材料、构配件和工程设备在仓库或施工现场都必须有适当的储存环境和防护措施，针对不同物资保证有必要的防雨、防潮、温控、防盗、防火、防爆、防污染环境或其他防损坏措施，以及有标识、检查维护保养、定期盘点规定等。对于大型钢筋混凝土预制构件或金属构件应制定专门的堆放储存方案。危险品或贵重物资的发放、保管和使用应有严密的管理制度，以对物资、人员及工程提供保护。建筑材料、构配件、工程设备可以采用标牌、存放地点、进货验收单、进货台账、保管台账、合格证、检验报告等方式进行标识。

2物资的搬运及防护

施工企业应明确对建筑材料、构配件和工程设备的搬运及防护要求。对于特大、特重、超长的构件或设备，易燃、易爆、有毒及贵重物资运输(搬运)应配备必要的作业设备及工具，作业人员应经训练合格，符合法规规定和企业管理制度。对容易混淆错用的搬运物资应作出必要的标识。构件的吊装及现场水平、垂直运输均应防止损坏、变质、变形。特殊搬运需要事前制定专门的搬运方案。搬运方案应包括搬运及防护的技术参数、搬运方法、作业人员、设备等要求。搬运及防护过程的施工机具配备应考虑特殊的质量要求，操作人员要按照施工方案的规定进行运作。

第2篇：材料设备采购工作计划范文

【关键词】 EPC 核电工程 项目管理 材料控制

工程总承包（Engineer Procure Construct）简称EPC，是指工程业主方选择一家总承包商负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整可交付使用工程成果的国际工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。为适应当前核电大规模发展速度，核电工程EPC总承包管理模式应运而生，目前国内核电工程建设大多采用该模式进行管理。

1 核电EPC材料控制的重要作用

在核电工程项目建设中，设备材料是最基本、最重要的资源，其供货质量、进度和数量直接影响着工程的顺利开展。设备材料“适时、适量、适地、适质、适价”地交付是按期实现工程总体进度目标的前提和保证，也是减少工程投资费用、实现项目利润的重要举措。

1.1 设备材料质量是工程质量的基础

核电设备可以分为安全相关设备与非安全相关设备两大类，安全相关设备的设计制造需要符合RCCM、RCCE等核规范要求。部分具有能动安全功能的机械承压设备与LS级的非承压设备，不仅需要符合RCCM要求，同时还需要进行标准鉴定和事故鉴定。核电设备的质量是整个核电工程质量的重要组成部分，是保证工程质量的内在基础。由于核电站的特殊性，质量问题就显得异常突出，材料控制工作必须把设备材料的质量放在首要位置。

1.2 材料控制是保证工程进度的前提

在核电工程建设的不同阶段，设备材料的需求也不同。从土建阶段预埋设备（主要是核岛）到安装阶段的主设备、大宗材料，供应进度滞后对现场施工都会造成较大的影响，如果使得工程整体进度延期，甚至可能导致业主索赔。

设备材料交付必须“适时、适量”，与施工图纸的交付、现场的施工区域尽可能匹配起来，既要满足施工进度的需要，又不至于过早、过多到货造成仓库的积压。过早、过多到货会增加采购和仓储管理费用，这并不符合工程建设成本合理有效控制的原则。

1.3 材料控制是费用控制的重要组成

核电项目工期长、投资大，费用控制非常重要。设备材料的成本约占总投资的60%～70%，对设备材料成本的控制是实现项目利润最大化的重要途径。但是，在追求设备支出成本最低化原则的同时，必须考虑降低成本的可行性和合理性，决不能为了降低成本而忽视质量标准的要求。

2 核电EPC材料控制存在的问题

材料控制通过对核电工程建设全过程的计划、预测、跟踪和调整等工作实施监测，报告最新状态。从材料的设计、采购、供应、库存等方面为项目提供基础监测数据[1]，及时发现存在的问题并积极协调解决。由于核电工程总承包模式刚刚起步，管理体制在不断完善过程中，材料控制工作存在以下几方面问题。

2.1 材料控制重要性认识不充分

虽然材料控制对工程的顺利实施起着非常重要作用，但部分管理人员对其重要性仍认识不足，材料控制管理理念有待进一步加强。材料控制与项目管理中的费用控制、质量控制和进度控制有着密切的联系。一是材料采购所需的费用支出在整个项目的支出中占据着相当大的比例；二是项目设备、材料的质量将直接决定项目的质量控制目标；三是施工现场的材料供应是施工项目进度控制的关键，可见材料管理与费用控制和质量控制、进度控制相互制约、相辅相成[2]。由于工程材料对于整个工程项目的重要性，材料控制甚至被提出作为项目控制的一个独立分支，对设备从采购、库存管理、发放、安装进行全过程的控制。

2.2 材料控制体系不明确

材料控制工作贯穿于核电工程建设的全过程，涉及到设备采购计划管理、设备接口资料提交、设备加工制造到货、设备安装移交调试等各个环节，相关的业务部门和工作接口也比较多。因此，必须建立责、权、利明确结合的管理体系才能取得理想的效果。在材料控制管理体系中，项目控制部是实施责任部门，设计、采购、施工等业务部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，材料控制相关人员也必须有相应的责任、权利及利益相配套的管理体制加以约束和激励，要层层落实逐级管理，形成一个完整的材料控制管理体系。这些管理方法要做到系统、合理和具有操作性，使得材料控制有章可依、有据可查。

2.3 项目管理人员统筹管理的观念不强

目前，在项目管理领域普遍存在一种片面认识，即在项目内部，技术管理人员认为只需负责技术和质量，施工管理人员认为只需负责施工生产和工程进度，设备采购管理人员认为只需负责采购供货。表面上看起来工作职责清晰、分工明确，但实际上在材料控制工作过程中并非如此。材料控制不是靠某一个人或一些人去管理的，而是依靠整个项目管理团队。如果技术管理人员为了保证工程质量而选用可行但昂贵的方案，施工成本必然会增加；如果采购管理人员只从设备质量角度出发采购没必要的高标准高价设备，材料数量控制的再好也会增加成本。

2.4 不重视材料控制各环节接口协调

材料控制是一个涉及多方面的综合管理工作，包括设计、施工、采购、安装等环节，需要协调的部门接口关系比较多。在项目前期和设计阶段，要充分考虑设计工作对设备采购和土建施工可能带来的影响。优先安排采购周期长、制约土建施工的相关设计工作，及时编写设备技术规格书，根据工程进度计划将设备采购、设计工作纳入计划体系，做到设计、采购、安装工作的合理衔接。设备制造供货方面，必须加强对厂家的管理，并全程跟踪设备的制造进展情况，既要保证设备的质量又要保证安装制造进度计划进行。设备安装方面要根据现场的施工情况并结合设备最新预计供货情况，制定合理的安装计划，并协调安装单位准备相应的人力物力，既要保证安装工作的顺利开展，又不至于出现窝工误工问题。

3 核电EPC材料控制的原则

在控制工程中必须遵循如下的原则[1]。

3.1 材料支出成本的最低化原则

材料控制要尽可能的减少工程项目成本的支出，使得项目的效益最大化。在核电EPC工程项目中，材料、设备的成本所占总投资的比重达60%～70%，对材料全过程的控制是实现项目利润最大化的重要途径[4]。但是，需强调的是在追求材料支出成本最低化原则的同时，必须注意降低成本的可行性和合理性，决不能一味的追求成本的降低而忽视质量标准的要求。尤其是有核级或抗震级要求的设备材料，使用标准绝对不能出现以低代高的情况。

3.2 材料控制全面管理原则

材料控制全面管理的原则要求，材料控制不仅仅是材料控制工程师的事情，而是整个项目管理团队全员参与全过程管理的过程。只有各个方面的密切配合，材料控制才可能得到有效的管理。同时，材料控制工作也需要设计、采购、施工等部门的协作配合[2]，尤其是作为整个工程基础的设计工作，EPC总承包项目管理对设计人员提出了更高的要求。

3.3 材料控制动态控制的原则

核电工程建设项目的周期一般长达5～6年，材料控制应重视工程不同阶段的中间控制过程。在项目启动阶段，应重点审查材料的技术规格书、设计标准、质量要求是否满足国家或行业规范。在项目实施阶段，要保证按照进度计划的要求进行材料的采购和交货，并对材料的替代、转移和发放得到有效的控制。

3.4 材料控制目标管理的原则

材料控制过程必须要有明确的目标，目标管理的内容应包括：做好目标的设定和分解；检测目标的执行效果；评价修正的目标并形成目标管理的计划、实施、检查、修正的循环。

3.5 责、权、利相结合的原则

材料控制过程对相关管理人员做到奖惩分明，做到责、权、利落实到每个人，可极大的调动工作的责任心和积极性。材料控制部门的主要职责是通过组织协调和监督服务，满足项目现场施工对材料的数量和进度要求，为实现项目的总目标服务。其主要职责是制定项目材料控制计划，建立项目的材料控制基准，进行项目材料的日常监督和跟踪[3]。

4 加强核电EPC材料控制的途径

4.1 建立清晰的组织机构

材料控制涉及的范围比较广，参与的管理人员也比较多，因此，必须建立责、权、利结合的管理体系，制定清晰的工作流程，才能保证工作的顺利开展。材料控制工作以项目经理为最高决策者，项目控制部为责任部门，控制经理为责任人，材料控制工程师为主要管理者，其他业务部门人员共同参与。设计、采购、施工等部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，每一个人的工作职责和范围进行明确界定，赋予相应权利，承担相应责任。

4.2 加强采购计划管理

设备采购的关键程序包括采购计划的制定、设备质量标准的确定、供应商的选择、设备的到货时间和库存计划。在核电工程初期和设计阶段，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，及时制定订货技术规格书，根据工程进度计划将重要物项采购纳入计划体系，做到设计、采购和施工的合理衔接。设计人员编制订货技术规格书后，需对供货商提前进行设计技术交底，同时参与订货技术评审工作。通过对采购设备材料的评审为进一步优化选材方案降低投资创造条件，保证供货质量，加快供货速度。

4.3 材料控制事前管理

设备供货延期、接口资料提交滞后是核电工程材料控制过程中出现最多的问题，往往对现场施工造成很大影响。事前管理、预先控制是解决这两类问题的重要途径。按照工程进度计划要求，提前梳理设备的供货周期，制定详细的采购、供货计划并进行跟踪管理，及时分析出现的进度偏差问题，采取必要的应对措施。同样，对于接口资料提交要求滞后问题，也应根据工程进度计划制定相应的接换进度表。对于设计与采购、设计与建安、采购与建安的接口问题需重点关注并提前梳理，有针对性的跟踪控制，发现问题及时采取纠偏措施，把对后续工程的影响程度降低到最小[5]。

4.4 材料控制动态控制

核电工程建设周期长达5～6年，必须重视不同阶段的材料控制工作。前期阶段重点控制技术规格书提交、招评标工作、合同签订等过程。在施工建设阶段，紧紧围绕现场施工进度合理安排设备供货，对于因施工较快而需要提前交货的设备，发提前交货预警函。在安装阶段，严密监控设备的安装和材料使用情况，对材料的替代、转移和发放有效进行控制。

4.5 使用专业管理软件

随着计算机技术的广泛应用和工程管理水平的提高，材料控制管理理念得到了深化和完善，工作内容也有了新的范畴。使用材料控制软件是加强材料控制管理工作的重要途径，从设备材料的采购、监造、仓储等过程进行跟踪管理、数据查询、报表汇报等工作。工程建设领域比较成功的材料控制软件有Marian、Focus等，实践表明使用软件进行材料控制是一种行之有效的方法。

4.6 借鉴已有的经验措施

在工程施工过程中应建立良好的经验反馈机制。根据核电工程建设的特点，并结合工程实际开展情况，充分借鉴国内外同类型核电站的建设经验，制定有针对性的材料控制管理措施。针对设备材料控制中出现的问题，做好经验总结工作，对后期可能出现的问题提前进行预判，制定应对措施，不断完善材料控制各环节工作，提供整体管理水平。

5 结语

材料控制是核电工程总承包项目管理中的重要内容，是保证工程施工进度、费用控制和质量控制的重要前提。材料控制工作要遵循一定的原则，尽可能做到全面、合理、有效控制。在工作过程中建立经验反馈机制，提高管理水平，建立完整的材料控制工作程序，加强材料控制管理是提高核电工程管理水平的重要途径，对项目管理目标的实现和强化成本管理工作都具有重要意义。

参考文献：

[1]赵士进，沙裕.Marian材料控制在EPC项目管理上的应用.化工设备及管道，2008，45（6）：64-66.

[2]李罗秦.EPC总承包项目的材料控制.工程建设与设计，2003，（6）：29-31.

[3]李健.项目管理中的材料控制.化工设计，1998，（6）：52-54.

第3篇：材料设备采购工作计划范文

与一般的制造业相比，煤炭企业的材料消耗有其显著的特性，主要表现在以下3个方面。（1）材料消耗不构成产品实体。煤炭企业没有原料及主要材料，材料只作为促进产品形成的辅助材料。除雷管、火药等材料外，多数材料并不会随着生产原煤或者焦煤而一次性被消耗。（2）种类繁杂，多数可回收复用。煤炭企业材料种类琳琅满目，一些大型设备（如支护用品）单位价值较高，甚至占到全部材料消耗价值一半以上，其余辅助材料均为量多价值较小。在煤炭企业中，无论是单位价值较高的大型设备还是总价值较高的零、配件等，多数都可以通过回收多次复用。（3）易受自然地质条件等影响。煤层厚度、倾斜角度、岩石性质等自然地质条件变化直接影响煤炭生产的正常进行，煤炭地质条件复杂多变导致煤炭企业的材料消耗量虽然与产量关系密切却无法清楚地用具体的计算数据表示出来。

2中小煤炭企业材料管理存在的普遍问题

目前，多数中小煤炭企业材料需求管理工作是采用“集团、矿、区（队）”三级供应体制。材料需求计划从生产现场自下而上产生，先由各矿采区材料员向煤矿供应科提供本采区的需求信息，煤矿集团供应科收集汇总煤矿各采区需求信息后，平衡本煤矿二级库库存资源，编制本厂材料需求计划，上报煤炭企业集团供应公司（处）。在这种三级供应体制下，容易产生以下几方面的问题。（1）在材料需求计划编制过程中，其材料消耗定额（计算开采每万吨煤所耗的某种材料的数量）等于一定时期某种材料的实际消耗量汇总除以煤炭产量的结果。这种笼统的计算方法仅仅关注到与产量有关的数量化指标，而无法说明材料消耗升降的原因。（2）其采购工作一般由集团总部供应处根据各子矿供应部已经编制好的材料需求计划进行汇总，然后按照预先设定的采购权限分解采购任务。各级有采购权的集团供应处、矿区供应科以及区（队）的小库，分别编制采购计划并实施采购，进行采购业务的结算。此种方法下，材料采购存在多头管理、重复采购、材料采购成本过高等问题。（3）其材料仓储工作经由各个有采购权限的采购单位进行验收，集团供应处采购的材料存放在集团总库，各子煤矿按照报送的需求计划，办理提货手续，将所需材料物资从集团总库提运后存放在各自矿区仓库。此种方法下，材料储备不合理，存在重复设库、库存积压、难以横向调拨等问题。（4）局部利益与整体利益的冲突。集团负责材料稽核的领导和人员过分强调材料过程中的节约，没有统筹材料与环境以及技术创新的关系，往往材料部门成本下降了，但是管理费用和环境成本反而上升，企业的整体利益并没有得到提升。

3完善中小煤炭企业材料管理的建议

为了提高中小煤炭企业材料管理的效率与效果，本文基于树立全局思想和完善三大战略规划：需求计划、采购规划、库存规划的角度，结合国内外先进的战略管理工具，提出以下建议。

3．1全员上下树立全局意识，定期进行培训

加强材料管理首先应该树立成本的全局观与系统观。一方面，材料成本并不是控制得越低越好，要综合考率其他相关成本，本文强调基于对煤炭企业整体经济利益做出贡献的前提条件下提出完善煤炭企业材料管理的合理化建议；另一方面，煤矿安全生产对煤炭企业有其特殊意义，应该特殊考虑其安全成本。要想在企业内树立全局意识，需要定期给全员进行培训。比如很多中小煤炭企业为了减少成本而聘用农民工矿工，由于他们文化素质较低，不能熟练使用先进机器设备，容易造成机器设备毁损，甚至造成生产故障，不光增加了维修材料的成本或更换设备的成本，甚至影响了企业的安全，增加了安全成本。因此，对矿工进行一些基础知识的培训，虽然短期内增加了企业的培训成本，但对企业的整体和长远经济效益是有利的。

3．2完善材料消耗定额的制定权限，建立以作业成本为原理的制定方法

材料消耗定额作为制定材料需求计划中最基础的工作之一，首先要规范其制定权限，不能将其权限全部授予材料供应部门，因为供应部门只能依据前期资料及前线采区工作人员的经验制定材料消耗定额标准，准确性、实用性、科学性都不强。而技术部门可以运用科学的技术方法进行测试，生产部门在生产的第一线能够得到第一手的资料，因此理想的制定权限应该综合考虑技术部门提供的技术支持和财务部门提供的历史数据支持以及生产供应部门提供的现场环境支持。明确了材料消耗定额的制定权限，本文进一步引进作业成本法的基本原理为材料消耗定额的制定方法提供支持，忽略人工、管理费用的其他资源，锁定于材料这种资源，将其按作业进行归集，找到不同的材料消耗定额制定标准。首先，将煤炭企业的生产环节划分为作业中心，根据作业中心性质、产出的不同，将不同的作业归集到已经分好的作业中心；其次，将主要材料划分到各个作业中，确定每个作业的材料消耗动因并对其进行归类；最后，找到各个作业中不同材料的消耗定额制定方法。根据煤炭企业的组织结构以及生产特点，以煤炭企业原有的作业中心为基础，将同类或相关的作业归并在一起，可以分为以下5个作业中心：掘进作业中心、采煤作业中心、搬运作业中心、通防作业中心、辅助作业中心。本文以采煤作业中心为例进行分析，如表1所示。所有作业中心按此方法进行分析，最后我们就可以得到不同类别材料的消耗定额制定方法。一般来说，大型材料类可以采用经验估计法及技术测定法；专用工具类和配件类材料采用统计分析法；支护类材料采用技术测定法和现场实际查定法；油脂类材料采用现场实地查定法。

3．3构建统一的材料采购模式，对采购物品进行战略定位

材料采购物资管理模式应该从目前的三级供应体制改为以集团材料物资公司（或部门）为核心的一级供应体制，在集团内部对材料采购权限高度集中，可撤消各矿区供应科的采购权限，不允许其自行采购所需物资，所需材料物资统一由集团供应部直接进行集中采购、集中配送和集中储备。煤炭企业需要采购的材料物资繁多，如果采取相同的方法进行采购管理，不仅增大了采购工作量，而且增加了采购的管理成本。本文按照SWOT分析法进行战略定位，内部考虑物资在企业中的重要程度，外部考虑物资对供应商的依赖程度，可以将采购的材料物资分为四大类：很重要物资、重要物资、一般（重要）物资、瓶颈物资。实际工作中，也可以按照ABC分类法进行战略规划，不同种类的材料物资特点不同，采购策略自然也应该分别对待，不同类别材料物资的采购策略。

3．4材料外购与自制（修复）决策的选择

对于拥有自己的设备维修厂和原材料生产设备的中型煤炭企业而言，物资存在外购和自制的决策问题。一般来说，大型设备数量少且单位价值高，如果设备过时导致生产能力下降，但尚不至于报废，需要决定是修复还是采购新的；零部件单位价值较低但是数量繁杂，总价值较高，究竟是外购还是自制，这就需要进行自制与采购决策。此项决策需要考虑的因素很多，宏观上应同企业的总体战略与核心业务相适应，微观层面上还需考虑企业技术工艺条件、生产开发能力等因素的影响。外购决策与自制决策各有利弊：外购决策可以减少库存成本和修复成本，促进中小煤炭企业聚焦于自己的核心业务，从而增强效率；自制（修复）决策不仅可以降低大量的采购成本，还可以减少与供应商谈判的交易费用，便于中型或致力于长期发展的煤炭企业扩大企业规模，形成纵向供应链。外购和自制决策主要取决于对两者的经济效果分析。一般情况下，物资单位生产成本小于外购单位价格与外购的各种费用之和，选择自制；反之，则选择外购。对于大型设备而言，设备修复成本与修复后生产能力之和小于外购成本、外购后设备生产能力之和，选择自制；反之，选择外购。

3．5细分库存物资，设置安全库存量

第4篇：材料设备采购工作计划范文

2.1计划管理

2.1.1材料计划包括总采购计划、月度计划，所有计划一式两份，材料员保留一份，另一份上报材料公司。

2.1.2总采购计划在开工之前报出，数据要准确，以作为材料公司采购的依据。

2.1.3月度计划在每月25日之前报出。

2.1.4实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。

2.1.5所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，材料名称、数量。

2.1.6所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。

2.1.7对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。

2.1.8各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受材料公司、项目管理部部门领导；

2.1.9根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由项目管理部人力资源和材料公司同项目经理商定，报项目管理部批准。

2.2

采购管理

2.2.1零星材料是指单项1万元以下的零星材料采购，2000元以内（含2000元）的单项材料采购可以由项目部决策，走费用报销流程自行采购。2000元至1万元（含一万元）的单项材料紧急采购,应由项目部材料采购员询价（询价供应商不少于三家）比价后报材料部备案并说明原因，经公司同意后，由项目部先行采购，采购完毕后必须由采购员完善材料采购流程。超过1万元的材料采购走材料部材料采购流程。

所有材料的采购由经手人填写《材料支付申请》由经手人在材料发票或收据上签字并注明日期。材料仓库人员办理好入库手续并在在材料发票或收据上签字并注明日期。经手人应在材料入库后7日内及时办理报账手续，超过规定时间财务有权不予办理支付手续（由于特殊原因不能在7日之内报帐，需提交书面报告经总经理批准后办理相关支付手续）。大笔款项支出（1万元以上）没有合同、协议或者其他资料备案，财务人员一概不给予付款，违者追究经办人责任。

班组领用材料由仓库材料保管员办理材料领用和出库手续，及时登记材料台账，月底将本月材料进出库情况及时报送至财务入账。材料部组织财务与项目仓库每月对项目仓库材料进行盘点。也可以对项目仓库进行不定期的突击检查。

2.2.2项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。

2.2.3月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。

2.2.4凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。

2.3

合同管理

2.3.1材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。

2.3.2周转材合同必须注明周转材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。

2.3.3机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材料部要求的标准合同。

2.4

库房管理

2.4.1库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。

2.4.2对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。

2.4.3对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在库房内。

2.4.4料场所有材料分品种码放整齐。

2.4.5在库房及料场的明显位置安放消防设施。

2.4.6对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。

2.4.7水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。

2.4.8砂、石等材料必须成堆摆齐存放。

2.4.9施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。

2.5

材料进出库管理

2.5.1库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。

2.5.2每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。

2.5.3大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制度。（具体细节以合同约定为准）

2.5.4建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。

2.5.5建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便材料公司检查。

2.5.6每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到材料公司作为上报财务结算的依据。

2.6

帐务管理

2.6.1项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。

2.6.2主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

2.6.3辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。

2.6.4所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。

2.6.5每月25日前报公司材料公司。

2.7

与相关部门接口

2.7.1配合督促施工人员按时上报材料计划。

2.7.2上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。

2.7.3加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。

2.7.4施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。

2.7.5配合预算员做好成本核算，及时为预算人员提供所需数据。

第5篇：材料设备采购工作计划范文

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督

2009我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2009采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2009采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、步加强对材料、设备价格信息的管理

2009采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

2009采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

六、2010从以下几方面予以改进

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）

房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。

第6篇：材料设备采购工作计划范文

EPC项目资金风险主要来自于两个方面，首先对于国际性EPC项目来讲，由于业主对于承包商的付款大多是以承包商所在国以外的货币，所以相应的给承包商带来了国际市场汇率波动的风险。其次对于产生的通货膨胀问题，可能会使项目工程造价产生一定幅度的提升，并且由于大多数项目合同为固定总价条款，会给承包商带来额外支付的风险。

2、EPC项目进度计划管理

（1）工作结构分解。工作结构分解主要是指对项目进行逐级层次化分解，进行该分解的主要目的是为了将整体项目工作内容分化为较小且容易控制的单元，从而使EPC项目的计划编制以及责任落实更具便利性和可操作性。（2）项目设计进度计划管理。EPC项目设计计划的编制相对较为复杂，其主要应在明确降低费用为原则、设计优化原则或者是缩短工期建设为原则的基础上，进行项目计划设计。比如该项目是以工程工期为主要控制目标，那么可以采取对部分设计环节进行简化处理，可以依据经验数据进行保守设计即可，其所牵涉到的设备材料可以采用发包给供货商的方式，从而达到对工程时间的最优设计，但是其所产生的投资成本相对较高。如果采用设计优化原则或者是经济最优原则，那么就需要对设计方案进行反复研究，势必会造成相应的人工消耗以及进度消耗，但是能够达到相应的设计优化目的。（3）采购进度计划管理。项目的采购计划管理工作是指从制定相应的申购文件到材料设备到达现场的整个过程，其逻辑关系相对较为简单，但是牵扯到了较多的平行作业工序。并且采购计划较为容易受到外部条件的影响，比如其采购的材料设备技术参数要求由设计部门确认、报价周期以及到场时间是由厂商确定的，而材料设备运输和质检工作又由其他相关单位负责。在此过程中产生的交叉环节相对较多，真正进行采购计划控制的时间周期所占到的比例相对较小，其主要是依靠对各种外部条件的综合控制进行采购计划管理的。所以在编制相应的采购计划时，应首先对不同种类材料设备及数量作出确定，其次根据采购所需时间以及逻辑关系确定出相应的时间节点，第三对合同签订以及材料设备运输、质检、交货等进行确定。（4）施工进度计划管理。施工进度计划管理内容应全面包含项目开展前的准备阶段以及施工阶段，准备阶段应考虑的问题有临时设施的搭建、项目施工用水用电条件、项目资金到位情况、设备材料到场情况以及施工组织设计方案等。对于施工阶段来说，其应重点关注的内容主要有工程土建、仪表、设备运行情况以及电气状况等内容。在进行施工进度计划管理工作时，可以根据所签订合同中的工程任务量情况，在遵照各工序固有规律的基础上按照时间长短及逻辑关系合理安排人材机等资源的投入，并在对以往施工项目数据分析的基础上总结出相应的施工经验，从而更好的进行施工进度计划的编制。（5）详细进度计划的制定。EPC项目的详细进度计划的制定是在对以上设计进度计划、采购进度计划以及施工进度计划进行综合考虑之后进行的项目统筹安排，其准确地找出了各分项目进度计划中存在的重叠时间，在合理分析的基础经过业主审批同意后最终形成了总体的详细项目进度计划，并以此作为对EPC项目开展定期进度检查以及进度完成对比分析的主要依据。

3、EPC项目工期索赔分析

第7篇：材料设备采购工作计划范文

引言

随着建筑工程的发展，建筑工程材料也变得越来越重要，在材料设计和使用上也更加的严密严格，控制建筑工程材料管理，是保证工程主题质量的重要措施，也是建筑工程项目成本控制的有利手段。通过对材料的全过程管理，在建筑工程项目中有效的进行进度、质量、成本、效益等方面进行控制。

一、材料的供应管理

在建筑工程项目立项后，材料的选择往往由施工企业进行自主采购，但在采购中施工企业药品严格的遵循《建筑工程质量管理条例》的规定，同时要满足设计中的材料说明要求，对钢材、水泥、砂子、碎石、砌筑材料、保温材料、装饰材料、水电材料、防水材料等实施材料备案证明管理，并进行材料的物资进场记录。对材料供应商要有正规合法的采购合同。

1、供应商选择

在建筑工程材料市场，供应商也很多，在选择供应商家时、材料采购员要货比三家，对供应商的资质进行审核，对材料的上产厂家进行核查，选择具有符合国家标准的建筑材料，在签订采购合同前，还要对现场的材料进行出厂合格证明文件、材料的检测报告、复试报告等进行验证，同时针对施工要求，与供应商进行协商，选择材料的采购方法，供应商出具有效的证明文件等，在签订购买合同，合同一定要受法律保护才能有效。

2、制定采购计划文件

在供应商选择之后，要进行、材料的采购计划文件编制，要求采购员必须按照计划进行采购，根据设计要求、施工内容、施工进度方案、进行详细的采购计划分析并制定相应的采购计划。同时还要对材料的质量保证进行计划检测，确保材料使用功能能够满足设计及施工要求，控制材料成本效益。

3、材料价格控制

在建筑工程项目中，材料的种类比较多，有时不能只与一家供应商合作，这样就要根据工程的实际施工内容进行先后的材料购买方案，所以，采购员在采购中，要对使用的材料进行市场调研，货比三家，对材料的价格进行控制管理，在选择材料价格相对比较低但同时还能满足设计及施工要求的材料，考虑材料的运费，最后将材料购买控制在成本以内，确保材料的供应满足施工进度要求，控制材料的资金运作，合理进行材料购买批次。

4、材料的进场检验管理

材料在购买后要对进场材料进行检验，通过施工企业、监理单位对进场材料检验工作，审核材料的出厂合格证、检测报告、复试报告以及材料的证明文件，及时的进行材料按照检验批次见证取样送检，选择具有相应资质的检测单位委托检验，并做好备案书。材料检验合格后方可进场使用，对不合格的材料坚决不得进场使用，对造成的损失要经法律部门认定后索赔。

二、做好资料核查

核查进场材料，首先是要看产品质量保证书。质量保证书必须字迹清楚并具有编号、用人单位名称、产品出厂检验报告单、生产单位地址、联系电话内容、材料产品名称。由于材料产品质量保证书要具有唯一性，要求产品质量保证书应当是原件，而且必须注明购货人及所供供应数量机器原件保存单位，同时还要加盖经销单位公章，并有责任人签名。新材料通必须贯彻“严格”“稳妥”的原则。必须是生产或研制单位的正式产品，有产品质量标准，而且还要通过试验和鉴定，具备相应的资质，确保新材料的可靠性与耐久性。在新材料用于工程前，应通过技术论证与鉴定，主要检测主体结构安全及环境保护、节能、防火性能，使用新材料应经建设认可。工程材料质量资料的整理和检查，是通过概预算文件的工料分析结果核对来实现的，要求材料进场资料在各个阶段以及总体上的相符性，如有较大出入需要对相应材料进行现场检测，为建筑材料的质量保证从事后方面提供了可靠保证。

三、材料的施工管理

材料在进场以后，要及时的对材料进行加工、摆放和储存，为施工做好材料准备工作，同时对材料进行出入库登记，合理规范使用材料，避免浪费和过量损耗，控制材料成本，实现材料管理目标，保证施工工期满足合同要求。材料的施工管理主要是对材料的施工前、施工中、施工后进行管理工作。

1、材料的施工前管理

材料的施工前管理就是对进场材料进行合理的摆放和储存，保护材料不受外界因素影响而产生的消耗和浪费，用以保证材料的使用功能满足设计及施工要求。

1.1 材料的摆放

材料进场后对材料进行摆放管理，要考虑施工现场的整体布局及建筑物的位置，做好材料平面布置图规划，明确材料分区，材料要按照先后使用顺序进行摆放管理，每一种材料都要有固定的摆放区域，并做好材料分类指示标语牌，不得将材料乱堆乱放。

1.2 材料的储存

材料在储存中要按照不同材料的物理性能和化学性能进行储存维护管理，就是根据材料自身的特点，用以合理的管理储存方法保证材料能够满足使用和减少消耗浪费，同时还不能污染环境。材料储存就是根据材料的平面布置规划，对材料场地做好场地硬化处理、排水处理、覆盖处理等管理工作，修建临时便道，对材料场区进行围挡等管理工作。

1.3 材料的加工管理

材料在施工前就必须进行加工生产储备工作，这是为了控制施工进度，同时合理利用施工时间。材料在加工中要严格的进行管理，它包括质量管理和安全管理。

1.3.1 材料的质量管理。建筑工程项目进行施工，按照设计要求，有些结构必须进行加工使用，如：钢筋，钢筋加工对工程进度有着密切的关系，通过提前对钢筋进行加工，可以大大提高进度效率，工程成型的钢筋可以直接用于主题工程施工中，通过现场的绑扎或焊接之后就可以进行下一步工序施工，同时钢筋加工也为施工人员提供作业空间。在加工区质量管理人员可以随时进行检验工作，确保钢筋加工质量符合设计要求。

1.3.2 材料的安全管理。材料加工往往要用到很多设备和工具，对电的使用较多，所以存在的安全隐患也比较明显，对材料加工进行安全管理，可以有效的控制安全事故的发生，对操作人员进行安全教育和培训，审查特种作业上岗证书，临时用电设施的搭建和管理，都是避免安全事故发生的有效措施。

2、施工中的材料管理

施工中的材料管理，就是及时的对材料进行质量验收工作，确保施工材料在使用上满足设计和施工要求，验收合格。根据设计图纸内容，对施工中重要材料构件和材料搭接以及材料的施工，按照标准进行频率检验管理，对质量不能满足要求的要进行及时的整改，确保质量满足要求验收合格。

3、施工后的材料管理

施工后的材料管理就是对现场材料进行统计，从新入库保管工作，对不能使用的材料要进行回收，清理现场残留废弃材料，按照环境保护原则进行有效的清理，对不能使用的材料要联系处理部门进行回收处理，确保环境不受污染。对可以进行使用的材料要进行保管管理，以备下一工程项目使用。

第8篇：材料设备采购工作计划范文

1、只重视生产，对设备物资管理不重视

生产是设备物资管理的主要目的，然而若是只重生产而忽略设备物资的管理，那么便很难做到设备定期保养、合理使用，很难做到对市场行情准确把握，计划采购物资、定期盘点物资、规范收发物资。对设备物资管理不重视，就使得对设备只重用不重养，对物资的管理只关注收料、发料和记账，而对物资的合理发放、跟踪记录、回收整理等关注不够，这正是当前施工企业普遍存在的问题。

2、设备物资管理制度不健全、不完善

制度是规范行为的度量衡，然而由于没有健全完善的制度规范，或有但在实际施工中的可操作性不强，有心做好，也无从下手。很容易使设备物资管理产生混乱，甚至会使项目运行过程产生差错，严重影响到工程项目的实施质量。

3、技术资料，档案管理混乱，没有系统整理

工程资料档案管理是项目设备物资管理的又一重要组成部分，然而当前大部分企业对此都缺乏专业人员的配备，没有资料整理的明确模板，没有定期整理检查。所以，这些问题就造成了项目相关资料档案混乱，若急需提供某设备、物资的技术参数资料，很难及时地找出。因此，虽然资料档案的管理是一件小事，但完整、准确的设备物资资料采集、整理现在已经是一项工程完工验收不可或缺的，若是没有系统的归类整理，那么就会在关键时刻掉链子。

4、主要材料、消耗性材料、易损配件计划不准确、不合理

各类材料、配件计划不准确、不合理，根本问题还是制度不全，执行不力，管理不当造成的。没有把握工程项目所需各项物资的统筹，也就很难制定出合理的材料计划，很难进行规模的物资采购。造成大量资金的浪费。

二、如何加强工程项目设备物资管理

1、提高领导对物资管理工作的认识

马克思主义唯物论指出，意识能够反作用于物质，要想提高工程项目设备物资的管理水平，首先须提高施工企业领导的重视程度，才能带动全体管理人员重视，提高管理的水平。此外，有效提高设备物资管理水平，必须要配备专业的责任心强的管理人员，只有领导足够重视，才能吸纳建立一支相对固定，责任心强，热爱设备物资管理的专业管理队伍，不断提高他们的工作素质和能力。

2、编制材料计划，完善材料采购过程

材料计划的编制，不只牵涉设备物资的采购问题，同时对项目施工进度，对项目的成本运作都有直接的影响。加强设备物资管理部门与技术、生产部门的勾通，编制好超前的、满足项目生产实际需要的设备物资采购计划，建立完整的设备、材料数据库，对设备状况、物资收发进行有效管理，杜绝性能质量差的设备物资流入施工现场，降低劳动生产率，也杜绝超越计划采购，造成资金积压、成本增高，企业收益降低。有了合理的计划，规范的采购活动对企业成本控制及施工的有效运行有着最直接的作用，在材料采购之前首先要对市场的供给，市场价格和质量作好充分的调查，建立和完善询价比价，招投标采购、集中采购等采购机制，使企业与供应商建立良好的互助交易平台，并对采购的材料进行有效的验收，只有这样管理水平才会提高，企业才会降耗增效。

3、坚持以人为本原则，合理配置

设备物资的管理，无疑都是靠员工来完成的。要想提高设备物资的管理水平，不仅要提高员工的专业素质，从根本上来说还要得到员工的认同，增强企业的向心力，使员工真心实意地投入工作中。因此企业要树立“以人为本”原则，在员工的配备、安排上力求人性合理。同时要及时排查机械设备的安全隐患，坚持“安全第一”的思想，保证员工的人身安全。

4、选择资信好的物资采购单位，保障所需物资及时供应

通常情况下施工企业的设备物资管理人员配备较少，为了确保工程所需材料的供应，施工企业一般会同物资材料的供应商建立起长期合作的关系，所以在物资材料采购单位的选择上要重视物资供应商的信誉和实力，选择实力强、信誉高的供应商提供工程所需的主要材料。由施工企业制定材料采购的方案，供应商再根据采购方案进行材料的供给。在价格的制定方面，为了保障合作双方的利益，根据市场双方协商确定。此外，为了提高物资采购的效率，施工企业可以通过第三方物流业务模式，为施工企业解决供应量大、速度要求高、物资种类多等问题。

5、加强工程设备供应链的组织和管理

简单来说供应链的组织管理指的是，使供应运作达到最高效率，即以最低的成本，从采购开始，到工程的设备使用，最后到设备的保养储存达到最优的效果。要加强工程设备供应链的组织管理，就要严格的制定相关规章制度，必要时可以同设备的管理及操作人员签订《岗位工作及安全责任书》《设备保修质量责任书》等，让他们明白自己的权利、职责，将个人利益同设备效率相结合，做好设备的购买、使用、保养工作。

三、结语

第9篇：材料设备采购工作计划范文

摘要：大型项目的物资管理工作，在降低生产成本、规范生产流程、提高生产效率等方面发挥着重要作用。本文就“如何推动大型项目物资管理的改革，提高物资管理的效率”这一问题提出作者个人的见解，希望与大家交流沟通，共同进步。

关键词：大型项目；物资管理；改革与创新本文从制度建设、员工素质、采购流程、计划审核、成本控制、信息体统、跟踪审查等几个方面，探讨如何对大型项目物资管理工作进行改革与创新。

一、明确组织结构加强制度建设

合理的组织结构和严格的规章制度是规范大型项目物资管理工作的前提和保障：

(一)明确组织结构。大型项目启动之前，企业应该设立专门的物资管理机构，明确不同部门、不同岗位在采购计划制定、物资采购、材料分配、监督审查等环节的具体职能和责任，平衡不同部门和岗位之间的关系，实现不同部门、不同岗位之间的沟通与合作，做到权责明确、协同合作，达到优化资源配置、提高工作效率的目的。

(二)加强制度建设。企业应该以政策为准绳、以实际情况为依据，细化规章制度和行为准则，加强对物资管理各个环节的规范与监督，明确部门和岗位的职责，使物资管理工作做到有章可循、有法可依，人尽其责、物尽其用。

二、加强队伍建设提高整体素质

大型项目物资管理的执行者和监督者都是“人”，因此，加强员工队伍建设对于推动物资管理的改革起着至关重要的作用：

(一)提高思想觉悟。物资管理工作过程中面临着巨大的诱惑和挑战，这对员工的思想觉悟提出了很高的要求。物资管理人员只有具备甘于奉献的精神，才能克服工作中的困难和辛苦，积极主动的投入到工作当中；只有具备廉洁清正的品质，才能抵制工作中的诱惑和腐蚀，始终将企业的利益放在第一位。

(二)提高业务水平。首先，应该提高大型项目的物资管理人员的门坎，选取高素质、高水平、有经验的人员负责物资管理工作。

其次，应该加强对大型项目物资管理人员的教育与培训，采用理论学习、实践培训、“传帮带”、业务考核等多种形式，提高员工的业务水平。

(三)实行定岗定责。实行岗位责任制，明确各个岗位人员的责任和义务，在加强对员工的监督管理的同时，提高员工的责任意识。

三、实行集中采购加强采购监督

“采购”是物资管理的中心环节，因此应该从以下两方面加强对采购的监督管理：

(一)实行集中采购

大型项目在物资上存在需求量大、管理难、调配复杂等情况，这给采购工作也带来了挑战。而实行集中采购，对于优化资源配置、节约生产成本、提高物资质量和防止等情况的意义重大。因此，在大型项目初期，就应该建立物资采购领导监督机构，由项目总负责人、财务、技术、施工、后勤等各部门负责人以及监理部门共同参与其中，充分考虑各方面的需求和意见，在进行内部调剂之后，制定统一的采购计划，并实行集中采购。

(二)加强采购监督

1.细化招标、投标、中标流程。大型项目采购涉及的数量和资金都比较庞大，因此一定要细化招标、投标和中标流程，确保供货商在公平公正的前提下实现良性竞争，为保证项目质量、降低生产成本营造良好的环境。

2.加强供货商资格审核。一方面，要扩大供货商的选择面，真正做到货比三家，择优录取，用最少的钱采购最好的材料，实现质量与成本的双赢；另一方面，要加强对供货商资格的审核，针对产品合格证、质量化验单、材料规则表等进行严密审核，保证物有所值。

四、加强计划审核依照计划行事

(一)加强计划审核。大型项目的采购计划的制定是一个复杂的过程，需要满足各个生产环节和各个职能部门的需求，同时还要对采购物资进行协调与分配，使资源得到优化配置，成本得到控制。第一，针对一些加工周期或运输周期较长的材料进行提前预算和采购，保证项目的顺利进行；第二，根据项目工程不同部门的月计划、阶段性计划和年计划初步制定采购计划表；第三，对各部门的采购计划进行分析与整合，实现资源共享，降低采购成本；第四，根据施工的具体情况和要求对计划进行调整和完善，最终形成全面、细致、准确的采购计划。

(二)依照计划行事。大型项目往往存在施工难度大、工期较长、参与人员众多等情况，这使采购计划执行起来困难重重，甚至成为一纸空文。因此，大型项目应该有明确的规章制度来规范采购行为，确保采购计划的顺利执行。例如，如果施工中由于特殊情况需要临时采购一些材料，那么需要首先进行上报审批，由技术、后勤、财务等各部门确定其必要性后，进行供货商筛选、经费预算和材料调配，以此来避免不必要的浪费和虚报滥报，达到控制成本的目的。

五、严格控制成本实现优化配置

(一)严格控制成本。在保证项目顺利进展的前提下，可以从以下几个方面加强成本控制：第一，严格审核和执行采购计划，严格控制不必要的支出。第二，针对一些消耗量大、成本高的材料实行配额供应，并对其消耗情况随时进行监察和控制。第三，定时组织设备维修和保养，延长器械使用寿命，降低生产成本。第四，对于可回收的材料或剩余边角料进行收集与重复利用。

(二)实现优化配置

第一，实现不同岗位和不同程序之间的衔接与合作，尽量减少人力费用和材料采购、运输和储备的费用，实现资源共享。

第二，加强材料和设备管理，严格做好进场和出场清点工作，提高材料和设备的周转率和利用率。

第三，配合和协调各项目部门顺利开展工作，力求提高工作效率，缩短工程周期，减少成本投入。

六、优化管理手段完善信息系统

(一)优化管理手段。大型项目物资管理本身比较复杂，加之当前市场形势不断变化，传统的管理方法已经无法满足物资管理的需求。因此，要将ABC分类法、定额法、滚动计划法等多种方法纳入到物资管理体系中，提高管理效率。

(二)完善信息系统。一般来说，大型项目物资管理的信息系统应该包括以下几个部分：第一，库存管理系统。帮助物管人员实现物资采购、管理、分配和账目往来的科学化和精确化管理，也帮助物管人员了解材料的领取、消耗和保存情况。第二，账目管理系统。帮助物管人员了解账目往来、掌握材料进出信息、实现材料消耗的分析核算、及时发现在材料采购、分配和使用中存在的问题，防止材料丢失或超支，加强账目管理，严格控制成本。第三，信息分享系统。帮助各部门了解物资采购、管理、分配、储备等相关信息，方便资源共享，优化资源配置。

七、加强跟踪审查进行成本分析

(一)加强跟踪审查。应该成立专门的监督审查机构，针对物资管理的各个环节进行跟踪审查，使物资管理走规范化、高效化、合理化道路。

(二)进行成本分析。大型项目的周期较长，物资管理部门应该将项目分为若干个阶段，定期进行成本分析和结算，针对物资管理中存在的问题做到及时发现、及时纠正和解决。

结束语：综上所述，物资管理对于大型项目能否顺利开展和成本能够得到有效控制意义重大。因此，我们应该积极推动大型项目物资管理的改革与创新，提高生产效率、降低生产本，推动企业的快速、稳定、健康发展。