员工薪酬设计精选(九篇)

第1篇：员工薪酬设计范文

关键词：企业；员工；新洲；设计标准

随着我国经济水平的提高，企业员工的薪酬也在逐渐的提高，受到特殊的历史因素影响，我国的经济和科技起步较晚，在很长一段时间内，与西方发达国家之间，存在较大的差距，直到改革开放时期，我国以廉价的劳动力，吸引了大量的外企和外资，希望通过这样的方式，带动我国经济的发展。正是这样的发展模式，在短时间内快速的提高了我国的经济水平，在改革开放的初期，为了更好的吸引外资和外企，我国制定了很多优惠的政策，但是随着本土企业的发展，这些政策在很大程度上限制了我国企业的发展，因此近些年国家开始取消这些政策，而经济水平的提高，增加了员工的薪酬，使得我国失去了廉价劳动力的优势。

一、我国企业的员工薪酬设计的发展

我国在近代时期经历了长时间的半封建半殖民地统治，经济和科技的发展几乎处于停滞状态，新中国成立后，虽然意识到了现代工业和经济的重要性，但是在西方国家的封锁下，我国经济的增长速度很慢，直到改革开放时期，这种现象才得到了明显的改善，由于我国的经济水平较低，相应的劳动力比较廉价，只需要少量的薪酬，就可以雇佣到大量的劳动力。在这种背景下，结合我国劳动力的实际情况，针对外资和外企制定了一些优惠政策，并设立了一些经济特区，希望利用外企和外资的方式，带动我国经济的增长，经过了三十多年的发展，我国已经成为了世界第二大经济体，整体的经济水平有了很大的提高，人们的生活条件也提高了很多。而随着经济的发展，员工的薪酬必然也会逐渐的增长，经过了多年的发展，现在我国员工的薪酬标准已经提高了很多，虽然与西方一些发达国家相比，员工的薪酬还存在一定的差距，但是与传统的廉价劳动力相比，已经失去了这方面的优势，因此近些年外资和外企开始向印度等发展中国家转移，由此可以看出，企业的员工薪酬设计工作非常重要，如果薪酬过高那么企业需要支出较高的成本，而薪酬过低就无法聘请到具有足够水平的员工。

二、我国企业对员工的薪酬设计现状

对于薪酬的设计，需要考察我国近年来的员工在企业中的薪酬现状。合理的薪酬设计必须依据员工企业所在城市的经济水平，并且需要考量员工自身的一些标准，从而制定有效的薪酬标准。通过一定的制定设计与方案设计，在很大程度上能够实现对于目前所有企业员工的薪酬制定计划。

（一）影响企业对员工的薪酬设计的因素。企业在日常的运营过程中，由于人员担任的职务不同，平时的工作量也存在一定的差异，通常情况下，工作量较大的人员，其薪酬的标准也比较高，但是随着科技的发展，现在的工作可以分为体力劳动和脑力劳动两种，现在已经进入了信息时代，脑力劳动非常重要，能够为企业创造更多的价值，因此目前的员工薪酬设计中，脑力劳动者的薪酬要高一些。除了工作量之外，工作的重要性也可以在一定程度上影响薪酬的标准，尤其是一些需要特殊技术的工作，如某些技术掌握的人员比较少，企业在实际的生产中，又无法离开这样的技术，那么相关的工作人员，薪酬的标准必然要高一些，这样人员平时的工作量比较少，但是由于比较重要，相应的薪酬标准仍然较高。由此可以看出，能够影响企业的员工薪酬设计的因素有很多，如员工自身的专业素质等，目前企业在实际的招聘过程中，员工的学历较高，那么就可以获得更好的待遇，如果具有丰富的工作经验，也可以提高自己的待遇，总之员工的薪酬设计，都是建立在员工为企业创造价值的基础上。

（二）企业对员工的薪酬设计中存在的问题。由于我国发展的时间较短，还没有实现现代化的管理方式，因此在企业对员工的薪酬设计中，还存在较多的问题，尤其是一些中小型的企业，没有建立企业文化的理念，在日常运营的过程中，实际的经济效益，是企业关注的主要问题，为了保护我国员工的权益，根据不同地区的实际情况，政府部门制定了最低薪酬标准，因此对于基层的员工薪酬的设计，通常采用这个最低的标准。这样的设计方式，显然没有做到科学、合理，虽然一些企业在国家最低标准的基础上，适当的提高了一些，并给与一定的加班费等，希望利用这样的方式，提高人员工作的积极性，一些企业还根据人员的工作量，来计算实际的薪酬，这样可以在一定程度上促进人员的积极性，从而提高生产的效率，这样的薪酬设计方式，很好的提高了企业的经济效益。通过实际的调查发现，目前我国有很多国有企业，在这样的企业中，存在大量的临时工，与正常编制的工作人员不同，这些临时工需要做很多的工作，但是薪酬的标准，却要比正常的工作人员低很多，使得薪酬标准存在不合理的现象，因此近些年很多专家和学者，提出了同工同酬的理念。通过发现问题，从而找到目前薪酬标准不合理的现象，在很大程度上能够实现对于现有企业的财务薪酬设计的方方面面，从而最大限度的完善现有的薪酬设计。

三、企业对员工的薪酬设计标准

（一）当地的经济水平。在企业对员工的薪酬设计中，当地的经济水平是非常重要的一个参考标准，尤其是我国的地域面积较大，东南沿海地区的经济水平较高，而西北内陆地区的经济发展较差，经济水平的不同，必然会导致生活条件的不同，实际的物价等都会具有一定的差异，如在沿海地区的发达城市中生活，即使保证基本的生活，也需要较高的费用。在薪酬设计的初期，主要就是为了保障人们的基本生活，而随着经济水平的提高，逐渐的增加薪酬标准，让人们有一个更好的生活条件，现在的薪酬设计也应该遵循这个标准，由于企业在日常的运营中，需要考虑实际的经济效益，而员工的薪酬情况，很大程度上取决于为企业创造的价值。由此可以看出，在实际的薪酬设计中，应该尽量从员工和企业两个方面来进行考虑，这样才能够设计出一个双方都能够接受的标准，在促进人员工作积极性的同时，可以为企业创造更多的价值，保证企业的可持续发展。

（二）员工自身的素质。人才作为促进经济增长的主要动力，对于现在的经济发展来说，人才具有非常重要的作用，因此各个国家都很重视教育水平的提高，通过实际的调查发现，我国的教育情况较差，最新的世界高校排名中，我国仅有两所高校进入前百，对于企业来说，员工自身的素质主要分为两个方面，分别是员工的学历和工作经验。一些大型的企业，喜欢招聘应届的毕业生，这些具有较高学历的人才，没有足够的工作经验，只要适当的薪酬，员工就会具有很高的工作热情，而且这些人员接受了良好的教育，比较方便管理，能够很好的完成本职工作，而一些中小型企业，希望能够招聘到具有丰富经验的人员，这些人员对于行业有足够的了解，不需要任何的培训，就能够很好的完成自己的工作，企业要想招聘到需求的人员，必须给与足够的薪酬，因此根据员工自身的素质情况，针对性的设计薪酬标准，具有非常重要的作用。

四、结语

通过全文的分析可以知道，在我国改革开放的初期，在廉价劳动力的基础上，针对外企和外资制定了一些优惠政策，希望利用外企和外资来带动我国经济的发展，因此当时员工的薪酬标准很低，甚至刚刚能够保证人员的基础生活，而随着经济水平的提高，薪酬设计工作的难度也越来越大，要想设计一个企业和员工双方都满意的标准，必须在员工为企业创造价值的基础上，结合当地经济的实际情况，以及人员自身的素质等，针对性的设计一个科学、合理的薪酬标准。

参考文献：

第2篇：员工薪酬设计范文

关键词 薪酬激励 职业生涯

本文的研究对于汽车销售公司未来的发展意义主要表现在可维持和壮大公司的销售队伍，提升其业务能力，从而有利于其战略目标的实现。这对于汽车销售公司成长为反应快捷的综合服务企业、管理精细的高效运营企业、产业互补的多元发展企业具有重要的意义，同时也对于此类型企业人力资源管理研究具有学术意义。

一、汽车销售员工薪酬激励面临的问题

经过本研究的调研，目前，虽然汽车销售公司意识到激励对于销售人员的留存甚至是对于公司存亡的重要性，也采取了一些相应的措施，并取得了一定的效果，但从整体来看，销售人员激励还是存在着以下几方面问题：

（一）薪酬福利激励缺乏吸引力

1.薪酬激励。从汽车销售公司当前的薪酬激励措施来看，销售人员对于公司薪酬的整体认可程度是非常低的。

2.福利激励。福利内容比较单一，销售人员多为外勤人员，没有特色的福利。

3.培训激励。销售人员对部门所开展的培训工作认可程度比较低。

4.发展激励。这里的发展激励主要是指汽车销售公司对于销售人员晋升、未来职业生涯规划方面的相关措施。从本研究的统计数据来看，受调查人员对公司开展的职业生涯发展管理的认可程度非常低。

（二）激励方案缺乏层次性

这里的缺乏层次性主要是指汽车销售公司当前的销售人员激励措施多是建立在主观、传统观念基础上的，认为销售人员最关注物质激励，因此在激励措施设计上过多地考虑了薪酬激励这一项，并没有根据销售人员的个人需求来设计激励方案，尤其是其针对不同年龄段、工作岗位的销售人员几乎都采取同样的激励措施，这就使得激励方案在整体上发挥作用有限。

二、汽车销售员工薪酬激励改进措施

（一）直接薪酬激励

销售人员的薪酬是由固定工资+政策性工资共同构成的，本文认为公司当前的销售人员薪酬构成基本合理，改进后的薪酬激励方案仅需在现有薪酬构成基础上进行以下几方面调整：

1.推行宽带薪酬制。所谓的宽带薪酬是指通过调整公司内部当前的薪酬等级以及每个等级变动范围的方式来减少公司内部岗位等级差别，引导员工不断提升个人技能的一种方式，他与组织结构扁平化相适应。本文在此处之所以建议采取宽带薪酬制，主要目的是为了改变老牌国有企业论资排辈、员工薪酬增长主要源于职位提升的弊端，在同一薪酬宽度内为销售人员薪酬变动提供更大的空间。

2.增加技能工资。这里的技能工资也可以理解为知识工资，即根据员工的知识掌握和发挥程度为其提供一定的薪酬收入。本文认为较宽的知识面有助于提升销售人员的服务理念和市场意识，且通过这样一种方式也能够在销售部内部形成一种学习、进步的氛围，这对于公司绩效指标的实现是有很大帮助的。特别是掌握娴熟、适用的沟通技能对于销售人员而言非常重要，它是搭建企业与客户的直接桥梁。

3.改变原有的政策性工资结构。这里的政策性工资就是一般意义上的绩效工资，本文在此处所做的调整主要是两个方面，一是将品种开发奖和其他销售创效奖合并成为“专项奖励”；二是改变原有新老销售人员绩效工资“一刀切”的设计，将整个销售团队的业绩情况与销售人员个人的业绩情况结合起来，针对销售人员的级别和销售区域设计不同的提成比例，三是为经理级的销售管理人员设计年终分红。

（二）间接薪酬激励

间接薪酬激励也可以称为“福利薪酬”，能够进一步激发员工工作的主动性和积极性。相较于基本薪酬和可变薪酬而言，福利薪酬的一个最为突出的特点就是它不与员工的工作绩效相挂钩，其存在的价值在于能够提升员工对企业的忠诚感，使员工在与企业的雇佣关系中感受到组织对其的关怀。

汽车销售公司针对销售人员的法定固定福利项目就是通常意义上的“五险一金”，这里仅对固定项目中根据员工需求特点所设计的非固定福利项目进行分析。

1.个人补充保险。所谓的个人补充保险是指公司单独为经常跑市场的销售人员所购买的一种人身意外保险，借此来减轻意外发生时员工个人及企业的负担。

2.现金补贴。这里的现金补贴主要包括通讯补贴（根据销售人员级别的不同给予不同的报销比例）、员工探亲的交通补贴、重大节假日（元旦、春节、五一、十一）补贴以及其他（结婚礼金、生病慰问金）现金补贴。

3.带薪休假。即销售人员享有法定节假日、年假、事假、婚假、探亲假等带薪假期。

4.文体福利项目。主要是指汽车销售公司为销售人员提供的基本后勤保障和文体娱乐保障，如子弟学校、公司的篮球场、健身房、图书馆等。

（三）职业生涯发展激励

职业生涯发展激励是指通过对影响销售人员个体职业生涯发展的主、客观因素的分析、总结和测定，在组织现有资源条件和未来发展目标的基础上对个体未来的事业发展目标以及实现这些目标所需要的条件和途径所作出的合理安排。具体来说，汽车销售公司对销售人员实施职业生涯发展激励需要重点进行以下几方面工作：

1.分析影响销售人员职业定位因素。影响销售人员职业定位的因素有很多，汽车销售公司人力资源管理者只有对影响因素进行深入的分析，才能够确保其所进行的职I生涯发展规划具有针对性和可行性。

2.构建销售人员晋升通道。晋升是指管理者通过将员工从低一层级的职位提升到高一层级的职务并赋予其与新职务相对等的权、责、利的过程。

三、结论与展望

企业管理的本质就是调动员工的积极性，领导者的一项最为基本的也是最关键的职能就是不断激励和引导员工产生有利于企业发展的行为。在市场竞争日益激烈及顾客需求差异化的今天，如何将企业生产的产品“卖出去”、实现资金的迅速周转成为企业生存与发展的关键。因此对于管理者来说，如何激发销售人员的工资热情，促使其更加积极主动的工作成为其进行员工管理过程中的一个重要环节，本文在这方面做了一些思考，提出了现在汽车销售人员薪酬激励模式的问题，并提出了改进措施。

（作者单位为长江大学）

[作者简介：刘丹丹（1983―），湖北荆州人，长江大学2014级MBA，主要研究方向：人力资源管理。]

参考文献

[1] 羊爱军.激励理论相关进展研究综述[J].中小企业管理，2014（11）：51-53.

[2] 肖曼.人力资源管理激励理论应用研究[J].价值工程，2014（9）：37.

[3] 杜国强.员工激励问题：从契约经济学的角度出发[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2013（6）：46-49.

[4] 周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2016（8）：13-15.

第3篇：员工薪酬设计范文

关键词：农产品加工企业；研发人员；薪酬制度

随着农产品加工企业的发展壮大，一些人力资源管理方面的问题不断出现。由于企业薪酬制度不完善，没有建立规范科学的薪酬标准，公司内部员工之间的薪酬水平没有与贡献形成合理匹配，缺乏激励性，导致技术人才流失严重，制约了企业的进一步成长。完善农产品加工企业的薪酬制度，设计具有激励性的研发人员薪酬制度，对促进农产品加工企业的持续发展具有重要意义。

1 农产品加工企业研发人员特点

1.1 专业素质高

农产品加工企业研发人员大多具有大专以上学历，受过系统教育，掌握一定的专业知识和技能，而农产品加工企业的一线员工大都是外来务工人员，文化程度相对较低。因此，相对一线员工而言，研发人员在职业素养方面有较大优势，他们不仅能将知识转化为价值，还能通过创造将产品进行升级换代，他们所拥有的能力是其他任何生产要素都无法替代的，是企业最有价值的资源。

1.2 独立意识强

农产品加工企业研发人员从事创造性的脑力劳动，依靠自身的专业知识和技能创新产品和工艺。而农产品加工企业一线员工在工作中大都受物化条件的约束，从事的是重复的劳动、固定的工时、量化的工作成果等。相对于一线员工而言，研发人员更期望拥有一个相对宽松的工作环境：活跃的组织氛围；弹性的工作时间；灵活的工作场所；松散的管理方式等。他们在工作中独立意识强，注重自我引导和自我管理，不太希望受到“领导权威”的控制和约束。

1.3 成就感强烈

农产品加工企业研发人员在追求经济利益的同时，还要求分享企业信息，改善工作环境，提高职业能力，受到他人尊重。因此，他们往往不满足于完成重复性、简单性的劳动，而更热衷于从事具有创造性和挑战性的工作，在得到工作成果的过程中，能让他们充分展现个人才智，实现自我价值。他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，同时也期待自己的能力被企业管理者发现和认可。所以，在研发人员的激励结构中，应注重成就激励和精神激励的设计。

1.4 工作成果难以量化

农产品加工企业研发人员以脑力劳动为主，其工作成果常常以某种新产品、新工艺、新方法等形式出现，往往不直接以量化形态表现，不像一线工作人员的劳动成果，可能直接用产量指标或工时定额加以考核。同时，由于现代科技的飞速发展，许多新产品、新工艺的形成通常需要团队的协同合作，单个研发人员无法完成。另外，研究人员成果的出现往往与其劳动的付出不在同一时间，会有一定的时滞。因此，研发人员个人的工作成果，一般无法用常规的经济效益指标加以衡量，这给研发人员的考核带来了难度。

1.5 具有流动意愿

随着交通设施的便利化和信息传播的飞速发展，地区之间、行业之间的界限正日趋模糊，这些都为研发人员的流动提供了便利。相对于一线员工而言，研发人员更多地忠诚于自身的专业，而不是忠诚于所在的企业，将专业发展前景作为选择企业和岗位的首选，追求终生专业成长能力。研发人员所拥有的专业知识和技能，所拥有的教育背景和社会资源条件，让他们有能力较快地找到新的职业机会。特别是年轻的研发人员，他们学历较高，求变求新，当现有工作满足程度降低时，他们就会离职，投向更有发展前景、薪酬更有吸引力的工作岗位。

2 农产品加工企业研发人员薪酬制度存在的问题

农产品加工企业对研发人员通常采用的是职位薪酬制度。职位薪酬制度是指根据员工担任的职位来确定其应得的基本报酬，有的企业直接根据员工的职称来确定其基本报酬。职称由高到低一般划分为：正高级工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、见习生等。同一职位拿同样的薪酬，而不论个人的实际技术或能力是否有差别。这种薪酬制度体现了同岗同酬，操作也比较简单，管理成本相对较低，但其也存在如下问题：

2.1 未考虑研发人员的实际水平和能力

职位薪酬制度按职位确定其基本薪酬，实行同岗同酬，没有考虑同一职位不同人员的实际水平和能力。在由职称确定基本薪酬的企业里，这种制度缺陷更大，在现行职称评审制度下，主要依据研发人员的学历、工作年限、的数量等外在条件来确定职称的等级，而没有考虑研发人员的实际工作能力和水平，也没有考量其实际工作业绩。职位薪酬制度会引导研发人员重点关注职位（职称）的晋升，而不是将精力主要运用到企业的产品研发实践中，从而影响研发部门的工作绩效。

2.2 薪酬发放形式缺乏弹性

农产品加工企业研发人员的薪酬发放主要采用现金发放。这种以货币为主要形式的实物报酬发放方式，没有考虑研发人员的多重需求。相对于一线员工来讲，研发人员的需求层次较高，需求内容较广，既有满足实际生活需要的物质需求，也有提供职业培训、提供学术交流机会等非物质需求。

另外，职位薪酬制度相对稳定，薪酬与职位挂钩，一旦职位确定，薪酬也就基本保持不变。这种固定的薪酬结构和水平，没有考虑市场竞争状况，不能根据外部环境的变化及时调整薪酬制度，缺乏人才的市场竞争能力。如果竞争对手用更灵活的薪酬制度，就会吸引本企业研发人员跳槽，造成核心研发人员的流失。

2.3 缺乏长期激励作用

职位薪酬制度根据职位确定基本的薪酬水平，要想获得高的薪酬，就必须获得更高级别的职位，势必导致研发人员产生浮躁情绪，专注于追求高级别的职位，而忽视自身能力和水平的提升。随着管理信息化程度的提高，企业组织结构越来越扁平化，高级别职位的数量下降，晋升机会越来越少。一旦员工感到晋升无望，无法获得更高的薪酬，就会失去工作的热情和动力，出现消极怠工的情况，或者干脆离开企业，另谋高就。特别是职位越高，职数越少，晋升越难，职位相对较高的核心研发人员的离职风险也就越大。

3 农产品加工企业研发人员薪酬制度设计的原则

3.1 人本主义原则

农产品加工企业研发人员具有鲜明的个性特征，独立自主性强，不同人员之间差异性也较大，在薪酬设计时，应坚持人本主义原则，充分考虑不同员工的实际情况，最大限度地满足他们的个性化需求。首先，要充分考虑不同人员的实际工作能力和水平，将薪酬支付与个人能力、工作绩效挂钩，让真正有能力的人能享受到较高的薪酬，使员工产生良好的预期行为。其次，在薪酬方案制定过程中，要广泛征求研发人员意见，主动与研发人员沟通，了解不同人员的需求，合理确定薪酬结构和发放方式。

3.2 弹性设计原则

为最大限度地发挥薪酬的激励作用，在薪酬制度设计中，应坚持弹性原则。一是薪酬总额要有一定弹性。可以根据不同时期研发人员承担的工作任务强度，或者不同研发人员的实际工作业绩设定一定的浮动比例。二是薪酬结构要有一定弹性。在薪酬总额一定的情况下，可以根据不同研发人员的需求和喜好，采用不同的薪酬结构。三是薪酬发放方式要有一定弹性。使薪酬发放方式的设计更为人性化，增强员工的满意感。

3.3 动态管理原则

研发人员的薪酬制度设计应贯彻动态管理原则。一是要根据劳动力市场价格变化情况及时调整薪酬水平，稳定研发人员的薪酬预期。二是要根据同行业不同企业的薪酬变化情况及时变更薪酬制度设计，提高薪酬制度的市场适应性，促进企业竞争能力的提升。三是要根据不同研发人员的成长和需求变化情况，适时调整不同研发人员的薪酬结构和水平，预防研发人员薪酬满意感的下降，降低研发人员的离职率。

4 完善农产品加工企业研发人员薪酬制度

4.1 丰富设置内在薪酬

内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬实际上是员工从工作中获得的心理收入，对于高层次的研发人员来说，内在的心理报酬在很大程度上影响着他们的工作满意度和工作绩效，有时可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。

针对农产品加工企业研发人员需求层次较高、需求内容多样化的特点，要丰富研发人员内在薪酬的内容设置。首先，要对研发人员实施参与式管理，吸引他们积极参与企业管理决策。研发人员文化素质高，专业能力强，对企业产品和市场的特点较为了解，鼓励他们积极参与，既可以体现对他们的信任和尊重，提高其荣誉感，也可以促进公司管理水平和经济效益的提升。其次，提供培训机会，促进研发人员成长。健全人才培养和培训机制，为研发人员提供持续学习和终身成长的空间，这既可以培养研发人员对企业的感情，也可以促进学习型组织的建立。第三，给研发人员创造宽松的工作环境。研发人员从事的是创造性的工作，在工作布置、时间安排、工作方式、团队组合等方面尽可能减少干预，实行自主管理。

4.2 灵活动态设置职位薪酬

引入宽带薪酬制度，提高职位薪酬的灵活性。宽带薪酬制度是在组织结构扁平化的情况下，为解决人员职位晋升难带来的薪酬晋升难问题，将传统组织结构中的薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使薪酬等级变得相对较少，而薪酬变动范围相应较宽，即用少等级大跨度的工资范围，来代替原来多等级小跨度的工资范围。在宽带薪酬制度中，同岗不一定同薪，不同岗也可以同薪，不升职也可以加薪，这一薪酬制度可以更好地将薪酬与研发人员的工作能力和工作业绩持钩，弱化了职位晋升因素，使研发人员能集中精力关注自身能力和工作业绩的提升。

动态设置职位薪酬，提高市场竞争能力。随着市场竞争的加剧，作为核心员工的研发人员的竞争日益激烈。传统企业的职位薪酬设置更多强调的是内部的公平性，而忽视了外部的竞争性。在保持薪酬制度相对稳定的情况下，要根据不同地区、不同行业、不同级别人员的市场薪酬变化情况，及时调整研发人员的职位薪酬水平。对市场紧缺的专业技术人才，或企业内拥有某些专业特质的研发人员可以采用特殊的薪酬政策，不受现有职位的限制。

4.3 弹性设置福利制度

福利制度作为职位薪酬的补充，在员工激励中也发挥着重要的作用。通常，企业给员工提供统一的福利方案，而不考虑员工的工作性质和需求，更不与员工的工作能力和业绩挂钩。这种统一的福利方案，不利于调动研发人员的工作积极性，甚至会引发研发人员的不满，因此必须加以改进。可实施“一般+自助”式的福利方案，“一般”福利是指所有员工都享有的福利部分，一般依据国家或地方法规设立。“自助”福利是企业自行设立的，与员工工作性质、工作能力和工作业绩挂钩的福利项目，员工在一定的额度内，可自主选择福利项目。考虑到研发人员的特点，可设立住房补贴、培训助学金、补充商业保险等项目供其选择。

4.4 综合设置奖励制度

奖励制度在员工激励中发挥着不可替代的作用。为稳定研发人员，鼓励其长期服务于企业，预防优秀研发人员的流失，可为研发人员设置股票期权制度。股票期权制度是指让员工拥有一定数量的企业股权，让他们享受企业发展带来的长期利益，并承担相应的经营风险。对有较高水平和具有某方面特殊专长的研发人员，可设立虚拟期权，即不需要自己花钱购买就持有企业一定数量的股权。还可以设立业绩股权，即设立一定的业绩指标，只要在一定的期限内，研发人员达到了预定的业绩指标，就拥有（或可以优惠价格购买）企业一定数量的股权，以达到长期激励的目的。

参考文献：

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[3] 赵莹.知识型新生代员工的薪酬制度设计研究--以SF公司为例[D]，华中师范大学，2012.

[4] 尤波勇.中邦科技有限公司薪酬制度设计[D]，中南大学，2010.

第4篇：员工薪酬设计范文

【关键词】中职学校绩效考核　员工职业发展通道　薪酬激励机制

2010年1月1日起，事业单位全面实行绩效工资制度。每年学校领导都要对校级以下的在岗员工实行年度绩效考核。绩效考核的结果直接影响到员工的任用解聘、薪酬调整、奖金发放及中层干部的职务升降和岗位调整等诸多员工的切身利益。

由于中职学校绩效考核的依据不象普通高中有高考的量化指标来衡量，因此给考核的公平公正性带来了一定的难度。加上中职教育本身的特殊性、复杂性，考核难以达到激励先进，鞭策后进的目的。

一、中职学校员工职业发展存在的问题

(1)“官本位”影响导致员工职业发展通道单一，士气低落。多年来员工在工作上被大众认可的唯一通道是基于行政管理级别的“官道”，技术职务的重要性往往受到忽视，而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求，尤其是那些挤不进管理序列的技术人员，很难在“官道”上获得晋升和发展，造成士气低落，严重影响职工工作积极性。

(2)职业发展纵向通道层次简单，职业发展空间不足。现在中职学校职业通道的主要表现形式为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道。管理职务晋升从助理科员，科员，副主任科员，主任科员讲究论资排辈；专业技术职称晋升，从助理讲师，讲师到副高级讲师，正高级讲师，都只有四个层次。简单的纵向层次，导致一些教师评上职称后安于现状，工作停滞不前，死水一潭。特别是由于正高级讲师名额稀缺，很多评了副高级讲师的教师觉得职称到顶了，没有了奋斗的目标，也就失去了工作的热情，职业发展空间严重不足。

(3)单纯短时的绩效奖惩忽视了员工职业发展中具有强烈获得认可和尊重的职业成就感这一要求，起不到长效激励作用。职工在长期的重复工作中会抱怨生活一成不变，做一年和做十年没有区别，枯燥无味，同样教师面对生源差，层次低的中职学生，花费再多心血和努力也得不到认可和尊重也使之感觉精神压抑，缺乏职业幸福感，根据绩效考核结果在薪酬上短时奖惩员工，起到的激励作用也难以持久，工作质量和教学质量很难有较大的突破和作为。而获得认可和尊重的中层职位毕竟有限，大多数员工的梦想、尊严和荣誉得不到实现和满足。针对以上问题，我们做出如下设计：

二、职业发展双通道设计

职业发展通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。

基于工作性质和员工专业能力的差异，建立管理类和技术类双重职业发展通道。在2个通道中，打破职级按职称评定方式，将管理层级和技术层级从低到高划分若干个职业发展职级。其别需要注意技术类与管理类职业通道的平衡。适当提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列待遇相当或约高的等级序列，从而吸引专业人才安心从事教学工作。

三、职业发展双维度设计

员工职业发展通道的设计包括纵横两个维度，一般人们比较关注纵向职业通道的设计。对横向维度考虑不足，通过加大员工的职业发展横向维度的设计可对纵向职业通道的实现必要的辅助与补充，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”不可或缺的作用。

四、合理控制职业发展的晋升速度

在设计员工职业发展通道时，在职级、档次的晋升时使用绩效考核结果，那么绩效考核制度的调整，各种考核结果比例的确定就非常重要。只有考核结果的等级或比例得当才能合理控制职业发展通道的晋升速度。例如，优秀比例增加，则可能导致过多人过快地晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值；假如考核结果优秀、良好比例太少，则员工只能按照理论最慢速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，则将极大打击员工积极性。

五、宽幅式薪酬激励方案设计

员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。这就要求建设以员工职业发展为基础的薪酬体系。

员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若同等投入获得同等报酬，则心情舒畅，努力工作，否则会影响工作的热情和积极性。

以宽幅式薪酬激励方案设计为例(见表1)：

这个方案中员工岗位设置了管理类和技术类双重职业发展通道，技术类职级打破了职称限制，在两个通道中根据工作需要划分为多个纵向职级，并适当提高了技术类职级的地位和待遇。在多个纵向职级的基础上加大横向维度的补充，将同一职级划分为多个档次。根据岗位价值评估确定相应岗位级别，再根据所在岗位员工的工作业绩等因素的不同确定不同的档次，这样为员工未来的岗位晋升提供相应空间，满足员工获得认可和尊重的职业成就感这一要求，起到长效激励作用。

结合学校工作需要合理控制职级和档次的晋升速度，使业绩突出的员工在跳起来能够得着的情况下岗位和薪酬能够得到相应晋升。制订各职级详细的岗位说明书及档次晋升细则，如：教师3级必须是讲师资格，连续2年年度考核达到优秀或累计3次年度考核达到优秀可晋升一档；或教师5级职称是副高级讲师资格，有参与市级及以上课题的主研，也可以是职称是讲师，参与精品课程的开发获得市级单位或获市级技能大赛个人三等奖及以上称号；评级不完全按职称进行，而主要认可工作成绩；还有如连续担任班主任2届的，获省市级劳动模范、省市级先进工作者，经认定有特殊贡献的都可晋升到职级中更高一个档次。相反员工工作能力不能胜任本岗位工作，连续两个年度或累计3次年度绩效考核为基本合格的可降级使用或调整岗位直至解聘。

第5篇：员工薪酬设计范文

随着经济全球化趋势愈演愈烈，薪酬管理可以推动勘察设计单位的变革，有利于加强员工对组织变革的认同性，使员工和组织保持一致性。

二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题

1.勘察设计单位管理人员素质低

勘察设计单位工作人员没有树立起薪酬管理的意识，没有重视薪酬管理的作用，对组织的薪酬管理流于形式或者不予理睬，导致薪酬管理在事业单位中不能很好地运作起来。同时也看出勘察设计单位人力资源管理水平低，没有专业化。组织薪酬管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，组织的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对组织薪酬管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于薪酬管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到组织管理的实施效果。

2.薪酬管理观念落后，薪酬体系的制订缺乏科学性

现在大多数组织的工作人员没有建立起薪酬管理的思想，或者对薪酬管理有错误的认识，没有结合组织发展的自身状况来制定薪酬体系，这些都不利于薪酬管理工作的开展和深入。勘察设计单位薪酬制定的方法不科学，没有对组织的人力物力财力进行综合分析，导致员工薪酬制定过高或者过低，影响员工的工作积极性，没有达到科学性、连续性的效果。组织人员对薪酬管理的不重视，管理意识淡薄，管理能力不足，都导致勘察设计单位薪酬管理的力度不够，组织由上到下都没有形成对薪酬管理的足够重视，都将导致组织薪酬管理措施无法落实到实处，薪酬管理的内部控制发挥不了该有的作用。

3.薪酬管理方式落后，执行效率低

健全的薪酬管理体制能够增强组织的管理能力。但是勘察设计单位的薪酬管理没有得到组织的管理者和组织员工的重视，也就没有办法在组织建立完善的管理制度，没办法保障组织薪酬管理的落实和实施，缺乏制度保障管理工作的开展也就很难有很好的推广，对组织的决策没有提供帮助。勘察设计单位的薪酬管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚。同时外界政策环境的变化也会给组织的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，组织的管理方法也要不断革新，以往落后的薪酬管理方式已经不适合组织的发展需要。

三、勘察设计单位如何加强薪酬管理

1.权责明确，分工合理

勘察设计单位要实行薪酬激励制度，充分调动员工积极性，激励人力资源管理人员在实行薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理决策时提高决策水平。组织应建立责任追究和奖惩制度，明确在薪酬管理各个环节有关人员的职责和权力，对工作表现良好的员工进行奖励，对于消极怠工的员工进行惩罚，以此来调动员工的生产积极性，提高组织的生产效率。

2.加强勘察设计单位薪酬管理的监督

在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对薪酬决策过程中的内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系的构建进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。

3.加强勘察设计单位薪酬管理

勘察设计单位要转变薪酬管理理念，重视薪酬体系的设计，用现代的组织薪酬管理观念代替传统的薪酬管理理念，要做好组织资源规划。勘察设计单位要加强组织上下的沟通，建立良好的信息沟通系统，才能及时更新薪酬管理的信息。组织的领导和管理人员要加强对薪酬管理的学习，提高对重要性的认识，要把组织的薪酬管理和实际情况相结合，细化管理工作，弥补薪酬管理过程中比较弱势的环节。

4.加强勘察设计单位薪酬管理的监督

第6篇：员工薪酬设计范文

【关键词】人本管理；企业薪酬体系；设计思路

前言

在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。

（二）人本管理的组成要素

人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。

二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路

这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：

（一）薪酬体系设计的准备工作

为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。

1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作

人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。

2.岗位评估工作

这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。

3.人职匹配分析工作

人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。

（二）不同类型员工薪酬的优化设计

薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。

（三）员工福利体系的完善

福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。

三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析

这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。

（一）该公司员工当前的薪酬构成

通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。

该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。

（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路

就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：

1.员工吸引方面

在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。

2.员工培养方面

对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。

3.员工薪酬满意度方面

为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。

（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计

与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。

由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：

（1）补偿式薪酬水平调整策略

这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。

（2）奖励式薪酬水平调整策略

这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。

四、结论

随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。

参考文献：

[1]汤坦夷.GY公司薪酬管理问题诊断研究[D].华南理工大学，2014

[2]刘洪宾.基于人本管理的企业薪酬体系设计研究[D].西华大学，2014

[3]宣晓岚.××设计研究院薪酬与绩效考评体系的优化研究[D].西南交通大学，2005

[4]尹奇.基于人本管理的沅能电厂薪酬体系设计[D].中南大学，2005

[5]刘范鹏.烟台市中小建筑企业薪酬体系及优化研究[D].中国海洋大学，2011

[6]阎红枫.STA公司薪酬体系现状分析及对策研究[D].大连理工大学，2007

[7]江丽芬.贷代企业人力资源管理研究[D].武汉理工大学，2008

[8]陈江平.汽车服务企业绩效薪酬管理的研究[D].复旦大学，2008

第7篇：员工薪酬设计范文

[关键词]宽带薪酬 薪酬设计 薪点表法

一、S公司行业背景和薪酬现状

杭州S有限公司是一家集生产、销售、服务于一体的知名制造型企业。公司总部位于杭州经济技术开发区,现有员工500多名,公司分别在北京、上海、广州、武汉设立办事处。杭州公司总部分生产部、质检部、采购部、行政部、机器人事业部、纺织部、IT部、接头部、财务部和人力资源部10个部门。随着近几年生产制造业的形式大好,该公司取得了长足的发展。员工的数量从1997年的几十人发展到现在的500多人。而公司的薪酬制度却没有随公司的发展壮大而得到逐步的完善。据公司人力资源部统计资料表明,2008年员工的流失率达25%,2009年员工的流失率则高达30%。而相对公司正常的员工流动率的15%～18%。据笔者调查,S公司的薪酬制度主要存在以下的问题:

1.工作分析和岗位评价不规范,导致岗位薪资没有明确的反应该岗位的价值。

2.薪酬制度对销售工程师的激励性不强。固定薪酬占85%、绩效奖金占15%的薪酬发放形式对销售工程师没有激励性。

3.公司薪酬制度结构存在问题。公司不同职位之间没有拉开差距,造成基层员工对工资不满意,销售工程师对薪酬也不满意。

4.薪酬分配没有以科学的绩效考核为基础,薪酬分配没有与绩效考核结果有效结合。由于S公司薪酬制度存在的诸多的问题,导致公司虽然工资相对外界来说不低,但是对内缺乏公平性,对员工也缺乏激励性。根据薪酬设计的原理来说,好的薪酬制度应该具备下面4个要求:对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工有激励性和薪酬制度的可操作性。

二、宽带薪酬理论及宽带薪酬的优势

宽带薪酬理论是20世纪90年代美国学者爱德华・德勒等学者提出的战略性薪酬之一。是随着组织结构扁平化应运而生的一种薪酬制度。根据美国薪酬学会最新的定义,宽带薪酬是以较少的薪等和较宽的薪酬浮动范围代替原来较多薪等和较窄薪酬浮动范围的一种薪酬制度。传统的薪酬制度一般有20～30个薪酬等级,薪酬浮动范围只有40%～50%。而宽带薪酬把原来几十个薪酬等级整合为3～4个薪酬等级,而浮动范围达到200%～300%。宽带薪酬相对于传统的薪酬体系具有以下几个方面的优势:

1.以岗位价值作为确定薪酬的重要因素,体现了薪酬制度对员工的内部公平性。薪酬制度的内部公平性是薪酬设计的一个基本原则,把岗位价值作为公司内部薪酬设计的一个重要因素,有利于对不同序列岗位骨干员工起到吸引、激励和保留的作用。

2.职位等级划分宽,淡化了薪酬等级意识。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

3.重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬制度下,即使是在同一个宽带薪酬内,企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工原来的薪酬浮动范围大的多。员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升,而只注重发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬。

三、薪点表法下S企业宽带薪酬设计

薪点表法是一种很有效的工资体系,它因简单且清晰地列示了组织的薪等和薪级的工资点数而得到广泛的应用。薪点表法是指将企业内的工资水平从低到高划分为若干等,再将每个薪等划分为若干薪级。相邻薪级之间的差距为级差,不同薪等内部的级差并不相同,薪等越高,薪点的数量就越大。设计关键是根据市场工资率和企业自身情况确定薪点表的起点和等级内部的级差。明确这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系,但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法作为多种工资结构设计的基础,步骤如下:

1. 进行工作分析和职位评价,为职位分层分类,保持内部公平性

常用的职位评价方法有排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法等。根据笔者对S公司的调查研究,把S公司所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层及管理类、技术类、事务类、销售类、助理类和生产类等6大职类,如表l所示:

2.薪点表法下的宽带薪酬结构的设计

根据薪酬设计的原则,薪酬体系由3部分组成,即标准薪酬、奖金、津贴福利。

(1)标准薪酬。是根据员工承担的责任、完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下,企业根据员工对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数,即所谓的职位薪点,依此所得的报酬为职位薪酬。此外,企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和薪酬产生影响。因此,标准薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成,它一般组成员工所得薪酬的固定部分,也是计算员工绩效薪酬的基数。

(2)奖金。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的,根据员工绩效上下浮动,其有助于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。

(3)津贴福利。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资,包括岗位、出差津贴等。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目,包括各类补贴和保险等。为了说明问题,在设计薪点表时,薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此,薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。

3.薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

(1)根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和6大职类,将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的6大职类,并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时,因员工业务技能存在差异,即便是处在相同的职位,承担相同的职责,工作绩效也有很大差异。为了激励优秀员工,在薪等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,我们将各个薪等又分为10个薪级。以公司骨干层为例,骨干层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类,不包含生产类。在每个职类中包含不同层次的薪等,如销售类包含B2、C1、C2、C3和D1四个薪等。这是因为在各职类中,销售工程师的业绩不同。即使在同一职类中,人员也有不同的薪等,比如薪酬主管和销售助理主管薪等也会不同,而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化。因此,他们还可能会在同一薪等中处在不同的薪级。

(2)薪等设计及员工薪酬确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身情况而定。但要以能覆盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为1000和21000点,根据适度重叠的原则,规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪等数额,如表2所示:

需要说明的是,各数据以K为单位,如1.0表示该岗位的薪点值为1.0K,即1.0K=1000,说明该岗位的薪点值为1000。其它数据以此类推。而且薪点并不是工资额,它只是一个数值,薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作的性质和岗位任职资格中职类、职种的等级所决定,薪点值主要由杭州的社会平均工资和STBL公司的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分,与此相对应,薪点分为固定薪点和浮动薪点,薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质与市场的关联程度来决定。原则是:事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化的生产、销售类人员及技术类人员,浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现,为了充分提高其积极性,绩效薪点所占的比例要大一些。为方便计算起见,假设固定薪点值为1元,则基本薪酬就是对应的固定薪点,因此,固定薪点越大,基本薪酬就越高。对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果,由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。具体计算公式如下:绩效薪酬=浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果系数,浮动薪点值=绩效工资总数/员工个人浮动薪点数。

四、结论

S公司的薪酬制度设计方案的主要特点是根据薪点表法设计的原则,结合适合于组织扁平化结构的宽带薪酬理论薪酬设计体系。新的薪酬制度缩小了薪酬的等级,把原来有十几个的薪酬等级缩小为四个,但是增加了同一薪等内的浮动范围,使得薪酬的等级之间的重叠度加大。本文需要指出的是,一套良好的薪酬制度并不一定能保证企业人力资源战略得以实现,它还需要在实施的过程中得到全体员工的配合,特别是各部门的领导的配合。首先,人力资

源部门应该建立明确的绩效考核体系,宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效来决定员工的薪酬,因此良好的绩效考核体系就显得尤为重要。其次,需要对各部门的经理进行培训,以便他们评定员工的绩效时能够更公平和公正。再次,应该建立良好的福利体系,在员工越来越个性化的时代,员工的需求差异越来越大,而以前固定的福利并不能真正的对员工起到激励作用,企业虽然发了钱却得不到想要的结果。弹性的福利体系和自助餐式的福利体系越来越受到员工的欢迎。

参考文献:

[1]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.11

第8篇：员工薪酬设计范文

关键词：薪酬管理；问题；对策；创新

一、企业薪酬管理的功效

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果

员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。

员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策

《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。

激励力=效价×期望值

即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。

根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。

因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？

⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。

⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。

⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。

⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。

三、企业薪酬管理创新的策略

要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

参考文献：

［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；

［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；

［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；

［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；

第9篇：员工薪酬设计范文

关键词：薪酬；设计；人力资源；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

薪酬与薪酬设计作为最重要的人力资源管理活动之一，目的和意义就在于给员工一种行为方向上的指引，合理有效的薪酬制度可以体现出优秀资源向优秀人才倾向的趋势，不但能够激发内部员工的积极性与主动性，激发优秀人才脱颖而出，更能够以其外部竞争力吸引核心关键人才加盟，它在给以每位员工基本安全保障、给以骨干人员价值肯定的同时，促使员工作为组织的利益共同体，众志成城地为组织的发展、为实现组织的目标、为提高组织的效益而努力工作，良好的薪酬制度可以在科技是第一生产力、人才竞争日益激烈的知识经济环境下，打造一支技术过硬、素质良好、具有强大竞争力的优秀团队。

一、薪酬设计的要求

薪酬作为企业价值分配的一种主要形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展原则，同时必须充分体现企业内部分配的公平性、竞争性、激励性、经济性以及合法性。

1.公平性。薪酬制度的公平性可以分为两个层次：（1）外部公平性。一般是指同行业内其他企业的薪酬水平相比较，该企业所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。为了达到外部公平，管理者通常要进行正式或非正式的市场调查。大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪酬资料，这种非正式方式的优点在于费用低廉，但缺点是不够准确，从而影响企业的薪酬决策。（2）内部公平性。是指企业内部的每位员工应该认同自己的薪酬与其他员工相比是公平的。有些管理者为保证组织内公平，经常要了解员工对薪酬体系的意见，采取一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。

2.竞争性。所谓竞争性，是指保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，一般情况，企业员工的薪酬水平应比行业内的平均薪酬高15%左右，这样既不会使企业的负担过重，又可达到吸引、激励和保留优秀员工的目的。

3.激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。这就要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

4.经济性。提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本上升，所以确定薪资的水平还必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

另外，人工成本还与行业的性质及成本构成有关。在劳动密集型行业，人工成本在总成本中的比重可高达70%。但在技术密集型行业，人工成本在总成本中的比重仅占8%-10%。

5.合法性。薪酬体系的设计应当在国家和各级地方相关劳动法律法规允许的范围内进行，必须符合党和国家的政策和法律，比如国家关于企业最低工资的规定，禁止使用童工，保障妇女和残疾人等相关的法律法规等。

二、薪酬设计的基本步骤与内容

1.薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分，它解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到个性化和有针对性的进行薪酬设计。

2.确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。这个阶段，我们要在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，研究确定企业薪酬分配的依据和原则，并以此为基础确定企业的薪酬策略，例如薪酬的主要构成项目及个不同自相的比重，不同序列、不同职级、不同岗位、不同类别人员收入差距的标准等等。

3.职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业发展战略和经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门（单位）职能和职位关系，然后进行岗位职责和岗位任职资格的调查分析，最后由岗位员工、员工上级主管、员工所在部门（单位）负责人和人力资源管理部门共同完成岗位说明书的编写。

4.薪酬制度的确定。根据企业的发展战略和生产运营的实际情况，一般我们可以对不同类型的人员采取不同的薪酬制度，例如：企业负责人可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理及专业技术人员可以采用岗位（技能/绩效）工资制，营销人员可以采用底薪+提成工资制，企业特聘的急需人才可以采用协商工资制等等。

三、薪酬体系设计要解决的问题

1.短期与长期的结合。月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要，而要使得薪酬更好地发挥激励作用，则需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付等等。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，一起为企业的未来发展承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。

2.个人与团队激励。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，而容易忽视了团队协作的重要性，必将会影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。所以如果组织的任务是整个团队的任务，工作的性质不属于单个人创造性任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。