员工个人发展规划精选(九篇)

第1篇：员工个人发展规划范文

摘 要 在可持续发展理念的指引下，我国第三产业得到了快速发展，酒店行业也迎来了前所未有的发展机遇。新时期，随着员工自我意识的不断觉醒，员工的职业生涯期许值也在不断提升。作为酒店，必须要树立员工为本的意识，搞好员工职业生涯规划。本文围绕员工职业生涯规划的内涵及意义，提出了职业生涯规划的具体对策。

关键词 酒店员工 职业生涯规划 内涵 对策

一、酒店员工职业生涯规划的内涵及意义

（一）员工职业生涯规划的内涵

每个员工对自身的岗位和职业都有一定的目标期许值，从通俗意义上讲，职业生涯规划可以理解为职业生涯设计，员工的职业生涯规划主要包括自身规划和企业规划。本文更侧重探讨企业对员工职业生涯的规划。具体来说，酒店员工职业生涯规划就指的是酒店根据员工个人的职业岗位表现，对员工进行兴趣、爱好和能力等的多方面测试，结合员工的规划思路和行业自身的特点，为员工制定切合实际的奋斗目标和职业规划。

（二）员工职业生涯规划的意义

酒店对员工进行职业生涯规划有着至关重要的意义。首先，能够提高员工满意度和忠诚度。员工在工作中是需要尊重认同的，酒店对员工进行职业生涯规划是认同和尊重员工的表现，能够提高员工的满意度和对酒店的忠诚度，会让员工更积极的为酒店贡献自身力量。其次，能够充分挖掘员工潜力。很多员工对自身能力认识不清，通过职业测评等进行的职业生涯规划能够帮助员工更清新的认识自身在酒店中的角色，能够让员工有一个明确的定位，还能挖掘员工身上的潜力，能够提高酒店员工的创造力，从而为酒店发展献力。再次，能够提升酒店竞争力。人力资源是酒店最宝贵的资源和财富，搞好员工职业生涯规划，能够调动员工的工作热情，能够提升酒店的人才竞争力，从而让酒店在竞争中处于优势。

二、酒店员工职业生涯规划的具体对策

（一）坚持员工个人、管理人员和企业组织三方参与的规划模式

员工职业生涯规划不是员工个人的事，也不是企业能够包办的，在进行职业生涯规划时必须要坚持三方参与的模式。在这个模式中，每一方都有自身的角色，都有要承担的责任，只有三方共同协作才能发挥模式规划的作用。

1.员工自我剖析和评估。相对而言，员工是最了解自己的人，酒店要鼓励员工多进行自我剖析和评估，对自身的兴趣、爱好、能力有一个深刻的反省和认识。员工根据自我剖析的结果，将自己的兴趣、爱好做好备注，并明确自身在岗位上所想要达到的目标，包括薪酬目标、升职目标等。这是员工职业生涯规划的基础组成部分。

2.管理人员对员工的评价指导。管理人员是与员工直接接触的人员，其是连接酒店和员工的纽带。管理人员要学习员工管理相关理论，要能够对员工在岗位上的表现进行跟踪评价，对员工有一个全面的了解。同时，还要在员工的工作中做好指导者的角色，给员工提供职业生涯建议。管理人员对员工的评价指导是其职业生涯规划的重要组成部分。

3.企业组织战略与员工规划的融合。在确立员工职业生涯规划时，必须要将其放到酒店的组织战略中，否则员工职业生涯规划只能流于形式。这就需要酒店在制定发展战略时充分考虑与员工职业生涯规划的互动，既是对员工兴趣和发展的回应，也能够为酒店的战略发展提供人力支撑。要通过明确的酒店发展战略来实现对员工职业生涯开发的驱动，并注重这个过程中员工的培训，充分满足员工职业发展需求。

（二）成立员工发展小组，辅助职业生涯规划实施

要对员工进行职业规划，必须要有一个专业的组织，负责员工职业生涯规划相关事宜，这个小组的人员可以从企业领导层、管理层和员工代表层中选取，其主要职责是对员工的前途负责，并协助完成员工职业生涯开发规划。具体包括以下几个方面：对员工进行职业生涯规划教育。让员工了解酒店的整体发展情况，了解职业生涯规划的知识，让他们了解酒店职业生涯规划的组成部分，从而为员工配合职业生涯规划创造条件；利用相关测评体系对员工进行综合评估，包括对员工进行兴趣、技能特长等方面的评估，帮助员工更清晰的认识自己，找准定位和方向；为员工提供职业生涯规划咨询，要根据所掌握的信息和酒店当前的发展状况对员工提出的问题做好解答和指导。

（三）建立员工发展阶梯，设计员工职业生涯规划方案

员工的发展是一个横向、纵向结合的复杂过程，在这个过程中，员工的发展层次也不同。要建立员工职业生涯宽度阶梯，引导员工在多个部门轮换工作，从而更好的发现和挖掘员工潜能；建立员工职业生涯等级阶梯，制定不同阶段员工职业发展规划；建立员工职业生涯速度阶梯，根据员工的个人成长和发展速度建立相应的快速梯、慢速梯，给员工提升一个晋升平台。同时，要制定员工职业生涯规划方案，并将这个方案建档保存，保证每个员工人手一份，让员工结合规划方案夯实自己在酒店岗位上所走的每一步，踏踏实实做好本职工作，不断提高自身创造力，为实现职业生涯规划不懈奋斗。

结语：作为酒店灵魂的员工，关乎酒店的生存和发展。如果不能够妥善处理员工问题，有效利用员工资源，将会造成酒店员工的流失，会影响酒店的发展和壮大。因此，酒店必须要树立员工职业生涯规划意识，帮助员工制定职业生涯规划，促进员工自身发展的同时，实现酒店的发展壮大。

参考文献：

[1] 李茜.基于员工职业生涯规划的酒店人力资源管理策略探讨[J].旅游纵览（下半月），2012（07）.

第2篇：员工个人发展规划范文

一、职业生涯规划与管理的意义

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致的过程。 职业生涯规划与管理包括个人职业生涯规划和组织的职业生涯管理。员工职业生涯规划与管理，无论是员工个人还是企业自身都是有现实意义。

（一）对员工而言，组织参与员工职业生涯发展，一方面可以增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力，同时帮助员工从更高的角度看待工作中的各种问题，将各种分离的事件联系起来，服务于职业目标。使职业生活更加充实和富有成效，实现员工自我价值的不断提升和超越。

（二）对企业而言，组织协助员工规划其生涯发展，建立多形式的职业发展通道，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，把企业目标和员工目标统一起来，形成生命共同体，促进员工职业生涯目标的实现。

二、企业缺乏职业生涯规划与管理的原因分析

从客观上说，职业生涯规划与管理在中国还处于起步阶段，有关职业生涯规划与管理还缺少实践经验。很多企业把生存、扩大市场、取得业绩作为第一要务，更多关注的时企业效益，而无暇关注员工，也就谈不上为员工做规划了。从主观上说，由于很多企业的人力资源管理也是最近几年才逐步建立起来的，人力资源管理团队素质还尚未成熟，加上管理者对职业生涯规划与管理还未正确认识。

（一）缺乏正确人力资源管理理念

很多企业的管理者自身对人力资源管理认知上存在着很大的问题，往往简单认为提高薪酬待遇、福利水平是留住企业现有的人才和引进外部人才的有效激励措施，而忽视人的更高层次的需求。

（二）没有正确认识职业生涯规划与管理

企业大部分员工还没有对职业生涯规划与管理有个全面的认识。管理者往往认为职业生涯规划是个人的事情，和企业无关，而且很多员工根本就不知道有职业生涯规划这回事。由此，企业在发展过程中往往没有重视职业生涯规划与管理，没有在这方面财务的财务预算，职业生涯规划与管理自然就处于零阶段。

（三）缺少职业生涯规划与管理专业人员

职业生涯规划与管理是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。在很多企业里员工职业规划与管理做得不到位，主要原因是人力资源管理人员专业化程度不够，没有能力去做，或者说他没有相应的工具。

三、有效进行员工职业生涯规划与管理的

措施

企业提供给员工的晋升通路是否通畅，关系到是否能满足员工个人发展目标，这是对企业自身实力和发展愿景的要求，同时也是企业能否吸引员工、是否有吸引力的重要因素。企业如果本身前途堪忧，也谈不上进行员工职业生涯规划的设计与开发。在市场开放程度越来越高的社会环境中，企业制定一套适合企业的员工职业生涯规划与管理方案，势在必行、大势所趋。因此，企业做好职业生涯规划与管理包括以下方面。

（一）建立和完善职业发展通道与职务任免、评审方法

1.建立和完善职业发展通道

根据企业的实际业务情况和人员情况建立相应职业发展通道，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的发展路径，避免所有人都在拥挤的管理跑道上。

2.建立职务任免、评审方法

为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。按照一定的程序结合绩效考核制度进行考核，倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度，对满足晋升、降职条件的员工予以晋升、降职，对有突出贡献者实施破格晋升。

（二）帮助员工做好职业生涯规划

企业帮助员工制定职业生涯规划就是帮助员工更好地认识自己，使员工了解自己在企业中存在的各种可能的机会，从而有计划地提升自己的职业能力，把握和获得适合自己发展的职业机会。

1.提高员工对职业生涯规划的认识

引导员工深刻了解组织的目标、岗位的要求，使员工对自身在组织中的职业生涯有一个明确的预期。使员工能够把自己职业生涯规划的实现与组织的兴衰荣辱是紧密相联的。同时企业组织及其人力资源开发与管理部门应当让员工认识到，在组织发展与变迁的趋势下，员工的职业生涯规划也是在不断地发生着变化，进而以富有人情味的方式来提高员工的职业生涯规划意识，使他们认识到，一个人在职业生涯中不仅应当有目标，有规划，而且应当随着组织发生的变化，及时修改自己的职业生涯规划。

2.提供职业生涯咨询与指导

员工的职业生涯规划并不是仅靠其个人力量所能解决的问题，相反职业生涯目标、规划及其可行性需要得到来自企业组织人力资源开发与管理部门给予必要的咨询和指导，从而使员工能充分认识岗位的特征和要求，了解自己的职业兴趣和职业能力，切实建立有效地职业生涯规划。

（三）多途径开发员工的能力

能力开发是职业生涯规划与管理的保证——组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。因此企业应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导等。

1.教育培训

结合员工个人职业生涯规划与企业实际情况，对员工进行教育培训，使员工更快地体会到岗位的需要，提高知识和技能，较少的失误和浪费，得到更好的产出。

2.工作实践

工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换。通过这种时间，可以给员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，同时能够给员工提供多通道发展的机会。这也是一种培养多面手人才的方法。

3.业务指导

业务指导是一套主管或资深人员在工作现场直接传授工作技能及相关知识给现场员工的一种有系统的教导方法。这是传授现场技术及知识的有效方式，也是员工正式培训计划中不可或缺的学习机会。

（四）进行检查评估与反馈修正

1.检查评估

企业应成立独立检查小组定期组织对职业生涯规划与管理制度的执行情况进行独立检查，评价各个部门职业生涯规划与管理执行结果。把这一评估结果纳入绩效考核体系，让各个管理部门在实际上重视职业生涯规划与管理制度。同时对员工个人的职业生涯规划的执行情况进行检查评估，分析析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。

2.反馈修正

反馈修正是一种双向的沟通过程。一方面检查小组在检查评估结束后，向各个部门负责职业生涯规划与管理的人员反馈评估结果，要求其就工作不足之处做出改正；同时被检查人员向检查小组反馈工作中遇到的问题，提出完善制度的建议。另一方面检查小组向员工反馈个人职业生涯规划执行情况的评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。只有做到这点才算是完整的职业生涯规划与管理。

（五）制度与保障

1.完善规章制度，确保流程运转

根据职业生涯规划与管理的需要，制定并完善了相关管理办法，明确了组织实施、考核评审、成果运用的具体流程和要求，使职业生涯规划中各职级上升的评价透明化、标准化、规范化。把职业生涯规划与管理纳入了日常管理范围，做到职业生涯规划与管理与实际工作的有机结合，并不断总结发现的问题，不断完善，实现职业生涯规划与管理持续改进、管理水平不断提高。

2.健全组织机构，明确落实责任

组建由人力资源部门经理为组长，各事业部副经理与部门经理成员的职业生涯规划与管理领导小组，负责对部门各职级通道、岗位要求的审批、人员定岗及转岗研究决定、考核测评审核等。由人力资源部负责该领导小组的运作，定期召开会议，计划和总结公司员工职业生涯规划与管理工作，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。

四、结束语

第3篇：员工个人发展规划范文

关键词：企业;员工;职业生涯规划管理

企业的发展与人才的储备息息相关，帮助员工设计职业生涯规划，对其进行良好的职业生涯规划管理，将企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合，引导员工沿着最佳的路线发展自己，，建立一个有利于人才培养并人尽其才的用人机制，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围，是企业可持续发展、提高竞争力的不二法宝。

一、职业生涯规划管理的概念

职业生涯（Career）是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。职业生涯规划（Career Planning）是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，它确认与职业相关的目标并建立达到具体目标的行动计划。而职业生涯管理（Career Man

agement）是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程，它是组织为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为，前程似锦，从而极大提高其组织归属感。

二、企业对员工进行职业生涯规划管理的意义

（一）促使企业的资源配置更合理。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，企业通过人力资源的开发能够不断更新员工的知识、技能，提高员工的创造力。培养出适合岗位设置、符合企业发展需要的高素质人才，是解决企业资源合理配置的有效途径。

（二）调动员工工作热情和积极性，营造良好工作氛围。通过了解员工在个人发展过程中的需求，为其制定详细的职业生涯规划，帮助其达成职业生涯目标，能充分调动员工工作热情和积极性，增强其企业归属感，形成自主学习、自我完善的工作氛围，既促进了员工的自我提升，同时也是企业发展的巨大推动力。

（三）企业保持竞争力的保障。员工是企业的基石，使员工的才能和潜力得到充分发挥，才能不断筑牢企业的根基。对员工进行职业生涯规划管理，让员工在企业内充分体现自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保持竞争力的保障。

三、企业如何做好员工职业生涯规划管理

（一）企业做好员工职业生涯规划管理应遵循的原则。（1）实用性与可操作性。企业在对员工进行职业生涯规划管理时应通盘考虑社会环境、企业环境以及多种相关因素，仔细思考对员工职业生涯设计的各阶段目标、路径、方法的可行性，步骤的合理性，个人能力与规划的匹配性，以确保规划实施的可操作性。（2）个性化定制。员工之间性格特征、能力特长、兴趣爱好和人生观价值观的不同，注定其职业生涯发展所走的路径也不尽相同。企业应根据员工自身性格特点，综合考虑各种内在因素，选择有利于发挥其自身优势、回避劣势的职业发展途径。（3）简明扼要与可发展性。在对员工的职业生涯规划制定具体措施时，职业生涯规划的目标要清晰明确，实现目标的步骤要细化且简单明了，步骤完成的时间要量化且有明确限制，同时还应制定备选方案，充分考虑变化性与发展性因素，如目标或措施是否能依企业环境及企业、个体的发展变化作出调整等。

（二）企业对员工进行职业生涯规划管理的思路。

（1）人才梯队分类界定和设计。企业可将重点培养人才和未来发展的骨干力量列为第一梯队，将为满足不断增长的业务发展需求所储备的候选人列为第二梯队，将具有较好潜质但需要进一步考察和培养的人才列为第三梯队。在界定人才梯队类别的基础上，还可以进一步对人才梯队的分布情况进行分析，如各类人才梯队在各职系、各部门所占的人数和比例等，从而能更有效地明确人才培养的需求和方向。（2）职业倾向分析、个人能力和潜力评估。企业能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是职业生涯规划与管理制定和实施的关键，它对企业合理地开发使用人才和员工个人职业规划目标的实施都有着极其重要的作用。企业有多种方法来对员工个人能力和潜力进行评估，如绩效评价法、个人资料法（包括能力测试、个人简历以及人力信息库中有关的信息资料）、心理测试法及评价中心等方法。职业倾向是指人们在职业评价基础上形成的一种稳定的行为倾向，是职业观中的行为成分，通常受一个人的教育程度及生活环境影响和决定。通过对职业倾向测试和特征分析，可以得到一个人的职业类型偏好，也即是这个人适合从事哪一类型的工作。一般通过分析员工性格、逻辑思维方式、喜好、已掌握的知识技能、组织和管理能力、人际沟通和事物处理分析能力等进行判断。（3）建立员工职业规划的反馈和调整体系。员工职业生涯规划对企业来说是一个全程管理的活动，离开了全程管理，员工的职业生涯规划就很难有很好的反馈调整体系。职业生涯目标不是一成不变的，当员工在同一性质岗位工作一段时间后，一部分员工因为职业能力增强和工作经验的积累，各方面开始趋于成熟，事业心责任心增强，创造力旺盛，这一时期将迎来员工的职业顶峰，而经过这一时期后员工的职业轨迹则会呈下降趋势，企业此时应尽可能的延长其职业高峰期，使员工的职业生命更长远;另一部分员工则可能由于现实与理想之间的落差对自己的职业生涯产生怀疑，影响工作积极性，逐步失去应有的竞争力，从而引发个人职业危机。员工处于这一时期会对企业的运转效率和经济效益产生不良影响，企业应及时对其进行开导指引，帮助其摆脱困境。建立反馈调整体系，了解员工的职业能力现状、对现有岗位或目标岗位的胜任程度、未来可能获得的发展机会，从而使得员工能够及时、准确地对其职业发展目标、计划进行调整，企业也可进行相应的岗位调整和培养措施调整。反馈调整是与职业倾向分析、个人能力和潜力评估相配套的，在每一次反馈调整结束后都应当进行评估，根据评估结果对员工提出下一阶段的发展建议，以及进行目标或计划等方面相应的调整。（4）职业生涯规划实施与管理。根据企业自身发展现状、趋势和需要编制《员工职业生涯规划管理方案》，对员工进行职业规划培训和辅导，通过与员工的沟通交流，帮助其完善自身的职业生涯规划设计和实施计划，并对其具体实施措施进行指导，促使其职业生涯目标的实现。建立人才数据库、职业发展档案，为开展职业生涯规划管理与人力资源分析提供基础数据，为企业人才梯队建设、后备干部培养、资源合理配置等提供决策依据。（5）构建匹配的职业生涯规划管理机制。信息共享机制：利用企业内网站、OA系统等平台为员工提供工作职位报告、人才需求计划（职位空缺、晋升机会）等信息，为员工制定合理的职业发展目标提供参考。职业生涯管理是一种动态的管理，随着企业的发展和员工的成长，岗位设置、人力需求、个人能力和需求会不断改变，职业生涯信息对等则显得尤为重要。当企业具备完善的信息管理和共享机制时，信息的及时性和对等性才有保障，企业与员工在成长时的变化会有更多的契合点，企业让员工更有归属感，员工的素质更加符合企业发展需要。培训机制：对于新进青年员工既要进行专业知识和技能的培训，又要着重进行企业文化和价值观念的教育，培养他们的敬业精神。同时以师徒制为基础建立职业发展辅导人制度，通过以导师和所在部门、企业负责人作为职业发展辅导人，对青年员工的职业规划实施进行具体指导和管理。在员工职业生涯的提高阶段，应以在职培训为主，通过角色扮演、情景模拟训练、举办短期训练班或讲座等多种方式进行培训。在职业生涯的保持阶段，通过新技能培训，使员工掌握多种技能，适应企业与时俱进的发展。岗位轮换机制：对新进青年员工实行岗位轮换，在丰富工作内容的同时，了解企业各部门各环节的工作机制、衔接步骤，快速进入工作角色，也是新进青年员工寻找合适的岗位定位，对自身职业生涯发展规划进行设计的基础。当员工在同一岗位工作时间长了以后，得不到应有的提升，导致了工作热情的下降，适当地轮换工作岗位会使人产生一种新鲜感，减少员工工作的不满情绪，而且员工会感受到企业对自身的重视和对自己的全面培养，有利于员工对职业规划的更新和认识，激发员工的潜力和创造力。在晋升工作岗位有限，难以满足员工晋升要求的情况下，岗位轮换还可以一定程度上缓解企业晋升岗位不足的压力。绩效评价及激励机制：对员工的工作绩效、职业生涯发展成果进行考核和评价，并予以相配套的奖惩措施，使员工能够通过得到晋升或增加薪酬等激励手段，获得不断的激励，坚定地朝着自身职业生涯目标迈进。对不能达到绩效要求或不能满足岗位需求的员工，则采取负激励的形式，引导其查找原因，积极改进。

总之，企业的发展壮大需要员工的助推，对员工进行良好的职业生涯规划管理，有利于企业人力资源的配置与定位、对人才的利用与培养，有利于企业各项工作的开展和发展战略的制定、实施，是企业与员工相互协调促进、共同发展的双赢。

参考文献：

[1] 徐笑君.职业生涯规划与管理[M].成都：四川人民出版社，2008

[2] 廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003

[3] 刘红.个人职业生涯规划与管理[M].上海：上海财经大学出版社，2009

[4] 国有企业员工职业生涯规划与管理研究[D].武汉：武汉科技大学，2008

[5] 宋君卿，王鉴忠.职业生涯管理理论历史演进和发展趋势[J].生产力研究，2008

[6] 吴春莲.新形势下员工职业规划研究[J].企业研究，2011

[7] 易梦佼，谢立新.加强青年员工职业生涯规划指导[J].人力资源管理，2012

[8] 邓红.基于人力资本增值的职业生涯管理[M].成都：西南交大出版社，2010

第4篇：员工个人发展规划范文

关键词：企业；新员工；人力资源管理；职业生涯规划

中图分类号：G841 文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）11-003-119

企业承担着将局外的新员工变成企业人、职业人的责任和义务。因此，如何促使新员工尽快融入企业、如何最大限度激发出新员工的潜能等是现代企业人力资源管理的一项重要课题。而解决这一课题的一个有效途径就是引导新员工做好职业生涯规划。

一、企业新员工职业生涯规划的主要特征

新员工是企业新注入的血液和力量，是未来企业发展的重要动力，它具体是指企业新进的、缺乏全职工作经验的人员。对老员工来说，企业新员工具备两个主要特征：一是新员工处于初期的职业生涯阶段，个人在选择职业目标时经常发生变化，无法按照自身实际合理判断职业道路，且职业经验少、选择职业的进取心较强，极易在本职工作上产生欠思考、浮躁等现象，几乎无法正视自身的错误与不足，认为自己在团队里能力最强。二是随着新员工工作时间的不断延长，他们逐渐熟悉企业的环境、积累工作经验，个人竞争能力越来越强，对职业成功充满信心。因此，企业新员工的职业生涯规划也表现出与老员工职业生涯规划不同的特征：一是新员工在确定自己的职业、职位之后，会逐步学习与职业、职位相符的基本素质、技能，并慢慢积累相关的知识与经验[1]。在这一时期，企业新员工就是新手、学徒，需逐渐了解企业文化、适应企业大环境及团队、部门小环境，熟悉企业人际关系。二是新员工对职业初期充满探索的欲望。虽然新员工初步选择，了职业生涯，但是否适应自身特点还需通过实践来检验，一旦新员工发现自己的个人特点与所选职业、职位不符，就要及时调整。然而企业在开展新员工职业生涯规划工作时面临职业生涯发展通道单一、人力资源管理体系不健全、新员工教育培训不足、缺乏职业生涯规划的反馈及改善机制等问题，急需采取行之有效的策略加以改进。

二、企业加强新员工职业生涯规划的策略建议

（一）科学设置新员工职业生涯发展通道

目前，企业新员工职业生涯发展通道相对单一，这对新员工的职业生涯规划不利，需科学设置新员工职业生涯发展通道。一是提供，因为新员工能否实现职业目标不仅与个人特质及能力相关，还需企业提供职业生涯发展通道。在设置新员工职业生涯通道时，企业应注意两个方面：一方面，企业要按照个人特质、需求，为新员工的职业发展设置差异化的、有针对性的主线干道；另一方面，企业要为新员工设置多种职业发展通道，以供其选择，同时提出职业生涯目标得以实现所需的条件，尽量实现企业与新员工的共同发展。二是疏通，因为企业在为新员工设置职业生涯发展通道时，障碍是难以避免的，只有将这些障碍扫除，才能帮助新员工顺利实现重要的职业生涯规划任务。障碍可能源自新员工的本职工作或其家庭、社会，因此，企业须在新员工第一天入职就做好其职业生涯的牵线引针工作，确保新员工的本职工作具备一定的弹性，使新员工的职业生涯通道保持畅通，为其提供更多选择，以促进其全面发展[2]。

（二）建立健全现有的人力资源管理体系

企业应建立健全现有人力资源管理体系，对新员工的管理要实现制度化，一一将新员工管理措施落实成条例，尤其要强化新员工职业生涯规划的条理性，给予他们系统化的培训，通过考核之后再为其安排合适的工作岗位。与此同时，企业应以职业发展为导向实施绩效管理，这是加强新员工职业生涯规划的关键所在。企业人力资源管理部门通过有机结合新员工的职业生涯规划与绩效管理、新员工职业生涯规划的近远期目标与绩效考核指标，设定新员工职业生涯规划目标，并促使新员工按照个人需求及部门目标制定个人的近期、远期规划，同时帮助新员工按照绩效考核结果及时发现自己面临的问题、不足，从而提出有效的解决办法，进一步明确自身职业生涯发展方向。

（三）积极针对新员工开展入职培训工作

对企业新员工职业生涯规划来说，入职培训作用重大。虽然新员工的个人特质有优劣之分，但对新环境产生陌生感却是相似的，他们不熟悉自己的职业，需要企业有目的、有计划地开展入职培训工作，以便新员工能准确定位自己的工作。因此，企业应以新员工的素质测评为基础，制定符合实际的培训方案，找寻新员工与自身本职工作之间的差距，进一步挖掘新员工的特长及潜能。当然，新员工接受入职培训的时间不宜过长，以免影响其工作积极性。当新员工接受入职培训之后，需要企业给予他们具备一定难度及挑战性的工作，让他们体验自己在接受入职培训之后的能力变化，并采取适当的激励措施，帮助他们在工作中获得自，同时在企业中建立自己的地位。

（四）完善职业生涯规划反馈及改善机制

反馈及改善机制是构成企业新员工职业生涯规划体系的一个重要部分。企业应适时对新员工的职业生涯规划进行重新审视、评估，并总结劣势与优势、经验与教训，在继续保持优势的同时要尽力改善劣势。这里要强调的是企业在执行职业生涯规划体系时，一些新员工由于受各方面因素的影响，并没能顺利实现自己短期的职业生涯发展目标，需要企业给予他们肯定，并引导他们深层次挖掘自己没能顺利实现短期职业生涯规划目标的原因，对发现的一些问题要及时反馈、解决。职业生涯规划的过程相当曲折，要想将其作用真正体现出来，就需要长期的积累，出现的问题也需在积累之后才被发现，所以企业不能因新员工在职业生涯规划中面临的问题小而不作为，而应帮助他们及时改正，促使他们获得实现职业生涯规划目标的自信。

三、结语

企业将新员工职业生涯规划纳入人力资源管理的范畴是发展的必然需求，企业只有协调新员工的职业生涯规划与自身的长远发展，才能促使新员工尽早将自己的潜能最大程度发挥出来，有效提高企业人力资源管理效率，为企业的可持续发展贡献力量。

参考文献

第5篇：员工个人发展规划范文

[关键词]员工；职业发展；规划；人力资源

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-0-01

员工职业发展的每一步，离不开企业的指导督促。企业发展的每一个阶段，都是员工职业发展成果的最好体现。只有员工与企业的发展同步调，才能实现企业的和谐统一、持续健康发展。

1 紧贴实际，指导员工理顺自身需求

1.1 以企业发展需要为前提

企业发展要有规划作支撑，发展规划就是企业的方向指引、奋斗目标和努力措施，搭起了企业发展的骨架和脉络。作为企业发展不可或缺的一员，员工的职业发展不可能脱离企业的发展。因此，员工应从企业发展规划中，梳理出企业发展必须加强的方面、重点关注的领域、着力提高的环节，明确企业发展的总体目标、阶段目标、工作任务和发展要求。员工要以企业发展规划为指引，将个人对职业发展的思考和预期尽可能放到企业发展的全局性思考和研判之中，保证个人发展与企业发展的方向一致。

1.2 以员工自身需求为基础

以员工自身需求为基础，做好员工职业发展规划。企业首先要健全和规范岗位管理制度，在此基础上，明确岗位工作标准、岗位管理办法、岗位晋升原则、人才选拔办法及业绩评价机制等内容，细化各岗位的上岗条件、工作职责和应承担的责任等信息，做好信息公开和指导帮助，这些内容越是清楚明白，越是能对员工的职业发展需求提供帮助。另外，员工还要针对自身进行定位，对照个人目前的岗位、学历层次、技术技能等级、职业资格证书等情况，对比查找差距和不足，从而明确个人努力方向和发展方向，提出贴近实际的职业发展需求。

1.3 以个人与企业和谐发展为根本

员工提出的职业发展需求，归根结底还是以个人意愿为基础，企业接下来要做的，就是如何使员工个人意愿与企业发展需要相一致。通过对比员工职业发展需求，有些是始终一条道路走到底，有些可能存在由一个岗位类型转到另一个岗位类型，例如：有些员工专注于专业工作，希望能在专业领域有所建树；有些员工可能考虑从专业工作转到管理工作，发挥个人的特长和优势。无论属于哪种情况，都是员工个人意愿的真实表达和对个人实际的认真思考。企业在制定员工发展规划之前，必须认真分析员工职业发展需求，结合企业发展总体目标和阶段安排，以及员工所在部门、班组的组织建制、岗位设置和工作任务等情况，对比分析二者间的差距，对于偏离企业发展需要的，要做适当修正，最终将员工职业发展需求融入企业和谐发展大局中来。

2 抓住要素，制定员工职业发展规划

企业在制定员工职业发展规划时，要理清哪些方面是规划的关键要素，以岗位管理制度为基础，将员工职业发展体现到岗位上来，用上岗条件和岗位职责作为衡量条件。为此，企业可以在员工职业发展上设定阶段目标，通过外部动力督促员工朝着目标不断前进。

2.1 关键要素的选择

关键要素的选择，应以岗位制度中明确的上岗条件为基准，比如：学历情况、职称情况、技能等级、工作年限、职业取证情况等，将这些信息作为关键要素。一方面信息获取规范，员工取得证书都需要人事认证，获取信息正规且真实；另一方面信息比较性强，对照岗位资格条件，员工取得相应资质证书可以进行对比检验。同时，通过这些人事基本信息，也反映出员工在职业发展上的努力和取得的效果。另外，还可以引入员工业绩评价，从而更直观、全面地反映员工各方面工作情况。

2.2 阶段目标的确立

员工在选择了职业规划关键要素后，按照职业发展及取证要求，可以确立相应的时限要求，也就是明确阶段目标。一般而言，阶段时间节点可以与企业发展规划中各阶段相对应，以体现个人规划与企业规划的一致性。阶段目标应以一段时期内，该名员工应完成的取证任务和应达到的工作业绩为要求，不同的员工应确定不同的阶段目标，使员工清楚知道一段时期自身努力的方向和目标。同时，阶段目标确立后还应进行检查，对于完成阶段目标的员工，在岗位晋升、待遇兑现方面应优先考虑；对于未完成阶段目标的员工，要分析主客观因素，积极采取督促、鞭策和激励措施。

2.3 综合目标的设定

对于员工职业发展还应设定一个综合目标，也就是对于每名员工，要有职业发展定位。比如：专业员工根据能力不同和发展进度各异，由高到低分为3个层面，对于专业能力突出，能分析解决重大专业问题的员工，在某一阶段应成为专业带头人；对于有专业代表性，能策划、组织本专业范围内重要工作的员工，在某一阶段应成为专业骨干；对于能独立开展并组织协调所负责专业工作面的员工，在某一阶段应成为工作负责人。通过明确一个阶段的综合目标，划分职业发展层次，并与人才选拔、岗位晋升关联起来，从而为员工职业发展确定最终落脚点，使职业发展规划不落空。

第6篇：员工个人发展规划范文

人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。

关键词：

人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理

一、概要

1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。

二、人力资源战略规划的问题及对策

1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。

2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。

三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义

1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。

2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。

3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。

4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。

综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.

参考文献

[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15

[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75

[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42

[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012

第7篇：员工个人发展规划范文

【关键词】人力资源 规划 管理

1.现阶段人力资源规划管理存在的问题

1.1管理人员对人才认识程度不够

人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。

1.2人力发展战略无规划可言

人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。

1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理

人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。

2.人力资源规划管理必须遵循的原则

2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则

人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。

2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则

人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。

2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则

处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。

2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则

人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。

2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则

人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。

3.提高人力资源规划管理的措施

企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。

3.1 完善管理制度和管理体系保障

人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。

3.2 健全职业通道管理

（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。

3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传

（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。

3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计

职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。

3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理

根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。

4.总结

总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。

参考文献：

[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）

[2]朱建衡.企业人力资源优化配置规划——以物流行业为例[J] .中国商贸，2013，（6）

第8篇：员工个人发展规划范文

关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化

一、职业发展规划的意义

以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。

人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。

对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。

对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。

二、国内企业职业发展规划的现状

国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。

三、职业发展规划能力提升的目标

企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。

要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。

四、职业发展规划管理的主要业务假设

由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。

五、职业发展规划管理系统框架概要设计

要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。

职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。

六、实施员工职业规划的收益分析

从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。

从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。

通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。

七、总结

第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。

第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。

第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。

第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。

参考文献：

[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社，2007

第9篇：员工个人发展规划范文

关键词：战略 人力资源 规划

随着社会的不断发展，市场经济的竞争也愈演愈烈，企业想要更好地发展就要重视人才的管理。生产力的竞争就是人才的竞争，人才是促进科技发展、社会进步的最主要的资源，所以人们也逐步意识到人力资源管理的重要作用。

一、人力资源规划与企业发展的必然联系

人力资源规划，就是指企业对未来发展所需要的人才进行分析和评估，按企业的实际需要对人才进行具体的分配。人们普遍认为，企业的人力资源战略和人力资源规划不是一个概念，它们具有自己的独立性。人力资源的规划不是随意制定的，它的建立是以企业战略为基础的，是对企业战略的进一步延伸。想要有一个很好的人力资源规划，就必须以企业战略为基础，明确人力资源规划的方向和目的，使人力资源规划的战略更好地落实在现实应用中。人力资源规划和企业战略在发展中的作用是相互的，但是在工作上，两者的发展高度却是不同的，规划相比于战略有更好的可行性，它是运用到实际的，操作性非常强，战略则是要从全局出发，设定更高、更长远的发展目标。

二、基于战略的人力资源规划特点

第一，企业的内部发展比较稳定，对企业的管理模式也比较单一，制定的人力资源规划就比较标准，对员工的流动性把握较好，通过培训把员工的内在潜能激发出来，通过内部的考核对员工的工作内容进行调整，为员工制定专业的培训计划，进一步的维护企业的内部稳定。

第二，企业的人力资源规划比较全面，企业内部的工作内容有很大的灵活性，对员工的工作能力非常重视，对人力资源规划有着很详尽的计划，将培训重点放在了有能力的员工身上。

第三，企业的整体结构不够完整，使各个部门的权利比较分散，这样的企业员工流动性较高，所以制定的人力资源规划也相对比较灵活，对于员工的培训也没有具体的规划，在待遇方面也比较灵活，容易出现空岗的现象，对企业发展也会产生不良的影响。

三、基于战略的人力资源规划方法

1.明确企业的发展核心使命。企业想要进步就要有一个明确的目标，为企业的发展提供正确的方向；企业想要发展就要有一个精神支柱，为企业提供源源不断的动力。明确企业的发展使命，是人力资源规划能否正确制定的重要因素。

2.正确地制定企业发展目标。企业在发展过程中，会对每个发展阶段进行总结和分析，再根据发展的需要制定三年或是五年的企业发展目标，也可根据企业的实际情况设定更长远的发展计划。想要制定更符合企业的人力资源规划，就要有企业的战略目标，以企业战略目标为基础，这样才能制定出恰当合适的人力资源规划。

3.企业发展战略的正确制定。根据企业的发展需要，全面把握人力资源管理的工作，正确认识人力资源在管理方面的优缺点，依据企业的发展方向，正确地制定人力资源的战略重点，使其与企业的发展相适应。

4.人力资源规划的正确制定。企业的发展战略制定后，要据此正确地制定人力支援的规划，全面把握企业发展战略，制定符合要求的规划方案，根据规划方案调整部门和人员的具体工作内容，对企业各个部门的工作落到实处，结合实际情况调整企业内部的人力资源，更好地完善人力资源规划的正确性。

5.人力资源规划的正确执行。在制定人力资源规划后，根据规划对企业进行正确的规划实施，实施措施的最主要的执行者就是人力资源部门，人力资源部门的主要职责就是对人员的招聘及培训等计划执行。但是人力资源部门的工作需要其他部门的全力配合，像对员工具体的上岗培训和具体评价等都需要业务部的支持，所以人力资源规划的正确执行需要企业其他部门的配合。

6.人力资源规划的调整。人力资源规划的制定要符合实际情况，所以在制定人力资源的规划后，要随时对规划进行评估。可以请一些专业的规划师对评估的结果进行分析，与企业的负责人对分析结果提出更好的意见或建议，对规划进行一定的修改，才能使人力资源工作更好地进行。

总之，企业应该制定基于战略的人力资源规划，正确认识战略与规划的特点，将企业战略和人力资源规划全面结合起来，使人力资源管理工作在企业中更好地进行。

参考文献

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