自愿连锁经营年终总结精选(九篇)

第1篇：自愿连锁经营年终总结范文

张智强和spar中国如影相随，知道“spar中国”的人，必然知道张智强。只要在百度上搜索“张智强”，几乎所有有关他的消息都和spar中国有关。在中国零售商和专家们被“狼来了”的影响深深困扰时，正是这位留着寸头，皮肤黝黑的spar中国首席代表,引领中国零售业找到了一条走向强势的“捷径”――加入国际spar家庭，让中国零售业终于可以让自己也变成一只勇猛的“狼”。

爱上一种职业

估计张智强身边的人部没料到，这个曾经的零售业“顽固抵抗分子”有一天竟然会成为“非这行不干”的“高度狂热分子”。

张智强出生在丹东。父亲早在建国初就开始从事零售商业，哥哥姐姐也没能跳出这个“圈子”。零售，好似张家的“世业”一般。这让张智强从小就对零售业不屑一顾，他不愿意“子承父业”。

高中毕业后，张智强顺利考上了西安交通大学的无线电专业。但进入大学后，他才发现，他的兴趣并不在那里。于是，他转而开始潜心攻读英语，这为他日后的工作打下了坚实的基础。大学毕业后，张智强的第一份工作就是翻译。

几年后，张智强又考上了东北财经大学进出口贸易的研究生，毕业后就职于中国机械出口总公司。到了1995年，他决定辞职出国，去荷兰商学院攻读MBA。这个决定让张智强的职业生涯发生了根本性的转变。

“我最初特别想做外贸，不过后来还是选择了零售业，这可能和我在荷兰的导师有关吧。”

张智强的导师是当时欧洲零售业界很有威望的教授。他不仅在教学方面很有造诣，而且在经验实践方面也相当出色，曾经在后来并入麦德龙的德国第二大零售企业做了八年副总裁。导师的影响让张智强对零售业产生了浓厚的兴趣。

当时，荷兰商学院所在的小镇上有一家隶属国际知名超市连锁企业的超级市场――阿波汉。它在当地人心目中的重要性更坚定了张智强选择零售业的决心，因为他想把欧洲这种超级市场的经营模式带动中国，改变中国超市连锁的整体面貌。到了毕业的时候，张智强已经对零售业抱着近乎痴迷的态度。

“我那时候就决定这辈子只做零售业。”回想起自己当年的这个“伟大”决定，张智强爽朗地笑了。

回国后，张智强马上投入到自己钟爱的事业当中去：先是“万客隆”，接着“超市发”，继而转战“全家乐”。尽管这一路上张智强走得很辛苦，但挫折和失败并没有将他打倒，反而让他成长得更快。只有满身激情、永不言败的人才是真正的英雄，才能得到命运女神的垂青。

结缘一个机构

有人说，缘分是一种命运，是一种无从选择也无从回避的必然。相逢前可能分散在天南海北，素不相识；但相遇之后肯定会相携相扶，共同度过一段风雨。张智强和国际spar间也是如此，一旦某一天有了交集，就注定会选择为它付出。

如果要追溯张智强和国际spar的缘起，还得要回到荷兰商学院――张智强的导师那里。国际spar现任总裁和以前的一个副总裁都曾在他导师手下工作过，而且他导师的夫人――玛丽亚是国际spar副总裁的中学同班同学。

但张智强真正和spar直接接触却是在2002年。当时，他邀请他的私人朋友――欧洲商业研究院的哈里尔博士到中国连锁业会议上介绍欧洲零售业的情况。哈里尔博士在与张智强交流中，提及想把国际spar引入中国。敏锐的张智强一下就意识到，国际spar将会对中国零售业产生巨大的影响。于是，他立即着手收集国际spar的相关材料，并与当时的国际spar副总裁取得联系，商讨把国际spar引入中国的相关事项。

2003年9月，张志强应邀参加一个欧洲农产品安全组织的马德里年会，并在会上作了有关中国零售业的报告。会后．他跑到阿姆斯特丹，会见国际spar总裁、副总裁以及国际市场总监，进一步商讨相关事宜，力劝国际spar进入中国市场。但国际spar一直都没有松口。

这种局面一直维持到2004年4月份。经中国连锁协会会长郭戈平等人的努力，国际spar市场总监应邀到中国考察，并参观了山东的家家悦。回国之前，他问张智强有没有话要带给国际spar总裁高登・康贝尔博士。张智强只说了一句：“spar肯定会改变中国，中国也会使国际spar有所改变。”言下之意仍然是建议国际spar一定要仔细斟酌，千万不要错过中国这个广阔的市场。

同年11月，在“第六届中国连锁业会议”上，山东家家悦和国际spar正式签订协议，成为spar在中国的第一个正式成员。

一个月后，张智强被任命为国际spar中国总代表。多年扮演“红娘”的努力终于得到了充分的认可，但这也意味着张智强身上的担子更加重了。虽然spar进了中国，但是未来要走的路还很长。

拉开一出大戏

就像当时预见到零售业会在未来的中国得到飞速发展一样，张智强也感觉到以spar为代表的自愿连锁在中国也会受到普遍的欢迎。所以他要努力走在前面，充当国际spar在中国的一个“布道者”，同时也为中国零售企业今后的发展提供一条新的思路。

“去年我帮商务部写一个关于中外零售企业竞争力的报告时，搜集了很多的数据。世纪联华在数量上并不输给家乐福，但是在经营状况上却有着天壤之别。家乐福的单店年营业额是3．24亿．平均下来，每天大概100万左右；而世纪联华的单店年营业额是1．65亿，相当于是家乐福的一半。这种差距是相当惊人的，不过我相信国际spar在中国发展之后，这种局面会有所改变。”

张智强是一个很有远见的人，他能预见国际spar对中国零售业的重大影响；他也是一个实干家，竭尽所能致力于把国际spar引入中国；同时，他也是一个“推销商”，他希望把国际spar介绍到全中国，从而增强中国零售企业对付跨国大型直营连锁企业的实力。但是，自愿连锁在中国刚刚起步，距离整个大环境对国际spar的接受还有一定的距离。

“尽管目前在中国推广spar还是困难重重，但我相信它一定会在未来几年中取得很大的突破。”

为了让国内的零售企业能够正确接受spar，张智强一直四处奔波。尽管进度不如一般人想象中那么快，但张智强也承认，对spar感兴趣的人越来越多，而且现在spar中国正在和几家国内的超市洽谈，商讨加盟的一些具体事宜。他相信，spar中国的未来是美好的，中国零售企业的未来也是光明的。

谈及自己在引入spar中的作用时，张智强用了这样一个比喻：“我觉得spar牵手中国就像是在上演一出伟大的戏，这出戏将在未来改变中国的历史。因为spar进入中国后，将极大地改变中国零售业格局；另外，估计在十年之后，spar将成为中国零售的第一大品牌。在它鲜亮的大旗下，会聚集许多实力强大的中国零售企业。而我在其中仅仅只是一个拉幕拽绳的人。”

“拉幕”的张智强除了把国际spar引进中国外。也把中国本土零售企业推到了国际组织的门口，有了加入国际先进超市连锁组织的机会。这个机遇对中国零售企业来说是不容错过的，因为它们除了能够得到国际spar在超市设计等方面的支持之外，还能无偿享受其它国际spar成员的先进经验和理念。

栽种一片“杉树”

目前在国际上，连锁经营主要有三种形式，即：直营连锁、特许连锁以及自愿连锁。直营连锁和特许连锁早在十几年前就已经进入中国，并在中国的不同行业和业态中获得了巨大的成功。而自愿连锁则在中国刚刚起步不久，它的成熟还有待更长时间的磨练。

自愿连锁通常都是一些中小零售企业，在某一龙头企业的统帅下，通过自愿联合的方式组成的经营联合体。自愿连锁群体的各个成员，仍保持自己的资产所有权并进行独立的财务核算，它在经营上比特许经营有更大的自。自愿连锁的核心是让更多的中小企业通过合作，找到自己的生存和发展空间，这就需要领军企业必须关注大家的利益，把大家凝聚在一起．形成一种独特的文化。

就国外自愿连锁的发展情况来看，它的兴起大多是由于中小零售企业无法单独面对大型直营连锁企业的发展，只能联合起来形成一定的规模效益，增强与大型企业的抗衡能力。而在后WTO时代，中国的零售企业面对的也是这种情况。

十几年的开放历程使中国零售业经历了前所未有的挑战。国际零售500强中已有1296进入中国，而且其中最具实力的沃尔玛、家乐福、沃尔玛等大型连锁企业已将销售市场由一线城市向国内二、三线城市延伸，中国本土零售企业正处在生存空间萎缩。竞争压力空前增大的不利境地。要想打赢这场战争，中国零售企业就必须团结起来选择一条崭新的道路。

“在一般中国人眼中，外国的企业都会联合起来对付中国。但事实上，国际spar组织不是一个零售商，而是一个自愿连锁体系，它为所有会员提供一种成熟的超市运作方法。对中国零售企业来说，国际spar非常有价值，它让这些企业像兄弟姐妹一般坐在一起，联合起来共同对付大型企业。”

“spar”在荷兰语中的意思除了“杉树”之外，还有“拯救”的意思。按照国际spar总裁高登・康贝尔的话说，spar要扮演的角色是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。国际spar已经有70多年的历史，它仅仅是一个国际性超市自愿连锁体系，并不属于任何一个国家，尽管它的注册地在荷兰的阿姆斯特丹。在spar，成员间无保留地交流共享各自企业的核心经营管理技术，而且各成员间基本上不存在竞争关系。所以，spar的成员在长时间合作的基础上形成了牢固的信任关系以及大家庭般的合作。

在张智强看来，国际spar能带给中国零售业的，还有一种更有价值的东西：“在以前，中国超市连锁企业从来没有‘超市设计’这个概念，但是国际spar就为我们带来了超市设计方面的新视角、新方法。”

据张智强介绍。spar在调研的基础上为中国超市设定的目标顾客群是20至35岁的女性消费者，而孩子在她们生活中占据了很重要的位置。所以在每一个spar卖场中都配置了一个专门设计的儿童乐园，这不仅解除了年轻妈妈购物时带孩子的不便，也创造了一种欢乐温馨的氛围，将超市这个购物场所变成了享受生活乐趣的地点。同样的员工，同样的商品，重新设计后的超市布局迎来的顾客可能会有所改变，销售额也会发生极大的变化。

“国际spar通过对超市的重新设计，可以让我们中国本土的零售企业赶上甚至超过家乐福，这具有相当的历史意义。这等于是在帮助中国本土企业增强实力抢夺中国市场，让它们能团结起来对付大型跨国直营连锁企业。”

spar的第一家中国成员企业――山东威海家家悦在开张的第一天，客流量大约是16000人次。河南思达开业当天将近有两万人次，销售额高达132万，突破了家乐福在郑州开业时创造的128万元的销售记录。

“spar更多的是实实在在教给中国零售企业一种新的经营理念，帮助每一个加盟企业扎实地走好每一步，而不是利用自己的实力蚕食中国零售企业。”张智强解释道。

据了解，spar中国要2007年4月28日前在中国10个省开100家spar店；3年内在郑州开设60家直营店，在河南省发展40至100家成员店，年销售额达到1S亿元。相信在不久的将来，spar的小杉树标志将在中国掀起一股新的潮流。

第2篇：自愿连锁经营年终总结范文

[关键词]中国西部零售业连锁化物流配送本土优势

从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。

一、西部零售业的现状和问题

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

1.总体规模小，连锁化程度低

对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。

2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善

西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。

贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。

2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。

3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。

影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。

3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色

相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。

4.行业整体服务水平落后，服务意识差

西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。

二、西部零售企业的竞争优势

零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。

1.对市场的适应性优势

本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。

2.本土化经营优势

西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。

三、加快发展西部零售企业的对策建议

1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益

连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。

(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。

(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。

(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。

2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统

学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。

加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。

完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。

3.建立顾客满意的服务体系

随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。

零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。

西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。

参考文献:

[1]汤定娜万后芬:零售业国际化营销,北京:清华大学出版社，2004

[2]李敏:我国连锁零售业发展现状及趋势,国家统计局贸经司，2004

[3]韦苇姚慧琴:中国西部经济发展报告（2005）,社会科学文献出版社，2005

[4]陈已寰:零售学,暨南大学出版社，2004

[5]宋则:中国流通创新前沿报告,中国人民大学出版社，2004

[6]宋立刚:国际化企业现代物流管理,中国石化出版社，2001

第3篇：自愿连锁经营年终总结范文

一、连锁经营的特征及发展模式

1.连锁经营的特征

1997年，我国国内贸易部在《连锁经营管理规范意见》中指出：“连锁经营是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或特许经营等方式，实现规模效应的组织形式。”连锁经营通过把社会化大生产的要求、先进的科学技术的运用、现代化高质量的服务和商业企业经营活动的特殊要求有效的结合起来，形成强大的规模优势、价格优势、企业形象优势、服务优势与管理优势。

2.连锁经营的发展模式

（1）正规连锁RC(regularchain)/直营连锁。正规连锁也称直营连锁、一般连锁、有权连锁，就是由总公司直接经营的连锁店。直营店的经营权完全在总公司的控制之中，可以统一制定营销战略，统一调动资金，统一管理人事、采购、促销等业务活动，以大规模的经济优势与生产、消费等方面发生联系。

（2）自愿连锁VC(voluntarychain)/自愿连锁。自愿连锁也称自由连锁、意向连锁、任意连锁，是指许多分散在各地的零售店（或批发店），为了使其零售店的经营现代化，一方面保存其商品的独立性，同时又能享有连锁体系的优势。

(3) 特许经营FC(franchise chain )/特许加盟。特许经营也称加盟连锁、合同连锁、契约连锁。这是大型商业企业把自己的商品、服务和营销系统通过签定合同授予加盟店，以达到资本扩张的目的的一种连锁形式。特许连锁使加盟企业避免了自由连锁过于分散的弊端。

二、网络经营与连锁企业的战略联合

人们称21世纪是信息和网络时代，网络的发展成为经济繁荣的奠基石，它极大地提高了企业的运作效率，使企业有可能创造出更大的商业效益。网络经济将为连锁经营注入新的活力，网络经济依托传统经济创造的财富和技术才能发展。因此，网络与连锁企业的战略联合意义主要体现在以下三个方面：

一是连锁企业可以以电子商务的形式扩展自己的地盘，赢得更大的市场空间，占有尽可能多的市场分额。电子化与连锁化相结合，两者相融，优势互补，肯定能够将各自的优势发挥到及至，为企业在市场发展中带来强大的优势。

二是网络经济的发展使企业进入市场的成本和风险降低。一个新兴企业通过连锁经营的方式可以依附在一个成功的大企业下，利用诸多优势，以最低的成本，最小的风险进入市场。同时，利用信息、网络技术挖掘新的利润空间，可以使企业得以迅速发展。

三是可以增强企业的竞争实力。网络经济的发展对企业的规范化和标准化要求更高，连锁营销已符合这一发展趋向。而且采用连锁方式，企业在发展网络经济过程中，可以轻易地形成集团优势，各成员之间资源共享，互相帮助，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、我国连锁企业发展现状分析

⒈企业规模小制约中国连锁经营发展

连锁企业开办新的直营店铺，在购房、租金、装修、设备等方面必须要有相当的投入。以北京华联超市公司所公布数据，该公司新办一家1.5万平方米的超市，土地租金、店铺建设和装修费用、营业设施费用等需要三四千万元。我国商业企业自有资金比例很低，一般不到流动资金的10％，资产负债率接近80％，通过上市融资的连锁企业寥寥无几。目前，多数连锁企业都是因为资金困难而限制了门店数量的发展。我国连锁企业拥有的分店数量平均是10家左右，少的2―3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家才能赢利的最低标准。我国必须重视发展自愿连锁、特许经营等连锁模式，加快连锁规模。

2.规范化水平低，效率不高

目前我国大多数连锁经营体系缺乏一套完整的管理运作手册，总店对各连锁分店监管不力。有些总店企业一味要求“做大”，忽视了“做强”；有些分店擅自扩大独立进货比例和范围，形成统一配送少，自主采购多的现象，还从非正规渠道进货，造成价格混乱，商品质量没有保障，损害了消费者利益，从而使企业的名誉受损。又由于连锁经营的强连锁效应，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。例如，美国一家名叫“魔术盒”的快餐连锁公司由于其中一家连锁店使用了不卫生的牛肉而导致顾客死亡，结果使整个连锁体系受损，并最终导致了企业的。

3.连锁经营中的信息化管理程度低

连锁经营的信息化程度低，从企业内部与外部条件上综合分析，主要表现在三个方面：

（1）信息管理系统的发展滞后。前台POS系统，负责销售数据的采集，后台MIS系统，实现数据的整理、分析、处理。新经济条件下连锁经营的发展离不开迅捷的管理信息系统。若缺乏这个系统，将制约着连锁企业的发展。我国的一些连锁店甚至还保留着手工结算的方式，即使拥有POS系统，也没有实现与总店的联网，这就造成了一方面企业无法对市场变化及时地作出反应，不利于供应商对市场准确把握；另一方面，大大加大了人工成本。反观国外的一些著名的连锁企业，比如说麦德龙，它把MIS当作连锁的神经中枢，使其经营管理产生了一个革命性的转变：从模糊管理转向精确管理，从事后管理转向实时管理，从商品的大类管理转向单品管理等。

（2）配送中心设施落后，信息化程度低。从图（二）中可以看出，配送中心是连锁企业的核心，其作用的发挥关系到整个企业的营运效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有着至关重要的意义。而在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、电子结账系统（EFT）等还没有完全建立起来。与国外连锁企业自动化、现代化的配送相比有很大差距。这种状况导致配送效率低下，而配送过程中的物耗和物流成本极高。

（3）企业外宏观信息化的基础设施落后，信息技术不发达。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统(MIS)、POS销售系统，EOS订货系统，通讯网络技术的应用是必不可少的。而当前商业系统信息技术装备水平低，缺乏专业技术人员。不仅如此，我国对于电脑语言、条形码技术、远程通讯等应用技术研究尚处于初级阶段，这样企业的员工必然占用过多，而员工的开支约占流通成本的40%左右，商品价格自然难以低廉，无法适应新经济时代连锁经营的发展。

四、连锁经营的发展趋势

1.实行规范化管理，采取现代化管理手段

连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”，总店要制订具体制度，确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。在管理手段方面，企业要积极采取销售时点管理系统、条形码系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统，有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理，只有如此才能对市场需求做出最迅速的反应，及时进货，及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，提高销售，实现规模效益。

2.开拓农村市场

通过发展农村连锁企业，对改善农民消费环境，促进农村经济结构和产品结构调整，增加农民收入等具有积极的作用。如江苏省零售业首强的苏果超市就是通过“定牌加工”、“公司+农产品”以及利用连锁网络把产品带到县城或农村集镇等方式，带动了当地乡镇企业产品特别是农产品的加工和销售，推动了农产品产业化经营，既解决了农民“卖难”问题，又扩大了农民的消费需求，同时，还稳定了零售终端农产品的货源和质量。上海华联创办新型生鲜超市，通过一系列的规划改造，使生鲜食品超市逐步取代原有农贸市场的功能。

3.重视配送中心建设，建立多层次、多类型的物流配送格局

商品统一配送和采购，对连锁经营企业降低进货价格、减少中间环节、合理调配商品、减少经营成本有着重要的作用。因此要大力发展配送中心，作为大量采购、配送、储存商品的物流机构，加强连锁企业内部物流配送中心的建设和管理，发展专业化的物流配送中心，建立高效率的配送体系。再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能、集物流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。有条件的情况下，可以积极发展社会化的第三方物流配送中心，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各类连锁企业的需要，形成社会化的高效运转的配送网络。

4.吸收先进经验和管理人才促进连锁企业发展

国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。内资连锁企业积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验，通过各种形式的对外交流和合作，全面提高连锁企业的经营管理水平。同时，连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到连锁经营企业的格外青睐。

五、总结语

第4篇：自愿连锁经营年终总结范文

商业型连锁代表了一种独特的组织间交换模式。两个组织--连锁商和加盟商，在法律上相互独立，在交换中却保持着高度的相互依赖。已在市场上占据一席之地的连锁商不仅会引导加盟商进入市场，还会授权它使用自身品牌，指导它为终端消费者提品或服务（Grunbagen&Dorsch，2003）。近年来，商业型连锁（以下简称为“连锁”）在我国发展迅速。据中国连锁经营协会统计，2010年我国连锁体系已超过4500个，覆盖的行业业态超过70个，加盟店总数在40万家以上，直接创造的就业岗位超过500万个。其中，“特许经营连锁120强”实现了超过3300亿元的销售额，拥有着11万家以上的加盟店数量。在此过程中，如何管理好自身与体系中加盟商的关系成为了连锁商迫切关注的问题，也构成了一个重要的研究议题。组织进行关系管理，除了要促进双方在交换过程中的合作、协同之外，更是为了实现其终极目标———获得长期的经济收益。连锁商同样如此。在连锁体系中，连锁商会向加盟商提供原材料、专有信息；加盟商吸收、整合它们，形成向终端消费者提供服务、产品的能力，从而获取收益（Windsperger，2004）。加盟商再将收益中的一部分以费用的形式（初始加盟费、特许费用、广告费用、培训费用等）转移给连锁商，使连锁商无需与终端消费者打交道便可获益（Grunbagen&Dorsch，2003）。连锁商拥有的加盟商越多、所获收益就越大，维持和扩大加盟商数量因而成为了它进行关系管理的一个重要目标。本文提出连锁商可以通过传递信息、践行两种分配公平（双边交换公平、网络分配公平）来促进“正向口碑”、“留存意愿”这两种“加盟商公民行为”，从而实现该目标。本文探讨了以上变量之间的关系，提出并检验了相关研究假设，并对检验结果进行了讨论。

二、理论与研究假设

1.“加盟商公民行为”。“公民行为”（CitizenshipBe-havior）最早被用来分析员工针对所属组织或组织内其他个体所展开的行为。它是“会在整体上促进组织有效地实现其功能，但却未经正式奖赏体系明文规定、而是由组织内的个体凭其自由意志所做出的‘个体行为’”（Organ,1988）。“公民行为”不是组织正式要求员工必须履行的职能行为，但却可以产生诸多正向效应，例如促使员工留在组织中、提高员工产出、促进组织绩效的提升等等（Bolinoetal.，2002）。随着其他领域学者将此概念引入到各自研究之中，“公民行为”的应用逐渐突破了组织内外的界限。在营销领域中，“组织内的”销售人员针对“组织外的”顾客所展开的销售产品、服务的行为也被视为“公民行为”（Huietal.，2001）。进一步地，它还被用来描述组织外成员针对组织、组织内成员的行为。例如，Bove等（2009）提出了“顾客公民行为”，用它来描述顾客所从事的向他人推荐组织、对组织产生关系依附、向组织提供意见反馈、参加组织活动等行为。可见，从情境扩展的角度而言，用“公民行为”来表述商业组织（比如加盟商）在交换中的某些特定行为，是完全可行的。在长期接触中，交换双方会缔结起关系契约，展开有别于经济交换的社会交换。本文认为，无论是组织内、还是组织外个体的公民行为，其本质是个体在关系契约作用下进行社会交换的一种方式。因而，虽未经明文规定，组织成员会对组织服从、忠诚，会帮助其他成员解决问题、对其工作中的不足予以容忍等；虽未被强制要求，顾客会从事有利于组织的各种行为。在连锁体系中，连锁商与加盟商在开展交换时虽会签订显性契约（正式合同），但由于双方无法预见到未来的所有可能情形，该显性契约通常不足以应对交换中出现的各种问题。它们在交换中会建立起关系契约（Heide&John，1992），会从事超出显性契约规定的行为，会展开超越纯经济交换的社会交换。由此，在内涵上，“公民行为”也可用来表述加盟商在交换中的某些特定关系行为，它们构成了“加盟商公民行为”。在连锁体系中，连锁商拥有的加盟商越多，所获收益越大。若现有加盟商向外界传播出它的正向口碑，则可能有更多潜在加盟商选择它，进而为其带来更多收益。同时，若现有加盟商在合同期满后依然选择现有连锁体系，则连锁商的加盟商数量不会减少、其收益不会流失。“正向口碑”、“留存意愿”是超出了双方显性契约规定的、可在很大程度上由加盟商按其自由意志开展的行为，是连锁商期望的两种至关重要的“加盟商公民行为”。

2.连锁商信息传递对“加盟商公民行为”的影响。信息是“沟通的原料”，在任何交换中都是信息将双方连接起来的（Duncan&Moriarty，1998）；连锁商与加盟商之间的交换也是如此。前者向后者提供的专有信息主要包括：加盟商开办门店所需要的相关信息，加盟商能够生产出合格产品、服务所需要的实际知识、诀窍等；有助于加盟商提升自身经营水平的管理准则等。连锁商专有信息的价值主要在于其有用性和易理解性两个方面。有用性是指该信息在多大程度上能够促进加盟商提升能力、获得收益；易理解性是指该信息在多大程度上能够被加盟商完全理解（Perez-Nordtvedtetal.，2008）。加盟商从连锁商处获得的信息越有用、越易理解，培育出的为终端顾客提供服务或产品的能力就更强，获益会更多，从而对双方的整体关系越是满意。消费者行为研究中的大量文献表明，满意会导致正向口碑传播（Danaher&Rust，1996）。也有研究也表明加盟商满意会增强它在加盟期满后的留存意愿（Chiouetal.，2004）。由此，通过满意，连锁商的信息传递会影响到“正向口碑”、“留存意愿”这两种加盟商公民行为。本文提出相应假设如下：H1：连锁商所传递信息越是有用，加盟商越会进行正向口碑传播；H2：连锁商所传递信息越是有用，加盟商的留存意愿就越强；H3：连锁商所传递信息越易理解，加盟商越会进行正向口碑传播；H4：连锁商所传递信息越易理解，加盟商的留存意愿就越强。

3．两类分配公平的调节作用。

两类分配公平指的是双边交换公平、网络分配公平。如前所述，加盟商从连锁商处获得的信息越有用、越易理解，为顾客提供服务或产品的能力就更强，获益会更多。然而，加盟商必须以费用的形式将部分收益转移给连锁商，剩余部分才是加盟商最终的经济收益。在此过程中，加盟商会将自身的（收益/付出比值）与连锁商的（收益/付出比值）进行比较，判断它们之间的收益分配是否实现了双边交换公平（FairExchange）（Cook&Hegtvedt，1983）。对于加盟商而言，前者小于后者，则为不公平；反之，则是加盟商眼中的公平。双边交换越是公平，加盟商在同等付出下所获得的最终经济收益就越多，它对自身与连锁商关系的满意程度越会增强。事实上，已有的实证研究也显示双边交换公平确实会对组织的满意产生影响（Kumaretal.，1995）。综上，本文提出假设如下：H5：双边交换公平会增强信息有用性对正向口碑传播的影响；H6：双边交换公平会增强信息有用性对留存意愿的影响；H7：双边交换公平会增强信息易理解性对正向口碑传播的影响；H8：双边交换公平会增强信息易理解性对留存意愿的影响。连锁体系是由1个连锁商与多个加盟商构成的网络。加盟商也会将自身的（收益/付出比值）与其它加盟商相对比，判断连锁商是否做到了网络分配公平（FairAlloca-tion）（Cook&Hegtvedt，1983）。连锁商在资源分配上越是公平，加盟商越对其产生好感，对其更加满意，更愿意从事公民行为。因而有：H9：网络分配公平会增强信息有用性对正向口碑传播的影响；H10：网络分配公平会增强信息有用性对留存意愿的影响；H11：网络分配公平会增强信息易理解性对正向口碑传播的影响；H12：网络分配公平会增强信息易理解性对留存意愿的影响。

三、样本与变量度量

1．样本。本文以中国市场上极具代表性的房产中介连锁作为研究情境。为了避免内部不一致性问题的出现，我们从同一体系中抽取样本。应对方要求，我们隐去该连锁实名。截至2011年3月，该连锁体系在中国32个城市拥有的加盟店数量位居市场前列；在企业规模和成交额两个指标上，它在正式运营的90%的区域中都位于当地市场前三名。我们选取了上海、杭州、天津、青岛、武汉等五个代表性城市的加盟商进行调研。2011年1月到3月，共发出问卷总计228份，回收有效问卷156份，回收率为68%，高于20%的可接受水平（Kumaretal.，1995）。2．变量的度量项目。它们主要来源于已有文献，其中“信息有用性”、“信息易理解性”分别包含3个项目，调整来自于Perez-Nordtvedt等（2008）；“正向口碑”、“留存意愿”均由1个项目度量，分别来自于Danaher和Rust（1996）、Chiou等(2004)。参考Kumar等（1995）的分配公平度量项目以及“双边交换公平”、“网络分配公平”的含义，本文分别采用“加盟商（自身）与连锁商之间（收益/付出）的公平程度”、“加盟商（自身）与其它加盟商之间（收益/付出）的公平程度”来度量它们。

四、数据分析与假设检验

1．信度及效度。在本文中，“信息有用性”、“信息易理解性”这两个变量需要进行信度、效度分析。信度包括度量项目信度和变量信度；本文根据单个项目在所属变量上的载荷考量前者，根据组合信度系数（CompositeReliability,CR）考量后者。变量效度包括汇聚效度和区别效度；采用平均抽取方差（AverageVarianceExtracted，AVE）衡量前者，根据某个变量AVE的平方根与它和其它变量之间相关系数的对比结果衡量后者。Amos7.0软件进行的验证性因子分析结果显示：相关项目在其度量变量上的载荷都在0.7以上，大于0.4的要求；变量的CR系数超过了可接受标准0.7，这表明数据拥有良好的信度。变量AVE超过了50%的标准，数据的汇聚效度可以满足；变量AVE的平方根大于它们与其它变量之间的相关系数，保证了数据的区别效度（Fornell&Lar-cker，1981）。2．假设检验结果。本文采用偏最小二乘法（PartialLeastSquare，PLS），通过SmartPLS2.0软件对假设进行了检验。PLS分析主要报告结构模型中内生变量方差被解释比例的R2值，以及指向变量预测作用大小的f2值；R2的三个值0.19、0.33、0.67被分别视为小、中等、大；f2的三个值0.02、0.15、0.35可被分别视为小、中等、大（Karim，2009）。数据分析结果显示：“正向口碑”、“留存意愿”的R2值分别为0.59、0.65；“信息有用性”指向“正向口碑”的f2值为0.21、指向“留存意愿”的f2值为0.23；“信息易理解性”指向它们的分别为0.22、0.25；“信息有用性”与“双边交换公平”、“网络分配公平”交叉项指向它们的分别为0.24、0.27，“信息可理解性”与“双边交换公平”、“网络分配公平”交叉项指向它们的分别为0.26、0.29。以上结果表明结构模型整体拟合良好。在本文所提出的12个假设中，假设H1~H10的T值大于2，得到了支持；H11、H12的T值分别为1.87、1.65，没有得到支持。而且，H1、H2对应的标准回归系数（0.23、0.20）分别大于H3、H4对应的回归系数（0.16、0.13），表明连锁商的信息有用性比信息易理解性对加盟商的“正向口碑”传递、“留存意愿”影响更大。H5、H7对应的标准回归系数（0.17、0.15）分别大于H6、H8对应的回归系数（0.13、0.12），表明“双边交换公平”对加盟商“正向口碑”传递的促进作用大于它对其“留存意愿”的增强作用。H9、H10的标准回归系数分别为0.11、0.10，而H11、H12则没有得到支持，表明“网络分配公平”在增强信息有用性方面更有效，不能显著增加信息易理解性的效应。“双边交换公平”、“网络分配公平”不仅本身不同，所发挥出的影响也有差别，这是已有研究不曾探讨过和认识到的。

第5篇：自愿连锁经营年终总结范文

关键词：高职院校；学习型组织；教学

2002年10月，中国共产党十六大报告正式提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”、“2006全国创建学习型社会论坛”于2006年11月5日在上海开幕，此次开幕的论坛主题为：“建设学习型政党，提高构建社会主义和谐社会能力”。

学习型社会已经成为了构建和谐社会重要的组成部分，我们每个人都应该往“全民学习、终身学习”的方向努力。要建设好学习型社会必须要有完备的终身教育体系，为社会的每一个成员、家庭、组织提供多种、多次受教育的机会和多层次、多样化的教育服务。学习型组织是学习型社会的基本构成单位，学习型社会的实施途径就是各种学习型组织，如学习型、学习型学校、学习型家庭、学习型政府、学习型军队、学习型社区、学习型城市等。探讨学习型组织在教学中的运用对于学生走向社会成为构建学习型社会的主力军具有一定的指导意义。

一、学习型组织的内涵

彼得·圣吉（peter m.senge）在《第五项修炼》中指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”这当中也涉及到了管理学当中团队建设的理论，团队管理的观点认为“世上没有完美的个人，但是有完美的团队”。学习型组织实质上就是一个有着共同愿景的团队，进行共同学习，形成系统性思维方式，最终实现自我超越。

二、在高职院校连锁专业教学中运用学习型组织理论的原因

纵观现有的高职院校连锁专业教学现状，主要有以下特点：

（一）高职院校连锁专业教学中知识教育体系不够完善

在知识更新日益加快的今天，一个本科生走出校门两年内，硕士研究生毕业三年内，博士生毕业四年内，如果不及时补充新知识，其所学的专业知识将全部老化。按照知识折旧定律：如果一年不学习，所拥有的知识就会折旧80%。大学院校所订的教材在编制与出版的过程中，信息已经不知不觉地更新了。在调查中发现大多数高职高专学校连锁经营管理专业的教材和课程体系，还处于不断完善和规范中。一些教师反映现有的专业教材存在以下问题：一是教材的种类和数量较少，可选择的空间较小；二是教材本身的编写质量不高；三是教材的编写不是以工作过程为导向，缺乏对学生能力的培养。

（二）高职院校连锁专业教学中技能教育上和社会实践的距离

高职院校多由最初的中专改制而成，学校名称变了，生源提高了。但是很多高职院校的教学内容和方法还是延续中专的教学模式，灵活性和创新性不够。虽然高职院校相当重视学生职业技能证的考试，定期安排学生实训，但课程教学设计上还欠缺系统性。再加上目前的高职院校的连锁专业师资呈现年龄上的两极分化：一部分是以前中专院校的资深讲师，在教学模式上受限于以前的经验；另一部分讲师呈年轻化，大多是毕业不久的新生力军，有活力，能够快速接受新知识，但因为教学经验和实践经验不足，驾驭高职学生技能和社会实践的能力还有待提高。

（三）高职院校连锁专业学生的发展前景

根据中国连锁经营协会的《2008中国连锁企业人力资源状况调查》显示，目前连锁企业在人力资源管理中面临的最棘手问题之一就是缺乏有执行力的中层管理人员。虽然全国已有136所高校开办连锁、特许经营管理专业，但高职高专学校人才培养目标的定位较低，不能很好地解决连锁企业中高层管理人才短缺的问题。开办连锁经营管理专业的高职院校其人才培养目标大多是一线服务员或基层管理者（如小店店长、大店的组长），而且高职院校学生起点比较低，所以大多数学生毕业的时候，有很多连锁超市、连锁企业来学校招聘，但由于起点比较低，大多要从前台收银员或服务员做起，这些与大学生进入高职院校的预期值不同，因此出现了连锁企业招不到人，而连锁专业的学生又找不到合适工作的尴尬局面。

针对以上现状，在教学中运用学习型组织的理论就可以为解决这些问题提供一些新思路。学习型组织的要素是建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考。团队学习能加强学生学习的能力，通过老师指导的团队学习能让学生不仅仅依赖于课堂上的时间，通过完成老师布置的团队任务及时了解当下的经济模式，做到与时俱进。建立共同愿景能让学生对自己以后的定位和目标有清晰的认识，以成为有执行力的中层管理人员为目标，做好职业生涯规划，让学生认识到毕业后从基层做起是，缓解连锁企业用人荒和毕业生找工作难的局面。

三、怎样在课堂上建立学习型组织

在高职院校连锁经营专业教学中建立学习型组织就是要调动学生的积极性，通过理论和实践结合的方式，让学生参与进课堂，从被动学习变为主动学习。

（一）建立共同愿景，凝聚小组成员的智慧和力量

一个组织要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授认为：学习型组织的真谛在于能有一个富有前瞻性的愿景。共同愿景是组织中所有人都共同认可和追求的景象，即共同的奋斗目标。我们在教学中对学习小组要建立共同愿景，那就是成为中国未来连锁行业的中坚力量。在自主学习的过程中，学生要以这个目标为导向，去完成老师安排的模块任务。在面对就业的时候也能少一些迷茫。

（二）教学内容上进行模块推进，提高学生“团队自主学习”的能力

学习组织的理论中提倡的是团队的主动学习，这是学习型组织最本质的特征，这一过程强调全员学习、全过程学习、团体学习和终身学习。过去，我们是把两堂课、三堂课或一个单元的教学内容作为一个整体安排教学程序，教师讲什么学生听什么，现在，我们进行“模块”推进，将整个学期的教学任务分成几个模块，让学生在一接触课程时就对本学期要完成的具体模块任务有基本认识，在教具体的模块前将具体任务布置给学生，留给学生更多的自主学习时间和空间，以便于学生从整体上思考和把握学习内容、学习方法，增强教学的整体性，提高学习效率。教学过程中，将模块和教学内容结合，让小组成员代表小组阐述本组的观点，老师做总结，把“先教后学”的教学模式变为“先学后教”的教学模式。

（三）模拟企业竞争，在学习上实现“自我超越”

在模块任务的设置中，每个学习小组模拟代表不同的连锁企业，在学期教学中，各小组对自己所代表的连锁企业有了深刻的认识，在模块任务中，要联系课堂的理论知识，创新性思考问题，知己知彼，对其他小组模拟代表的企业也要了解，这样在学期结束的时候，学生对于相关的连锁企业都有了系统的认识，对于连锁企业现在面对的问题和未来的发展走向都有自己的认识。改善“静态、局部思考”的心智模式，实现“要我学”到“我要学”转变。

（四）拓展团队学习的领域，形成网络学习共同体

网络学习共同体是建立在多媒体网络和通信技术之上，借助网络和通信工具，由学习者及其助学者共同构成的团体。现在的高职院校的教学过程主要依赖于课堂，课堂之外师生的交流并不多。为了拓展团队学习的领域，我们可以利用互联网建立一个师生交流的平台，在这个平台上团体成员彼此之间可以进行沟通、交流，分享各种学习资源，共同完成一定的学习任务，因而在成员之间形成了相互影响、相互促进的人际联系。这种人际联系促进了学习者在网络学习活动中充分发挥学习的积极性和主动性。在网络学习共同体中，成员通过充分的对话和共同的探索将公共知识转化为个人知识；另一方面，共同体又通过系统的组织结构，将个人问题转化为公共问题，并借助公共知识解决个人困境，这就构成了一种加速个人学习和创新的良性循环。不难看出，构建网络学习共同体能够有效保护学生学习的积极性和主动性，激发学生的创造性。教育技术专家罗杰斯·沙昂克也指出：“未来的教育应是在线式的，是以网络为载体的。”因此，我们要把课堂教学引伸到更为广阔、更为自由的网络世界，实现学习内容的自主选择和自我设计，让学生在网络交往中增长信息技术知识和能力。

（五）建立考核制度，完善学习型组织

在教学中运用学习型组织的理论，学生以小组的方式参与模块教学的任务，这就难免造成一部分同学积极性不高，依靠少部分小组成员完成任务，游离于学习型小组之外。对此，要形成有针对性的考核制度。每个小组成员在模块任务中都要有自己的角色，在参与小组活动的过程中，小组的成员都要有发言的机会，并且在完成模块的过程中要有总结的表格，说明本组成员在完成模块的过程中各自的任务和收获。在学期末要评出优秀的学习型小组和优秀的个人。

大学教育应该怎样与时俱进，一直是我们讨论的问题，我们面对的现状是在课堂上以教材的理论为主，学生内心向往的又是希望更多的和实践接轨，建立学习型组织的教学模式就能将两者完美的结合。依托教材的理论，教师和学生一起搜集当今社会相关行业信息，每个小组代表不同企业，在学期结束的时候，每位同学会对班级所有小组代表的连锁企业有充分的认识，在学期结束的时候，每个小组对相对应的企业提出有建设性的意见形成论文，这样学生对本学期所学的课程就能建立系统性的思维方式，更好地学以致用。

参考文献：

1、芮明杰.管理学[m].上海人民出版社,1999.

第6篇：自愿连锁经营年终总结范文

家电连锁业在2007年步入苏宁、国美双寡头时代，但是2008年能否步入双品牌时代，尚有诸多存疑。相对于家电制造业而言，中国家电连锁业目前所处的行业发展阶段仍然是粗放的数量经济阶段，规模迭加论占据上峰，喧嚣尘上。而边际效益和边际成本的安全且合理的匹配当量仍然少有人关注。门店数量决定论一时形成截然对立的两派阵营，双方口水交加，一时也难分伯仲。

2008，中国家电连锁距离品牌崛起的阶段还很远，但是我们还是从苏宁、国美甚至刚被收购的大中电器等家电连锁企业的08年规划中，看出一些端倪，那就是上述几家不约而同的提到了“大店战略”，似乎中国家电连锁业距离品牌营销的道路渐行渐进，中国家电连锁业逐步进入品牌自觉醒理性发展时代。

从另外一个角度讲，中国家电连锁业开始为盲目开店、冲动并购、粗放经营等非理想发展的恶果“买单”。盲目开店，致使家电连锁房租成本的增长比率比同期房地产行业的增长比率高出近3倍，动辄千万房租，占据销售规模近10％的比例，而家电连锁业的整体毛利率也不过数十个点；加上水电、人资、物业等其他费用，开店即亏损成为家电连锁巨头们“心中有苦却不足为外人道哉”的痛。盲目开店的另外一个恶果便是，形成电器连锁店比肩接踵，贴身肉搏的现象，造成社会资源的极大浪费，同时使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。当然，家电制造业会分摊掉其中一部分负担。但是联想到国美黄光裕总裁08年1月18日在美国CES会展发表言论称国美独有的“省钱模式”帮助消费者节约100亿元，而之后不久国美总裁陈晓在百度财经专题访谈中表示国美电器毛利率已达15％。而国美电器07年全年销售规模不过千亿元。省钱百亿元，毛利百亿元，成本百亿元，三项加权约占其销售收入的三分之一，可见家电连锁业的规模不经济、经营粗放、成本不集约的顽症深入“骨髓”。该赚得钱不赚；或者没有能力赚得到；不该花的钱大手笔的花出去；可见家电连锁从规模到经营、从资本到实业的转变还有一段时间。

同时，冲动并购也是家电连锁距离品牌崛起时代尚未逾越的关隘。无论是当年的中永通泰，还是近年来永乐收购灿坤电器、厦门思文、成百家电；五星收购青岛雅泰，收购者反被收购，元气大伤，差点误了“卿卿性命”。不得不由独立企业沦为他人附庸。尤其是上海永乐，通过数十年的发展，不断壮大，联盟纵横，全国布点，香港上市，国人为之气长，世界为之瞩目。谁曾想一着不慎，对赌失筹，落得个卖身于人的下场。2004年上海永乐销售规模就达到160亿元，而2007年仅为100亿元，所谓强强联合，相融共生，协同效应，结果是1＋1，损了一个1，肥了另一个1。而1＋1之外的其他家电连锁机会大增，尤其是在北京、上海、广州、深圳等区域势头强劲，大有后来居上之势。近年来，国美依托100％外商独资的香港红筹股身份，携大摩、华平等国际资本之势，频频出手，先后收购深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、上海永乐，接受上海百联家电业务，07年岁末继高出苏宁6亿元代价收购北京大中电器之后，近来又坊间传出收购山西北方电器的消息。尤其是苏美大中之争，双方大打口水战，而最终的赢家似乎是那位退居江湖的“店小二”，也可以算是家电连锁业尚且幼稚的表现。对于整合并购而言，体系外发展的瓶颈是企业文化的整合，国美系的运作模式显然并不重视这一点，这年头有钱就是大爷固然不错，但是“降曹不降汉”，“士可杀不可辱”，起码的人格尊严和志节取向并没有丧失殆尽。甚至在大多数被并购企业的员工看来，他们的旧主最缺的是“资本”，最不缺的是文化精神；而新主子最不缺的是钱，最苍白的是文化和必要的人文关怀。这是国美系近年来必须面对，1－3年内仍将面对的问题。因此，我们必须承认国美近期主张的“自竞争”理论蕴含着集“商圣”、“战圣”称号於一身黄光裕先生的远见卓识。

不知道黄先生有没有算过，100亿元的消费节省里面，其中有多少是国美纯粹是为了高尚的让利于民情操所自愿付出的；有多少是出于从竞争对手那里虎口夺食，争夺销量放出去的？有多少是消费者议价能力所至不得不割肉成交的？门店数量决定议价权，究竟是决定对消费者的议价权还是对上游供应商的议价权？如果是对消费者的议价权，会不会形成独我一家，店长欺客的现象？如果是对上游供应商的议价权，是不是意味着坦诚“零售业话语霸权”的存在？粗放式的店面经营，究竟能够带来多大的议价权？上游供应商为什么从挤破头皮进连锁到挑着拣着，不情不愿进连锁转变？我想，都是需要提请黄总裁思考的问题，尽管您把大多数精力投入在资本游戏上。

最后，一个问题是门店数量决定成败论，笔者不敢苟同。个人的观点是，门店数量决定竞争的表面比较优势些许有一定道理，但是决定竞争成败些许言之过早。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售西尔斯（Sears Roebuck），但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。一个企业的成败决不可能由另一个企业来决定，即便不是公理，但最起码是共识。门店数量决定成败的另外一个悖论是，连锁竞争最终必将由门店数量还原到门店之间的竞争。且不论家电连锁盲目扩张，缺乏科学的选址规划，商圈评估；门店的日常经营、管理服务水平如何？将直接决定着顾客群的数量及忠诚度。也就是说门店的质量决定着在连锁竞争的“临门一脚”提出能否“破网得分”。店面的内外环境、价格形象、服务印象、公关能力、人员素质、管理水准才是家电连锁突破竞争瓶颈，从外延竞争到内涵竞争，从短期竞争到长效竞争的关键。

第7篇：自愿连锁经营年终总结范文

目前，国内的零售市场一直都被外资企业占领着较大份额，但本土零售企业也迅速发展起来，在中国零售业中，国内一直是本土企业的主要战场，随着中国商品在国际贸易中受欢迎的程度越来高，中国零售企业也开始开拓外国市场，把营销网络触角伸向国外！在零售业日益发展的过程，连锁经营这一先进的现代经营管理模式被得到广泛的应用，连锁经营实际上是复制思想在经营层面的应用，可以迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。

一、我国零售连锁经营中存在新问题分析

（一）连锁店组织力不强

连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一结算”，然而，目前我国很多的零售企业仍然没有意识到这个新问题，只是一味地追求连锁店的数量，把门店数量多少当成连锁经营规模的标准，这是一个很片面的观念。因为假如没有足够的经营管理组织能力已经强大的资金后盾，门店快速增加往往导致店开到一定程度时流动资金和商品资源严重不足。连锁经营强调企业在产品、渠道、价格、促销等各方面保持标准一致的形象，中国连锁经营协会的调查表明，我国很多的连锁企业都没有运营手册，即使有运营手册，往往也没有很好的执行，以致出现企业连而不锁的局面，这种现象严重地影响了企业的品牌形象。此外，规模太小，费用太高，连锁公司的电子信息系统都没有建立起来，集中促销的优势也无从谈起，这些都极大制约了连锁经营优势的发挥。

（二）分支机构管理不善

连锁企业由于在规模上较传统零售企业结构复杂，所以在管理上也极易出现这样那样的新问题。连锁企业的“连而不锁”和企业的分支机构管理体制有关，主要表现在产权不明、总店和分店的关系复杂，责权利不清楚，连锁公司对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入的专门探究，未能形成统一的经营规范，我们通常会在一个企业的不同连锁店里感受到不一样的服务气氛，这种情况就使企业未能在消费者心中留下一种标准的形象。另外，企业照搬单体商店管理模式，企业内部人员，组织的分支管理不够完善，也难以满足连锁经营多分店发展的需要。

（三）和供给商关系紧张

从表面上看，零售业的竞争是价格的竞争，究其本质来看是渠道的竞争，尤其是在如今生产力发达、市场供过于求的大背景下，“零售商赚的是供给商的钱，而不是消费者的钱”已成为一个众所周知的事实。一方面，很多零售商向供给商收取名目繁多的通路费用，包括进场费、促销费、店庆费等，以家乐福为例，它的新供给商进店是每家分店1万元，要想进入全国的家乐店，那么数目就可想而知了，交的钱越多，享受的优惠也就越多，假如愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入绿色通道，不管产品好坏，都可以直接上架；另一方面，零售商习惯于拖欠供给商欠款，利用供给商的资金进行资本运作，在供大于求的买方市场，供给商为寻找销路不得不作出让步。

（四）物流配送效率不高

人力资源的不足、经营资金的短缺、技术水平的落后导致连锁经营的物流配送效率的低下，阻碍了连锁经营的发展。我国连锁经营企业目前尚缺乏高效成熟的物流系统，商品信息传递慢，配送速度慢，致使店铺经常出现缺货、断档现象，商品管理水平低下。而在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。发达的连锁企业是以先进的信息技术作为支撑的，而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用电子收款机，商品实时管理系统还未建立，大部分连锁经营企业没有真正建立和其经营相适应、保证其高效运转的配送中心，即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。

二、零售业连锁经营的策略

（一）统一品牌形象

首先，制定一个合理的战略规划，控制连锁的规模，切忌不可盲目追求连锁店的数量，充分搜集市场信息和资料，进行科学合理的可行性探究，确定合理的连锁分店选址，分店大小。其次，建立一套标准的连锁经营规范，做到切切实实的连锁，每家分店提供相同的产品、相同的设施和布局、相同的服务，保证每个分店都给顾客一种标准正规的感觉，让顾客无论走到哪里都享受一样的服务感受一样的氛围，这样有利于树立企业在消费者心中的品牌形象。最后，在公司经济实力达到一定的程度时候，要扩大企业规模，增大企业网点布局，因为只有扩大规模才能享受到统一管理和集中进货所带来的成本优势和价格优势，才能充分发挥连锁经营的规模效益。

（二）完善内部管理体制

针对连锁企业的内部分支机构管理制度的缺陷，企业可以从以下几个方面入手摘要：首先，加强标准化管理，连锁经营首先就要求企业从产品到服务到管理都应该实行标准化、规范化，离开标准化就不可能有真正意义上的连锁，不可能产生规模优势和规模效益，因此要处理好集权和分权的关系，对总店和分店的权责进行明确规定。其次，要运用信息网络技术，进行现代化管理，对于连锁企业，传统的单店管理模式已经不能满足规模的需求，运用信息网络能增强企业的协调、管理能力，可提高配送中心的运作效率，有助于加强同供给商的联系等功能。最后就是加强人才培训，连锁企业的管理系统需要大量的懂经营动管理和把握先进的设备技术的高素质人员，因此开发人员培训也是提高管理水平的一个很重要的方面。

（三）和供给商建立良好关系

供给商和零售商的关系是相互依存的。大的零售商往往通过其庞大的市场终端来控制渠道，制造商为其产品寻找市场销路往往不得不被迫作出一些让步。而零售商假如不能在经营产品、价格、服务、环境上突出自己的优势，不被消费者所认可，最终就会被制造商所抛弃，两者是相互倚赖同时也是相互制约。作为理性的经济个体，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和冲突，作为连锁企业应从长远的利益考虑，应当争取和制造商的共同利益，只有通过建立共享利益的愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（四）提高物流管理水平

第8篇：自愿连锁经营年终总结范文

阿瓦山寨连锁总部总裁屈国强这样阐述自己的创业初衷：做一个原生态的、体现人与人之间至真至善、友爱和谐的餐饮企业，相信未来人们会越来越追求简单质朴、回归自然的生活状态。他认为处理连锁总部与加盟商的关系重在正确引导共同进步，最高境界是在管理上达到“我愿意！”

2004年，阿瓦总部加入中国连锁经营协会及中国餐饮连锁委员会。“阿瓦山寨”、“米面土菜”、“山寨鱼头王”等系列商标已在中国大陆、香港地区、澳门地区、台湾地区、新加坡、日本等国家及地区注册。阿瓦培训教育基地及绿色原材料供应网的建成使用，为其加盟事业的持续性发展打下了坚实的基础。

溯源“原生态”

1999年，中国连锁经营协会举办首届博览会，屈国强从央视看到开幕广告，他是第一次听说“特许经营”，极大的兴趣促使他满怀热情地赴京参加了这次盛会，并演讲，他感知了这一新兴行业在中国必将有广阔的发展前景，这次参会的经历，成为他进军连锁业，打造中华第一餐饮品牌的契机。

“我这辈子从没想到会成为一个卖饭赚钱的人！”在阿瓦山寨连锁总部咸阳，风度儒雅的总裁屈国强在接受记者采访时的第一句话这样说。从乡村到城市，从工厂到商场，少年经历坎坷的他在创业的征途上完成了一次又一次的角色转换。商战中的尔虞我诈、人情淡漠没有使他消沉，朋友间的支持与鼓励让他始终相信人与人之间的真诚是人生惟一不变的真谛。工作之余，他和他亲手打造的经营团队经常深入西南少数民族聚集区考察，在山水间陶冶性情激发经营灵感。有一次，他亲自驾车深入到西南地区的一个少数民族山寨，那里远离现代化的城市喧嚣，倘佯在青山绿水的怀抱里，人的心情没有了在都市里常有的那种浮躁和不安……

这里僻居大山深处，一切显得那么原生而自然，老乡们看见从门前路过的远方客人，会笑盈盈地打招呼，邀请你到自家做客喝茶。天黑了，这里没有旅店，可是有热情纯朴的老乡温暖的家，更有载歌载舞的篝火之夜，饭菜都是自家留着最好吃的，而且分文不取。这种人与人之间质朴真诚的感情让他的心灵为之震撼！生活在城市里的人们，虽然拥有了自认为重要的地位以及车子房子，过上了看似幸福的现代生活，而内心的疲惫、精神的空虚更与何人说？

一刹那间，屈国强的脑子里闪出一个想法：做一个原生态的主题餐饮企业，主打西南少数民族的土菜米面特色，在城市里营造一个能促进人与人真诚交流的和谐空间。

开业筹备及“阿瓦”名称的来历

开业前的筹备足足花了三年多时间。为了吸收特色菜品及山寨文化，三年间屈国强和他的团队足迹遍布云南、贵州、湖南等西南少数民族聚集区，亲身感受这里的异族风情和纯朴民风，考察了苗族、土族、傣族、布依族等各族的特色饮食，进行加工整理、优化组合，经过反复研究和对比实验，至2003年开业前夕，山寨鱼头王、米面土菜等400余道口味神秘的山寨特色菜品终于脱颖而出。

“阿瓦”名头的来历，有着一段美丽浪漫的真实故事―

开业前门面装修即将完工，店名却迟迟确定不下，最后他们决定再去湘西山寨一趟寻找灵感。当车子缓缓地驶入大山，快到没路走的时候，在白云绿树的深处，一个苗族山寨闪现在眼前，恍如仙境。听到汽车的喇叭声，村民们纷纷出来看热闹，依照当地风俗，来这里的客人都要和他们对歌。一群十六七岁的美丽苗族少女，端着家里自酿的米酒，脸上荡漾着山里人特有的天真质朴和热情，唱起一首《阿佤人民唱新歌》。

歌声清冽悠长，久久回荡在如诗似画的苗寨里，听得人心都醉了，就在这一瞬间，屈国强决定用“阿瓦”这个名字。在他看来，“阿瓦”一词代表了绿色的山野，清澈的溪流，勤劳的人民，纯朴的民风，丰收的喜悦，纯洁的爱情，喜庆的山歌，诱人的美食，令人向往的西南少数民族文化的原生态，倡导了一种质朴和谐的人际关系。

阿瓦山寨第一家直营店位于咸阳市人民路，试营业的15天内全场免费，场面火爆自不用说，正式开业当晚营业额即达到5000元，半月后至今每日营业额再没有低于1.1万元。在经济发展中的二三类城市中，一间面积仅在500平米左右的店面，年营业额高达360万元以上，不啻于一个神话！

吸纳加盟是招募不是销售

直营店开张一年之后，阿瓦山寨开始吸纳加盟，走上特许经营之路。对于吸纳什么样的人加盟，屈国强有一套自己的理论：“阿瓦人把选择加盟商看作是招募而不是销售，所以选择加盟商就是选择与自己志同道合的人，因为我们认为特许经营的实质就是选择志同道合的人共同经营，那么选择加盟商的要求势必要严格一些。”

何以体现阿瓦山寨吸纳加盟行为是招募―共同经营而非销售？记者在采访中发现，阿瓦山寨总部从一开始就没有销售部，只有一个叫做“营建部”的对外部门，职责是专门帮助客户选择市场、提供专业的评估数据。而且阿瓦山寨内部还有这么一条规定：决不主动销售，即总部不允许任何人主动打电话给客户推销。不主动销售的背后，一方面是为了避免市场的盲动和狂热，更重要的是因为阿瓦山寨总部把加盟商看作合作伙伴。

屈国强把加盟商看作是与自己并肩作战、共同奋斗事业的人，希冀以此解决当今中国连锁企业的一个痼疾―加盟商造总部的“反”―最后两败俱伤。他分析认为，出现这种恶果首先是因为连锁企业总部没有把加盟商当“自己人”看，制订政策只从总部自身―品牌利益出发；其二，加盟商在很大程度上被企业总部当作“摇钱树”，例如被收取强制性的高额配送费、高额管理费等，而不顾及发展前景；第三，总部建立的所谓“配送中心”，其实不过是用以控制加盟商的“狼牙棒”，专门损害他们的利益。

屈国强这样评判当前连锁企业出现的加盟商“造反”危机：“根源于当今社会人与人之间的信任危机，缺乏真诚！想一想，企业一方面在像模像样地跟加盟商大谈理想描绘美好前景，一方面在行动上却把人家当作摇钱树来损害，如此下去，加盟商势必急于摆脱你的束缚，造反是个必然！所以在中国当前的连锁加盟企业发展中，总部赚钱的多，而牌子挺住的却少。”

管理追求“我愿意”

在阿瓦文化“溯源・践道”的企业精神中，如果说挖掘和整理民间菜品、创办原生态山寨主题餐厅、倡导人与人之间的真诚和谐是“溯源”，那么体现其“践道”精神的，则主要是经营与管理方面。

屈国强认为，连锁特许企业总部就是要“业有所专”地打造自身品牌资源供加盟商使用，提供质量好、价格低的配送原材料；更为重要的是，阿瓦山寨总部要对加盟商有引导经营意识，带领这个团队积极参与社会竞争，最后达到共同进步的目的。只有这样，企业才能真正做大做强，并得到长足发展。今后“阿瓦山寨”门店就是活广告，也是品牌的载体，不光餐饮方面，建立在这个品牌基础上的其他产品也会应运而生，“这关系到新时代市场前景下一个企业老板的认知水平问题，没有这种可持续发展前瞻意识的必遭淘汰。”屈国强说。

他所追求的企业管理最高境界“我愿意”，对加盟商的管理不是靠任何行政方式或者罚款、降级等手段，而是真诚相待，对其思想深处净化、疏导正确的品牌理念，企业总部要达到这个理想目的，必须先正自身以取得加盟商信任。他诙谐地举例说：“例如查尔斯王子就爱娶个灰姑娘，大家闺秀就要嫁给杀猪翻肠子的屠夫，理由只有一个：‘我愿意！’而愿意的前提肯定首先是对方为人正派可靠。”

对加盟者考察严格

阿瓦山寨总部对于加盟商的考察，有一套自己独立的评估体系。首先是对其人品的考察，有无不良嗜好、犯罪纪录等都是加盟者必须填写的内容，“人才问题向来是困扰中餐连锁企业最大的问题，所以一开始能否选对合适的人很关键！”屈国强说。为了掌握加盟商的人品问题，阿瓦的投资问卷列举了许多看似与经营无关的问题，比如：“你对自己婚姻状况感觉如何？”“近一年来您回父母家团聚次数？”等。

阿瓦山寨总部对加盟者经营区域提出具体要求：中国区域除省会、直辖市以外，地市、县级城市仅限一家；经营面积要求在400平米至650平米以上；城市居住人口在10万人以上；城市人口年平均收入在6000元以上。对选择经营地址给出具体建议：连接密集住宅区与闹市区的街道；十字路口附近的店面；与商业中心有一定距离的准闹市区；店铺左右或者对面有易识别的建筑物或当地有知名度的历史文化标志；餐饮业集中的区域；交通便利、门前便于停车的街道；店铺临近100米内有红绿灯、斑马线为佳。

并给出几种不宜选择的地址：车站附近；卫生差的地域；不宜选择繁华的商业中心；不宜选择医院或者庙宇旁边；不宜选择立交桥下；不宜选择临近高频噪音或者制造污染企业的地域。同时给加盟者给出特殊要求：店铺横向跨度要宽，纵穿程度较浅；宽度15米为佳，不得小于10米；店铺应保证上水下水设施齐全，特别是下水道以较大为宜，进户电以每15千瓦100平米为宜；建筑形态以框架结构为佳，砖混结构要考虑店面的透视性。

对于签约的加盟商，阿瓦山寨总部为其提供开业前的全新理念培训，这些内容都是阿瓦人的“独门秘笈”，包括财务管理培训、服务流程、技能、技巧培训、经理醒脑培训、安全管理培训；同时还会传授阿瓦成功的经营管理模式，比如摒弃传统的打骂式管理、家族式管理以及盯梢式财务管理。开业前的全程专业辅导，从专业的业前展店搭建模式、开业庆典模式、采供模式等方面展开；开业后提供更进一步强有力的业务支持，包括阿瓦菜系有序科学的更新、加盟店营业信息收集及专业的经营分析、专业的团队全程跟踪辅导。

要给加盟商提供实用的指导服务，自身必须有一套先进务实的管理理念，试看阿瓦山寨总部如何培训和提升自己的员工。“每一个人都是我自己带出来的，培训入职的过程非常严格苛刻，被他们戏称做‘拔毛’。”屈国强说。任何人进入阿瓦山寨总部，无论以前做过什么，在这里都要从最基层的服务员工作做起，通常招聘一批10来人，通过“拔毛式”集训后只剩两三人，入职前60天的基层服务工作，考核都是由服务员执行的，一般缺乏吃苦耐劳精神和有官僚习气的人都很难通过这一关。

在屈国强看来，阿瓦山寨总部的管理层经理应当是基层工作干得最出色的骨干，他们是某方面的“带头人”，是来自基层的工长，而非来自上面任命的科长；经营上的立身之本就是一线服务，管理层甚至都是虚的。

服务特色“静悄悄”

在阿瓦山寨用餐的客人，会感觉到“这里的服务静悄悄”，服务员没有过多喧宾夺主的“打扰”“请问”之类语言，动作迅速麻利、言语简洁精炼，服务程序简单细化，让客人把心思专著于品尝饭菜和交流感情上。而菜品的特色，处处都在体现原生态―菜盘不加任何围边雕饰、没有萝卜花的点缀。这种没有矫情的服务、去除华而不实的点缀，一切追求的都是“天然去雕饰”，只有“菜品是否好吃”成为阿瓦对客人的最终关注。

“综观那些百年老字号餐饮都是因为他们的菜品做绝，达到上乘！如果脱离了菜品的根本而谈服务，一切都是空洞的。”屈国强说。当然阿瓦的服务理念与其菜系价位关系密不可分，“优质优价的中式中餐”，人均消费25元左右，吸引中等收入人群，为他们提供便捷的欢聚场所，这些特色决定了阿瓦菜品的价格定位。

开拓市场“渐进式”

在开拓市场方面，阿瓦人采取稳妥务实的“渐进式”战术，而非好大喜功的“战区式”推进。考虑到中国地大物博，十里不同俗，如何结合当地人的口味发展市场，是吸纳加盟过程中首要考虑的问题。2004年第一家咸阳直营店开业以来，阿瓦山寨相继以西安为中心，在陕西省开张20多家，这期间经常有人找上门来意欲加盟，但是都被屈国强婉拒，因为当时他认为阿瓦总部练兵尚不成熟。直到一年以后，陕西省的样板市场初步建成，有了在本土成功的经验，阿瓦连锁才开始向全国推广，地域上优先考虑与陕西风俗习惯接近之处，如山西、山东、河北、安徽、北京、东北等地。即便是大规模开始“东扩西进”地发展连锁加盟店，阿瓦山寨也始终把迎合当地人风俗习惯当作一个长足策略，总部允许加盟店在主打菜品保持不变的情况下，加入当地特色口味，屈国强认为谈中式餐饮离不开人，从实际出发灵活变通才能符合“中国特色”，而西餐的口味可以是永远一成不变的。他形象地比喻说：“西餐好比洋人的拳击，是硬碰硬的，而中餐好比国产的太极拳，是变化万千以柔克刚的。”

3年间，阿瓦山寨店面在国内总计已达200多家，到底有无“走麦城”的现象呢？“有！”屈国强回答很坦诚。至今有过6个失败店面，其中4个是走出本土之前在陕西境内开的，结果是阿瓦山寨总部退还了他们加盟费，分析失败的原因，他们得到了宝贵的经验教训―农业县城不适合阿瓦山寨生存。

另外两个分别是在上海和沧州，“这两个店的失败我都负有直接责任！”屈国强说，之前市场调查部提供的分析信息显示，这两处店址的选择都有问题，失败指数居高，但是因为社会关系的原因，他本人难过“人情关”，越过市场部直接“打了招呼”，结果店开起来之后，一切正如市场部的调查所料，没过多久只得关门大吉。从那以后，阿瓦山寨总部制度里增加了一条铁律：任何人不能越权越位处理问题，对于加盟店面的考察，只有市场部的报告说了算。

阿瓦山寨的社会责任

第9篇：自愿连锁经营年终总结范文

【关键词】 直营 加盟 赢利点

一、引言

连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

不仅如此，随着我国零售业的全面开放，一些国际领先的业态也不断被引入。近年来，连锁超市、便利店、大卖场、购物中心、折扣店、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现，连锁加盟、自愿连锁等各种经营方式也迅速推开。发达国家50年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了十几年时间就完成了。

二、石河子市连锁经营模式的现状分析

1、石河子市连锁经营典型经营模式举例

（1）加盟连锁模式—全聚德。2000年，全聚德以加盟的连锁经营形式进入石河子市场，经过9年的发展，其发展态势非常好。全聚德集团副总经理邢颖在第六届加盟连锁大会上同与会者分享了全聚德近年开展加盟连锁的经验，并提出：不是所有的餐饮业态都适合从事加盟连锁，100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质。全聚德从上世纪90年代初开始探索餐饮业连锁经营，至今已有十几年。近两年，全聚德对其特许体系进行了调整、完善、提高，并在以下方面进行了有益尝试。

第一，进一步夯实连锁管理的基础性建设。特许体系，用一句话说就是“制度手册化”。2002年，全聚德斥资100万元聘请专业咨询公司，对全聚德经营管理的基础性工作进行理性升华，形成了39万字的23本手册，但在实际管理中却发现不符合餐饮业的特点。全聚德没有将这些手册束之高阁，而是将其标准化、本土化，目前这些手册在一些加盟店中已取得了较好效果。

第二，探索托管式加盟连锁。托管式与自营式相对应，其所有权与经营权分离，有利于克服纯特许方式控制力不强的弊端。

第三，提高现有加盟店的内在质量。与1993年相比，2003年全聚德加盟店的数量几乎没有变化，但2003年的50家店已经脱胎换骨了，无论是牌匾费的增长、主要产品的配送能力还是产值的增加，都已不可同日而语。全聚德通过一系列措施不断提高了加盟店的内在质量，如在全国连锁店中开展烹调技术比赛；召开全国连锁年会，共商发展大计；对不同岗位的专业人员进行调训；派出小分队进行督导等。

第四，组建全聚德连锁经营公司。全聚德最初是从经营、财务、研发等部门角度进行管理，后来又从选址、营运、督查等环节进行管理。现在，总部的职能部门专司直营企业，同时组建连锁经营管理公司，专门管理连锁加盟店。如何才能提高加盟连锁的控制力？一般来说，应从管理控制、技术控制、人员控制入手，在实践中不断提高自身的控制力。100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质，全聚德的加盟连锁既有特许业的共性又有其特色。

目前，我国加盟连锁领域出现了不同程度的畸形发展，反映出当前发展加盟连锁的行业、社会、法制环境尚不成熟。邢颖表示，虽然目前加盟连锁领域存在许多问题，但加盟连锁战略仍是全聚德的发展战略，以加盟连锁权的有偿使用为载体，以加盟连锁合同确立的契约关系为纽带，以商誉和无形资产的开发与增值为本质，以品牌和技术的扩张为结果，以真诚合作、互动双赢、共同发展为目的，仍是全聚德发展加盟连锁的基本思路。

（2）直营连锁模式—百富烤霸。2002年，百富正式从新疆开始进行加盟连锁事业的开拓，不久就获得了不俗的业绩。本着众人携手，共同把百富烤霸“做大做强”的原则，开始实施“创造100位百万富翁计划”，从此“百富”的事业一发不可收拾。

2004年初，百富在西安成立分部，又相继创立了原物料调配基地、培训中心，为全国各分店提供更完善更细致的后勤服务。

滚滚而来的利润推动了百富经营规模的扩张。受到消费者热烈追捧和市场广泛认同的“百富烤霸”，以地域性有力地抗击国际化，探索出一条餐饮连锁经营的独特之路。面对麦当劳、肯德基、德克士等众多对手的强势竞争，从无到有，从小到大，从默默无闻到有人喜欢，“大漠烤鸡”正用自己思变、求变、与时俱进的生存理念书写着一个个不朽的神话：荣获“新疆2003年度最具成长力30强及10强企业”、“纽约国际酒店及餐厅用品展2004年度最佳餐厅设备奖”，“2005年巴黎酒店用品展最高荣誉奖”，创造了中国快餐品牌单店单日销售16.6万元的纪录。 2005年8月，百富烤霸获得“全国餐饮安全放心店”的最高荣誉称号！在2006年新年伊始，百富烤霸一举获得两项殊荣，一项是“2005年度乌鲁木齐餐饮名店”称号和包括大漠烤鸡在内的三种美食获“2005年度乌鲁木齐名菜”称号；另一项是“首府最具人气特色餐饮十佳企业”。2007年初，在人民大会堂，百富又一举勇夺“加盟中国影响力企业100强”和“中国最受欢迎特许品牌”两项大奖。

在调查过程中我们得知，其真诚的服务态度和完善的管理是其在石河子市场西餐行业遥遥领先的主要因素。

2、直营连锁模式和加盟连锁模式的SWOT分析

（1）优势。直营连锁模式：形象展示很有说服力和代表性，能有效显示公司实力，提供形象规范，撇开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接获得较高的营业利润。直接面对市场，有助于企业获得市场信息，了解消费者的需求特点。因为直接控制权便于操作管理，能更好地体现公司的营销理念。另外，直营店能有效处理企业的库存。加盟连锁：节约资金投入，减少投资风险，企业可以专注于生产和品牌推广，加快资金回笼，借助加盟商现有的渠道进行有效的网点扩张能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。另外，可向加盟商转移库存，减少市场风险。

（2）劣势。直营连锁模式：投资大，结构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险也比较大。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部的指挥。加盟连锁：利益分配问题，因会计结算不直接计入总店，会影响总店的上市、再融资，会给促销等活动带来成本分配问题，形象建设比较难以执行到位，总店也比较难实现对加盟商的控制。

（3）机会。一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。由于总部统筹处理促销、进货乃至会计事务等，使加盟店能心无旁骛地专心致力于销售工作。加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，使顾客对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，其加盟店可以在同一招牌下而受到维护。

（4）威胁。直营连锁模式：靠自身“滚雪球”式资本积累过程缓慢。直营模式同样有着不可避免的缺陷，即分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。加盟连锁：加盟店由于追求利益最大化往往在品牌形象服务规范方面表现力度有所欠缺，导致品牌的两类终端往往无法和谐统一。同一地方拥有多家加盟店可能会导致利益和客源冲突等问题。

三、结论

以产品为纽带的连锁企业由于分店可以提供标准化产品，产品质量有保障，总店可以实现有效监控，顺利拿到利润分成，为加快发展，该类型企业可以考虑采取加盟连锁模式；以服务为纽带的连锁企业由于服务相对难以有效量化，服务品质难以保障，总店难以实现有效监控和提取利润分成，为减少企业总店和分店间交易成本，该类型企业更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

连锁经营可以将分散的零售网点组织起来，形成具有足够规模化的企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展态势。对分店实行高度统一的经营有利于统一资金调运，统一人事管理，统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体战略，以大规模的资本力与金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势参与激烈的市场竞争。

权变理论告诉我们：即使不考虑环境的变化，连锁模式也会各不相同。由于连锁环境的动态性、不确定性与风险性，不同的行业连锁模式各自有其存在的合理性。直营模式的内部交易成本较小，外部机会成本较大；加盟模式反之。

石河子市的连锁经营正处于快速发展时期，在过去几年中取得了很大成就，并将会持续下去。我们认为以产品为盈利纽带的一般连锁企业适合采用以加盟方式为主的经营模式；以服务为盈利纽带的一般连锁企业更宜采用以直营方式为主的经营模式。

事实上，无论采用哪种模式，企业的最终目的都是掌控分店，利用分店积极开拓市场进而盈利。所以我们可以引申出，只要连锁企业的品牌含金量高，对分店控制能力强，分店对总店依赖性高，无论采用直营模式还是加盟模式都是有效的。有了这一点，就可以解释全聚德石河子分店作为石河子市快餐行业的龙头老大，即使是以服务为纽带的企业仍就可以依靠其品牌、其完善详尽的规则以及对分店强劲的控制力取得成功。

【参考文献】

[1] 陆强华编著：连锁经营[M].中国工人出版社，2001.

[2] 赵涛主编：连锁店经营管理[M].北京工业大学，2002.