整形医院工作总结精选(九篇)

第1篇：整形医院工作总结范文

为深入贯彻中共中央办公厅《关于加强公立医院党的建设工作的意见》、国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》和中共湖北省委办公厅《关于加强公立医院党的建设工作的实施意见》，落实党要管党、全面从严治党要求，切实加强党对公立医院的领导，经研究，制定如下实施方案。

一、指导思想

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的和二中、三中、四中、五中全会精神，学习贯彻视察湖北重要讲话精神，认真落实新时代党的建设总要求，坚持党对公立医院全面领导，坚持党的卫生健康工作方针，坚持中国特色卫生健康发展道路，全面落实党委领导下的院长负责制，实行民主管理和科学决策，确保公立医院改革发展正确方向，充分调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量，实现医院治理体系和管理能力现代化，推动健康孝昌建设迈上新台阶。

二、目标任务

认真履行管党治党政治责任，突出抓好政治思想引领，大力开展医德医风专项教育，切实解决医疗卫生队伍教育、管理、监督等方面的突出问题。深入落实院总支对行风建设工作的领导，探索公立医院党建工作新思路、新路径、新举措，全面提高卫生健康服务能力，切实保障人民群众健康权益。

1.强化政治建医，思想同心目标同向。深入开展思想政治教育，做到人员全覆盖、形式多样化、确保实效性，教育引导全院职工进一步增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，自觉提高政治站位，全面提高医疗卫生队伍政治思想觉悟和服务大局意识。

2.强化监督治医，确保公立医院公益性。落实党委和政府对公立医院的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，注重健康公平，增强普惠性。强化医务人员服务群众意识、安全责任意识、廉洁从医意识，以规范医疗服务行为、提高医疗服务质量改善医疗服务态度、优化医疗环境为重点，全面提升我院医务人员职业道德素质和医疗服务水平，把社会效益放在首位，努力实现社会效益与经济效率的有机统一。

3.强化担当强医，提升人民群众满意度。弘扬“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的职业精神，恪守服务宗旨，增强服务意识，提高服务质量，全心全意为人民健康服务。着力解决各科室及医务工作者在医德医风方面存在的突出问题，树立行业新风，构建和谐医患关系，树立良好的卫生健康行业形象，更好地为广大人民群众的健康服务，维护人民群众健康权益。

三、整改内容

（一）整治公立医院党委领导核心作用发挥不充分的问题

整改重点：公立医院党委学习贯彻关于卫生健康工作的重要指示批示精神和贯彻落实上级重大决策部署、重要文件、重大会议精神力度不够、措施不多、进展不快。全面从严治觉不力，党建与业务工作“两张皮”。

整改措施：

1.加强党对公立医院的全面领导。把党建工作写入医院管理章程，医院要以章程为统领，建立健全内部管理机构、管理制度、议事规则、办事程序等，规范内部治理结构和权力运行规则，提高医院运行效率。与时俱进修订完善公立医院章程，明确党组织在医院内部治理结构中的地位和作用，把党的领导融入医院治理和现代医院管理各环节、全过程。

2.抓实党建工作主体责任落实。认真落实医院党委书记抓党建工作第一责任人职责和班子其他成员“一岗双责”，建立完善医院领导班子和内设机构负责人、基层党组织书记工作例会制度，实现党建工作与业务工作同部署、同推进、同落实。

3.落实党风廉政建设责任制。强化公立医院党委全面从严治党主体责任，領导、支持医院内设纪检机构履行监督执纪问责职责，加强对重点部门、岗位、人员、项目等的管理监督，定期开展廉政建设风险点及隐患排查，健全权力运行制约监督体系。坚持不懈反“四风”，坚决纠治形式主义、官僚主义和行业不正之风。

4.严格落实意识形态工作责任制。坚持党对意识形态工作的领导，严格规范意识形态阵地管理，加强意识形态工作队伍建设，定期分析研判意识形态领域情况，及时处置风险苗头隐患。

（二）整治基层党组织建设质量不高的问题

整改重点：党的组织和党的工作覆盖不到位，组织设置不合理，党务干部工作力量薄弱，配备比例不到位，不按期换届。党内政治生活制度运行不规范。“双培养”落实不到位。

整改措施：

1.推进“五问支部巡整”工作。认真落实《中国共产党支部工作条例（试行）》和支部巡整制度，进一步推动基层党组织标准化、规范化建设。县直公立医院对照《中共孝感市委卫健工委关于落实“支部巡整”制度和进一步加强党支部标准化规范化建设的实施方案）的通知》落实，各公立医院按照当地要求落实。

2.落实“双培养”机制。通过“双带头人”机制选优配强专兼职党务工作力量，到2021年底，全县二级医院临床医技科室党支部书记由业务骨干担任的比例达到85%以上。

3.完善党建工作考评机制。全面开展公立医院党委书记抓基层党建述职评议考核，作为年度考核和干部选拔任用的重要依据，述职评议考核结果报卫生健康部门。

（三）整治干部人才队伍建设不规范的问题

整改重点：公立医院贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》不力，选人用人不规范，程序不严、不严格遵守“三定”方案、重点岗位定期轮岗交流机制落实不到位。对党务工作者、专业技术人才培养后劲不足，专业技术人才难招难留。

整改措施：

1.深入学习贯彻《党政领导干部选拔任用工作条例》。做到领导班子熟悉、人事干部精通、其他干部了解，确保学习及时、执行到位。对干部选拔任用、干部人事档案管理、岗位管理等工作制度的建立和执行情况对标自查整改。

2.落实党管干部原则。严格按干部选拔任用有关规定，健全完善公立医院内设机构负责人选拔任用具体办法，落实“凡提四必”要求。健全干部培养教育、重点岗位轮岗交流、监督约束和考核评价制度。

3.创新人才工作思路。进一步完善公立医院人才使用和引进管理办法，加大高层次人才引进及培育力度，强化政治引领，搭建不同层次人才成长平台，建立以需求为导向，以医德、能力、业绩为重点的人才评价体系。促进专业技术人才引进、培育、稳定等方面的工作举措及落实。

（四）整治各种违反医德医风的不良行为

整改重点：医德医风管理宽松软，纠纷处理制度不健全，违规违纪问题整改力度不大，监督执纪“四种形态”运用不够充分，处分违纪震慑不够。巡视巡察反馈问题整改不到位。纪检力量配备薄弱，纪检监察机构和专职人员设置不健全。

整改措施：

1.开展医德医风专项教育。采取集中学习、培训、领导宣讲、个人自学、座谈会讨论和专题讲座等多种形式，组织医务人员深入学习关于卫生健康重要讲话精神以及党中央、国务院关于卫生健康工作的文件精神，向辛育龄、吴天一同志学习，确保公立医院始终与党和国家同心同向同行。

2.健全医德医风工作机制。建立党委主导、院长负责、党务行政工作机构齐抓共管的医德医风建设工作机制。健全完善医务人员医德考评制度，实行医德“一票否决”，引导医务人员坚持人民至上、生命至上、弘扬崇高职业精神。

3.建设清廉医院。各公立医院要将医德医风建设作为党风廉政建设工作重要内容，定期开展廉政建设风险点及隐患排查，加强对重点部门、岗位、人员、项目等的管理监督，健全权力运行制约监督体系。持续整治医药购销领域和医疗服务领域不正之风，打击收取“红包”“回扣”、过度诊疗、不合理医疗检查、欺诈骗保等违法违规行为，进一步规范医疗机构诊疗和收费行为，着力打造清廉医院。

4.大力倡导文明行医。将文明行医与党建结合，组织开展“讲文明，树新风”“学雷锋志愿者服务”“优质护理服务”以及创建“青年文明号”“巾帼文明岗”“人民满意窗口”“党员示范岗”等活动，构建和谐医患关系。积极宣传医疗卫生行业先进典型，大力弘扬“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”新时代卫生健康职业精神，弘扬伟大抗疫精神，助力孝感“五城同创”。

5.开展全县不合理医疗检查问题专项治理工作。对全县各级各类医疗机构、违法违规开展医疗检查的其他机构进行专项治理。通过专项治理行动，把专项治理和完善制度结合起来，建立医疗检查监管长效机制，有效遏制不合理医疗检查的行为，有力保障群众的健康权利。

6.开展医德医风专项督导。县卫生健康部门将组建专班，对辖区内的医疗机构开展专项督导检查，见人见事下发通报，严格落实医疗机构、医务人员不良执业行为记分制度，将结果运用于等级医院评审、医院绩效评价、重点专科遴选、执业行为积分、职务职称晋升等。

四、实施步骤

整改工作为期三个月，2021年9月开始，11月结束，总体为学习动员、自查自纠、巩固提升三个阶段。

（一）学习动员阶段。（2021年9月30日前）

认真贯彻新时代中国特色社会主义思想，把开展公立医院党建整改工作作为落实全面从严治党责任，加强基层党组织建设，确保党史学习教育取得实际成效的重要政治任务，及时下发整改工作实施方案，精心谋划研究方案，明确整改责任分工，保证整改工作扎实开展。各医疗卫生机构要成立整改小组，建立工作机制，结合实际制定具体实施计划，对本单位开展整改行动进行全员部署动员，强化教育学习，提高政治站位，进一步落实整改任务，切实增强各级党组织的政治感、责任感和使命感。各公立医院制定实施方案情况于2021年9月30日前报县卫健局机关党委。

（二）自查自纠阶段。（2021年10月30日前）

结合单位实际，对照整改工作重点内容，采取自己找、群众提、单位集体议、上级点等方式全面排查问题线索，深入分析党建主体责任缺失、违反医德医风等方面的问题与不足，逐条进行梳理，剖析问题根源，强化源头治理，提出过硬管用措施，明确整顿目标和时限，扎实做好整改各项工作，推动基层党建工作质量整体提升。全县二级以上公立医院10月底前完成章程修订、《完善医院领导班子和内设机构负责人、基层党组织书记工作例会制度》报县卫健局。各公立医院自查自纠情况于2021年10月30日前报县卫健局机关党委。

（三）巩固提升阶段。（2021年11月30日前）

各医疗机构进一步梳理查找问题，进行集中整改阶段“回头看”，及时总结工作经验，建立长效常治工作机制，巩固整改成果，创新工作思路，深入发掘典型，不断总结和推广先进经验、做法，确保整改工作取得实效。要通过党建工作联查等形式，对辖区公立医院党建整改情况进行重点抽查，全面总结，形成整改工作报告报县卫健局。各公立医院将党建工作整改情况于2021年11月30日前报县卫健委机关党委。

五、工作要求

（一）高度重视，精心组织。各医疗卫生单位要进一步提高政治站位，充分认识加强公立医院党建工作的重要性，切实加强组织领导。县级成立工作领导小组，由主要负责人任组长，县卫健局分管党务人事、医政医管、综合监督、中医药管理负责人为成员，领导小组办公室设在县卫健局机关党委，负责整改工作的综合协调、组织实施和督导检查等具体工作。领导小组下设三个工作专班，基层党建工作专班由县卫健局机关党委负责，人才干部队伍工作专班由县卫健局人事股负责，医德医风工作专班由县卫健局医政医管股负责。各医疗卫生单位要相应成立工作领导小组，主要领导亲自抓，分管领导具体抓，明确具体负责人，细化任务分工和工作要求，确保整改行动顺利推进。

（二）真查真改，务求实效。坚持问题导向，动真格、掏真劲、下大力，查摆问题要勇于直视不足，敢于揭短亮丑，逐项对标入座，全面自查自摆。对在整改工作中发现的问题，能解决的要立查立改、即知即改，对一时解决不了的，要制定阶段目标，盯住不放，持续整改，确保整改不丢项落项、不敷衍了事，务求实效。

（三）压实责任，强化督查。各公立医院要科学明责、担当履责、严格追责，建立整改台账，列出问题清单，明确整改措施、整改成效、完成时限及责任单位和责任人，项目化管理、倒计时整改。每月底对各责任单位任务推进情况进行一次汇总，及时报县卫健局机关党委。对整改不力的相关单位和责任人，纪检监察部门将进行约谈、严肃问责。

（四）建立机制，巩固成果。在整改过程中要坚持举一反三，标本兼治，注重发现和解决党建工作中的新情况新问题，建立健全管事管用的长效机制，形成科学严密、规范有效、务实管用的党建工作体系，巩固整改工作成效，防止反弹回潮。

第2篇：整形医院工作总结范文

一、医院文化建设对医院发展具有重要作用。

医院文化是医院作为一个特殊的社会组织，在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本院特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的行为方式的总和。医院文化建设对医院的发展作用表现在：一是医院文化强调的是通过文化塑造来引导职工行为，使人们在文化作用下接受共同的价值观念，自觉将医院总体目标与个人目标相结合，使个体行为符合医院的整体目标和长远利益；二是医院文化对每个职工的思想和行为具有约束和规范作用，这种规范和约束，来自于医院内部的习惯、传统、观念和外部环境因素，是医院制度的升华；三是医院文化的价值观念一旦被职工认同，达成一致共识后，就会从各个方面把职工团结起来，形成凝聚力和向心力，使每个职工形成高度的责任感、使命感和主人翁精神。因此，医院应当以强烈的紧迫感和深邃的历史洞察力来认识发展现代文化的极端重要性，努力加强医院文化建设，以医院文化建设推动医院政治思想工作。

二、思想政治工作同医院文化相结合是新时期思想政治工作的有效形式。思想政治工作是我党在改造客观世界的实践中，以马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以解决人的思想、观点、立场问题，从根本上提高认识世界、改造世界的能力为目的，对广大党员、干部和群众进行启发、诱导和说服教育，协调人与人之间的关系，从而发挥人的主观能动性，激发工作的积极性，为完成党所提出的各项任务而奋斗的一种政治工作。医院思想政治工作贯穿于医院管理的全过程，指导广大医务人员的行为，以确保医院为人民服务，为经济建设服务的办院宗旨，它是医院内部人事、分配制度改革的重要保证，也是构建和谐医院的重要基础。

第3篇：整形医院工作总结范文

关键词：医院；审计整改；整改机制；整改模式

审计结果客观反映了医院运行和发展中存在的管理漏洞、制度缺陷、经营风险等问题，但审计的最终效果和价值体现在整改上，只有积极推动审计发现问题整改，才能更好地发挥审计实效。本研究主要就医院审计发现问题整改机制，扎实推进整改，提高整改质量和整改效率进行探讨。

1构建医院审计发现问题整改机制的目的

1．1是贯彻落实国家关于审计整改的规定和要求

《审计署关于内部审计工作的规定》将整改要求列在“审计结果运用”章节，规定：“单位应当建立健全审计发现问题整改机制。”《卫生计生系统内部审计工作规定》中单设“审计整改”章节，规定：“单位主要负责人作为第一责任人，应当组织单位领导班子集体研究部署审计整改工作，建立职责明确、分工合作的审计整改联席工作机制，明确整改任务与职责。”《“十四五”国家审计工作发展规划》中提出：“坚持以推动审计查出问题有效整改、巩固和拓展审计整改效果为目标，坚持揭示问题与推动解决问题相统一，推动建立健全审计查出问题整改长效机制。”

1．2是完善医院内部控制的需要

《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》（国卫财务发〔2020〕31号）和《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（〔2021〕18号）都要求医院完善内部控制，《审计署关于内部审计工作的规定》和《卫生计生系统内部审计工作规定》将内审目标定位为“促进单位完善治理”。内部审计部门只有不断将问题、建议与整改一起推进，优化内部控制流程，完善内部制度，才能持续改进内部控制缺陷，促进医院完善治理，推动高质量发展。

2医院审计发现问题整改落实不到位的原因分析

2．1内审独立性和权威性不足

内部审计的独立性和权威性取决于隶属层次，取决于领导体制。当前，许多医院的内部审计部门由副院级领导分管，一般由纪委书记、总会计师或副院长分管。医院纪委书记分管不符合纪委书记专职化、聚焦主责主业要求，总会计师、副院长分管不符合内部控制制度要求。在组织架构方面，部分内审部门设在财务部门或者监察部门；或设立了独立的内部审计部门，却浮于形式，很难得到医院高层领导的重视。内审独立性有所缺失，主要原因是许多医院仍沿用行政治理机制，尚未建立有效的法人治理机制。

2．2对审计整改认识不到位

公立医院内部审计历程说明在医疗卫生领域逐渐发展的过程中，审计参与到对公立医院的监督管理也是一个循序渐进的过程。当前，许多医院内部审计建设仍然滞后。医院领导、内审部门、整改部门对审计价值的认识不足，影响了整改态度。医院领导往往重上级审计整改，轻内部审计整改；内审部门往往重审计业务实施，轻整改追踪落实；整改部门主观上对整改存抵触情绪，对整改持被动态度a

2．3审计整改制度和运行机制不健全

对内审部门和整改部门在审计整改中的职责不明确，致使内审部门监督整改不到位，整改部门落实整改不到位。对审计整改的规范性管理不足，整改制度不健全，整改流程不明确，致使审计整改在操作上缺少制度遵循和流程规范。对审计整改落实的管理力度不足，缺乏多部门联动的综合促改机制。审计整改问责机制缺失，触及不到相关人员根本利益。

2．4未构建有效的审计整改模式

审计整改未运用科学的质量管理工具，未建立有效的整改模式，影响了整改质量和效率。内审部门对整改效果的确认凭工作经验，缺乏整改质量验证；对未完成整改的问题缺乏后续追踪；对需要多部门联合解决的系统性、复杂性问题缺少管控。整改部门整改方法简单，不从根子上找原因、寻对策，整改形式重于实质；对多部门联合整改的问题，在整改分工上有推诿现象；不善于总结归纳，建章立制少，未形成长效机制；多点对点整改，少以点带面整改。

3构建医院审计发现问题整改机制的几点思考

机制一般包含组织、人员、职责、制度、运行方式等因素，结合审计整改落实不到位的原因分析，构建医院审计发现问题整改机制包括强化权威、提高认识、明确职责、完善制度、建立模式等内容，尤其要建立PDCA模式与MDT模式联合使用的审计整改模式，医院审计发现问题整改机制框架，详见图1。

3．1强化审计整改权威

3．1．1强化内审独立性和权威性。《审计署关于内部审计工作的规定》中提出：“医院内部审计应当在本单位党组织、主要负责人直接领导下开展工作。”；《卫生计生系统内部审计工作规定》中提出：“单位主要负责人对内部审计工作的有效实施负责。”据此，医院党委书记或院长分管审计。设立独立内审机构，加强人力资源配置。探索医院内部审计管理组织新模式，建立审计委员会，并将其作为医院理事会和监事会的下设机构，内部审计部门设置于审计委员会之下＇3．1．2明确审计整改领导责任，审计整改的主体是被审计对象。上级审计发现问题的整改，医院主要领导是第一责任人；内部审计发现问题的整改，分管相关业务副院级领导是第一责任人；问题发生部门负责人定为整改责任人。审计整改方案和整改总结提交院长办公会、党委会或审计委员会，在院级层面研究、部署、推进、总结审计整改，把院领导重视贯穿审计整改工作全过程和各环节。

3．2提高审计整改认识

3．2．1医院领导。审计整改“治已病、防未病”，医院领导要将其作为推动医院质量持续改进的有力抓手和完善医院治理的有效手段。对上级审计整改，提高政治站位，不折不扣完成整改任务；对内部审计整改，深刻领会《审计署关于内部审计工作的规定》中的“上级审计对内部审计发现且已经纠正的问题不再在审计报告中反映”规定，高标准严要求开展整改。3．2．2内审部门。审计的权威和作用受审计结果是否运用及运用程度的影响＇审而不改，等于没有实施审计；整改不彻底，降低了审计实效。审计人员要勇于履职尽责，不怕得罪人；完善审计整改机制，研究审计整改方法，做好审计整改协调；总结审计发现的共性典型问题，开展审计宣教，以审促防。3．2．3整改部门。审计不是挑毛病，而是促进和帮助被审计部门提高内部控制和风险管理水平，揭示薄弱环节和风险隐患，及时作出预警，遏制问题发生苗头，减少出现违法违规问题的可能性。审计查出的问题经过取证、沟通、反馈等标准化作业流程，问题定性依据清楚，整改部门要自觉认领，立行立改。

3．3完善审计整改制度体系与运行机制

3．3．1明确内部审计部门和整改部门在审计整改中的职责。内部审计部门的职责是监督审计整改，包括制定整改方案，建立问题台账，提出整改要求，明确整改目标，规定整改期限，推进整改进度，核实整改情况，指导建立长效机制，开展后续审计。整改部门的职责是落实审计整改，包括认领问题，分析查找问题产生原因，制定对策措施并实施，总结整改情况并上报，建立健全制度，再造业务流程，确保改到位、不反弹。3．3．2健全审计整改工作制度9包括审计整改方案审核备案、问题台账、整改销号、整改落实核查、整改效果评价、整改总结报告、整改不到位追踪、后续审计、整改结果内部通报、整改追责问责等系列制度，并建立相应工作流程，使得审计整改有章可循，提升审计整改的制度化和规范化。3．3．3建立审计整改联动机制。在一个组织内部，通过各部门及各要素之间的协同，能产生一个部门或单个要素不能达到的内部协同效应m。建立内审部门与组织人事、纪检监察、质量考核等监督部门审计整改联席工作机制，明确各部门职责，形成监督合力。加大审计整改督导力度，由内审部门牵头，联合部署审计整改、检查整改进展、评估整改效果。强化审计整改结果运用，组织人事部门将整改情况作为对干部考核、任免、奖惩的重要参考；质量考核部门将整改结果纳人绩效考核评价体系。实行审计整改追责问责，纪检监察部门对整改过程中不负责任、敷衍整改、虚假整改的，严肃处理并追究相关人员责任。

3．4建立审计整改模式

3．4．1审计整改PDCA循环模式。PDCA循环按照“计划（Plan）—执行（D。）＿检查／确认（Check）—总结／处理（Ac－tion）”的顺序进行质量管理，并且循环往复，大环套小环、小环保大环，环环相扣螺旋上升，推动质量持续改进［41。医院等级评审的制定及条款设置均遵循PDCA循环原理，实行医院等级评审以来，PDCA是医院目前最重要、最普及的质量管理工具。基于PDCA循环构建审计整改PDCA循环模式，每一问题的整改都遵循PDCA循环，内审部门和整改部门都按照4个环节各自推进，遗留问题转人下一轮PDCA循环，直至问题整改到位。也可理解为，每一整改部门是小环，内审部门是大环，小环推动大环，大环引导小环，将审计发现的所有问题整改到位，审计整改PDCA模式见图2。3．4．2审计整改MDT模式。多学科协作诊疗（multidisciplinaryteam，MDT）是由来自多个学科的专家围绕某一病例的某一疾病进行讨论，在综合各学科意见的基础上，为患者提供个性化、连续性、高质量诊疗方案的临床诊疗模式［5）。目前，医院应用MDT模式逐步深化，从疾病诊疗延伸到管理领域，“行政MDT”［61概念被提出并实践，有效解决单个行政部门无法处理的系统性问题。医院管理较复杂，审计发现的有些问题是部门管理存在漏洞导致，集部门之力就能解决；但有的问题影响因素复杂，涉及多个行政部门及临床科室，需要多部门联合解决，此类问题往往是管理难点，不易整改到位。针对此类问题，基于MDT诊疗模式构建审计整改MDT模式，以解决问题为中心，打破以部门为单位的行政单元，组建项目团队，定人、定职责、定计划、定任务、定目标、定制度，实施标准化程序，高效推进审计整改。审计整改MDT模式本质上体现PDCA理念，内审部门“成立MDT审计整改项目、督导项目运行、考核项目完成”和MDT项目组“制定最佳计划、实施有效管控、科学总结检讨”的运行模式都遵循了PDCA循环程序，审计整改MDT模式见图3。3．4．3审计整改PDCA模式与MDT模式联合使用。审计整改PDCA模式适用于审计发现所有问题的整改，是审计整改遵循的基本模式和基本流程。审计整改MDT模式适用于审计发现系统性复杂性问题的整改，是审计整改PDCA模式的补充，并借助项目管理和PDCA循制定整改方案（P）图2审计整改PDCA循环模式实施整改（D）图3审计发现问题整改MDT模式环工具提升MDT模式管理水平PDCA循环管理模式及MDT管理模式的理念使审计整改的工作方法和工作步骤更加条理化、系统化和科学化，有利于审计整改从经验管理走向科学管理，从粗放式管理走向精细化管理。

参考文献

［1］吕晓敏，傅黎瑛．谈公立医院理事会制度下内部审计重构［J］．中国内部审计，2015（7）：36－39．

［2］陈赞．新形势下公立医院内部审计的创新思路［J］．中国卫生经济，2019，38（6）：91－93．

［3］臧芝红．价值增值视角下公立医院内部审计和管理会计的内部协同效应［J］．中国卫生经济，2018，37（5）：89－90．

［4］刘庭芳，刘勇．中国医院品管圈操作手册［M］．北京：人民卫生出版社，2017．

［5］陈威，赵红，王娜，等．医疗机构推广多学科诊疗案例分析［J］．中华医院管理杂志，2019，35（4）：302－306．

第4篇：整形医院工作总结范文

[关键词] 医院 改扩建工程 思考

[Abstract] A new modern hospital renovation and expansion construction is an important development of the hospital system engineering,Input of manpower, material and financial resources large. In the construction works are completed, conscientiously sum up, for hospital renovation and expansion of building a new depth of understanding of the different the establishment of a strong preparation classes, Hospital development plans and accurate positioning, doing a perfect "design mission statement", the hospital building to be incorporated into hospital management to address the problem of nosocomial infections is a feature of hospital buildings, hospital buildings must be sustainable development, program and construction plans required to federation trial, engineering and technical personnel from the project were initially involved in construction projects, according to construction, proper use of funds for construction are very important aspects.

[Key words] hospital, Extension Project, Thinking

引言

随着医学技术的发展,医疗设备的更新,以及人民生活水平提高后对医疗环境的需求,医院原有的设施已难以适应发展需要,与原有建筑不相适应的矛盾也日益突出。笔者通过调研并结合我院改扩建实际情况,对医院的改扩建工程谈一点自己的粗浅看法,以达抛砖引玉之效。

一、医院建筑形态发展演化过程

随着社会的发展,医院的建筑形态(总体布局模式)也在不断发展演变。在形式丰富的形态当中,在不同环境、不同规模的改建、迁建当中,如何抓住其中的内在脉络,灵活运用各种形态模式,这是我们在实践中探索的一个重要课题。

医院建筑形态及其发展演变过程基本可以分为以下几种:南丁格尔分散式――分栋联廊式(工字、王字、山字),多翼鱼骨式――医院街+单元模块式,高层住院楼+多层门诊医技裙房的集中模式,混合式等。近年来医院实践的形态特征延续了上述从分散到适当集中的趋势,形态模式仍然丰富多样,在经典形态模式基础衍化出丰富的变化。如:广州珠江医院新院即为多栋高层集中式,西京医院消化病院即为单栋高层集中式,广东东莞康华医院即为医院街加单元模块式,广西柳州人民医院、广州妇儿保健中心即为经典“王”字型的衍化。

二、医院改扩建整体性、系统性策略

医院改扩建中的整体性、系统化策略是以总体规划指导单体改扩建,避免见缝插针式的零扩碎改。通过单体改扩建整合原有功能要素,理顺流线系统、景观系统、交通系统。以新建筑统一协调旧建筑,形成新的统一的内外环境形象。合理安排分期、避让,保证业务正常进行。迁建、新建医院中的整体性、系统化策略主要体现在几个方面,一是形散而神不散,即低密度下的整体性,将医院街、核心通廊作为简捷高效的网络、代替旧分散模式中的小桥流水,加强关联性、整体性。二是高层化、集约化,即高密度下的整体性,垂直分区、高低结合,利用现代结构技术,保证空间灵活可扩展性,利用现代设备技术,保证空间的舒适性及分区的明确性。

外在形态发展中的内在脉络更注重关联性、可扩展性及生态性,更注重分区、分流而又紧凑高效。整体性体现为门诊、医技、住院、后勤供应几大功能块的有机整体性;近期建设与远期规划的有机整体性,功能分区与外部形象的有机整体性。系统性体现为医院中各种人流、物流、车流、信息流是复杂而关联密切的有机系统;医院的建筑与环境、景观、标识等是一个有机的系统。

三、原地改扩建的利与弊

国内传统的大型医院大多为医疗中心,随着医疗事业的发展,迫切需要对原有布局进行改进调整。而医院又多位于市区,由于历史原因,用地狭小,周边被其他部门包围,因而无地可扩成为医院发展中的难题。原地扩建具有较多优越性,它不仅可避免门诊与住院分离所产生的一系列矛盾,而且较适合目前我国大多数医院现状条件。但原地扩建最大的弊端为见缝插针式建房,使绿地面积减少,环境拥挤。为了留出较多绿化用地,宜采用高层建筑,并拆除部分旧有房屋,对总体布局作出调整,以适应新的发展要求。当前面临医疗事业进步,医院普遍存在着扩建与用地的矛盾,建议对今后新建医院的建设用地标准及选址应慎重考虑。

四、全盘考虑,合理布局

医院改扩建不应仅考虑单体或局部工程的设置,而应在合理的总体布局前提下进行,在保证医院正常运作下合理地逐步完善,以适应发展要求。应提出配合城市社会发展与医院现况结合的建设计划。能结合资金财务、土地区位与医疗空间需求等方面的内容,做到全盘考虑。应满足医院医疗护理、教学科研、后勤保障、院内生活与卫生服务等功能要求,合理分区使用。应架构良好的城市与院区环境空间,达到规划、交通、绿化、消防、环保等方面的要求。应规划可行的近中长期未来全区蓝图,并努力执行。但在维持原则上仍保留可能的发展弹性。建筑量体的设计会受到内、外在条件的限制,但具有一定规模的医院,如能结合垂直发展与水平整合的簇群式量体,应该是最好的选择。这种组合对医院的服务与管理,能提供较合适的空间机能组合。按照总体规划改造,虽然要花较多资金,但环境将得到极大的改善,将给医院未来的发展留出更多的空间。

五、构筑通畅的交通流线

医院的交通流线是否通畅,直接关系到医疗行为和就医流线的便捷和效率。医院的交通组织,除应符合一般的交通组织原理外,还应符合医院的医疗流程,并充分考虑到医院组织模式的可变性,为医疗流程的变化留有余地。交通流线在医院的内外环境上均需考虑门诊、住院病人动线,访客、工作人员动线与后勤服务动线等几个部分。其基本的原则在于分流不同,使用者、物品与车辆等动线能简捷流畅,清洁与污物输送的区隔与医疗流程的合理等。如我院用地情况十分紧张,停车是个较难处理的问题,可考虑向地下发展,建设地下车库,将来与门诊楼及绿化广场的地下车库连成整体,能停放300辆车。

六、体现以人为本的理念

近年来,我国医院建设有了空前的发展,新建与改扩建任务不断增多。但许多新建医院满足于一般的功能关系,只注重建筑设计的堂皇与华丽,而忽视了对病人的心理与生理特殊性的考虑。

实施医院改扩建中,最基本的问题就是明确医院的服务主体,新世纪的医院,无论是整体规划,还是单体建筑的外部设计或内部功能,无论是从物质上还是从精神上,以人为中心、以人为本的设计思想已是无可争论的。人的需要,人的感受,人的情感是建筑设计时要考虑的第一要素。以这样一个理念,正确划分被服务者(患者),服务者(医务人员)的空间,创建幽雅,宁静,富有人情味的医疗环境。为住院病人创造安静的康复环境,除合理进行医院的总体布局外,还需在病房内有效的运用建筑材料与构造手段,防止噪音的干扰。目前有些住院病房楼追求立面效果,外墙多开满玻璃窗,过强的光线对卧床病人会产生不良影响,因此在争取良好日照的同时,应防止室内炫光,创造出良好的建筑就医环境为病人服务。

应明确医护人员完整独立的工作区域,符合专业学科细分,边缘学科渗透,功能区域可变以及可持续发展的要求。最终达到如下目标:目标明确、流线清晰、联系迅速、医患分流、各自领域不被穿越,建立一个以病人为中心,医护人员方便使用的医院诊疗环境。

七、建设智能化医院

建筑智能化是实现医院现代化的必由之路。因此,建筑智能化在医院建筑中占有越来越重要的地位。正逐步改变着医院传统的管理模式和医疗习惯,也影响了医院建筑功能布局和设计要求。由于综合布线和电脑技术的应用,一些综合性医院改变了传统的集中挂号、集中收费方式,采用分散挂号独立收费方式,简化就诊手续,减少了病人往返路程,使门诊挂号大厅的布置方式随之改变。另外,处方电脑化的实行,缩短了病人取药的时间,对中西药房侯药空间设计也产生了影响。医院的一切运行和原理都离不开计算机,因此,信息中心真正成了医院的心脏。在医院的改扩建中,信息中心的位置选择,建筑布局,电源保障以及多层次的保护,成为必须重视的问题。

总之,医院的使用功能十分复杂,然而同样无法否认的是:没有一种不变的医疗模式可以引导医院建筑建立一套固有的设计模式。使用功能的复杂性,不仅在于它的多样性,复合性,更重要的是它的可变性,即可持续发展的特性。即使认识了这些功能的全部,有时也会因为某些认识是基于一种主观的经验,缺乏必要的科学评估和前瞻性的技术分析,而忽视了功能内在的动态发展规律,从而使医院建筑的改扩建陷入误区。

结论

只有充分考虑到医院运行模式的可变性,分析医院切实可行的建筑形式,考虑今后医院的发展和医疗模式的变化,才能使医院建筑顺利运行,实现可持续发展。形态模式是外在的,抓住医院改扩建中整体性系统化的内涵,才是医院改扩建的根本;形态模式不是固化的,根据不同环境、不同情况灵活运用,不断创新,医院建筑才能不断进步和发展。

参考文献:

[1]范宝利艾克林:改扩建工程中的几点思考,中国卫生经济 2002年 第02期

[2]石冰:医院建筑改扩建初探,2004年 第05期

第5篇：整形医院工作总结范文

之所以能够实现如此华丽蜕变，得益于医院以服务患者、提高医疗质量、突现医疗服务人性化为切入点，启动了6S管理这一大胆尝试。

第一个吃螃蟹的人

6S管理起源于20世纪50年代日本的5S管理，最初应用于生产制造业。日本企业在5S管理的基础上，推行了一系列品质管理手法，使产品品质迅猛提升。此后，又在5S的基础上增加了安全（security），形成6S管理。1995年，6S管理被引入香港，随后逐步在海尔、美的等国内生产企业中应用。

航空总医院隶属于中国航空工业集团公司（下称“中航工业集团公司”），作为企业医院，尽管在财政补助、员工待遇、科研教育等方面“先天不足”，但依靠不断消化、吸收并创新企业管理的重要思路和工具，进行跨领域交叉融合，进发出惊人效果。

6S管理是医院背靠中航工业集团公司所引入的重要管理理念之一，并将其进行了有效的本土化改造，可谓6S在医疗领域管理中第一个吃螃蟹的人。医院于2011年通过中航工业6s管理达标验收，成为中航工业50余家医院中第一个达标的医院。

航空总医院推行的6S管理主要包括六方面：一是整理，将工作场所的物品区分为“必要”与“不必要”两类。不必要的物品要尽快处理掉，防止误用，打造清爽的工作场所。

二是整顿，将必要物品分门别类排列整齐，明确数量，并进行有效标识，缩短找寻物品的时间。

三是清洁，将工作场所清扫干净，保持整洁亮丽，消除脏污、稳定品质、减少意外伤害。

四是规范，即健全规章制度，并纳入每个员工的岗位责任中，对各种规章制度的执行情况定期检查和考核。

五是素养，员工要仪表端庄、言谈举止规范、组织纪律强、工作责任心强、效率高、自觉遵守医院的规章制度；发扬团队协作、相互支持，共同努力，确保质量和效率，从而营造团体精神。

六是安全，健全安全生产制度，配有专职机构和人员；规范安全标记，重点部位安全设施齐全并保持良好的可用状态，以实现工作现场无安全隐患；医务人员需要严格执行医疗和护理的安全操作规范。

其中，素养是6S管理的核心，开展6S容易，但长时间的维持，必须靠整体素养的提升。

全方位推行6S管理

在6S管理推行初期，由于医护人员常年的工作和生活习惯早已形成，医院物品存放等问题也已积累多年，因此如何应对抵触情绪，成为首要问题。

为此，院长亲自挂帅，明确了6S管理工作对改善医院形象、提高工作效率、提升员工素养、降低医院管理成本和风险中起到的积极作用，并将6S管理与创建三甲医院放在同等重要的高度，提升到医院发展战略的层面。

在此规划下，医院成立了6S管理委员会，院长任主任，下设6S管理办公室。各部门、科室均成立6S管理小组，并设立6S联络员，建立了全方位的6S管理体系。各级组织及成员分工明确，责任到人，确保了6S管理的整体良好运行。

与企业生产相比，医疗服务具有无形性、不可贮存性、生产与消费同步性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等特点。因此在生产企业中应用的6S管理标准不能完全适用于医疗行业，而医疗行业中目前还没有成型的制度和模式能够照搬。这就要求医院在制定管理制度和评价标准时，创新制定一套与医院自身发展背景相契合的模式。

为此，医院首先开展了6S管理试点工作，选取了党群工作部、干部保健科、功能科以及特需门诊4个不同性质的部门及科室作为试点单位，对医院的适用性问题进行深入调查和研究分析。经过数月的摸索，医院对中航工业集团公司的6S管理制度进行了本土化修订，并配套出台了5套规范性文件。

推行6S管理重要的一环，即做好培训工作。只有让全体员工正确理解6S管理的制度和要求，才能执行到位。为了克服医务人员临床工作量大、不易集中的特点，医院推行了“6S办一部门科室两级培训”与“同内容多期培训”相结合的培训模式。一方面，6S管理办公室严格执行参培人员签到和培训会后考核，保证培训质量；另一方面，6S管理办公室对各职能部门、科室的二级培训情况进行随机检查，查阅培训记录，抽查员工的6S管理知识掌握情况，力求培训工作落实到位。

医院形成定期实地检查与考评机制。由6S管理办公室牵头，成立6S管理检查小组，每月均开展督查指导工作，不断发现问题，现场研究解决，并将每次检查结果在每月的全院干部例会上公布。此外，医院利用媒体，形成上下互动的宣传方式。以6S管理简报、院报和网络为依托，定期刊登6S管理工作进展和检查考评结果，并刊登各部门科室在6S管理中的经验总结，表彰先进，督促后进。

在6S推进过程中，后勤部门曾是一大难点。众所周知，库房、食堂、锅炉房等地，在以往的管理中易被忽略，故环境欠佳，物品摆放杂乱；再加上后勤部门涉及范围广，人员素质参差不齐，从而成为6S推进的要塞关口。

鉴于此，后勤负责人每日巡视现场，细化到每个抽屉、每个角落的点检。除了达到6S管理中库房的一般要求外，还在物品的摆放上，将医疗用品、医疗器械单独摆放，避免混乱和污染，对一次性医疗用品的存放时间进行规定，做到了取用方便、标识清楚、保障安全。如此，后勤部门的6S管理成为了全院的亮点。

第6篇：整形医院工作总结范文

【摘要】医院办公室管理是医院管理的重要组成部分之一，本文简要分析了医院办公室工作的作用与特点，分析了当前医院办公室工作的现状与存在问题。借助PDCA循环法对医院办公室工作进行改进与优化，持续提升医院办公室的管理水平。

【关键词】PDCA 医院办公室 应用

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.07.047

1PDCA循环法简介

PDCA循环法是最早由美国质量统计控制之父Shewhart（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）循环演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，又称为“戴明环”。

所谓PDCA循环法是指P（ Plan）——计划，D（Do)——执行，C（Check)——检查，A（Act)——处置。总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行一项工作的合乎逻辑的工作程序。

2医院办公室工作的作用与特点

2.1医院办公室的作用

医院办公室是医院行政工作的一个重要职能部门，承担着“沟通上下、协调左右、联系内外”的重要职能［1］，在医院管理中占有重要地位。医院办公室作为综合行政部门，不仅要为医院领导班子服务，还要做好职能部门之间、职能部门与临床、医技科室之间的沟通协调工作。在一些特殊的情况下，医院办公室还要充当院内职工提出意见建议的窗口，将医院职工的精神与利益诉求反馈给医院领导班子，为领导的决策提供群众支持与基层智慧。在目前医患关系比较特殊的时期，医院办公室在必要的时候还应担任医患关系“调节器”，帮助相关部门缓解患者的情绪，妥善处理医患之间存在的矛盾。

2.2医院办公室的工作特点

随着我国医疗改革的不断深入，医院为积极顺应医疗改革、满足社会需求，更加强调科学管理，从多种角度与层面学习借鉴国内外先进理念和工作方法，如目标管理法、绩效管理法、追踪方法学等开始在医院管理中得到广泛的应用。这些先进管理理念与工具的具体引入、组织和推行往往需要医院办公室来协助完成。

伴随先进管理理念在医院管理实践中的应用，医院办公室作为领导班子制定医院发展战略、推行科学管理方法的参谋地位逐渐提升。面对不断增加的市场竞争压力，医院领导班子需要主动研究、适应新的发展形势。受制于原有干部选拔培养机制，目前医院领导班子的成员多从临床一线提拔，对先进管理理念与方法的认识有限，应用不足［2］。在这种现状下，作为领导班子的参谋，医院办公室的活动视野不再局限于以往简单的办文、办事、办会，更强调及时获取形势信息、收集改革动态、了解同行工作，为领导提供参考信息和决策辅助。

在当前信息“大爆炸”的时代背景下，医患关系处于大众关注的热点。重要医疗信息、公共防治消息、权威资讯解答等都需要被关注医院第一时间对事件进行调查了解并给予反馈。作为医院对外宣传与信息的核心“窗口”，信息的高效传达、舆论的正确引导、公众情绪的合理纾解，都需要医院办公室的快速行动与积极应对，对医院办公室的危机处理能力提出了更高的要求。

因此，作为一家医院的办公室不仅是内部的核心，更代表了医院的外部形象，在医院各项工作中具有重要地位。随着形势发展、社会进步，迫切需要医院办公室在工作内容、方式上进一步延伸和创新，以提高工作效能、更好服务大局。

3医院办公室管理引入PDCA循环法的背景

3.1医院办公室的现状与问题

与新形势下对医院办公室的发展要求相比，目前医院办公室仍有许多工作内容仍停滞在传统状态，工作方法也较老套。由于医院办公室工作的特性，各方面工作虽然做得很努力，但与目标需求相比总存在不少差距和问题，经常是领导欠满意、临床抱怨多、社会评价差。

目前，医院办公室的存在问题主要表现在：一是医院办公室分工不够明确、合作意识淡薄，团队运转效率不经济。二是缺乏完善的制度保证体系和有效的监督制约，医院办公室工作缺少制度化、流程化和稳定性，在不同人员、不同时间、不同条件下，工作效能往往产生较大偏差。三是医院办公室“事多人杂”，服务对象多元化、工作内容不断变化、目标要求不断提高，办公室工作人员往往成为“救火队员”，跑腿打杂成为日常工作的中心。四是长期以来医院办公室工作人员基本上从临床一线选调，导致办公室工作人员的业务熟练程度、业务创新能力以及业务专一性等方面存在较大问题。

3.2引入PDCA循环法的背景

医院办公室的管理作为医院管理的重要内容之一，既要保留原有的先进工作经验，也需要针对现有问题，提出改进措施。在实施三级甲等医院评审新细则的前提下，应用PDCA循环法对医院办公室工作进行总结、梳理、改进与提升，促进医院办公室工作严格按照三级甲等医院评审细则进行改进，并将PDCA工作方法逐渐渗透到日常工作中，用先进的管理方法提高医院办公室工作的效率与成果。

PDCA循环法由四个步骤构成，分别是科室工作的规划（plan）、规划的具体实施（do）、规划实施过程中的控制（check）和执行过程出现问题的处理（action）［3］。

4PDCA循环应用分析

4.1P( Plan)——计划目标 确定方针、目标和活动计划

P阶段是质量目标和方针的规划制定阶段。为此，医院办公室成立了以办公室主任直接负责、办公室各工作人员为首要责任人的办公室管理提升小组，根据办公室以往的工作安排与工作实际，分别制定出近、中、远期办公室所要实现的方针、目标及活动计划。组织办公室工作人员熟悉科室工作目标与活动计划，并将总体工作目标与活动计划细化为各自的工作内容，确定各项工作的具体操作人与负责人，保证实际操作的顺利进行。以近期规划为例，具体工作目标包括：①收文处理及时率：收文处理及时率≥95%，按时处理医院收文，及时将文件呈送至上级领导，并将领导批示结果按时传达至相关部门。一份文件在医院办公室的流通时间应控制在三天之内。②发文处理及时率：发文处理及时率≥95%，收到各职能科室要求发文的文件，3天之内办结发文流程。③印章管理差错率：印章差错率≤1%，对医院印章的管理应做到“有所依、有登记、有留底”。④办会流程化：梳理医院会议的计划、组织、落实与反馈流程，并将流程周知医院各有关部门，提高各部门会议举办的效率。⑤院刊出版率：院刊出版要求一月一期。⑥宣传见刊率：争取做到医院宣传稿件在当地主流媒体的见刊率能达到1个月1~2篇。⑦危机事件处理：要求出现危机事件有直接负责人与危机处理流程，迅速反应，积极处理。

以上对医院办公室的近期规划进行了详细说明，并对办公室的常规工作进行了具体的量化考察目标，为下一步的具体实施奠定了基础。

4.2D阶段（Do）——实施

D阶段就是对上一阶段的规划进行具体实施的过程［4］。在医院办公室管理提升小组的领导下，要求全体办公室工作人员认真执行规划，并定期将执行情况向办公室负责人汇报。具体包括：①收发文管理：整理现有收发文流程，对收发文过程中存在的贻误、错漏及拖延现象进行总结，发现其中的“症结”所在。针对问题，做出流程修改，改进日常收发文管理。② 印章管理：修订印章管理的现有制度，并将制度修改周知全院，要求各部门在印章使用方面严格遵守相关制度。结合全院OA系统的使用，将印章的申请、领导审批及印章加盖全部流程化、信息化，使整个印章申请过程透明、可控、可查。③会议管理：将医院的办会流程划分为会前申请、会前准备、会中协助、会后总结四个阶段，规定专人负责会议的举办，做到“事有所管、人有所责”。借助院内OA系统，将会议组织的流程程序化、规范化，并将医院会议室的使用情况进行实时公示，有利于办会科室及时掌握会议室使用情况，有效规划会议举办的时间、地点。④宣传管理：医院的宣传工作分为院内宣传与大众媒体宣传两部分。内部宣传包括院刊、宣传栏、内部网站等，要求做到内容更新及时、瞄准时代主题、展示职工文体生活等。大众媒体宣传包括传统纸媒、电视、网络等，要求能够在一定范围内扩大医院知名度、帮助人们群众了解疾病防治的信息等。宣传工作由专人负责，对各种稿件的收集与整理及时有效，按时出刊，周期化宣传。

4.3C阶段（Check）——检查

C阶段的检查主要是对照第一阶段所制定的各种目标，检查具体落实情况，再将各项制度在执行过程中出现的问题进行及时汇总。检查反馈阶段，必须依据检查结果，针对存在的问题，加强科主任和相关工作人员的双向沟通，达成共识，更好地发现问题存在的根本原因，以采取可行性的措施［5］。① 由办公室负责人定期召开科室内部工作交流会，听取办公室工作人员对各项工作的意见和建议。② 由办公室各项工作的具体执行人每月汇总整理本月工作完成计划，分管领导进行监督检查，并在定期的内部交流会议公布工作完成情况，讨论分析存在的问题。③ 每月底将本月各项的工作完成情况进行整理、计算，并汇编成工作计划完成报表，主要是检查收发文及时处理率、印章管理差错率、院刊出刊情况及宣传见刊率等是否满足预定目标等。对照以前各月工作完成报表，分析工作改进目标的完成程度。

4.4A阶段（Action）——处置

处置阶段的主要工作是对check阶段的结果进行处理，对成功的管理经验及时提炼和推广，对存在的问题进行及时总结，并提出相关的整改措施和方案，做到持续改进。如果这一阶段的问题没有解决，则可放到下一个PDCA循环中加以解决。

5结语

办公室工作细碎而繁杂，加上临时性强、变化多，对管理水平的要求更高。及时总结办公室各项工作的管理经验，一方面对办公室的日常工作进行持续的流程梳理与优化，另一方面也使办公室管理的PDCA循环不断向前推进，实现办公室管理的制度化、规范化和标准化，推动医院管理水平的整体提升。

PDCA循环法是基于不断循环的系统过程理论，在每一次的循环中通过一个个问题的解决使办公室管理更加规范，在不断的“发现问题、解决问题、发现新问题”的循环中实现管理的螺旋式上升［6］。这一方法体现了理论与实际的统一，规范与操作的一致，从而促使医院办公室管理水平得到改善，进而全面推动医院健康、协调、可持续发展。

参考文献

［1］厉高畅.也谈现代医院办公室人员的综合素质建设［J］.中华医学实践杂志，2005,4(11).

［2］王巍,蒋斌彪.提高医院办公室行政效能的思考和实践［J］.医院管理论坛，2006,12:45-48.

［3］李明宝,高华斌,黄洁,等.PDCA循环在医院等级评审中的应用浅析［J］.中国医疗保险，2013,5：55-56.

［4］李斌,丁碧岚,石祥宇,等.PDCA 循环在等级医院评审中的应用［J］.江苏卫生事业管理，2012,6：30-31.

第7篇：整形医院工作总结范文

关键词：公立医院 全面预算 财政部门预算 困境

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-284-02

一、前言

全面预算管理是预算管理改革的重要内容，也是落实《医院财务制度》、加强医院预算管理的主要措施。财政部门和卫计委（卫生和计划生育委员会）为了推进全面预算管理工作，制定了一系列的管理办法，并取得了一定的成效。但目前公立医院在实施全面预算管理中仍存在很多问题，未达到预期的效果。所以本文旨在对公立医院实施全面预算管理的困境进行分析，探索摆脱目前困境的方法，使公立医院全面预算管理发挥其应有的效用。

二、公立医院实施全面预算管理的困境分析

1.全面预算管理工作重视程度不足。医院管理层大多是医、教、研领域的专家、教授，并不精通财务，不了解全面预算管理的重要性。虽然2012年后实施新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，要求三级甲等医院必须设置总会计师，也成为等级医院评审的重要标准，但大多数医院只给头衔，不赋予同等的权利和义务，总会计师一职形同虚设，使得全面预算管理工作流于形式。预算编制有很大的随意性，甚至将预算管理与财务预算等同起来，未能充分调动医院职能部门和医疗部门的积极性和参与性，使预算编制与实际经营情况相差很大，预算执行过程中，预算调整频繁，使预算在医院管理中未起到其应有的作用。

2.全面预算内容不完整。根据对部分医院的走访和调研，全额补助的公立医院每年的预算根据财政部门下发的要求，适当结合往年的财务数据进行编制，导致预算层级仅停留在院级预算，而没有进行到科级层面预算。差额补助的公立医院除每年按照财政部门报送财政预算，同时要编制院内预算。以新疆为例，2014年以前新疆财政部门预算的收入仅报送财政补助收入，2014年后财政预算为了保证预算的完整性，把事业收入和其他收入预算纳入财政预算，虽然预算报送结构上保证了预算的完整性，但与财政部门预算最初编制的目的相违背，财政部门预算编制的目的是监测财政资金的使用情况，而差额公立医院单位的事业收入和其他收入是根据权责发生制确认，与财政补助收入不同，存在非货币性收入。如何解决这一矛盾，就需要财政预算在内容上进一步完善和细化。

院内预算每个公立医院的管理水平不同，达到的层级和涵盖的预算内容也不同，医院全面预算管理的内容一般包括业务预算、财务预算和投资决策预算三大部分。其中，业务预算是规划和控制未来时期的医院经营及由此产生的各种成本和收入而编制的预算，是医院总预算的基础；财务预算包括损益预算、资产预算和现金流量预算；投资决策预算指资本支出预算，根据特定的投资与筹资目的编制。目前大多数医院做到业务预算和损益预算，资产预算、现金流量预算和投资决策预算基本上很少。

3.全面预算编制不科学。虽然《医院财务管理》要求采用零基预算的方法进行编制，但在实际操作过程中，大多数公立医院是参考以往年度的数据，很少考虑到本年度的特殊性。对本年度内的预算没有与实际工作联系起来，缺乏计划，有可能使得不合理的收支合理化，造成资源浪费。

在预算编制程序多采用“先自下而上，后自上而下”。在“自下而上”过程中，各业务科室和职能科室并非专业的财务人员，故会存在“小收入，大成本”的情况，为了不违反《医院财务管理制度》编制赤字预算，最终医院会“以支定收”，违反了预算编制原则，更不具有科学性。

4.全面预算绩效考核机制不健全。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，由于不重视预算的考核和执行，医院资金支出往往不受预算的控制，不能把考核落实到相应的责任中心，使各业务科室缺乏费用控制的意识，因此，反映信息质量不高。

5.预算管理信息化程度低。目前大部分公立医院通过EXCEL表格下发预算格式，并收回，这种方式一方面很容易出现差错，另一方面很难将精力集中在真正有价值的环节，如预算的分析、调整等方面上。使各部门之间在预算的上报、下发等过程当中，横向、纵向沟通的效率都较低。

三、完善公立医院实施全面预算管理的策略

1.健全公立医院预算管理组织体系。大部分公立医院在形式上都成立了预算管理委员会，由院长直接领导，参与者各医院有所不同，一般主要由职能科室科主任和业务科室的主任或护士长组成。但该机构的重点主要放在编制上，致使预算执行、分析、考核的职能大部分由财务科负责，工作量非常大，造成最终执行、分析和考核的工作质量低。所以必须进一步健全公立医院预算管理组织体系，使全面预算管理的每个环节落地。

第一，设置总会计师。总会计师是专业的财务技术人员，在预算管理中可起到承上启下的作用。

第二，在预算管理委员会中，进一步明确职责。对于参与的职能科室主任和业务科室的主任或护士长负责本科室的预算的执行和反馈等工作，强调预算监管的力度，责任到人。

第三，加强财务部门对预算管理工作的监督力度，设置专门的督察小组。督查小组的工作主要是配合预算管理小组对全院的预算执行情况进行审查并对执行效果监督，医院各科室部门必须全力配合工作。

2.完善公立医院预算编制的内容、程序及方法。

第一，预算编制内容与医院发展战略相结合。在医院整个管理控制系统中，预算与医院的发展战略之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。医院发展战略为预算提供一个可供遵循的框架，预算作为一种在医院战略与运营绩效之间联系的工具，可将既定的战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现医院的战略目标。

第二，增加公立医院全面预算编制的内容，增加如现金流预算和资本预算等。通过引入这些预算内容，来完善公立医院的全面预算管理的制度，保证预算制度的完整。医院的资本和现金流管理是医院财务管理的核心，不重视这些数据材料，就等于放弃了医院发展扩大的首要手段。

第三，采用“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制形式。通过这种形式能够有效地整合医院的资源，加强各个科室和职能部门间的沟通和协作，确保医院总体目标的实现。通过采用这种编制方法，进一步完善公立医院全面预算管理体系，达到更好的管理效果。

第四，做好财政部门预算和医院预算的衔接。（1）做到编制时间的统一，应与财政部门预算编制的时间保持一致；（2）建立医院预算项目库，使预算项目库中的预算项目便于非财务科室的理解，同时便于与财务科目相对应和衔接；财政部门预算项目基本与财务科目一致。

3.完善公立医院预算分析体系。在医院预算分析的过程中，不仅要对执行情况进行分析考察，还要对出现偏差的原因进行分析汇总，根据实际情况，不断地对预算管理进行完善和改进，达到确保全面预算管理体系的有效实施。在改进的过程中可以考虑如下的方法：

第一，在不断的实践过程中，逐步地对预算分析方法进行补充。目前普遍采用的是定期分析法，即要求在医院预算管理的固定时间对预算的执行情况进行分析，对比这段时间内的预算情况和实际执行情况。可结合定期分析法采用对比分析法、差异分析法和标杆分析法。

第二，必须定期进行分析，比如季度、年度分析。信息化水平较高的医院甚至可做到天预算分析。

第三，根据分析反馈的情况，要对预算进行及时的调整。使预算更具合理化，预算调整一般是由于政策性调整等原因才能进行调整，但考虑到目前的预算管理水平不高，目前的院内预算定期可适度调整，一旦预算管理比较成熟，原则上不予调整。

4.建立公立医院预算的考评体系。建立公立医院预算考评体系的目的是达到预期的预算管理目标。医院预算的考核与评价较复杂，应根据各医院实际情况，将平衡记分卡和KPI指标的思想运用到预算考评体系中。

比如从医院层面设计考评体系，四个维度的指标体系和搭建如下。

财务维度指标：（1）资本报酬率、资产负债率；（2）总收入预算完成程度、医疗收入预算完成程度、医疗收入增长速度、医疗收入占总收入比例、药占比；（3）成本费用控制完成程度、收支结余率；（4）固定资产净值率、固定资产收益率、固定资产增长率、流动资产收益率；（5）资产周转率、流动比率等。

顾客维度：服务满意度、社会影响度等。

内部业务过程维度：（1）品周转率、百元业务收入成本；（2）预算差异复核、预算准确率、预算反馈及时性等。

组织学习与成长维度：员工满意程度、员工平均培训费用、员工技术水平等。

5.建立和完善HRP信息系统。公立医院的全面预算管理对信息具有相当高的要求，既要包括财务信息，也包括非财务信息，同时要求具有时效性和预见性。因此，医院全面预算管理需要有一套完善的信息网络作为支撑的，所以必须建立和完善HRP系统。目前规模较大的公立医院建立了HRP信息系统，大部分医院信息系统的核心是HIS，HIS系统的管理功能开发的也相当有限。

总之，预算管理是医院持续发展的重要保证，提高医院预算管理水平是一项长期工作，在现有的管理水平下，想要做好全面预算管理工作并不能一蹴而就。只有不断做好各项基础工作、密切关注预算的执行情况、深入分析预算完成结果、归纳总结预算管理经验，才能使全面预算管理工作走向成熟。

参考文献：

[1] 刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012（7）

[2] 黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012（3）

[3] 刘彦博.中国部门预算改革研究[D].财政部财政科学研究所，2010

[4] 郑大喜.财政补助支出预算绩效管理研究：以同济医院为例[J].中国卫生经济，2014（2）

[5] 王舜娟等.公立医院全面预算与部门预算的关系与衔接[J].中国卫生经济，2013（2）

第8篇：整形医院工作总结范文

【关键词】医院财务管理 全面预算 具体措施

预算管理改革中的一个重要的内容就是全面预算，全面预算也是加强医院管理的一项重要的措施。但就现在的情况来看，医院在实施全面预算的措施中虽然已经取得了一些成效，但还存在着很多的需要解决的问题，完全没有达到全面预算的理想目标。

一、医院实施全面预算遇到的问题困境

（一）医院对全面预算的重视度不够

医院的管理级别的人物大多数是医院里的专家，教授，对科研成果理论比较了解，但并不精通财务，对医院实施全面预算管理没有足够的认识，基于这种不了解的前提下就很难展开全面预算。虽然现今有了新的医院制度，要求医院必须有专业的总会计师，但大多数医院都只是有了总会计师这个头衔，并没有赋予会计师真正的权利，这样就让全面预算只是一种形式，没有发挥该有的作用。

而且医院财务是涉及医院各个部门的一个工作，但由于医院人员预算意识的淡薄，完全不能把全面预算提升到一定的高度，无法做到全面参与。

（二）缺乏健全的全面预算体制

一个健全的医院全面预算体制会包含多个环节，而很多的医院只是将重点放在预算的编制上，但并没有重视预算的执行和考核，这就导致医院编制和执行不能成为一个完整的体系，体系的不健全导致医院的资金的支出不能收到预算的控制。预算的管理制度不健全直接导致责任的分工不明确，这样就会形成有人J为预算只是财务部的事，与临床科室无关的这一现象，然而事实上预算是应该全院职工所有人都参与其中的。

（三）全面预算的内容不完整，目标不长远

医院的预算编制几乎都是要实现短期的目标，如年度预算，并没有和医院的长期发展相结合，这样的短目标会妨碍到预算编制的连续性和整体性，无法充分体现全面预算管理的资源优化的功能。

同时医院的预算编制的算法还存在着各种问题，采用增量法编制预算虽然体现了上一年预算编制的合理性，但没有注意到现阶段医院的发展，没有结合医院的实际情况实际业务来计算，造成了预算执行中出现很多例如调整很多差距很大的问题。

（四）全面预算的设备较为落后

现在的医院的信息化的速度还较慢，处于一种落后的局势，大多数医院缺乏完整的预算管理系统，有的医院及时已经有专门的管理系统，但由于和其他的例如成本核算软件等一些变得软件相独立，这就导致了信息的闭塞，资源无法实现共享，造成医院的全面预算管理效率不高。

（五）全面预算的编制不科学，随意性大.

大多数医院在实际的预算操作中，仅仅只是之前历年来的数据，并没有考虑到本年度的不同性。本年度和之前不同所导致的差距就会形成一种资源的浪费，而且不和实际工作相结合的预算严重影响了医院各方面的工作。有时医院的预算编制偏大，导致预算研判时，花费大量的人力资源成本.还有的情况就是医院制作好预算但是不能严格执行，更不好的情况就是医院不制作预算下年度直接开展新的项目，这种预算随意性特别不利于医院的发展。

二、医院全面预算管理的展开措施

（一）加深全面预算管理的思想程度

全面预算管理是更多的是一种思想的管理，要让医院各个部门的员工都能意识到全面预算管理的重要性，这样才更方便医院全面预算管理的开展，相较于普通员工，首先要让医院的领导重视全面预算，在领导的带领下才能使全面预算得到很好的实行。其次要让全面预算深入到每个员工的思想概念内，明确每个人在医院全面预算管理体系中的责任和所享受的权利，员工的工作流程公开透明化，构建全员参与的完整的预算硬性机制。

（二）建立完善的全面预算信息系统

可以利用现在的电子数字化的技术，在医院原有的信息管理基础上再加入医院预算管理信息系统。预算信息管理系统和医院的信息管理系统病历系统等多种系统相结合，形成预算数据的共享。

（三）健全医院全面预算管理体系

大部分医院的预算管理委员会都是由院长直接负责领导，其中包括的职员各不相同，但这个委员会主要负责在编制上，导致剩下的巨大的工作量全部由财务科负责，预算执行和考核繁重的额任务量导致员工的工作质量降低，建立健全的预算管理体系显得尤为重要。

首先医院的总会计师是必不可少的，而且必须要赋予其实际的任务和权力，其次进一步明确每个成员的职责，对参与的各科的主任护士长自己负责本科的预算执行和反馈工作，加强监管力度。同时要财务部门要提高自己的监管力度，如可以设置督查小组，由各个小组对全院所有职员进行监督检查，另外可以各科室指定一位业务能力强、责任心强的工作人员做为预算员，制定公开的明确的预算方案，并且执行到位。

（四）加强监督严格执行

每一次部门的活动都要严格按照预算执行，并且要能够找到负责人。只有严格的执行预算才能避免医院盲目性，使医院能够积极发展。

对预算调整的监督力度也要加大，制定的年度预算如不发生重大意外事件不予以调整，如国家政策需要医院降低或增加预算时，要根据涉及金额制定完整的调整预算流程，并且要通过严格的审核批准后才能进行预算的调整，一定要保证预算的精准性。

（五）加强医院考核制度

对医院人员的考核制度要健全，每个部门每个员工的执行结果和预算目标对比，通过对比找出差异并且确定改进措施。员工考核可以与员工绩效相结合，充分调动医务人员的工作积极性，是医院的服务水平得到提升同时提高整体的工作效率。

三、结语

医院财务管理中实施全面预算可以促进医院的可持续发展，可以完善医院的财务控制，使医院的财务水平得以提升。医院实施全面预算是一个长期的过程，需要每个员工都积极参与提升全面预算意识，从而提高医院的整体水平。

参考文献

[1]耿桂凤.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].中国卫生经济，2016，04：82-84.

[2]何萍.医院实施全面预算管理的基础和关键点分析[J].企业技术开发，2014，33：138-139+147.

[3]魏爱翔.公立医院实施全面预算管理的困境分析[J].经济师，2015，12：284-285.

第9篇：整形医院工作总结范文

  骨科医生年终工作总结1

  回首过去的一年，我做的虽然不是非常好，但是也没有什么过错，没有出现一例误诊，切实做好了对人民群众的生命负责任态度。我的过去一年的工作总结，既是我一年的工作成果，也是对我来年工作的一种鞭策，督促我做的更好。现对今年工作总结如下：

  一、增强法律意识

  认真学习《医疗事故处理条例》及其法律法规，两次参加学习班，并积极参于医院组织的医疗事故修理条例培训授课工作，让所有医生知道在社会主义市场经济体制的建立，法律制度日益完善，人民群众法制观念不断增强，依法办事、依法维护自身的合法权益已成为人们的共识，现代护理质量观念是全方位、全过程的让病人满足，这是人们对医疗护理服务提出更高、更新的需求，因而丰富法律知识，增强安全保护意识，使护理人员懂法、用法，依法减少医疗事故的发生。

  二、规范护理工作制度

  深化卫生改革，执行新的医疗事故处理条例。我院推行综合目标治理责任制，开展医疗质量治理效益年活动等新的形势，对医生工作提出了更高的要求，因而治疗部认真组织学习新条例，学习医生治理办法，严格执行医生执业。

  三、加强业务学习，努力提高医生队伍素质

  加强医生职业道德教育和文明礼貌服务，坚持文明用语，落实到每一个岗位，工作时间礼貌待患、态度和蔼、语言规范，举办了学习班。加强爱岗敬业教育，贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务理念，提高了整体医生素质及应急能力。加强业务学习，提高自身医术，做到对所有病人认真负责。

  四、加强医疗质量治理，提高优质高效服务

  从医疗人员的比例、工作性质、人员分布等各方面充分说明了医生工作是医院工作的重要组成部分，是保证医疗安全优质服务的主要车轮，因而治疗质量的优劣，加强护理质量治理，提高治疗质量非凡重要。为保证医院治疗工作的高效优质服务，做出了很大的贡献。

  加强质量控制，严格落实制度，认真检查。分管院长每周一次不定期检查、督导各科工作质量，每月一次全面检查，并及时反馈信息。加强病房治理，做到的整洁，在外环境较差的情况下，努力为病人创造一个清洁、整洁、安静、舒适的休养环境。医疗部认真组织护理安全工作会议，对全院各科出现的缺点、差错，认真总结、分析、查找工作隐患，加强医疗安全治理，防患于未燃，使治疗工作到位率较高。

  作为一名救死扶伤的医生，我要时刻牢记人民群众的生命安全永远是第一位。时时刻刻做好争上第一线，努力为病人服务，对病人负责，做一个自然智慧心灵的高尚医生。医生的天职就是保护和挽救他人的生命，还有一个更大的任务就是挽救人的心灵，救人，救心，然后有更大的能力去帮助别人。

  骨科医生年终工作总结2

  一年来，在院班子和主管院长领导下，在医院各科室的支持帮助下，我科同志协调一致，在工作上积极主动，不断解放思想，更新观念，树立高度的事业心和责任心，结合本科室工作性质，围绕医院中心工作，求真务实，踏实苦干，较好地完成了本科的各项工作任务，取得了较好的成绩，现总结如下：

  一、思想道德

  全科人员在政治上认真学习，树立正确的世界观、人生观、价值观，牢固树立“一切为病员服务”的理念。加强医患沟通，规范自己的言行，不断提高思想道德修养，认真开展自我批评，坚决抵制药品购销中的不正之风，将反商业贿赂提高到政治思想的高度来认识和对待，科室内无医药回扣现象发生。

  二、自觉遵守规章制度

  做到小事讲风格，大事讲原则，从不闹无原则纠纷，工作中互相支持，互相理解，科工作人员分工明确，各司其职，各负其责，团结务实，克服人手少、任务重、人员结构不合理的状况，保证正常医疗服务工作的顺利开展。按照“一级”医院的要求完成各项临床工作，并高质量完成各种软件、台帐的整理工作，认真学习岗位职责、核心制度，并严格按照职责、制度的要求工作，认真学习“三基”并开展岗位练兵，做到严格要求、严谨作风、严密组织。严格执行“三合理”规范，做到合理用药、合理收费、服务到人，科室奖金发放不与经济挂钩，较好地完成了领导交办的各项工作任务。

  三、总量控制、结构调整

  科室内部积极调整医疗结构，采取有效措施，想方设法降低医疗费用，取得显著效果。一是抓合理用药。二是抓单病种费用。三是抓一次性材料的使用。四是加快病床周转。通过采取一系列强有力措施，保证了科室今年圆满完成医院下达的各项费用指标，在科室业务增长速度较快的情况下，使各项费用维持在相对较低的水平，切实减轻群众的负担。

  四、积极引进和运用新技术

  今年加大了对微创手术的推广和运用，引进了dr影像系统，在保证疗效的基础上积极寻求新的手术方法，总结临床经验，切实让病人花最少的钱得到最好的效果。

  五、宣传工作

  充分利用多种形式，结合我院实际，深入广泛宣传我院整体功能、医疗范围、专科专病、名医、名药、大型医疗设备以及开展的新项目、新业务等。增强了医院整体知名度和部分专家名医以及专科专病知名度，为医院业务的发展起到了较大的推动作用。

  一年来，通过全科同志的共同努力，较好地完成了科室各项工作任务，但工作标准和工作质量与领导的要求还有差距，思路还需要更加宽阔。在新的一年里，要加大政治学习力度，提高工作质量，团结一致，扎实工作，高标准完成本科的工作任务和领导交办的各项临时指令性工作任务。

  骨科医生年终工作总结3

  在过去的一年里，在医院领导和主管领导的了解下，在同事们的密切配合下，我成功、安全地完成了工作任务。作为一名救死扶伤的骨科医生，我有权利也有义务照顾好我的病人，继续安全健康地工作。回顾过去的一年，虽然我做得不是很好，但是没有错，没有误诊，对人民的生活采取了负责任的态度。对过去一年工作的总结，既是过去一年工作的成果，也是对来年工作的鞭策，督促我做得更好。我的工作总结如下：

  第一，意识形态方面

  坚持以病人为中心、以质量为中心的护理服务理念，适应卫生改革和社会发展的新形势，积极参与各项活动，以服务人民、贡献社会为宗旨，以病人满意为标准，全心全意为人民服务。

  第二，增强法律意识

  认真学习《医疗事故处理条例》及其法律法规，参加两次学习班，积极参加医院组织的医疗事故抢修法规培训教学，让所有医生都知道，随着社会主义市场经济体制的建立，法制日益完善，人民的法律观念不断增强，依法办事，依法维护自身合法权益已成为人们的共识。现代护理质量理念是全方位、全过程满足患者。这是对医疗服务更高、更新的要求，从而丰富法律知识，增强安全保护意识，使护理人员了解法律和用法，依法减少医疗事故的发生。

  第三，规范护理工作制度

  深化卫生改革，落实医疗事故处理新规定。我院推行全面目标管理责任制、开展医疗质量管理效益年活动等新形势，对医生工作提出了更高的要求。所以治疗科精心组织新规定的学习，研究医生的管理方法，严格执行医生的执业。

  第四，加强专业学习，努力提高医生素质

  1.加强医生职业道德教育和文明礼貌服务，坚持文明用语，落实到每一个岗位，工作时间礼貌对待患者，态度和蔼，语言规范，举办精神科学习班。

  2.加强爱岗敬业教育，落实“以病人为中心，以质量为核心”的服务理念，提高医生整体素质和应急能力，全年病人满意度提高到97.6%.

  第五，加强医疗质量管理，提高服务质量和效率

  从医务人员比例、工作性质、人员分布等方面，充分说明医生工作是医院工作的重要组成部分，是保证医疗安全和优质服务的主要车轮。因此，治疗质量与医疗纠纷的兴衰密切相关，加强护理质量管理，提高治疗质量尤为重要。为保证医院治疗的高效优质服务，做出了巨大贡献。

  1、加强质量控制，严格执行制度，认真检查。分管院长每周一次不定期检查和督促各学科的工作质量，与质检部门密切配合，每月进行一次全面检查，并及时反馈信息。

  2.加强对危重病人的管理，掌握急救技术、抢救程序和急救医疗器械的使用，提高抢救危重病人的成功率。急救医疗器械由专人负责管理，做到“四定”、“三及时”的急救医疗器械完好率达到100%。

  3.加强病房管理，使之安全工作会议，对全院各科出现的缺点、差错，认真总结、分析、查找工作隐患，加强医疗安全治理，防患于未燃，使治疗工作到位率较高。

  作为一名救死扶伤的医生，我要时刻牢记人民群众的生命安全永远是第一位。时时刻刻做好争上第一线，努力为病人服务，对病人负责，做一个自然智慧心灵的高尚医生。医生的天职就是保护和挽救他人的生命，还有一个更大的任务就是挽救人的心灵，救人，救心，然后有更大的能力去帮助别人。