啤酒销售精选(九篇)

第1篇：啤酒销售范文

文章标题：述职报告（啤酒销售）

今年以来，我负责**啤酒销售工作。一年中，我认真履行职责，切实做好销售工作，取得了可喜的成绩。下面，就一年来工作述职如下：

一、开展了“零风险”服务。自**啤酒承诺“零风险”以来，我对消费者零风险服务进行了认真调查研究，认为要通过**啤酒零缺陷产品、精巧细腻的市场细分服务消费者，消费者购买的每一瓶啤酒，都印有800全国免费服务电话，通过沟通，拉近了消费者和青啤之间的距离，进一步强化了**啤零缺陷的品质。我通过专业化的服务，及时帮助**加速走货，从商品陈列到货柜展示，再到无处不在的POP招贴提示，业务代表一路跟踪，使得每个终端成为完美终端，个个作成为样板工程，**啤卖的不仅是商品，更重要的是专业化服务，并带来的丰厚回报。据统计，年内销售额达到了**元。

二、拓宽了市场。在年初以前，**市场上**啤酒占市场达90％以上。而**啤酒较我们的啤酒落后许多，对于竞争，我们采取了提高服务质量的办法，大做销售广告，在当地多家媒体做广告，收到了明显的效果。结果使**地老百姓对**啤酒家喻户*，人人皆知。同时我们大力在农村促销啤酒。在促销中，采取赠品与奖励办法，对农民具有强大的吸引力。如针对部分农民急需农机却缺少资金的情况，在开盖有奖活动中，把一等奖设为农用三轮车，而不是彩电、冰箱、空调之类的高档电器，并对获奖者进行大力宣传，使农民们怀着获得一辆三轮车的梦想，在消费时认准了这一品牌；针对许多农民与亲朋好友在一起，酒后喜欢打扑克的特点，把赠品定为设计精美、市场上买不到的特制广告扑克，非常受农民朋友欢迎，从而销量随之大增。

三、*******

第2篇：啤酒销售范文

1.Bn-Cn模式的说明。

现在一般的啤酒销售是以An为点，以Bn-Cn为面，我们暂且称之为An模式，如图2；而啤酒销售的快速增长模式如图1所示，是以An为市场轴，以Bn为点，以Cn为面的一个销售平台，我们称之为Bn-Cn模式。

在管理上，Bn-Cn模式突出了对Bn的管理，由对Bn直接管理，实现对Cn的强化，见图3。而在An模式上，突出的是生产商对An直接管理，通过An在对Bn实行管理，整个市场效率An模式比Bn-Cn要低很多。

2．Bn-Cn模式各组成部分的职能说明。

An为轴：驱动作用。侧重于配送化职能。

Bn为点：带动作用。以点带面对Cn进行管理，这是需要强化的环节。

Cn为面：覆盖作用。Cn既是销售终端又是资金回笼的源头，起到展示商品、与消费者进行交换的职能。

在这个模式的销售管理平台上，需要不断强化的是Bn的管理，以迅速增加Cn数量、提高Cn的质量。通过管理Bn来影响Cn，来提高Bn的市场运作水平、Cn的终端展示和交换水平，实现与消费者的更有效的沟通，进而提高整个点面结构的质量，实现啤酒销售的快速增长。 二、为什么啤酒销售要采用Bn-Cn模式

1.啤酒产品的运输半径小。一般在250公里以内为赢利区，这也就保证了这种模式下，厂方的人力支持以及指导、督办上的方便，从而实现对Bn-Cn的管理。

2.市场竞争的需要。我国的啤酒企业多达400多家，啤酒市场竞争十分激烈。市场运作需要精耕细作、强化区域销售管理，而Bn-Cn模式非常适合强化区域管理。

3.啤酒企业需要快速提高销量形成规模。在产品导入期，经销商的经营使产品达成铺货。但当产品进入成长期或接近成熟期时，经销商却可能会限制企业的发展。原因是：（1）厂商利益导向不一致。随着经销商实力壮大，就会不时地向厂家提出利益要求，这种利益之争遏制了啤酒企业的发展势头，给竞争对手了时间和可乘之机。（2）啤酒市场竞争加剧，经销商的能力和实力很难适应竞争需要。

4.从比较学的角度分析，Bn-Cn模式更有优势。由于中国啤酒行业的特殊性，它的产品战、价格战、经销战、品牌战，在一些成熟地区将转变为渠道模式战。那么哪种模式更具有效率、可控性、适应性将成为重要选择依据：（1）效率。Bn-Cn模式比An模式更快捷，更具效率。（2）可控性。Bn-Cn模式比An模式更易于厂家控制市场。与其和An协商如何控制Bn-Cn，还不如厂家直接进行控制，这就规避了An个体因素带来的风险，以防受制于人。（3）适应性。Bn-Cn模式比An模式更具适应性，更方便与消费者沟通，更利于与厂家投放的市场资源相匹配。

综上所述，Bn-Cn模式的梯形结构管理比金字塔式管理的An模式更具有效率和可操控性，对厂家而言减少了市场环节流通成本，从而最终降低了消费者的购买成本；支持了分销商和零售商，便于实现消费沟通；降低了市场管理重心，市场拓展更具动力，更加稳健。同时，经销商配送职能更专业化，以保证物流畅通；分销商利益更集中，可直接享受厂家的优惠政策；零售商信息反馈、销售问题处理更快捷。 三、如何建立Bn-Cn销售模式

1.Bn-Cn模式企划阶段。

(1)界定企业与An(经销商)的职能分配。

(2)界定企业与Bn(分销商)和Cn(零售商)的职能分配。

(3)建立健全与Bn-Cn相适应的各种管理制度，将原来“厂家－An”的合同、制度、文件，改造为“厂家－Bn”的合同、制度、文件，并增加与Bn-Cn模式相适应的文件。

(4)增补Bn的原则。增补Bn工作是Bn-Cn模式的一个核心工作，要有明确的原则、实力要求、合同及管理。事先接触、培训，成熟一个，增加一个。不求多，但求合理。

(5)制订各种图表适应Bn-Cn模式管理。包括：Bn-Cn的客户档案表、拜访记录表、销售动态曲线图、圆柱图、圆饼比例图等。

(6)建立Bn-Cn模式指导方针。建立科学合理的Bn矩阵，增强加密Cn矩阵，重点以Bn带动Cn。

2.模式研讨阶段。

对Bn-Cn在企划阶段的各专题设计能否在各市场的实践中成立、还需要做哪些改进和补充，进行业务研讨。

(1)专门召开推广Bn-Cn模式研讨会，对整个模式的梯形管理结构做详细说明。由营销中心高层人员讲解，在讲解、研讨中贯彻Bn-Cn模式的思想。

(2)成立Bn-Cn模式培训班，学习Bn-Cn模式手册及演习工作，由厂方业务人员参加，受训后再对Bn进行相应的培训和指导。

（3）区域差异化的专题研究。为了切实落实Bn-Cn模式，需要对特殊区域的差异性做出相应调整，有的问题需要做专题研究。

3．Bn-Cn模式实施阶段。

(1)为了确保Bn-Cn模式实施成功，需要成立专门的Bn-Cn整合营销中心，实现统一、协调、监督、指挥、培训工作一体化，具体指导Bn-Cn模式的实施，协调与An等的关系。

(2)针对不同的商圈特点，合理选择适合的Bn。根据区域商圈的大小、质量确定Bn的数量。例如，一般每50家零售店选择一家Bn。Bn具备的硬件条件要求：商圈半径为3～5公里、资金20万左右、足够的运输工具、库房300平方米等。有实力的啤酒企业还可向Bn收取一定数额的履约保证金以稳定关系。

(3)根据商圈的实际情况，对Bn采取一定的政策支持和促销支持。如“批量折扣”、“月销量奖励”、“铺货率环比增长奖励”、“覆盖占有率环比增长奖励”、“啤酒品牌专营奖励”等，以调动Bn积极性，带动Cn开展工作，使销售快速增长。Bn的销售管理平台如图4所示。

(4)为使Bn与Cn之间形成销售互动，需要针对Cn开展生动化工作，使其对销售更具拉动作用，例如“进店有礼”、“有奖陈列”、“销售奖励”、“开盖有奖”、“有奖集盖”、“定期品酒联谊会”等活动。通过这样的终端活动使Cn更能吸引消费者。同时Cn的销售畅通会对Bn产生巨大拉动，达到点、面结合的效果，使销售快速增长。Cn的管理平台如图5所示。

(5)强化An的配送职能。

为了确保Bn-Cn模式的快速销售的形成、强化An的配送能力十分关键。同时An负有订货、发货、市场运作规划等职能。An的具体销售管理平台如图6所示。4．总结、评估阶段。

Bn-Cn模式实施后效果如何，是否起到快速增加销量的目的，不能只看一个销量数字，还要分析整个过程，具体指标有：（1）产品市场覆盖率总结评估；（2）产品市场占有率总结评估；（3）Bn的增长率总结评估；（4）Cn的增长率总结评估；（5）合同履约率总结评估；（6）回款率总结评估；（7）Bn、Cn的有效性总结评估；（8）销售任务完成率总结评估。 四、如何实施有效的管理

1.协约性管理。生产商与Bn之间就相关的合作事宜应有协约性的框定，具体内容应包括：

(1)产品约定。包括品牌、品种、规格、备注等。

（2）价格约定。生产商按出厂价供货，Bn按与生产商的协约价进行销售。

（3）销售量约定。①Bn的协约日销量、月销量。②以协约销量为基础，生产商、Bn按下列标准供货、销售：淡季按协约量1∶1供销，平季按协约量1∶1.2供销，旺季按协约量1∶1.5供销。

(4)有效证件的复印件及保证金的约定。①Bn须向生产商提供有效证件的复印件，如身份证、营业执照复印件等等。②Bn须向生产商交纳每件200元或300元的销售保证金，如若Bn协约日销量为400件，销售保证金为8万元或12万元。③协约期满后，如果Bn每月都能单独完成协约销量且无违反规定的行为，生产商将Bn的销售保证金全部返还，另予以保证金额的50%～150%的回报奖励。奖励可每半年兑现一次。

(5)Bn放弃品牌销售资格的约定。对于新加盟的Bn，前3个月为试销期，连续3个月没有完成协约销量，或者第一个月没有销量，视为放弃品牌销售资格。

(6)生产商对Bn的销售价格、窜货处理的约定。①Bn违反生产商指导价格销售，按违价数额双倍处罚。②Bn跨协约区域销售视为窜货，第一次警告，第二次罚款，第三次取消经营资格。③以上两项罚款均从Bn的销售保证金中扣除。

2.建立健全Bn、Cn档案性资料和数理分析资料。

为了实现Bn-Cn销售快速增长模式，还要有一定的技术性支持，即建立健全强大的Bn、Cn数据库，其中至少含有两项基础资料：档案性资料和数据分析资料。

下面举几个例表：

对于Bn、Cn客户数据的分析，可以把握在Bn-Cn模式下的每一个具体客户的动态，划分出客户的种类，找出其在Bn-Cn模式中的位置，再对具体每类客户或具体一个客户实施更具有针对性的对策。下面是一个销售增长率的最简单的数据分析例子。

通过表4把握Bn或Cn动态，通过表5分出其种类和在Bn-Cn中的位置，并结合其各自销售环比分析和问题点，实施不同的分类管理对策。

3．管理或营销助理作业。

为了落实巩固Bn-Cn销售模式，推动该销售管理平台向着“日清日高”方向发展，生产商要投入大量市场人员做管理或营销助理作业。该模式下市场人员随时记录填写表格是一项日常作业，如表6。

在Bn-Cn模式中，生产商的市场人员要在细致的每日作业的基础上，对管理或营销助理作业做月度总结和计划，如表7。

4.管理或营销检查督导作业。

Bn-Cn销售增长模式是一种裂变作业，随着Bn、Cn数量的增加，管理作业需要科学规范，如数据化、表格化等。公司主管或区域主管除了听取各种汇报和对各项数据分析结果做出认定外，还需要对一些具体作业如对Bn的甄选、培训、认定、管理，对物流、信息流、资金流等做出科学准确的评价，并推动其向“日清日高”的方向发展，所以各级主管需要对该模式中的诸多作业做好管理或营销检查督导。检查督导的原则以“严”字当头。

（1）检查督导的方式包括：①平时以各区域主管为首严格自检自查；②分公司经理牵头随时自检自查，发现问题随时处理；③总部管理部门对某区域的一个或几个项目抽检（采用CSM综合评价法）；④集团公司总部联检，总经理召集有关部门对区域业务做全面的检查、督导（采用CSM综合评价法）。⑤“检查—评价—督导”结果记入“检查—评价—督导”台账。

第3篇：啤酒销售范文

关键词：啤酒销售量；气象要素；VAR模型；脉冲响应；方差分解

一、引言

改革开放以来，我国啤酒工业发展迅速。如今，啤酒的销售市场竞争激烈，要搞好销售，除了啤酒质量稳定，价格合理之外，还要有适应市场竞争的销售策略。天气会对许多种类产品的销售情况产生影响，已经被越来越多的中国企业所关注。因啤酒销售量直接受消费需求的影响，而消费需求在很大程度上与酷暑、严寒等天气变化密不可分。商家可根据天气的变化调控每月啤酒的出厂量，避免不必要的产品积压或脱销。同时，气象人员根据天气的变化，预算出啤酒销售量为厂家服务。因此研究气象要素对啤酒销售量的影响，对啤酒生产、销售以及消费者具有指导意义。

（一）VAR模型的建模思想及其步骤

传统的经济计量方法是以经济理论为基础来描述变量关系的模型。但是，经济理论通常并不足以对变量之间的动态联系提供一个严密的说明，而且内生变量既可以出现在方程的左端又可以出现在方程的右端，使得估计和推断变得更加复杂。1980年Sims提出向量自回归模型（vectorautoregression，VAR）和向量误差修正模型（vectorerrorcorrectionmodel，VEC）就是非结构化的多方程模型。向量自回归（VAR）是基于数据的统计性质建立模型，VAR模型把系统中每一个内生变量作为系统中所有内生变量的滞后值的函数来构造模型，从而将单变量自回归模型推广到由多元时间序列变量组成的“向量”自回归模型。VAR模型是处理多个相关经济指标的分析与预测最容易操作的模型之一，并且在一定的条件下，多元MA和ARMA模型也可转化成VAR模型，因此近年来VAR模型受到越来越多的经济工作者的重视。

（二）VAR（p）模型

一般的VAR（p）模型的数学表达式是：

yt=ν+A1yt-1+…+Apyt-p+B1xt+…+Brxt-r+μt t∈｛-∞，+∞｝①

其中yt表示维内生变量向量；xt是d维外生变量向量；A1…Ap和B1…Br是待估计的参数矩阵，内生变量和外生变量分别有P和r阶滞后期；μt是随机扰动项，同期之间可以相关，但不能有自相关，不能与模型右边的变量相关。

在实际应用过程中，由于滞后期P和r足够大，因此能够完整地反映所构造模型的全部动态关系信息。但如果滞后期越长，那么所要估计的参数就会变得越多，自由度就会减少。因此需要在自由度与滞后期之间找出一种均衡状态。一般的准则就是取施瓦兹准则（SC）和赤池信息准则（AIC）两者统计量最小时的滞后期，其统计量为：

AIC=■+■②

SC=-■+■③

式中k=m（rd+pm）表示待估计参数个数，n表示观测样本个数，同时满足：

l=-■（1+log2π）-■logdet■④

（三）建模步骤

建模步骤：平稳性检验；格兰杰因果检验；确定最大滞后阶数；VAR平稳性检验；VAR参数估计；脉冲响应函数；方差分解。

二、资料来源

金华市金狮啤酒销售部提供的2000年1月-2005年12月金华市金狮啤酒销售量，金华市气象局提供的2000年1月~2005年12月温度、绝对湿度、降水量和日照的资料。

（变量符号：啤酒――BEER，温度――T，绝对湿度――HUN，降水量――RAIN，日照――SUN）。

三、实证分析

（一）平稳性检验

由于一般的时间序列都是非平稳的，而VAR模型要求时间序列是平稳的，因此首先检验时间序列的平稳性，得出BEER、T、HUN、RAIN和SUN的t统计量值分别为t=-6.22、-7.62、-6.83、-7.99和-5.69，远比显著性水平1%的临界值都小，所以，拒绝原假设，时间序列是平稳的。

（二）格兰杰因果检验

由于VAR模型是非结构化的，且模型形式已被确定为线性形式，需要确定哪些变量间有相互作用及反映变量彼此之间相互影响的最大可能滞后阶数。

由表1的结果可知，气象要素与啤酒销售之间是相互影响、相互制约的，可以建立VAR模型。

（三）确定最大滞后阶数

VAR模型中一个重要的问题就是滞后阶数的确定。在选择滞后阶数P时，一方面想使滞后阶数足够大，以便能完整反映所构造模型的动态特征。但是另一方面，滞后阶数越大，需要估计的参数越多，模型的自由度就减少。

表2给出了0－6阶VAR模型的LR、FPE、AIC、SC和HQ值，并以“*”标记出依据相应准则选择出来的滞后阶数。可以看出，有超过一半的准则选出来的滞后阶数为3阶，可以将VAR模型的滞后阶数定义为3阶。

（四）VAR平稳性检验

由图1所示结果可知，无特征根在单位圆外，表明时间序列是平稳的。

（五）VAR参数估计

在时间序列是平稳的条件下，可以建立VAR模型，模型阶数已经确定。参数估计结果为：

各子方程的相关检验结果如表3所示。

从表3中可以看出啤酒销售的拟合效果很好，其拟合修正值为。

其结果是针对VAR系统整体而言的各种检验评价值，而且符合模拟的效果。

（六）脉冲响应函数

对于VAR模型的，感兴趣的一个重要方面是系统的动态特征，即每个内生变量的变动或冲击对于它自己及所有其他内生变量产生的影响作用。图2中的红色虚线表示正负两倍的标准差偏离带（±2S.E）。从图2（a）可以看出，啤酒销售对其自身一个标准差冲击立即做出了反应，在第一期，啤酒销售的这种响应为1333.86t，之后这种冲击的影响减小，到第三期达最小，为624.19t；随后有一个回升，到第六期之后趋于平稳。同时，啤酒销售自身的这种冲击影响的持续时间比较长。图2（b）是啤酒销售对温度的冲击一开始并没有做出反应，而是从第二期开始，到第四期达最大，为484.53t，随后缓慢减小。啤酒销售对绝对湿度（图c）的冲击响应很小，只是在第二期达48.8t，之后对于啤酒销售的响应缓慢变化，且为负向的。降水量（图d）和日照（图e）一开始对啤酒销售并不产生影响，只在第二期之后有所响应，且为负向的，相比较而言，降水量的影响要小许多，最终的响应还是趋于平稳。

（七）方差分解

脉冲响应函数描述的是VAR模型中内生变量的冲击所带来的影响。而方差分解是通过分析每一个结构冲击对内生变量变化（通常用方差来度量）的贡献度，进一步评价不同结构冲击的重要性。

从图3可以看出，啤酒销售自身的贡献率是最大的，虽然随着时期缓慢减小，但其贡献率还是达到80.9%。温度、绝对湿度、降水量和日照对啤酒销售的贡献率最大达到分别为8.5%、1.5%、1.9%和8.8%。温度与日照的贡献率较大，而且是逐渐增大的；绝对湿度和降水量的贡献率较小。

四、结论

运用VAR模型能够从动态角度研究变量之间的关系，而且效果是显著的。研究发现，气象要素对于啤酒销售的影响具有滞后响应，尤其是温度，在第二个月开始响应，到第四个月响应达到最大。绝对湿度、降水量和日照也在第二个月开始响应，但随后其影响减弱。从总体上看，啤酒销售自身的贡献率是最主要的，因此，企业应该将重点放在自身的销售策略上，适时结合当期的气象条件，安排好促销措施，实现企业销售的最大化。

参考文献：

1、严凯.中国啤酒市场现状及可持续发展的思考[J].酿酒科技,1999(5).

2、王向阳,肖振海.“夏威”啤酒市场竞争力分析[J].中国流通经济,1996(6).

3、张丽,张德山,郑植华.北京市三类主要饮品的销售气象指数研制[J].湖北气象,2001(1).

4、王宝鉴等.浅析啤酒销售与气象要素的关系及预测[J].甘肃气象,2003(2).

第4篇：啤酒销售范文

销售开票是销售工作不可缺少的一个部分，它要求我们开票人员要有精湛的业务水平，熟练的业务技能，严谨细致的工作作风，作为一个合格的开票人员必须要具备以下的基本要求：

（一）学习、了解和掌握政策法规和公司制度，不断提高自己的业务水平。销售开票工作需要很强的操作技巧。作为专职的开票人员，不但要具备处理一般会计事务的财务会计专业基本知识，还要具备较高专业知识水平和较强的数字运用能力。

（二）做好销售开票工作要有严谨细致的工作作风和职业道德，要有较强的安全意识，各种票据，既要有内部的保管分工，各负其责，并相互牵制；也要有对外的保密措施，维护个人安全和公司的利益不受到损失。

第5篇：啤酒销售范文

【关键词】湖北金龙泉啤酒营销渠道分销模式

啤酒行业是中国最早对外开放的几个行业之一，行业先驱紧握时展的契机，企业发展取得了长足的发展。武汉市场啤酒品牌众多，尤以金龙泉、雪花、青岛和燕京四大啤酒巨头为代表，这四个品牌均在湖北省内设有生产基地，如青岛的黄石基地、金龙泉的咸宁基地、燕京的仙桃基地，产品辐射半径全部直达武汉市内范围，以致市场竞争日趋激烈。因此，如何打造具有企业特色、竞争优势显著地营销渠道，成为了啤酒企业制胜的关键。

一、武汉啤酒市场竞争环境分析

1、武汉是啤酒市场状况

（1）按啤酒档次划分武汉市2009年啤酒自然消费量约为18万KL。武汉啤酒消费市场按零价位大致划分5个档次。分别为：主流酒：零售价2元/瓶；主流低价：零售价2―3元/瓶；中价：零售价3―4元/瓶；高价：零售价6―10元/瓶；超高价：夜店产品。各档次啤酒所占比例公司啤酒产品在主流、主流低价、中价酒区域占有80%以上的份额。（2）按主要啤酒厂家及所占市场份额划分武汉啤酒市场主要竞争对手：雪花/青岛/燕京/百威。公司产品在武汉市场占有一定份额。主流酒细分市场的主导地位是保持武汉市场现有份额的基础，也是武汉市场利润的主要来源；主流高价细分市场具有发展潜力，是武汉主流酒市场的未来利润区，是业务活动重点。

2、武汉市啤酒市场竞争特点

武汉低端市场基本上是金龙泉啤酒与华润雪花的二分天下，金龙泉啤酒一直以来以其优质的口感和低廉的价格成为江城“酒民”的首选。湖北金龙泉啤酒以抢占高端市场、控制中低端市场的策略为导向建立分销渠道。尽管在分销商数量上与华润雪花相比有一定的差距，但是对于分销领域的细化以及公司多年来持续在江城高端餐饮市场的投入，使得公司打造出一支竞争力极强，忠诚度颇高的分销商团队。对于终端方面，向来都是各大企业的营销手段中的重中之重。至于终端之争，各大商家无不用其极。各种促销手段轮番上演，揭盖促销、瓶箱促销等只要可以用来炒作的地方全用上。其中进店费也是促销的一种，有些酒店的管理者除进店费外还索要回扣。商家为了抢占终端不得不拿出这些费用。甚至为了竞争，各啤酒商家更是不断提高终端投入费用。

二、湖北金龙泉啤酒营销渠道现状与问题

1、湖北金龙泉啤酒集团公司与金龙泉啤酒介绍

湖北金龙泉啤酒集团公司成立于1978年，是一家拥有国资背景的大型企业集团。公司自发展啤酒至今，走出了一条“以素质促质量，以质量促市场，以市场促规模，以规模促效益，以效益促发展”的健康发展之路。公司紧抓时展的脉搏，特别是“八五”期间，实现井喷式发展，十多年来，依靠先进的设备、引进培养造就大批高素质的员工团队，使公司逐步走向管理的规范化和科学化，并于1996年率先通过ISO9002国际质量体系认证。自从2003年，年生产能力达60万吨，产品行销全国，并辐射到东南亚等地区，产销量连续居湖北同行之首。

2、啤酒行业渠道状况与一般性问题

武汉市啤酒渠道竞争的一般状况，总体来看经销商/二级商能力不强。武汉市场经营主流啤酒的经销商经济实力普遍不强，一般性经销商只能控制50―80个左右终端售点；签约经销商，在享有公司提供的支持及服务的同时，能够积极配合公司应对竞手的竞争。二级商普遍处于多家啤酒公司的争夺之中，他们在不忠实于销售任何一家公司啤酒产品的同时，自身的发展也有限；处于多家公司激烈竞争环境中，经销商经营获利期望值逐年上涨；从终端售点来看，大部分终端售点与经销商之间供货关系相对稳定；处于多家公司争夺中的终端售点，自身议价能力得到提升。大部分啤酒企业的销售渠道为：销售公司―一级批发商―二级批发商―三级批发商―消费者，在这种销售渠道中，产品销售利润层层分解，产品销售价格层层加码，并且二、三级批发商利润偏低，从而导致向心力、销售力不足。由于近年来，我国民族啤酒品牌企业规模的迅速扩大和国外啤酒企业的大规模进入，使啤酒工业产能的过度增长，啤酒行业营销渠道的落后，造成整个啤消费需求增速趋缓，供求矛盾日益突出。就当前我国啤酒行业来看，计划经济时期分销渠道的国有化、行政化和垄断性、排他性已基本不复存在。

3、金龙泉啤酒渠道现状及问题

以雪花为代表的啤酒厂家，所采用的拉拢经销商的策略主要为“低价、高毛利”，即：同档次啤酒产品终端售点供货价低3―4元/箱，经销商的经营利润高2―2.5元/箱。该策略对武汉市场经销商具有极强针对性，为获得更多的分销利润，部分分销商利用自身运力、资金、客情关系优势转向经营雪花系列产品。利用价格优势，在自身所能控制的二级经销网络中大力推广雪花啤酒，同时向其它由金龙泉公司分销商供货的二级经销商推销雪花啤酒，很快在武汉市场占据一定市场份额，并在局部区域取得优势地位。竞争对手执行其渠道策略的结果：2008年底至2010年初，公司接近30户年销量在1000KL以上的分销大户转向经营其它厂家啤酒产品，30%～40%经销商的啤酒销售终端受到竞品冲击，最严重时期，公司40%签约经销商暗中经营竞品。在武汉市场，雪花份额大幅提升，暴露出金龙泉以分销为主的经销商渠道结构，抗击竞手低价打击能力不够的致命弱点。整个市场渠道部分薄弱部分过强，经销商之间也存在竞争的矛盾，公司目前缺乏有效的机制平衡经销商之间的利益，因而经销的忠诚度和稳定性差。总体来说，金龙泉啤酒目前的主要问题是对渠道成员的规范化管理问题，从选择、培训到发展，都缺乏完善的机制，公司必须加强整合，构建合理的渠道分布、挑选优秀的渠道成员，并整合区域发展，最大程度满足渠道成员的成长需求，最终构建忠诚度高、稳定性强、业务能力强的经销商团队。

三、武汉湖北金龙泉啤酒营销渠道改革对策

1、武汉湖北金龙泉啤酒渠道改革的总体思路

在保持现有渠道不发生根本动摇的前提下，对经销商渠道进行调整。调整方法简单地说，就是经销商渠道扁平化。实际上就是企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。经销商渠道扁平化，是对原有渠道的调整而不是改变；是对原有渠道的优化。

2、湖北金龙泉啤酒深度分销的渠道变革

相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，湖北金龙泉啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。湖北金龙泉啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。从品牌建设和分销范围来看，发展虽然受到国内一线啤酒的限制，但还是在尽力摆脱困境，力争上游。除了借助全球第一大啤酒酿造商英博集团的雄厚实力，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证产品质量，创造社会效益，更重要的还是湖北金龙泉啤酒独到的“非常分销模式”。目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。湖北金龙泉啤酒的营销渠道从5年前开始在全省范围内进行改造和提升。

湖北金龙泉啤酒在提炼内功的同时，注重营销渠道的重组和再造。第一，湖北金龙泉啤酒很讲究绩效，考核销售人员管理的这些业务，策略是什么，战略是什么，是否跟公司的战略相吻合。第二，所有的市场运作都实行预算管理，预算是否被公司认可，考核是不是执行到位，业务结果好不好。第三，人员筛选。湖北金龙泉啤酒在利益分配上有一套严格的制度，“能者上，庸者下”为什么收购一个企业后销售队伍会马上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人，销售人员犯错误也很好界定。第四，完善大客户管理制度。采用大客户制是百威啤酒率先在啤酒行业兴起的一种现代化管理理念，其经营理念的本质是回归企业经营本质的创新。但是大客户制也有其本身的弊端，企业市场的发展过多依赖大客户导致大客户的素质水平直接决定企业市场开发和管理的水平，因此，要想继续走大客户制的路线政策，必须处理好以下几个方面的问题，一是加强管理，避免大客户掌握资源又精耕细作的利用的局面；二是完善财务管理机制，避免大客户出现假账从而客大欺主的情况，三是加强监督企业客户经理爱对大客户的营销维护工作，以保证业务长久健康的发展；四是定期对大客户进行培训，不断提高大客户的整体素质。

渠道建设与管理是啤酒企业市场制胜的关键。本文研究了湖北金龙泉啤酒的渠道问题。由于时间和本人水平均有限，还有许多问题需要探讨，如渠道资源配置、渠道资源优化、渠道激励措施、串货的控制等等，这些问题有待今后进一步研究。

【参考文献】

[1]王良成、徐宗玲：过度竞争中啤酒企业市场扩张的策略[J].汕头大学学报，2008（6）.

[2]朱玉童：渠道冲突[M].企业管理出版社，2004.

[3]王维龙：为什么大量的渠道变革的调整会以失败告终[J].销售与市场，2007（3）.

第6篇：啤酒销售范文

为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点，尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力，啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段，先后采取收购、并购、强强联合等战略，收购并购了一大批地域品牌，极大的增强了自身实力。有业内人士预言：在未来的几年内，中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润"三国鼎立"的局面。

其实，海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影？金杯啤酒在C市的剑走偏锋，切入终端市场，初战告捷，直接威胁到了海清啤酒的生存，卧榻之侧，岂容他人安睡？海清啤酒将如何应对呢？

啤酒业市场的竞争主战场是终端市场，由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱，各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争，但随着竞争程度的日益提高，许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌。

啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力，所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心，协调运行产生的强大营销合力。

给海清啤酒支招

对于金杯啤酒的进攻，海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手：

大打地域民俗文化牌

针对品牌的目标消费群体，将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩，将产品融入到人们的生活中去，成为日常生活中的一部分。譬如：国内某家白酒厂在推广产品时，将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来，在当地所有的宣传上都采了："吃XX腊肉喝XX酒"宣传口号，并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。

湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时，独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式""与产品结合起来，宣传口号"喝ΧΧ啤酒、一起"，产品销售进入成熟期后又适时推出了"喝ΧΧ啤酒、不想"的宣传口号，市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式类似的广告，并举行了系列的促销活动，使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此，企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。

开发新品，众口能调

啤酒市场群雄并起，各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜，消费者拥有了越来越大的选择空间。但是，很多企业的产品品种单一，口味的选择空间太小，虽然其品牌知名度很大，但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策，导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种，由于适合了各口味习惯的消费者的口感，产品非常热销。

海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分，开发多样化口味的产品，以开发潜在消费群体，扩大销售覆盖面。并可采用"C市人最懂咱们自己爱喝什么"为创意思路，向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结，拉近与当地消费者的距离。

终端市场的取胜之道(2)乘虚而入、收复失地

金杯公司过度强调销售，初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱，整个终端市场一片混乱，定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。

海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外，重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货，拜访程序如下：

1.渗透队员来到零售点（包括小商店、超市、饭店）门口，首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画，在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。

2.向店主推介销售海清啤酒的好处（从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍）。鼓励店主销售海清啤酒产品，促成店主进货。

3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方，向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模的卖场内设立产品堆头，设计售点广告（POP），以吸引顾客的眼球。

4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动，顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖，刺激顾客的购买欲望。

全方位管理

第7篇：啤酒销售范文

销售基本靠硬推

2012年前几个月，据各方的非正式消息反馈，大部分区域的啤酒销量都下降或难有增长。很多企业到六月份卖的还是春节前的生产的货品。许多企业归因于天气原因，造成的消费需求不旺。

在啤酒业，餐饮、夜店、酒吧等属于现饮终端，而小卖部、KA（超市及卖场等）、便利店等就属于非现饮终端了。由于气候差异，现饮与非现饮在中国的南北差异明显。北方由于天气寒冷及户外消费的不便，非现场消费是主流；而在南方，现场消费成了主流。这种地域差异，使啤酒行业觉得创新很难。

当然，还有很多行业的认知与运作问题，都影响了啤酒业的营销创新。如啤酒毛利低，必须进行大区域大流通大批发，没必要像饮料几大巨头一样精耕细作到每个终端店；不需要对消费者进行沟通，只要用专场费锁住终端店或包场……最终，啤酒业由于竞争激烈，销售基本靠硬推，业务人员苦不堪言。

从最熟悉处思考

珠江啤酒没有从上述的旧认知中去思考。他们想到了啤酒业还有另一大特点，即啤酒包装有罐装与瓶装的区别。啤酒为什么要有罐装与瓶装呢？

哦，对了，饮料业也有罐装与瓶装，那么，不如先从啤酒业与饮料业的罐装与瓶装销售有何异同来看是否有创新可能？

1.饮料业新品开发相对容易。如营养快线、凉茶王老吉，一年都能卖出几百个亿！啤酒呢？除了生啤、熟啤，除了7度、10度，没法进行太多的产品创新。但是，如果啤酒当饮料卖，在终端饮料区陈列与销售，是否能增进销售呢？

2.罐装啤酒本身是否有饮料消费的属性？依据蓝带啤酒与青岛啤酒的销售经验，原来相当部分是买几罐在家里消费、节日送礼消费和户外便利消费。应该来说，消费者本身就在将罐装啤酒当饮料消费，只是没有啤酒企业尝试按此种方式销售。

3.啤酒冰冻后的解渴功能与饮料相似？啤酒比常规意义上的饮料更具麦香、酒花香、余味，更解渴、更畅快！这应是啤酒当饮料消费的空间！

4.啤酒当饮料销售，没增加销售成本。

5.啤酒当饮料销售，是促进消费者健康、营养消费、消费口味升级、食品安全保障的体现。

从上面分析基本可以看出，罐装啤酒消费本身就是饮料消费的属性！

“我是‘罐军’”

经过以上思考，珠江啤酒认为他们应该来破这个局！于是，形成如下一体化决策：

1.形成清晰营销方案主题。：“我是‘罐军’”！

由于啤酒业原来习惯于单产品突破，此次突出一体化思考，将公司现有的五种易拉罐产品整合打包作推广。一则避免了单兵创新作战的突兀与市场不接受，二则也给不同区域以选择，同时，针对2012年是体育年，有全球期待的欧洲杯及伦敦奥运会，而体育的核心元素是“冠军”，此“罐军”与彼冠军有相同意义之外，可以借势营销。

2.针对营销主题，设定一体化营销方案。

在产品上，设定了“我是‘罐军’”的一体化产品线，除有了统一的产品宣传主张外，不同的区域都统一实施同一个营销方案。

在终端铺货上，将每个终端点的啤酒陈列区与饮料陈列区一体化思考，促进多点陈列与堆头，使终端的形象放大。

结合公司的品牌路演，创新成品牌形象—新品推广路演，使“我是‘罐军’”的各个宣传、试饮、赠券促销、现场特价促销、竞饮、口号表达、整箱消费与整包消费方式等全部契入到路演活动中去。

结合公司的篮球赛社区推广，现场宣传、赠饮、冰冻消费、奖品兑付等，使“我是‘罐军’”与“我是冠军”得到完美结合。

为了保障活动的顺利执行，珠江啤酒东南事业部将营销队伍从原来的体系中剥离，并且专门招募了十名具饮料行业销售经验的业务人员，充实到整个“啤酒当饮料卖”的行动方案当中去。

第8篇：啤酒销售范文

一、促销攀比问题

在销售淡季，你拿出1元/箱给你了经销商作促销，我拿出2元/箱抢回市场；你一个瓶盖中放了5角钱，我就放一元；你每销售100箱奖励酒店一台饮水机，我就奖励1台DVD影碟机。这种促销攀比问题在目前的啤酒销售中普遍存在。尤其是竞争品牌的促销效果不错时，在经销商强大的压力下，在自己攀比心理的作用下，常常推出比竞争对手更有力的促销，很快会将众多品牌同时卷入促销攀比的大战中。

二、促销雷同问题

啤酒企业促销最鲜明的表现为随大流，别人在瓶盖中放奖，我也放；别人给中间商电器，我也给电器；别人给渠道配备了“松花江面包车”，我也配备“中意面包车”......促销没有目的，缺乏对竞争对手的研究，没有完整的计划与方案，最终大家都陷入同质化促销的局面。很难达到好的效果，却让大家都投入了很大的费用。

三、促销随意性问题

有的啤酒厂做促销根本没有计划，更谈不上什么系统性的促销规划方案，想什么时候搞，就什么时候搞，或者别人搞，自己就马上搞，想怎么搞，就怎么搞，完全没有全局观念，更谈不上促销的战略与战术问题，随便向经销商许诺，向消费者许诺，最终问题一大堆，企业背上沉重的负担，付出了惨重的代价。

四、促销惯性问题

有的啤酒企业，月月搞促销，天天搞促销，“批量折扣”、“十搭一”、回收瓶盖“每个2角”......，一天都不能停，一停立刻就卖不动。不一定是消费者都有反应，而是经销商不动了，自然货就停摆了。所以厂家马上加大力度，比以前力度更大，货才又流通起来。久而久之，厂家也不敢再停下促销，那样损失会更大。这样逐渐形成了啤酒销售对促销的惯性问题，养成习惯，难以改变。

这样，短期促销变成了长期的利润流失，有的企业说：“不搞促销是等死，搞促销是找死”。产生这种现象的原因是没有长远的品牌规划。缺乏有策略的促销组合规划，促销手段单一等等，都会引发促销成习惯的问题。

五、促销失信问题

某啤酒企业到处发DM，为了纪念本产品上市三周年，或本地区销售突破100万箱等等，特在啤酒瓶盖中设“特等奖10名”（每名纪念金币一枚），一等奖100名（每人奖29#彩电一台），二等奖1000名（每人奖手机一部），纪念奖10000名（每人奖啤酒一瓶），于是接到DM消费者争相广而告之，到饭店点名要该啤酒，于是该品牌啤酒指名购买率直线上升，销量猛增。但时隔一个月过去，喝出的奖项寥寥无几，所谓金币，厂家根本就没做。于是上当的消费者也慢慢的知道了其中的奥妙，渐渐的对该产品产生厌烦的情绪，转而抵制，该产品销售经过一个销售高潮随后进入低谷，一蹶不振了。

这种没有信用的促销，设计者可能自以为很高明。但最终可能转化为“玩火者自焚的结局”，因为如果消费者都那么好骗，企业的生意应该好做的，根本不用促销了。

六、促销的无奈问题

有的啤酒企业，天天都促销，不分春夏秋冬，意在天天刺激消费者或经销商的购买欲望。久而久之，让消费者和经销商对厂家促销麻木。

例如，某啤酒企业，“卖一箱啤酒搭一袋洗衣粉”，常年使用，给饭店养成习惯，进啤酒带洗衣粉，没有洗衣粉就不行。饭店就认为是厂家肯定给了，没有就是分销商贪污了。就不要分销商的货了。于是厂家本想搞一段时间促销促销，等销量转好，就停止。促销品“洗衣粉”成了啤酒销售的必备品，成了捆绑销售，真可谓亏损了一个啤酒厂，救活了一个洗衣粉厂。

这样一来，“啤酒-洗衣粉”这对“冤家”被结合到了一起，因为啤酒是食品饮料，而洗衣粉是化学产品，按国家法律的规定是绝对不允许混装的。但是，有的啤酒企业出于无奈，而长年累月的混装在一个送货车，送给饭店、超市和消费者。

七、促销转降价问题

某啤酒企业，如上例，天天卖啤酒搭洗衣粉，一车啤酒本来就超高，上面还得飘着两层、三层洗衣粉。一路交警罚款不说，单是赶上如有一代破裂，一路跑到经销商处，所有的啤酒瓶上均挂有一层洗衣粉，白花花一车不堪入目。看着这一车怪物，企业终于看不下去了，每袋洗衣粉一元左右，干脆每箱啤酒降价1元，不再搭配洗衣粉，这样顺理成章地将促销转为了降价。另一种促销转降价是经销商所为。例如，某啤酒企业每箱啤酒搭洗衣粉一袋，比如洗衣粉厂家出厂为每袋1.2元/袋，经销商可能将这些洗衣粉按每袋1.00元/袋的价格，将其销售掉。将这一元钱中的五角搞降价，另外的五角作为自己的利润收入。这样由经销商将促销转为了降价。不但搅乱了啤酒的正常市场价格，同时也破坏了这种洗衣粉市场的正常销售价格体系，有可能由“几个啤酒厂救活了一个洗衣粉厂，变成几个啤酒厂消灭一个洗衣粉厂”。

第9篇：啤酒销售范文

关键词：本量利分析;青岛啤酒;销售收入;贡献毛益

一、问题的提出

本量利分析是管理会计的主要内容之一，被广泛用于企业的内部管理，在帮助企业预测、决策、评价和控制方面发挥重要作用。由于企业的外部利益相关者由于缺乏本量利分析所需要的基本参数，则不宜利用这个分析工具。由于上市公司每年会披露公司的年度财务报表，所以利用上市公司的年度财务报告对企业进行本量利分析具有切实可操作性，帮助外部利益相关者进一步了解企业的运营状况，来保障自身经济利益。青岛啤酒是一家在啤酒行业发展中具有代表性的企业。本文将以青岛啤酒提供的财务报告为例，运用本量利分析方法，对青岛啤酒的经营成本进行分解，了解青岛啤酒的盈利能力和经营风险。

二、研究方法

1.盈亏临界点分析

盈亏临界点的确定是本量利分析中非常重要的内容，它是建立在本量利分析所遵循的假设之上的。

盈亏临界点销量=固定成本/（单价-单位变动成本）

2.本量利关系中的敏感性分析

经营杠杆的意思是，销售量的一个较小的变动可以导致利润的较大变动。

经营杠杆=销售量的敏感系数=贡献毛益/息税前利润=贡献毛益/（贡献毛益-固定成本）

三、青岛啤酒财务报表的本量利分析

1.青岛啤酒股份有限公司简介

青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

青岛啤酒公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。

2.青岛啤酒基于2011年财务报表的成本分析

运用本量利分析方法，对青岛啤酒2011年的财务报表进行分析，得出以下结论：

(1)青岛啤酒2007-2011年销售收入与营业成本

通过回归分析得出y=0.56x+394444606

(2)青岛啤酒2007-2011年销售收入与销售费用

通过回归分析得出y=0.19x

(3)青岛啤酒2007-2011年销售收入与管理费用

通过回归分析得出y=0.05x+13198049.36

3.2011年青岛啤酒生产成本分解

根据上述回归分析对青岛啤酒的营业成本、销售费用、管理费用的分解，可以讲2011年青岛啤酒的生产成本进一步分解成以下情况：

四、青岛啤酒财务报表的本量利分析结论与研究发现

1.贡献毛益

贡献毛益=4,550,182,654.92 贡献毛益率=0.20

青岛啤酒股份有限公司的贡献毛益率为0.20，是一个较大的数量，体现了销售收入里面包含的利润不菲。

2.盈亏临界点作业率

盈亏临界点作业率=0.09

青岛啤酒股份有限公司的盈亏临界点作业率为0.09，说明企业在保本的状态下生产能力的利用程度只需要达到0.09即可，体现青岛啤酒的运营状况很好。

3.安全边际率

安全边际率=91.04%

青岛啤酒股份有限公司的安全边际率为91%，属于很安全。

4.经营杠杆

经营杠杆=1.85

青岛啤酒股份有限公司的经营杠杆为1.85，表明公司的经营风险较小。

五、研究结论与不足

1.结论

(1)假设条件

如果企业满足“当期销售成本中的固定生产成本≈当期固定生产成本”条件，公司外部报表使用者可以利用财务报表进行本量利分析，进而分析公司的经营风险。

(2)存货计价方法

本量利分析的质量很大程度取决于存货计价方法，后进先出法在验证“当期销售成本中的固定生产成本≈当期固定生产成本”时，似乎更具说服力。

2.不足

(1)基本资料不足

本研究提供了一个利用外部报表探究公司内部经营风险的思路，但一些基本资料（例如，存货的结构，公司固定性制造费用的分配方式）的不足，会影响分析的结论的准确性。