目标管理方法精选(九篇)

第1篇：目标管理方法范文

【关键词】企业管理 目标管理理论 创新型管理方法

企业管理，既需要对企业经营活动进行微观把控，也需要对企业战略目标制定，公司规模扩展等问题进行宏观决策。目前我国的绝大多数企业无论是对具体目标的财务管理控制，还是对总体目标的风险战略管理都主要依赖与各种财务指标的计算和分析。然而，正如会计具有主观性与灵活性一样，会计活动所得来的财务数据同样带有一定的主观色彩。企业可以利用财务数据进行日常经营判断，但对于财务数据产生过度依赖之后，往往会导致其中的主观色彩影响被放大，严重时可能造成企业错误的决策。

目标管理理论是由彼得？德鲁克提出的一种带有激励性质的现代企业管理理论。该理论的核心观点认为：人为生存所必须物质条件而开展社会劳动是最基础的工作动机，而受社会、精神、家庭影响则更可能激发高层次的工作动机。企业高层管理通过对企业员工实行目标管理，提高员工创新能力和工作效率，将个人目标与集体目标相结合来达到优化企业经营业绩的目的。

一、目标管理对企业管理人员的优化

企业提高管理效能离不开企业员工的自发配合。运用目标管理可以有效疏通企业上、下级之间的沟通障碍。公司设立信息沟通部，并对该部门进行细化。除负责企业的市场行情收集，竞争对手分析，企业证券推广与管理之外，更多地负责企业内部沟通渠道的建立。下级员工可以通过该部门进行事务反映，部门汇总员工所反映具体事务，定期向企业高管报送反映记录。部门还可以建立岗职履行情况评分制度，将各部门期间业绩，员工工作迟到、早退记录，旷工、请假记录，下属对领导评分等指标进行统计综合评价得出结论，以此评估部门管理者是否认真履行了自身职责，其素质与能力是否足以胜任目前所在岗位的工作，是否做好对下级员工的沟通、培训、监督、激励工作等。通过这种方式，将部门管理者视作企业管理的具体实施目标，董事会依据信息沟通部门的考核结论对在岗管理者作出提拔、降职、调度和维持不变的决定。既约束了管理人员的行为，也激发了员工努力工作换取晋升机会的热情。

二、目标管理对企业管理效能的提升

管理效能是对企业管理部门对企业管理能力和执行效果的评价指标。传统的财务指标式企业管理对于管理效能的利用并不充分。这使得企业管理部门往往可以通过把责任推卸到企业财务状况不佳，经营业绩惨淡等问题的方式，埋怨市场竞争压力和研发资本投入的不够，轻而易举地撇开自身管理上的失职。然而从目标管理的角度来看，企业财务和经营上的问题归根结底还是管理上的问题。由于管理层没有在工作中尽职尽责，出现了对于市场风险把控的不够，对于竞争对手分析不足，长期缺乏市场考察导致战略目标严重不切实际等问题，最终这些问题影响到了企业的经营业绩和财务状况。管理部门作为恶性循环的起点，负有不可推卸的责任。

因此，给予目标管理角度考虑，要优化企业业绩，首先要化的是企业的管理层。企业可以对以董事会为代表的管理部门采取股权激励制度，对市场和企业市场占有能力进行考察后，制定合理的年度经营业绩标准。根据该标准对管理部门每年的管理职责履行情况进行考核，对于连续多年完成考核目标或大量超额完成考核目标的管理者，应当给予绩效股奖励或股票认购权奖励。对于连续数年考核不达标或低于考核标准过多者，实施降薪或降职甚至解聘惩罚。通过不断优化董事会，优化监事会等高层管理的方式，提升企业自身人员素质和企业凝聚力，进而提高管理效能。

三、目标管理对企业管理业绩的改善

管理业绩一般与企业经营业绩挂钩。传统的企业管理一般采用股东权益报酬率（ROIC）法，贴现现金流量计算法等财务管理方法进行管理决策，这样的决策只是浮于表面的经营方案选择以及投入产出考核。然而，对于财务数据的创造端，企业生产条件的关注度却并不够。由于缺乏对生产的关注，导致管理层往往只能看到企业众多的业务和投资中，哪些能够带来现金流，哪些属于赔钱项目。却并未实际思考亏本项目本身存在的问题是由于市场环境所决定还是企业自身原因导致。

在目标管理视角下，企业应当对每一条生产线进行定点定量的数据监测，对成本的核算应尽可能的保证实时与精确。企业还应定期对生产人员进行生产技术培训。加强生产人员的技术熟练度和运用能力。对于经营业绩不好的重要项目，企业更应当设立丰厚的奖励考核制度以激励员工的工作热情。只有对生产进行全方位的了解和把控，才能从源头上调整企业财务状况，改善经营业绩。

四、结论

本文利用目标管理理论中以人为本，着眼于实际管理目标的特点，对企业管理在人员、效能、业绩三个方面套用目标管理的思想进行了分析。给出了具体的企业结构改革以及绩效考核制度更新的建议。对着眼财务报表搞管理的错误思想进行了纠正。所以在基于目标管理理论的基础下，企业应当更多地关注对企业员工的培养和管理以取得管理业绩上的突破。对企业管理问题的后续研究可以考虑如何优化对员工专业技术能力的统一考核方法。

参考文献：

[1]杨伟军，林有祥，刘绍勤，袁剑波. 高校人才培养质量目标管理理论辨析及实践[J]. 高等工程教育研究，2012，04：110-113.

第2篇：目标管理方法范文

一、煤炭企业实施目标成本管理的重要意义

(一)推行目标成本管理是煤炭企业适应市场经济体制发展的客观需要

煤炭企业从事地下开采,成本构成相当复杂,而且变化较大。我国煤炭企业在成本管理，还存在一些亟待解决的问题。成本控制目标确定，依然是凭经验决策迟滞方法上，缺乏科学根据；成本管理的动态信息反馈时效性差，成本控制仍处于传统的事后控制；成本管理缺乏系统性，不能为预测提供准确的信息’预测为决策、管理提供依据较差；成本管理方式、会计控制、经营控制方式等还很薄弱,基础工作还需加强；目标成本、责任成本、定额成本等成本管理方法的应用还处在推广阶段。因此，进行目标成本管理，是煤炭企业提高经济效益、增强企业发展能力的要求，是提高企业竞争优势的客观需要。

(二）推行目标成本管理是煤炭企业增强发展内动力的必然要求

在矿井服务年限内，煤炭企业的成本是规律性变化的，呈现总体上升趋势。如七台河矿区，资源已逐步枯竭，成本压力逐年增大。一是现有可采煤层埋藏深，材料投入多，支护成本高；巷道矿压显现剧烈，变形量大，稳定性差，维修成本高；运输距离长，运输成本高；设备投入多，部分设备设施陈旧’耗能高、效率低;现场条件复杂，全岩开拓巷道多，单产单进率低，开采成本高。企业经营还面临着许多困难和挑战。紧紧盯住成本管理，超前谋划，实现成本管理方式的转变，通过降低成本来增加利润，不断增强企业发展内动力。

(三）推行目标成本管理是煤炭企业科学发展的有效途径

我国煤炭企业在成本管理机制上还存在许多问题：职工成本意识不强、管理机构不健全、成本管理与技术管理脱节、成本管理方法不科学，不同程度地制约了企业科学发展。企业目标成本管理要以目标成本为基础，重点对各成本要素和管理环节进行严格控制，建立有效的成本管理机制’健全成本管理体系’优化成本管理流程，增强职工成本管理意识，提高经营管理水平，为煤炭企业改革发展贡献力量。

二、完善组织机构，是推行目标成本管理的重要保障

(一)建立和完善成本控制组织保证系统

煤炭生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特殊性。为有效控制煤炭生产成本，提高企业经济效益，必须全过程、全方位和全员参与成本控制，建立和完善成本控制组织保证系统，对成本控制目标的分级归口管理和考核、推行成本责任制。

(二)建立目标成本管理组织保证系统

建立成本控制目标的组织保证体系，要及时制定生产过程、环节的成本控制目标。建立物资消耗控制系统。组成材料控制、配件消耗、材料价差和仓库经费控制子系统；组成电力、水、煤、油等能源控制子系统，建立劳动消耗控制系统，组成劳动消耗控制系统。

建立费用开支控制系统，组成工时利用率控制子系统;组成生产工艺优化设计和技术研究费用控制子系统；以财务科为主，组成待摊费用、预提费用、差旅费用、利息支出和其他现金控制子系统。

三、建立目标成本指标体系，是目标成本管理的基本依据

目标成本确定后，要从上到下逐级分解落实，从下到上要层层保证目标实现。目标值按五级分解:一是分解到公司各条线，由总经理负责考核。二是分解到各专业副总，由公司分管领导负责考核。三是分解到各专业部门和基层，由分管副总负责考核。四是分解到各班组，由本单位负责考核。五是分解到岗位和个人，由本班组负责考核。通过层层签订承包合同，实行风险抵押金制度，建立公司、专业、区队、班组、个人的五级成本管理体系。

四、建立健全制度，是推行目标成本管理的基础工作

(一)严明目标成本管理制度

1. 成本管理制度。根据一些煤炭企业成本管理工作的经验和教训，结合实际，完善和出台了各项管理制度，指导成本工作的各个环节，使目标成本管理制度化、规范化、程序化。

2. 内部分析制度。为确保目标成本管理的规范运作，要建立内部分析制度，对目标成本管理体系分别进行定期和不定期的内部分析，根据内外环境的变化，及时修订成木管理措施，纠正问题和偏差’推动企业健康、良性发展。

3. 内部考核制度。企业要把责、权、利结合起来，以目标成本为中心，把成本控制与产量完成相结合，联系各项经济技术指标，建立了完善的内部目标成本管理考核制度，采取按月考核、兑现的方式。

(二)完善价格体系

企业要制定各生产要素的内部结算价格，确保科学、合理、全面，形成完善的内部市场结算价格体系；严格各类价格管理，不断修改完善价格体系。

(三)完善结算体系

利用信息技术，通过完善市场考核和结算体系，实现成本电算化和考核一体化。各单位部门结算一律实行内部结算凭证，确保结算制度完善、结算手续齐全。每月末各部门把目标成本控制情况报考核办，经审批后由相关部门具体兑现。

五、规范运作过程是确保目标成本管理效果的重要途径

(一)事前控制

事前控制主要包括成本预测、决策过程的成本控制，成本控制计划的编制，及成本控制目标的确定、分解等内容。财务科根据公司决策的吨煤目标成本，对吨煤成本进行分解，形成材料成本指标、工资成本指标可控费用成本等指标。材料成本指标由各单位提出申请，报考核办审核;考核办根据各单位申请，结合近年来历史数据对财务科分解的材料成本指标进行分解调整，形成各单位材料成本指标，报总经理审批生效后执行。

(二)事中控制

事中控制是按照成本控制目标，采取有效的成本控制措施，纠正脱离目标的偏差，保证成本控制目标的实施。它可为成本核算、考核和奖惩提供依据。

1. 控制模式。企业要采用重点控制和一般控制相结合的控制模式，在成本费用关键环节设立控制点，对生产经营中物资采购、消耗的数量价值，对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出，对销售费用的变化和动态趋势进行管理监督、比较，发现偏离控制目标的倾向及时给予纠编。

2. 控制措施。在供应管理上要严格执行招标比价采购制度，规范采购行为；采用厂家直供、批量采购、货币资金结算等形式，降低采购成本。要对质量上的问题的进行严格的责任追究，全面清查和鉴定抵账积压物资，盘活库存，降低储备资金。在材料管理上，要强化过程控制和内部挖潜，对现场管理人员’实行定责任、定任务;坚持定期清仓查库和材料跟踪查实例会，做到投入有去向、回收有着落、跟踪考核有结果;加大回收复用力度;积极开展技术革新，搞好材料替代，减少新材料的投入。在工资管理上。要遵循精干高效、管理便利和效益最大化的要求，精干生产队伍。加强劳动纪律整顿，各单位根据本身工作量调整出勤，提高效率。加强工资改革’调整工资标准’合理拉开分配档次，保证人才队伍稳定。在生产技术上。要优化生产布局，改革巷道布置，降低掘进率和巷道占用率。改革支护方式。搞好合理集中生产，在搞好效益评估的基础上，对矿井生产各个环节进行改造优化生产系统。在管理费用控制上。以目标成本指标为方向，加强管理费用总额控制’确定管理费用总额指标。根据目标成本分解原则，把管理费用可控项目进行细化，分解到职能部门、基层单位’加强责任考核’把管理费用目标控制在预期阶段。

(三)事后控制

第3篇：目标管理方法范文

工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利，对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法，基本上都局限于战术层次上，某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本，从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益，重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，除了考虑财务效益外，还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标，信息来源也主要取自财务信息系统。但是，财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告，向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩；而对企业管理层而言，不仅实效性较差，而且与决策的相关性也较低。此外，随着“顾客化生产”方式的推行，管理层的目光转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据，显然已经不能满足要求。www.133229.coM

因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（target costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德·r·戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（ve）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能——产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的abc分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（cost driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（abc）的核心概念，但并不专属于abc模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（value－chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

结束语

第4篇：目标管理方法范文

【关键词】工程项目；标准化管理；过程控制

【前言】对通信工程项目建设，我们必须发扬“工匠精神”，打造精品工程，追求质量目标，这就要求我们在优化工程项目管理，强化过程质量控制，提高工程建设收益等方面采取更多措施。因此，如何加强工程项目管理，确保施工质量，已成为工程项目建设中一种不可回避的问题，施工企业要想在同行业中获得竞争优势，就必须加强工程项目标准化管理，严把过程控制关。只有提高企业的标准化管理水平，才能打造出优质工程、精品工程，才能为企业树形象、增效益。

1.工程项目标准化管理的涵义

“标准”，一般来讲是用来为所从事的某项活动及结果制定规则、导则或特性定义的技术规范或其他精确准则，其目的是确保活动的过程和服务能够符合社会需要，使其具有针对性、科学性、共识性和系统性；“标准化”，可理解为对反复性事物及概念，需要制订并将实施标准通过发文达到统一，来获得最好条理和大众效益。因此，标准化就是一个让标准能够准确实施，进而落地执行的闭环过程，是实现最佳秩序的科学方法。“标准化管理”是指对企业的生产经营、管理范围内实际或潜在的问题制定流程和规则，标准化管理的对象是有重复性的生产活动，其管理目标可以是时间、成本，也可以是效益、质量、安全等。实现标准化管理就是要以标准为基础，充分运用标准化的原理和方法，集成运用各种现代化的管理技术和手段，实现组织管理体系和各项工作的规范、高效运作，其核心的要求就是按照标准做事，做事结果达标[1-2]。

1.1项目启动阶段标准化

按工程项目进展的内在联系和过程，建设项目可分为若干阶段，主要阶段分为立项阶段、实施阶段和验收投产阶段。在通信工程项目的立项启动阶段，根据项目中长期规划和项目调研及用户调查情况，分析用户需求，并在此基础上，建立项目数据分析的模型，编写项目申请建议书，并组织评审，以立项建设相应的管理系统。在立项启动阶段，要做好项目策划工作，注重社会效益，定好工程管理目标，明确工程控制重点。

1.2项目实施阶段标准化

衡量一个工程是否实现其立项预期以及满足投产运用要求，其核心控制点在于项目实施阶段，工程项目实施阶段主要可细分为施工设计、施工预算、进度计划、施工准备、技术交底、开工报告、组织实施等七个步骤，在工程实施过程中要采用标准化流程对施工过程加以控制。实现在实施阶段七个步骤各环节间的制度互控，建立实施过程中各环节项目进度报告制度和量化考核机制，确保每个步骤环节实施都按流程和标准执行，从而实现过程可控、有据可循、奖惩清晰的有效过程管控，为工程项目实施的进度、质量、安全提供坚实的机制保障。

1.3项目验收阶段标准化

项目验收阶段，是对整体工程项目的评价，是对该工程从项目实施到竣工各个环节全过程全方位的验收检查，其更加突出工程的质量和工艺，隐蔽工程具有不可显性检查的特点，在验收阶段资料问题相对突出，故要特别注意隐蔽工程的验收，制定施工过程中对隐蔽工程的施工工艺、质量标准的管控机制；项目验收阶段的项目管理，应该作为项目标准化管理的一个重要环节，和项目其它环节部分一样，纳入到项目执行计划中并监督实施。

2.通信工程项目建设管理现状

2.1施工管理制度不完善，现场管理不规范

施工企业在工程招投标中，因中标价格低，利润空间小，无法配备足够的管理人员，施工现场监管制度死搬硬套，与工程特点和单位实际不符等问题，使得现场管理人员无从下手管理，无规矩可循，导致施工中造成现场管理不规范，最终造成项目完成后亏损，直接影响到企业的生存和发展。

2.2项目实施过程不规范

从工程项目的实施过程来看，存在实施的各环节之间不按流程和标准执行，存在图纸滞后问题，日检、周检、月检等缺乏针对性，标准贯彻实施不到位等，这些问题都可能会造成工程项目在施工中出现质量下降贻误工期等诸多问题。

2.3施工现场技术督导不到位

施工现场的管理人员在进行安全、技术、质量督导过程中，存在只注重关键点的技术交底，却不重视执行流程和标准的整体性督导检查，技术标准要求、施工工艺流程在部分施工过程中，为节省施工时间，忽视流程标准执行，存在简化工序等现象

2.4施工材料及设备源头卡控不严谨

工程施工的材料质量关系到工程项目的整体质量，因材料管理忽视对材料入场的质量检验，未严格按照材料的参数执行，导致施工质量无法保证。

3.实施工程项目标准化管理及过程控制

3.1细化项目标准化制度

工程施工企业，必须遵守国家的法律法规，除了要满足行业的标准要求外，其研究制定的工程项目管理制度还需要适合自己企业的特点，既要求思路清晰、结构完整，职责分明、内容稳定，做到易实施、易操作、易控制、易考核的闭环管理制度，同时还必须有明确的管理目标，要提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任，完善考核制度，为项目标准化管理工作提供科学的依据与指导[3]。

3.2完善组织架构，实现人员配备管理标准化、健全培训体系

为保证工程项目的有序推进，需要规范岗位设置，明确工作内容、职责权限、管理界面，形成现场责权明晰、协调运转顺畅、科学高效的岗位责任体系。同时对各类各级工程建设岗位人员的任职资格条件，既要懂专业，又要懂管理，充分理解施工图纸是指导施工的首要条件，人员选配、任职培训等要有统一的标准、规定和要求，要让专业的人干专业的事，优化岗位人员资源配置，以此强化工程建设管理人员的配置标准。定期组织对管理人员开展思想政治、法制意识、标准意识、质量意识和安全意识教育等活动,增强管理人员执行安全标准、技术标准、质量标准的自觉性和争创精品工程的责任感。

3.3优化工程质量管理体系，提升现场质量管理水平

工程项目的质量是企业做大、做强、做优的根本，企业要不断完善修订质量管理体系，树立质量意识，落实到人；其次，提高对施工现场的监督、巡视及检查力度，如严格落实现场监理人员的职责发挥，配备具有相应资质等级的通信工程监理人员，进行工程监理；第三，当项目进入到验收阶段，施工企业必须按照国家及行业相关的质量标准来执行验收，不允许以次充好。企业应重视现场的质量检查，落实三检制度，未经质检员和专职工程监理的签字，严禁进入下道工序。

3.3.1项目质量管理目标明确、做好施工准备工程项目的实施需要进行进度过程的把控，要尽可能让计划进度与实际进度的偏差变小，减小零差距。影响施工进度的因素很多，如人、技术、资金、环境等，都与质量管理目标密切相关，其中人的因素是主观因素，也是最重要的影响因素，因此，一个工程项目在准备阶段就需要建立明确的质量管理目标，保证质量管理目标有效落实。施工前做好准备工作，遵循施工工艺及其技术规律，为工程质量目标实现奠定基础。

3.3.2工序重点管理、材料工艺严格管控做好工序验收，严格遵守上道工序未经验收或验收不合格不得进行下道工序施工的质量管理“红线”，做好工序质量的自我验收工作。从采购开始就要严格控制材料关，监理在材料进场前就要检测材料的各项指标，采购时还需要对材料参数进行模拟测试。运用公司采购平台，选取合格供应材料。

3.4工程项目的成本控制

从工程实践经验来看，质量、成本与工期这三个因素必须相互平衡，质量与成本之间必须是统一的，施工程序质量管理强化了，会有助于工程质量的提升，工程有序开展及按期竣工也能有保证。施工企业应该建立以项目经理为中心的成本控制体系，对工程建设项目形成全员、全面、全过程参与到成本控制管理中。项目部应根据责任目标成本，编制项目规划和施工预算，优化配置生产要素，严加控制施工过程中发生的成本，顺利进入到“施工前有预算，施工中有核算，施工后有结算”的管理良性循环中。

3.5重视安全管理

在工程项目施工过程中，企业要认真做好施工现场的安全培训与宣传教育工作，不断进行现场管理人员和劳务作业人员的安全意识培训。同时将安全警示牌设置在施工场地，将安全教育模式层层传递到现场，让每个现场人员都能够看到安全警示，做到安全施工，将安全责任管理落实到每个人。安全生产是党和国家的一贯方针和基本国策，如果只有法律法规和安全控制程序的有关规定，却缺乏有效执行的管理力度，那相关教育制度、监控办法和保证措施等，无异于形同虚设，将无法确保施工安全工作的万无一失。

4.结语

工程建设施工企业只有遵照国家和行业规定，严格执行工程项目标准化管理过程控制，才是有效保证项目顺利完工的前提，更是提高企业社会经济效益的可行办法，从而提升施工企业的整体管理水平。因此，施工企业在工程项目建设施工中，只有做到“处处有标准、处处有流程、事事有责任人”，才能达到标准化管理的要求。标准化管理重在执行，难在落实，贵在坚持，根本方法是加强过程控制。工程建设施工企业在今后的工程项目管理中，还要积极探索研究进一步优化工程项目标准化管理过程控制的思路和具体措施，使企业的工程管理水平提升更上一个新台阶。

【通信工程硕士论文参考文献】

[1]卢春芳.铁路建设项目标准化管理[M].北京:中国铁道出版社，2013.

[2]张世伟.浅谈建筑工程施工精细化施工管理[J].建筑?建材?装饰，2015，32(11):99-100.

第5篇：目标管理方法范文

关键词：企业经济管理 目标成本管理方法 意义 策略

目标成本管理是企业经济管理的重要组成部分，目标成本管理方法则是企业成本管理的重要方法，企业要想生存发展和做大做强，必须大力加强经济管理特别是目标成本管理，最大限度的控制企业经营成本，着力提高市场竞争力。在新的历史条件下，必须对企业经济管理有效应用目标成本管理方法的意义有更加深刻的理解和认识，采取切实有效措施，积极推动管理创新，真正使目标成本管理发挥最大效用。

一、企业经济管理有效应用目标成本管理方法的意义

（一）有利于实现企业经营目标

所谓的目标成本就是企业以预算的方式进行制定的相应计划在未来某一特定时间内完成的产品成本。目标成本一般用于企业成本管理中，并在长期的实践中形成了完整方法，也就是目标成本管理。目标成本管理，必须围绕企业的经营目标来进行，全面做好人力资源、产品材料、生产设备、日常维护等一切成本的预测、分析、决策、考核、评价、奖惩等工作，加强日常管理是重要基础，降低企业成本是重要目标，实施有效控制是重要措施。降低成本、提高效益是企业生产经营的重要目标，也是衡量企业经营业绩的重要指标。在企业经济管理过程中有效应用目标成本管理方法，能够通过生产经营活动之前对成本进行有效预测、决策、执行和考核，最大限度的保证企业经营目标的顺利实施。

（二）有利于提高企业经济效益

企业的经济效益如何，对于企业生存发展和提高市场竞争力都具有重要意义。从根本上说，企业的目标成本属于企业的收益性成本，必须从企业实际情况出发，一方面要对企业外部经营环境进行广泛调查，另一方面要对企业内部经营条件进行深入分析，进而确定一定时期内的成本控制目标。在企业经济管理过程中有效应用目标成本管理方法，能够通过对企业单位产品生产消耗的精确计算，并以此为目标成本标准实施有效管理，降低生产成本，提高经济效益。更为重要的是，目标成本管理必须强化企业全体员工的成本管理意识，在生产经营的各个环节、各个领域、各个部门进行目标成本管理，实现“全员节约”的目标，能够最大限度的提高企业经济效益。

（三）有利于提升企业竞争实力

党的十三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出要发挥市场在资源配置中起“决定性”作用，表明我国将大力实施新一轮以“市场化”为重点的改革，建立统一开放、竞争有序的市场环境将成为我国未来经济体制改革的重要目标。目标成本管理是以市场需求和客户需求为导向的一种管理方法，是涉及到企业价值链的全面性和系统性管理，不仅关乎到企业经营战略的顺利实施以及经济效益的不断提升，更关系到企业在激烈的市场竞争中能否占有一席之地，特别是随着我国“市场化”水平的不断提升，企业必须通过不断创新目标成本管理方法，采取切实有效的措施降低企业生产经营成本，通过提高企业成本竞争力还提高企业市场竞争力。

二、企业经济管理有效应用目标成本管理方法的措施

（一）明确目标成本管理原则

目标成本管理是企业成本管理的重要内容，必须紧紧围绕企业经营管理目标，明确目标成本管理原则。企业在实施目标成本管理过程中，必须坚持“以人为本”的原则，强化全体员工的成本意识；必须坚持“市场导向”原则，关注客户和消费需求；必须坚持“全程管理”原则，加强产前、产中、产后管理；必须坚持“协调配合”原则，强化企业内部之间以及企业与外部之间的协调配合；必须坚持“制度保障”原则，着力提高企业的执行力。

（二）建立目标成本管理系统

创新企业目标成本管理方法，必须建立科学、完善、规范的目标成本管理系统，对生产经营过程中涉及成本管理的所有信息进行采集和整理，建立目标成本管理数据库，目标成本管理系统要涵盖企业人力资源、生产材料、产品生产、产品销售、产品服务以及企业外部的竞争者、消费者、经销商等信息，为有效应用目标成本管理方法奠定重要基础。

（三）完善目标成本管理制度

制度具有长期性和稳定性，加强企业目标成本管理，不仅要明确管理原则、建立管理系统、创新管理方法，更重要的是要健全和完善目标成本管理制度，通过制度强化员工的成本管理意识，强化成本管理执行力。因此，企业要着眼于提高目标成本管理执行，建立目标成本管理制度、规范流程、合作机制和奖惩措施，确保目标成本管理方法落实到位。

三、结束语

随着我国改革开放的不断深入特别是市场经济体制的日益完善，加强企业经济管理特别是目标成本管理越来越成为增强企业市场竞争力的重要举措。在新的历史条件下，企业必须加深对目标成本管理重要意义的认识，采取切实有效措施，确保目标成本管理落到实处。

参考文献：

[1]魏立宝.浅析目标成本管理在企业经济管理中的作用[J].中国外资，2012（04）

[2]李萌.企业经济管理中的目标成本管理研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2012（11）

[3]华钦.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].现代营销（学苑版），2010（07）

第6篇：目标管理方法范文

【关键词】盈余管理，资产减值

一、引言

新世纪以来，企业面临经济环境更加复杂多变，受到不同的因素影响，普遍存在着通过资产减值准备的计提来进行利润操纵的现象，这样一来使得报表使用者无法得到准确的财务信息从而大大了干扰了基于此对公司的判断，给资本市场的完善带来了许多问题，特别是 在本世纪初期美国在线时代华纳（AOL Time Warner）2002年第一季度报告了542.4亿美元的亏损，世界通讯公司（WorldCom Inc.）也在2002第二季度确认了200亿美元的商誉减值损失。2001年度深沪两市前十个亏损大户报告了113.3亿元的亏损。黄世忠 发现这些公司几乎都无一例外的将其计提巨额的减值损失的原因归结为会计准则及制度的变化。随2006年2月15日我国财政部了《企业会计准则第8号——资产减值》，并于2007年1月1日起在上市公司中实施，资产减值会计也因此成为我国会计界的热点关注问题。

二、相关法规综述

时FASB和IASC在上世纪颁布的资产减值准则与国外大量基于这个方面的文献为国内学者提供了丰富的参考依据与启示。归结起来，国内学者认为影响资产减值准备计提的会计政策主要可分为经济因素与利润管理因素。其中，经济因素就是指由于客观存在的、对企业经营不利的因素所导致的资产价值的损失，而利润管理因素指的是企业认为的、为使企业当年出现有利于组织的利润而进行盈余平滑现象（如，某个将要上市的公司为迎合证监会在上市前连续三年盈利的规定而运用会计手段操纵利润）。大多数观点认为，企业计提的减值准备一定程度上反映了企业经济因素的影响，但在控制了经济因素的情况下，企业相比之下具有更强的盈余管理的动机。特别是对于那些经营状况和财务状况相对较差的企业而言更是如此。

三、基于盈余管理目标的资产减值处理

（1）固定资产及无形资产减值准备。企业对固定资产、无形资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌，或技术陈旧、损坏、长期闲置不用等原因导致其可收回金额低于账面价值，即固定资产和无形资产实质上已经发生减值，应按可收回金额与账面价值孰低法按单项计提全额或部分固定资产减值准备。对于已经计提固定资产减值准备的固定资产，不再计提折旧。但由于我国缺少一个活跃的固定资产、生产设备的交易市场，因此固定资产的销售净值的确定带有较大的主观性，使得企业具有多提或少提减值准备的可能性。同样，企业的无形资产可分为可辨认的无形资产以及不可辨认的无形资产，由于可辨认无形资产的可收回金额的估计已非易事更何况不可辨认的无形资产呢？譬如对于企业（特别是一些权重股企业）的商誉而言，要预计可回收金额难度则相当巨大，也更容易引发一系列的争议 ：中石化最新年报披露2010年净利润707亿，增长12.8%，看上去不错，但相较于老对手 1399亿的净利润、35.6%的增长率、中海油544亿的净利润以及84.5%的增长率来说则逊色不少，究竟是什么原因导致这样的结果呢？其中一个原因就是中石化在本年度大幅度计提了154.45亿元的资产减值损失，比去年的74.53亿多出了79.92亿，其中，“商誉（无形资产）减值62.77亿，固定资产减值75.67亿。相比之下，中石油仅计提了44.08亿的资产减值损失，只有中石化的29%。”这一巨额资产减值准备的额计提对于企业来说极重大且不可逆的，因为最新会计制度第8号规定了固定资产、无形资产的计提减值准备不得在以后期间转会，除非相关资产进行处置以后，那么又是什么使得中石化在今年大幅度计提高了计提资产减值准备的额度呢？

年报显示，中石化本次减值损失计提的最大两块分布于商誉和固定资产，其中，“62.77亿的商誉（指收购成本与所获得可辨别的净资产的公允价值之间的差异）减值损失主要来自石油大明、齐鲁石化和扬子石化。石油大明计提了13.61亿，齐鲁石化计提了21.68亿，扬子石化计提了27.37亿。”据了解这三家公司（还有一家名为中原油气的公司，下同）原本为中石化于2006年2月25日斥资143亿通过要约收购而得，而中石化当年认定这几家公司的可变现净值仅66.52，其余全部计入商誉76.48亿。问题就在于这76.48亿的商誉的确定引起了很大的争议，中石化方面认为这几家被收购的企业没有达到当初的盈利预期，因此认为商誉的计提是无可厚非的，然而资深分析人士却指出“这些资产其实是很值钱的，但中石化假装它不值钱。相比5年前，机器钢铁都涨价了，按重置成本计算肯定要高于现在的账面价值。从当时的环境看，143亿的收购价并不吃亏。”至于中石化之所以采取这样的方式对盈利进行管理、对业绩进行“大洗澡”的原因无非是“中石化要为自己的炼化业务受油价影响造势，从争取更多的政策支持。”

从中石化的例子就可以看出，企业对于通过商誉这一不可辨认无形资产计提减值损失来达到盈余管理的目的是可以达到的，因此可以说无形资产的减值准备的计提给企业提供了利润控制的空间。

参考文献：

[1]黄世忠.巨额冲销与信号发送—中美典型案例比较研究.会计研究，2002（8）

[2]曹良君.资产减值准备准则的主要变化及对企业的影响.商业会计，2007.（1）

[3]中华人民共和国财政部制定.企业会计准则2006.经济科学出版社.

第7篇：目标管理方法范文

论文提要：

管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类实践的发展和技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。本文就管理方法的形成和详细步骤阐述了自己的观点。

写作提纲与目录：

一、任务管理法---------------------------------------1

二、人本管理法---------------------------------------4

三、目标管理方法-------------------------------------6

四、系统管理方法-------------------------------------9

管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。

人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着资本主义大生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的，使得管理方法在实践中的作用，变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统。在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。在管理中，管家的通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。

一、任务管理法

本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：

1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要工作。

2．仔细工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作。

4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。

经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。

任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。

另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了需求外，还有更复杂的和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。

二、人本管理法

从管的来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要的人际关系。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

管理以金钱为诱饵，人际关系则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的。

人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

三、目标管理方法

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：

1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。

由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国由恢复转向迅速的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。

正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

四、系统管理方法

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。

系统方法属于一般科学方法论，它以认识、和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系统是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的方法，它将和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述对象的运动状态和。它为运用数理逻辑和机来解决复杂系统的开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。

在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。

系统方法的一般步骤是：

1．确定问题，收集资料。在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素（子系统）的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。

2．系统分析。对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。

各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。

3．方案决策。在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。

4．实施计划。根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。

在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。

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第8篇：目标管理方法范文

关键词：图书馆；管理方法；创新

中图分类号：G251 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0271-02

1图书馆管理方法的调查分析

根据盛小平教授问卷调查结果发现：目标管理方法、知识管理方法、激励管理方法、全面质量管理方法、科学管理方法被认为是目前图书馆最适宜的管理方法。

2目标管理方法

1954年，美国管理学家德鲁克（Peter P.Drucker）第一次提出目标管理后，不仅在理论上得到迅速发展、完善和系统化，而且在实践上得到广泛推广和应用。到20世纪80年代初，我国一些地方的机关、事业单位开始试行岗位目标责任制。从此以后，目标管理开始在我国图书馆界得到应用。

图书馆目标管理是在重视成果的思想指导下，图书馆主管人员与下属人员共同选定一定时期的共同目标，制定方针，层层分析目标，落实措施，安排进度，具体实施，取得成果，严格考核与评价图书馆内部自我控制、自主管理达到管理目标的一种科学管理方法。图书馆目标管理具有如下主要特点：（1）整体性。（2）有序性。图书馆目标管理往往是从确立总体目标开始，然后对总体目标进行层层分解，分解为高层目标、中层目标、基层目标、个人目标等，使之成为一个有序的、层次分明的目标体系。（3）成果性。（4）参与性。（5）激励性。

图书馆实施目标管理有一些基本条件，这主要包括：（1）图书馆领导要积极参与图书馆管理目标的制定与执行；（2）需要图书馆全体人员的积极参与；（3）要加强馆领导与员工、部门与部门、员工与员工之间的信息交流；（4）能有效控制目标的实施；（5）要建立目标管理的激励机制。

3科学管理方法

科学管理理论的创始人泰勒（Frederick W.Taylor）在1911年出版的《科学管理原理》中阐述了科学管理的几条基本原则：（1）用科学（系统化的知识）代替单凭经验的方法；（2）在集体活动中取得一致以代替不一致；（2）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义；（4）为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量；（5）尽最大的可能培养工人，从而使他们和他们的公司都取得最大的成就。

吴慰慈先生在《图书馆学概论》中指出：现代图书馆的科学管理既不是传统的行政管理，也不只是从实际工作中总结出来的经验管理，更不能把它简单地概括为数学方法加电子计算机的应用。从上面观点来看，国内所定义的“图书馆科学管理”与泰勒模式的“科学管理”并非完全一样，前者显然是强调一种科学化的管理方式。

4激励管理方法

激励作为一种管理方法由来已久。泰勒在《科学管理原理》一书中提出的“积极性加刺激性”的管理被认为是当时通用的最佳模式。

图书馆激励管理是指运用满足图书馆人员的需要、愿望等手段，来激发职工的工作动机，调动职工的积极性，挖掘职工的潜能，提高工作效率。图书馆激励管理的作用体现在：（1）通过激励了解图书馆员工的需求，并千方百计地满足其需求，使良好的行为得到强化，消极行为被摒弃；（2）通过激励提高图书馆员工接受和执行图书馆目标的自觉程度，使图书馆组织目标和个人目标的实现有机地结合起来；（3）通过激励提高图书馆员工的行为效率，从而提高图书馆的整体效率；（4）通过激励激发图书馆员工的主人翁精神，使其积极工作，关心集体，爱馆如家。

5全面质量管理方法

第9篇：目标管理方法范文

关键词：作业目标成本管理 建筑施工 应用

全球经济复苏乏力，境内外项目投资大幅缩减，建筑施工行业竞争愈来愈激烈，“高成本、低价格”成为新常态。国际大型建筑承包商开始降低利润期望，参与到我国企业在境外的传统市场。然而，我国企业传统成本竞争优势正在快速丧失，成本压力越来越大，盈利能力大幅下降。面临着生存挑战，企业必须在成本管理方面进行创新，做“降本”大文章。作业目标成本管理法改进了传统的成本管理方法，融合了作业成本管理与目标成本的优势，将目标成本管理延伸到作业层面，对改进成本信息反映和提高成本管理水平都有积极的意义。

一、作业目标管理法的理论基础

（一）作业成本管理概述

作业成本管理，简称ABCM，以作业成本法为基础实施作业价值和产品利润提升为目标的一套管理方法，强调对作业实施成本控制。作业成本管理的核心工作就是分析成本动因，挖掘产生成本的真正原因，采取系列管理活动来消除无效作业并改进增值作业效率，主要内容包括：资源消耗、作业划分、成本对象确认和成本动因分析。根据作业成本管理理论，生产导致作业发生，而作业又导致资源消耗，所以资源消耗量与作业总量决定了企业产品最终成本。

（二）目标成本管理概述

目标成本管理以目标成本计算法为理论基础，通过目标利润倒挤目标成本。要求企业根据产品价值链的特点，始终以目标成本为导向，从产品设计规划开始，持续对成本消耗进行纠偏。目标成本管理是构成企业整体战略管理体系的一个重要组成部分，其主要目的是使企业产品能够满足顾客需要，实现可以接受的价格定位。目标成本管理法一般包括成本测定、目标分解、过程控制、分析纠偏和绩效考核等几个必要工作，构成了全员参与和全过程管理的管理方法体系。

（三）目标成本管理与作业成本管理的异同分析

作为当今两种较为先进的成本管理法，在成本管理过程中都表现出降低成本的优越性和独特之处。

1.相同点

作业成本管理与目标成本管理都是以市场为导向，从市场调查和顾客需求为起点，产品设计和订单制订都紧紧围绕市场需求关系来开展成本管理工作；传统的成本管理法注重企业实际成本管理能力，而作业成本管理与目标成本管理，都将企业可能达到的管理能力作为各项目标设定的依据，强调通过提升管理能力来改变当前成本水平。在成本管理过程中，都注重全面成本管理，要求全体员工共同参与，注重各环节成本管理的协同效应。

2.不同点

由于二者控制成本的侧重点与使用的技术手段不同，它们在成本管理中表现出一些不同之处。而这些不同之处，也恰恰成为二者融合的基础。

作业成本管理的对象是作业，在管理过程中，通过改进作业，提高增值作业效率，剔除无效作业，达到降低资源消耗的目的。目标成本管理的对象是产品或工序，重点管理在产品设计和规划初始阶段，是通过计划资源供给和成本消耗，将成本控制在目标之内。

作业成本管理的数据来源于作业成本法的核算结果，成本归因准确，成本数据完整精确。对作业的管理，体现了成本管理流程中的“横向”管理。目标成本管理法的数据来源于传统成本核算法，以产品或工序为对象来计算企业产品成本，关注产品生命周期的全部成本，体现的是成本管理的“纵向”管理。

二、作业成本管理与目标成本管理融合可行性分析

作业成本管理与目标成本管理并不是相互排斥的成本管理方法理论，而是在成本管理过程中都给对方留下了改进空间。作业成本管理与目标成本管理的融合有其可行性，分析如下。

（一）理论研究可行，有融合的理论基础

从目前查的研究文献来看，境内外已经有不少学者和专家提出了这种融合思想。L Smith研究得出结论，通过一定的技术处理，作业成本法能够与目标成本管理法进行结合，但需要以目标成本管理法为主。Mike Walker认为，必须使用多个内、外部成本标的来使作业成本法与目标成本管理法等成本技术结合起来。Frederick提出，把ABC法应用于目标成本管理法更容易形成于商业计划。国内学者田洪滨、侍旭等提及了两种理论结合的想法，田志学等也提出了整合作业成本管理与目标成本管理的模式。狄为教授经过研究认为作业成本法与目标成本法虽有差异，但是可以相互弥补不足。

从国内外研究文献来看，作业成本法与目标成本管理法的融合是可行的，只要结合企业实际情况，建立适合的作业目标成本管理模型，一定会给企业带来优于其他成本管理法的效益。

（二）自身短板的存在，有融合的必要

目标成本管理在目标成本制订、成本控制和修正等方面，都需要大量精确的成本数据来支持，以便进行成本差异分析，推进价值活动的决策。然而，目标成本管理所需的大量数据来源于传统成本核算办法，无法按照成本动因来核算间接成本，成本信息失真的现象非常严重，制约了目标成本管理的实施。

作业成本管理侧重于作业资源耗费，但对资源供给成本考虑不够。企业外部资源供给成本，特别是价格水平，对产品成本影响非常大，需要在产品设计和初期阶段实施筹划。目标成本管理强调在产品设计和初期阶段的成本目标规划，重视资源供给种类和价格水平。

作业成本管理能够有效识别企业“增值作业”和“非增值作业”，并通过减少或完全剔除无效作业来优化作业链，而目标成本管理在甄别作业价值方面远不及作业成本管理。

因此，两种理论单独实施存在自身短板，有必要将二者融合一起，建立作业目标成本管理模式。作业目标成本管理，既能从源头上控制目标总成本，又能通过作业管理实施过程控制，对资源供给成本和资源消耗成本都十分有效。

（三）过程控制优势互补，有融合的要求

作业成本管理关注成本动因分析和作业过程管理，侧重于事中管理，属于短期视角上的“战术”型成本管理。目标成本管理的重点是新产品的设计规划，将降低成本的重心由生产经营阶段前移至设计规划阶段，强调“源头管理”，以全局视角对待企业产品总成本，侧重于事前、事后管理，属于“战略”型成本管理。有效的成本管理法需要能够对产品成本实现全方位和全过程的管理，作业成本管理与目标成本管理的融合能够满足这一要求。

三、作业目标成本管理概述

作业目标成本管理是以作业成本管理与目标成本管理为工具，整合两者的成本管理优势，将目标成本管理对象由产品延伸到作业层面的一种成本管理方法。作业目标成本管理将作业成本管理的数据精确计算、作业精细管理与目标成本管理的成本源头控制、目标评价考核紧密结合在一起。

作业目标成本管理的核心工作是以作业为目标成本计算分析和成本管理的对象，通过作业管理逐个实现各个阶段目标成本。因此，目标成本管理是企业成本管理主线（纵向管理），作业成本管理是企业管理支线（横向管理）。

四、作业目标成本管理应用流程

作业目标成本形成的基本步骤是：一是运用目标成本管理法确定建筑工程目标总成本；二是运用作业成本管理法将建筑工程划分为各个作业；三是将目标总成本细分到各个作业，形成作业目标成本。

作业目标成本管理从市场调查与作业和确定与分解开始，通过目标成本确定、作业分解、成本控制和考核评价四个重点工作。

（一）市场调查研究

对市场进行充分调查分析，掌握业主消费特点和消费目标，对工程设计、采购、施工等进行详细调研和分析，同时结合企业发展战略规划，确定企业的目标利润。根据目标成本管理法，倒挤出企业可以接受的目标成本，也是能让业主满意价格下的目标成本。

（二）制订资源消耗管理计划

资源消耗管理计划的制订需要结合各作业消耗资源的特点，编制资源消耗计划，对资源消耗的标准数量、标准价格进行计划管理。

资源消耗的标准数量目标。该目标的制定要结合工程的实际工程作业量和项目部管理和技术水平，对资源消耗进行数量限制。例如，材料费用、人工费和机械费，可以依据施工定额，企业历史消耗信息及施工图纸等进行确定。

资源消耗的标准计划价格。由于建筑施工项目工期跨度长，资源的价格会随着项目外部经济环境的变化而发生改变。因此，资源消耗的计划价格必须以市场价格为参考，预测工期不同阶段的价格浮动程度，最后确定资源消耗的计划价格。

（三）作业目标成本的确定

企业要组织工程技术人员及生产计划管理人员，对工程项目进行流程分析和专业划分，确定作业和作业中心。要依据市场调研报告，招标文件、产品设计图纸及企业历史成本数据及政策法规等信息来开展成本预测，为作业目标成本的核定积累数据。作业目标成本的制定需要刚性，随意调整将会失去目标控制的意义，但是不考虑例外成本也会降低成本控制效果。

1.作I的划分

作业的划分是实施作业目标成本管理的前提，作业划分的恰当与否关系到作业目标成本管理能否有效执行。作业的划分要达到以下要求：①作业界线清晰，易于资源分配；②作业责任人明确，易于作业管理与考核；③与商务报价接轨，易于市场对标分析。本着成本效益原则，作业划分的种类和数量不宜过多。

2.目标成本的确定

目标成本的确定，通常可以使用目标利润法、定率估算法和据实计算法等方法。目标利润法，是根据项目合同总价扣除目标利润后测算出来的目标成本，即实施项目所需最大限额的成本费用。该方法比较简单，适用于所有类型的工程项目；定率估算法，需要将工程项目分为若干作业单元或子项目，参照同类项目的历史成本数据，结合耗费资源的价格水平及项目技术和管理水平确定历史成本的浮动比率，最后算出和汇总作业中心或子项目的目标成本。该方法适用于工程量大、工艺流程复杂的工程项目。据实计算法，是根据图纸工程量、合同工作范围及市场资源供应价格预计所有作业消耗的资源总成本。该方法需要进行详细的市场调查和精确的资源消耗数据，工作量大，难度高，实际运用较少。

3.目标成本分解

确定了工程成本控制总目标后，需要进行分解。目标成本分解工作是作业目标成本管理法能否顺利实施和达到预期效果的关键步骤，决定着作业成本管理与目标成本管理能否有机整合。目标成本分解的过程中，实际包含四类分解：成本项目分解、责任人分解、阶段目标分解与作业目标分解。

首先，将目标成本总额按照施工计划，分为年度目标成本和月度目标成本；其次，按照作业成本动因，将阶段目标成本分解到各个作业，形成一级作业目标成本；再次，将期间（阶段）目标成本分解到各个作业，形成期间作业目标成本；最后，按照“目标成本管理责任”规定，将作业目标成本层层分解到各个成本管理责任人。成本管理责任人一般根据项目管理机构及作业层来确定，包括负有管理责任的各职能部门、分项目部及各专业施工队、班组。目标成本的分解越细，责任越能落实到各个员工头上，落实将越彻底。

（四）成本控制与作业改进

成本控制是指运用系列管理工具和方法对各种成本进行计划、监控和纠偏的过程，对正在发生和将要发生的资源消耗行为进行纠偏，使各项成本控制在计划成本范围内。要挖掘内部管理潜力，对内部作业链和外部供应链，在工程设计、物资采购、作业管理等环节，采取一系列的配套管理措施。引导和激励员工采取各项降本行动，从资源供应、资源消耗及流程再造等方面，减少资源消耗量和降低资源消耗价格。

作业改进，要以保质、提效为指导思想，对目标作业进行增值性分析，通过技术改进、管理提升及资源供应链优化等手段，减少和消除非增值作业，提高增值作业效率，以达到作业目标成本的设定值。对于增值作业，项目部主要通过提高作业效率，变相降低作业成本；对于低效作业，项目部采取降本措施，直接降低作业成本；对于无价值作业，可通过改变作业形式进行价值作业转变，实现无效作业向价值作业的转变。

（五）作业目标成本分析和评价

1.作业目标成本分析

要定期组织作业目标成本分析会，将实际作业成本与设定的作业目标成本进行对比，可以采用因素分析法、比较分析法及趋势分析法等分析方法，发现成本薄弱环节，从作业层面挖掘目标成本差异产生的原因，识别增值作业和非增值作业，及时采取纠偏措施。

作业目标成本分析内容主要包括期间目标成本进度分析、目标成本差异分析与成本动因分析。期间成本进度分析，通过当期实际成本完成进度与实际施工进度的差异，分析年度、月度成本发生水平，测算项目剩余工期内将要发生的成本，筹划未来将要发生成本的控制方案和措施；目标成本差异分析，将各项成本的实际发生情况与目标成本进行对比分析，分析二者的成本构成比例的差异原因，进而找出成本管理薄弱环节，为下一步的成本动因分析和作业改进提供数据；成本动因分析，是对项目作业的分析，目的是根据目标成本差异分析的结果，追索并消除低效作业或无价值作业，从而降低整个作业链成本。

2.作业目标成本评价与考核

可成立由项目主管领导、计划工程师、经济师、会计师等专业人员组成的“目标成本管理委员会”，对作业目标成本的管理进行评价，提出考核建议。

（1）实行月度考核与年度考核并行制。作业目标成本管理强调的是过程控制，追求的是项目总体的低成本，最终实现工程利润最大化目标。作业目标成本月考核，能够体现成本过程控制的效果，对提高员工开展成本控制的决心和兴趣，激发主动性和成就感有积极的作用。月度与年度考核避免了管理层的短视行为，对实现阶段目标有积极的作用，保障了工程合同成本控制总目标的实现。

（2）设立作业目标成本绩效考核奖。作业目标成本管理绩效考核奖主要分两类：物|奖励和精神奖励。根据考核结果，项目部要及时对做出杰出贡献的单位和责任人进行物质奖励。同时，将作业目标成本管理的业绩定为评优评先和人才培养、管理干部提拔的重要参考依据。

五、结语

综上所述，作业目标成本管理法是一种目前比较先进的成本管理法，对建筑施工企业实施“低成本战略”有积极的作用。在经济发展全球化的大背景下，市场竞争越来越激烈，建筑施工企业越需要改变“传统成本竞争优势”丧失的被动局面，要快速提升企业管理水平，进行精细化管理，降低运营成本。作业目标成本管理法的应用，能够倒逼企业革新管理思想和经营理念，加快技术创新，推进精细化管理，实施低成本战略，提升国际竞争力。

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