电脑营销渠道精选(九篇)
第1篇：电脑营销渠道范文
厂商渠道重心转向掌控着最终用户的零售商，
“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……
原本明令禁止的行为慢慢被允许，
失去向品牌厂商叫板的勇气和资本的传统渠道只能接受。
互联网大潮下，谁能独善其身？
新的移动终端市场，谁领？
上千家联想的PC渠道商在等待。在即将到来的10月，联想将和商签订新的合作协议。新的协议中，此前一直在调整的联想新渠道政策将完整地浮出水面。
在新协议签订前，联想新的渠道政策已或多或少开始实施：在一些地区，零售店面可以跨区域向上游分销商拿货，这意味着“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……这些曾被PC厂商明令禁止的行为将慢慢被允许。在这些调整的背后，是联想渠道倾斜力度从商向掌控最终用户的零售渠道商转变。
如今，PC市场日薄西山，并逐渐向移动互联终端领域延展，最大程度地扩大PC销量，抢占日益饱和的市场空间，成为各大PC厂商关注的重点。而随着电子商务平台、3C店面、直营旗舰店等新兴渠道百花开放，曾经强硬的传统PC渠道也逐渐失去向品牌厂商叫板的勇气和资本。
联想新渠道调整将在11月完成
从盈利到亏损，PC月销量从超过3000台下降到不到2000台，从山东的一名联想PC商的身上，我们能感受PC行业市场萎缩给传统PC渠道商带来的影响。如今，这家商还面临这样的窘境：由于联想允许零售商跨区域向上游商进货，他们必须做好心理准备，下游的零售渠道资源可能随时被“挖角”。
联想某区域零售店面的负责人透露，从这个财年开始（联想的财年从每年的4月1日起），联想开始逐步对渠道政策进行调整——零售渠道商卖出的货，不论是从哪个上游分销商处进的，都可以算作该零售渠道商的业绩，联想将根据累积销售情况对这些零售渠道商进行奖励。而在此前，这种做法被当做跨区域销售，被联想明令禁止。
关于跨区域销售，对渠道管理非常严格的联想有清晰的奖惩制度：那些不是联想的签约渠道，但偶尔从事低买高卖的炒货商，也一直被排斥在联想的正规渠道体系之外，联想一贯禁止渠道商与他们进行业务往来。此前，如果哪个分销商有这类违规行为，等待他的必然是严厉的处罚。联想的渠道管理
部门会给销售人员和渠道商发出书面的情况通报，并根据情节轻重给予不同程度的处罚——轻者会减少信誉金（联想允许渠道商在一定时间内延迟付款的金额）的额度，重者则会进行数量不等的罚款（从给予渠道商的返款中扣除），有时会停止几个月供货，甚至永久取消合作资格。
按照上述的联想业务负责人的解释，以后窜货、跨区域销售都不再是被联想追究的问题，零售渠道商可以任意选择去哪家上游的分销合作伙伴进货。“这种转变是为了让渠道资源更多偏向零售渠道商。今年市场的总体销售情况明显不如去年，销量减少了三分之一左右，联想希望将更多资源投放在能最终抓住用户的地方。”该负责人认为，在厂商资源有限的情况下，渠道政策从原来的向区域分销商倾斜，改为向零售渠道商倾斜，也是相对合理的举措。
渠道调整还远不止这些。“联想的渠道政策的确正在进行重大调整，整个调整将在今年11月完成。在10月和区域分销商重新签订的协议，将会较完整地体现这一调整框架。”在接到《中国计算机报》采访电话时，联想消费渠道相关负责人表示，目前还不方便透露具体的调整方案，但毫无疑问，渠道政策和资源会更多向有终端店面的零售渠道商倾斜，力图增加终端店面的销售能力。
在PC产业趋势不断下行的情况下，PC厂商不得不展开战略调整。业务转型和渠道拓展整合，无疑成为其首要的调整策略。在业务层面，2012年初，联想提出了PC+战略，将产品线延展至更多移动互联终端产品领域，覆盖人们更多的方面的需求，为此联想推出平板电脑、智能手机、智能电视等产品，在出货量上，目前联想已经是第四大全球智能手机厂商和中国第二大安卓平板电脑厂商。2012年，惠普整合PC和打印机业务，并在今年6月推出“IT新型态”的概念，力图打造完整的硬件生态圈。刚刚完成私有化的戴尔将更多资源放在了企业级业务上。海尔电脑则基于“用户有需求，对手没有，海尔独有”的产品理念，推出差异化、高毛利产品，比如智能钢琴一体机系列、触摸润眼电脑、Sailing P11A等高端触控超极本。
根据产品和业务转型方向，除了联想，其他各大PC厂商也在对渠道进行调整。今年初，惠普制定了RP推进计划（Regional Partner：区域微分销商）。根据这一计划，惠普全面支持有能力、有意愿的中小城市核心商扩大服务范围，给予他们更多的下游区域，而不仅限于自己原先的城市，进行微分销商的业务，通过对RP下游3T（更小的商）的广泛覆盖与3S 零售保量系统确保销售链路畅通。惠普渠道相关负责人表示， 2013财年是惠普PC和打印机业务整合后全新开始的一年，惠普2013财年的目标不是快速扩张，而是让RP推进计划落地执行，让商也能真正跟着惠普赚钱。目前，惠普RP商的发展目标是全国100家。针对这些RP商，惠普还推出零售业务支持计划，例如支持精英店面进行装修，提供各类促销物料和零售礼品支持，定期举行店面销售技能培训等。
海尔电脑的不同渠道差异化布局也逐渐形成。除了传统的PC渠道外，海尔电脑还有3C渠道和海尔专卖店渠道、海尔电脑专卖店渠道，在海尔专卖店渠道一般是直接从当地工贸进货，海尔电脑专卖店有可能从商那里拿货，也可能从海尔当地工贸拿货。县级的两专店（海尔专卖店和海尔电脑专卖店）一般承担着当地乡镇级市场理货商的职责。在线下渠道上，苏宁、国美等3C渠道是海尔电脑一体机的重要销售出口。海尔电脑一直非常重视该渠道的建设，并积累了非常好的用户口碑。目前，苏宁、国美等渠道的出货量占海尔电脑一体机总出货量的30%左右。海尔的两专店（海尔电脑专卖店和海尔专卖店）同样是海尔电脑主要渠道之一。海尔电脑渠道负责人表示，海尔电脑通过在县城建立5S店，并以此为中心建立海尔电脑县镇级市场根据地——以5S店为中心辐射乡镇，海尔电脑不断完善在四六级市场的布局。
虽然具体调整方案不尽相同，各大厂商的渠道调整方向倒是一致——通过多渠道，尽可能地覆盖更多消费者。而在传统渠道，PC厂商一直希望打造扁平化的渠道模式。赛迪顾问基础电子产业研究中心 高级咨询顾问饶小平表示，中国市场大且有纵深，为了深入区域市场，品牌厂商需要依靠商向全国铺货。不过，如今的品牌厂商在渠道方面有了很多选择，再加上信息化手段的充分利用，品牌厂商直接向地方零售商供货已成为可能。
零售店面专业化
常言道，不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠就是好猫。如今，联想对于好猫的标准正发生变化。以前，能帮联想扛销量的区域分销商是好猫，而现在，能把联想的产品卖给最终用户的零售渠道商才是真正的好猫。
如果说，加大对零售渠道商的扶持力度是联想在传统PC渠道上的一个重大改变，那么联想直营旗舰店开设更能体现联想渠道理念转变——IT消费化趋势下，联想希望更近距离地接触消费者。
按照此前计划，联想的第三家直营旗舰店于9月28日在北京前门步行街正式开门迎客。这家店面有着700多平方米营业面积，是联想全球最大的旗舰店。此前不久，联想的第二家直营的旗舰店在北京东方新天地落成，开业当天，联想高级副总裁兼中国区总裁陈旭东亲临现场，足见联想高层对此类店面开业的高度重视。陈旭东表示，直营模式的联想旗舰店此后还将在上海、广州以及一些省会城市陆续开设，如果运营效果不错，还将在海外市场推广。
作为普通的消费者，恐怕很难分清联想直营的旗舰店和商开设的旗舰店之间有何区别，但对于联想的渠道体系建设而言，直营旗舰店的开设算得上是渠道层面的一个天翻地覆的变化。通过这些面积巨大的店面，联想不仅能与最终用户进行直接沟通，还可以以更主控的方式来实现自己在移动终端产品零售方面的种种设想。
联想是靠渠道起家的，超强的渠道竞争力是联想在与国内外同行竞争中屡屡胜出的重要法宝。在以前，联想不会越过渠道商自己去做线下直销，更不可能开设直营的旗舰店，因为这些做法都会被渠道商认为是联想要和他们抢饭碗。
在联想渠道史上，2004年著名的青城山会议是分水岭。在该会议上，因为联想试图尝试由自己的业务代表直接对大客户进行销售，从而引起联想核心渠道合作伙伴的强烈不满，时任联想集团CEO的杨元庆不得不亲自出面安抚。当时，这些渠道商上下协同，利用自己掌握的渠道资源，在与品牌厂商的谈判中极具优势，而品牌厂商又难以掌握到全国数千个县市的零售渠道，只能与渠道商合作。
随着市场竞争的不断升级，品牌厂商必须对最终客户有更强的掌控力。在商用客户方面，品牌厂商不能再过分依仗渠道合作伙伴，必须亲自上阵维系关系；在消费类客户方面，品牌厂商需要对能够直接接触最终用户的零售店面加大投入；再加上厂商通过苏宁、国美等全国性的连锁企业直接覆盖全国各区域市场以及电子商务的兴起，大大改变了原有的渠道销售格局。
一年多前，联想召回了老联想人、腾创科技CEO杨骏，他的任务就是着手建设联想直营连锁店。腾创科技是一家有着浓厚联想背景的电脑零售连锁企业，在那里，杨骏积累了丰富的3C产品连锁店的选址、运营经验。
悄无声息中，联想的第一家直营旗舰店在北京东部四环外的颐堤港开业了。虽然几乎没有任何庆祝仪式和媒体宣传，但其重要意义绝对可以计想渠道发展的大事记中。悬挂在该店收款台侧上方的营业执照中清晰地写着，这家企业的法人代表是联想集团的董事长兼CEO杨元庆。
对传统渠道商来说，这是一个温水煮青蛙的过程。随着市场变化，这些传统渠道商早已对厂商的各种非传统做法见怪不怪了。而面对多变的市场，以多渠道销售产品，已经是联想的必然选择。联想集团副总裁、中国区首席营销官（CMO）魏江雷介绍，联想目前已经有约100家联想体验店，这些店都是开在超大规模购物中心（Shopping Mall）中，而不是在传统的电脑城中。“对于不同的产品，我们的渠道策略也不一样。比如针对手机产品的销售，我们有600家手机专卖店，7000家手机专业店，13000家联想专卖店，此外还有网络渠道，有28家连锁商场。”
电子商务是增长最快的渠道
如果说以前，PC厂商开展电子商务业务是试水，那如今，几乎所有的PC厂商都将电子商务当作最重要的渠道之一。早在2000年，联想就开始布局电子商务领域，当时，联想将电子商务和其他新兴渠道放在一起，称为新通路。现在联想越来越多的产品选择在电子商务平台首发。
惠普已经把网络销售看成一个销售通路，而不是简单的分货渠道，并积极开展了和B2C网站的销售合作。虽然惠普网络销售的业务在总业务中的占比并不大，但销售量增速非常快。惠普渠道相关负责人表示：“惠普的专业网络销售团队，每天和京东销售团队都有密切的沟通。惠普不是简单批发一批产品给京东商城卖，而是在京东上实施一整套包括产品展示、网页设计以及网络推广在内的科学市场方法。”目前，惠普在京东商城、天猫、苏宁易购上的销售额每年都在增加；京东商城销售的打印机中，近50%是惠普的产品。虽然目前惠普在电子商务平台的业务额在总业务额中的占比还不大，但其增速非常快。未来惠普还会继续加大其电子商务渠道在一到三级城市的覆盖面。
另外一家PC厂商海尔电脑也对其电商渠道进行了重大的调整。海尔电脑渠道相关负责人表示，海尔电脑不但针对不同的电商平台组建了京东团队、易购团队、天猫团队等，抽调专业的电商运营团队与电商平台进行直接对接，还针对互联网用户对产品的不同需求，组建了一体机研发团队、笔记本电脑研发团队、台式机研发团队、平板电脑研发团队等，在网上直接与用户进行互动。截至今年8月底，海尔电脑在电商渠道的出货量实现了280%的同比增幅。
电子商务普及，给传统PC渠道带来很大冲击，也深刻改变了PC渠道。建设电子商务新渠道成为每个PC厂商必须要做的事情。实际上，随着电子商务日益普及，这个新的消费渠道正在PC厂商的渠道体系中占据越来越重要的地位。如果直销模式曾经让区域商万分抵触，那么作为直销模式的典型代表，电子商务让区域商不能不接受这样的事实：他们不再是品牌厂商卖产品的唯一途径，通过电子商务，品牌厂商更直接地接触到终端用户。
当电子商务成为品牌厂商日益重要的渠道之一，它对传统PC渠道商的打击便不可避免。前文提到的山东联想商表示，主要受到电子商务的冲击，它一年的PC销量锐减1/3左右，以前每月能出货3000多台，而现在有时不到2000台。
对于销量依然保持增长的渠道商来说，价格体系则是他们对电子商务抵触的最大原因。“无论是企业还是个人用户采购，都会进行价格对比。现在价格信息很透明，而网络价格往往都比实体店低，这对我们开发新客户非常不利。”该渠道商表示，由于品牌厂商自营的电子商务平台和京东商城、天猫商城等电子商务渠道的提货价格低，再加上渠道环节少，在价格方面会比传统PC渠道有更多优势。虽然品牌厂商在线上线下渠道方面进行很多调整，比如同一款产品不会同时在线上线下两个渠道流通，就是为了不让渠道商和用户进行比价。比如海尔电脑采用线上线下产品差异化区分、不同电商产品单独定制、大单包销的策略，以此来规避线下线上渠道的冲突。不过即便如此，渠道商、用户仍不免比较配置相近的产品在线上和线下的价格。比如配置几乎相近的笔记本电脑，商和电子商务平台和厂商的提货价都是3000元，它在电子商务平台可能只卖3100元，而在传统PC渠道，经过商、中转商等环节，到零售店面时，这款笔记本电脑的出售价格已经到达3500元了。
除了价格，电子商务颠覆传统渠道还体现在区域市场出货的管理上。电子商务向来被称为“窜货集散地”，此前，为了对窜货现象进行更有效的监管，越来越多的PC厂商逐步调整其渠道体系并制定新的渠道策略，并重新启用产品线包销模式。
PC市场萎缩倒逼厂商求变
作为占据中国PC市场老大位置多年的厂商，从最初的自产自销、分销到密集分销，再到集成分销，联想渠道的每一次改变都是中国PC市场悄然发生改变的缩影。
在此次联想渠道调整的背后，是整个PC行业的出货量和利润急剧萎缩。根据IDC的数据，2013年第二季度，全球PC全年销量同比下降10.6%。在此之前的2013年第一季度，全球PC全年出货量下降11.9%，是19年来全球PC销量首次下降。赛迪顾问基础电子产业研究中心高级咨询顾问饶小平认为，正是全球PC市场萎缩和利润下降，倒逼PC品牌厂商调整其渠道政策。调整的目的是，进一步提高自己的出货量，抢夺市场份额。
“此次联想渠道调整目的很明确，就是要实现零售渠道专业化。”北强兴业科技发展有限公司的工作人员表示，终端渠道专业化带来的直接效益是，供货效率提高，渠道成本降低。“按照以往的区域分销模式，一台电脑从工厂出来，到最终用户手中，会经过商、分销商、零售商等多个渠道环节，每个环节都会产生一定渠道成本，联想希望缩减这个成本，就需要减少渠道环节。允许零售商向其他区域商进货，可能会让某几个区域分销商规模变大，同时减少渠道环节，提高交付效率。这也许是联想此次调整渠道的目的。”前文所述的山东的商表示。
此外，PC渠道也是随着PC行业的消费模式变化而变化。电脑产品最初多面向技术人员或者公司企业，扮演着商业工具的角色。随着互联网行业的发展，PC产品逐渐走人普通家庭，成为大众用户的一类消费产品。随着电脑产品形态的变化和应用方式的变化，消费者采购电脑产品的渠道也发生了变化——从过去比较专业的零售采购渠道，逐渐地转向家电卖场类的大众渠道。在传统电脑城购买电脑时，用户更多关注的是产品性能、配置等，如今出现了产品跨界、三网融合、云终端等话题之后，消费者面临着应用模式的改变，相关企业也需要去积极推动产业层面的产品变化，这是PC厂商销售渠道变革的一个原因。
每一次行业市场的改变都会带来渠道整合的阵痛。为了应对戴尔等国际厂商的挑战，2005年联想推出“双渠道”政策时，各级渠道商义愤填膺并奋起抵抗。而随着市场环境的变化，如今的渠道变化过程中，渠道商的话语权越来越小。“渠道政策调整肯定是有利于联想的发展的，政策确定了，我们就得接受。”上述的山东商表示，虽然渠道改变已经开始，但他们仍小心翼翼地遵守着以往的规则：持续多年的旧规则已经给渠道烙下深深的印迹。“每个区域的各级渠道商之间已经形成长期稳定的合作关系，虽然联想不禁止跨区域销售，但谁也不愿意去主动打破原有规则。”
渠道商退场或转型
区域分销商是靠产品的大批量快速周转盈利，相当于厂商销售的“蓄水池”。如今由于下游渠道出货不畅，区域分销商库存高企，周转变慢，费用率上升，因此越是市场低迷的时候，区域分销商的压力越大，盈利就越困难。如今，PC市场的萧条使得所有的区域分销商都面临一场大考。
经过几年的发展，PC品牌变得屈指可数，比如方正电脑被收购了，新蓝电脑等一批国产PC厂商慢慢销声匿迹了。市场空间越来越小，可的产品资源不断减少，而区域分销商的数量仍然很多，这迫使很多区域分销商转型或者离场。
北京仲达恒通科技发展有限公司选择了逐渐淡出。2010年，仲达公司从PC代销行业渐渐转向房地产开发领域。“从2010年到现在，公司PC销量仅有原来的1/3。目前公司的PC业务份额已经很少。”该公司相关负责人黎明表示，“PC行业利润越来越低，越来越不好做，当年和他们一起在北京中关村开展PC业务的那一批人大多都转型了，进入了各个行业，比如房地产、食品等。”
有人离开，也有人坚守。不过对很多依然坚持在PC代销领域的渠道商们来说，革了他们命的电子商务成为他们无奈的选择。前文提到的山东的联想商主要面向零售商和商，随着电子商务的冲击越来越大，也不得不开始网销业务。“从今年四五月开始，除了传统的分销业务外，公司还开始进行网销业务。目前网销业务的比重还很小，但电子商务是一个趋势，不做就得死。”该公司的工作人员表示。
另外，这些渠道商的盈利模式也发生了变化。“客户的购买预算不断缩减，对服务要求却越来越高，以前，我们可以从单纯的产品加价中获利，现在要靠方案销售打动用户，再靠后续服务维护好客户。”内蒙一名PC商认为，许多中小分销商在开展IT分销业务的同时，也开始涉足零售、系统集成等业务，有的甚至开始尝试软件开发业务。
第2篇：电脑营销渠道范文
神州数码公司常务副总裁林杨表示，神州数码仍然是长城电脑台式机的总。“最大的变化是长城电脑自己会做一部分渠道。”这对神州数码可能意味着部分渠道的丧失。
2003年7月，长城和神州数码就PC业务合作立下3年内使长城PC销售量达到百万台的协议。时隔一年，长城PC的销售额距离百万目标显然还有不少差距，而神州数码与长城电脑的合作关系也出现了调整。而此事之后，长城、神州数码分赴何方更是令人关注。
联姻有变
“神州数码仍将是长城重要的分销合作伙伴之一，将在长城电脑的销售中发挥重要的作用。”长城电脑相关负责人说。但是，从“全国惟一总”到调整后的“分销合作伙伴之一”，神州数码与长城电脑的关系一下子变得微妙起来。
时隔一年，长城提出新的渠道策略，尽管长城电脑相关负责人再三强调不是停止合作，而是调整优化，但是这显然不足以满足外界的好奇心。问及是否是对神州数码一年来合作业绩的不满，长城电脑相关负责人表示否认。但他同时承认，“长城电脑这一年来销售并非没有进步，只是长城电脑增长速度仍然低于市场整体发展速度，看起来好像长城电脑没有进步。”
这或许是长城电脑拿出适应性渠道计划的理由。“任何一种简单化的渠道模式不能满足长城电脑新的发展，改变台式电脑全国独家总的销售模式，优化渠道销售政策，建设适应性渠道体系，就成了水到渠成的必然选择。”
长城PC寻求突破
“PC是我们的核心业务之一。我们将积极投入，重新回到市场前列中去。”长城电脑2004年第三季度报告显示，今年前三季度（1－9月）长城电脑整机和部件业务都取得了较大增长，主营业务同比增长28．25％，净资产收益率达到17．41％。
这似乎只是长城重振河山的开始。长城相关负责人认为，“长城电脑加强最适合的渠道营销，在国内市场中有所作为并非难事。”
但是要重新回到市场前列并非易事。IDG数据显示，作为最早的国产电脑三大品牌之一，长城电脑的业内地位已从昔日三甲跌落到今日的10名以外。
据透露，目前长城电脑销售体系已经覆盖全国30个省市自治区300多个大中城市，长城电脑授权经销商达到600多家，长城电脑专卖店200多家。这或许给了长城信心。更重要的是，“长城电脑已经成功规划了以台式电脑、笔记本电脑、服务器存储、显示器为核心的自有品牌产业布局。”
日前长城几款新款笔记本产品时宣称，有可能是国内第一个打造笔记本全产业链的厂家。显然，在坚守住PC业务的同时，长城必须从附加值更高的网络通讯、笔记本、掌上电脑、软件等领域寻求到卷土重来的第二次机会。
分销之惑
尽管神州数码从2001年就声称转型IT服务，但起中流砥柱作用的依然是传统分销。神州数码2003财年报表显示，截至2004年3月31日，神州数码营业额为142．77亿港元，分销业务营业额较上一财年增长幅度为13％。
资深人士分析，神州数码虽然是国内第一的IT产品分销商，但在PC上一直没成规模。早在去年长城与神州数码联姻之际，神州数码曾有收购长城电脑之意。只是长城集团舍不得这个曾经带来辉煌与光荣的“孩子”。神州数码退而求其次，以全国总的身份牵手长城。根据协议，神州数码长城电脑之后，三年后年销售量将达到100万台。那么2006年后，长城电脑给神州数码上市公司的收入贡献至少为50亿元，这将直接为神州数码年报业绩冲击200亿元大关提供至关重要的支持。
第3篇：电脑营销渠道范文
苏宁巨资 图谋PC行销霸权
9月12日，记者从2007中国PC产业发展论坛上获悉，作为中国最为著名的家电连锁巨头之一，苏宁已完成80万台PC的采购工程。史无前例的大手笔开创了PC产品大规模进驻3C卖场的先河，促使苏宁与宏图三胞等3C卖场争夺PC销售话语权的同时，引爆了中国PC销售渠道向3C卖场倾斜的演进趋势。
据了解，苏宁80万台PC的采购大单已经囊括了包括HP、联想、Acer、三星、海尔等国内共计15个最重要的PC品牌。除此之外，苏宁还与罗技、爱普生、漫步者等厂商签署了大批电脑外设产品的采购协议。
伴随着大额采购订单的签署，苏宁制定了2007年实现中国PC第一零售渠道的目标。为了保证目标的兑现，苏宁制定了庞大的战略目标，内容涉及投入资金、运作模式、店面升级、营销推广和人员组织五个方面。
其主要内容包括，苏宁将划拨5亿元专项资金，在保证日常采购、货款安排的要求之后，加大在包销定制产品上的投入。此举意味着苏宁将加大与PC厂商的合作力度，并导致双方大单采购合同的产生。另外，苏宁将从全国700余家店面中挑选出100家，并将之打造成为旗舰店，扮演苏宁PC战略目标的桥头堡，为此，苏宁将投入5000万元资金；苏宁还将投入5000万元市场推广费用，加大形象宣传攻势，营造舆论支持。在人员安排上，苏宁已经组成500人的营销团队、4500人的店面服务人员。除此之外，苏宁还将对物流供应链进行改造，同时改善服务模式。
面对苏宁宏大的战略目标和遍布全国的终端能力，业界厂家无不震慑于其日后发展的广阔前景。在这场由苏宁一手操办的论坛上，业界大腕如Intel、AMD、微软、HP、IBM、联想、方正、同方、海尔、Acer等厂商都派出了其主管PC业务的高级主管，示其看好苏宁。
英特尔全球副总裁杨叙透露,早于今年3月份已与苏宁展开合作。杨叙认为，苏宁的PC战略已经做好充分准备，英特尔将联合OEM厂商在定制产品上加大对苏宁的投入。
记者还了解到，海尔与苏宁的合作已经废除了中间的渠道，两者将直接对接，此举将大大缩减海尔的销售成本，而苏宁也将获得更大的价格运作空间，双方已签署的合作金额已达十几亿元之巨。
除了英特尔与海尔，其余产业链不同产业环节的厂商均已与苏宁达成合作。此次论坛上，众厂商对苏宁众星捧月般的示好，成为中国3C卖场崛起的标志性事件。
3C卖场崛起PC渠道分野
在诸如欧洲、北美、日本等先进的国家和地区，电脑销售几乎都集中在3C连锁家电卖场当中。在日本，3C卖场甚至是其惟一的电脑销售渠道。在中国，3C卖场崛起的迹象至少在5年前就已露端倪，现在，苏宁的举动又加剧了这一趋势演进的速度。中国惠普副总裁邱秋良判断说，在未来，3C连锁卖场会迅速成为中国PC销售的主要渠道。
在论坛举办的当天，出席会议的市场调研机构GFK也数据说，在对110个城市调查之后发现，零售渠道将占据越来越重要的比例，以笔记本电脑产品为例，至2009年，零售渠道的销售比重将上升到49.5%，与行业渠道规模相当。
来自苏宁自身的发展实例也佐证了这样一个演进趋势：自今年1月份起，苏宁电脑业务的同期增长率历史上第一次突破200%，而此后这一记录又被350%的超速增长率打破，其中笔记本电脑的销售同比增长率更是达到500%，HP、海尔等品牌的销售增长率则高达800%。这种非常规的增长速度，让苏宁感觉PC行业的行销正在发生改变，而且是一场巨变。
这场巨变不但吸引了PC产业链条上所有的厂商，连处于不同行销形态的分销厂商也展开与3C卖场的合作。全球最大的IT分销厂商英迈国际中国区总经理张凡坦承说，苏宁电器这样的3C家电连锁渠道必将成为未来零售渠道中的主导力量，目前苏宁电器已成为英迈中国最大的合作伙伴，未来，英迈将更多产自欧美的电脑外设产品输入到苏宁全国各地的门店进行销售。
第4篇：电脑营销渠道范文
苏宁和PC大佬越来越紧密的合作,充分体现出3C卖场在国内PC渠道的优势砝码在日益加重。而当移动互联浪潮袭来,3C卖场和PC大佬的合作,可能不仅仅是电脑这么简单。
7月28日,南京。
六朝古都,零售盛会。2010 PC行业发展高峰论坛在此举行。
3年前,苏宁电器集团董事长张近东第一次站在“2007中国PC行业发展高峰论坛”的演讲台上,他看着坐在台下的PC产业上下游厂商,坚定了苏宁从传统家电领域向PC等更宽广的领域进军的信念,并广发英雄帖:“苏宁新平台的搭建,期待着IT制造精英的精彩登场。”
而坐在台下的PC厂商,既寄希望于3C连锁家电卖场的崛起所带来的销量,心里也在各自盘算着如何在卖场中占据更有利的形势。
3年的时光,足以让任何一个行业沧海桑田,更何况是日新月异的PC产业。
3年前,中国电脑市场容量只有1300亿元,电脑城垄断着主要的PC分销渠道,家电连锁的市场份额刚刚进入高速成长阶段,分析师们纷纷预言,未来3年PC将变成平民化产品,3C连锁卖场将全面主导中国电子产品的分销。
3年后,电脑市场容量从1300亿元提高到目前的2000亿元,3C连锁在一二级市场的占有率则达到了35%以上,成为PC零售市场的主渠道。大部分当年的嘉宾再次聚首南京,他们成为当年预言的受益者,从而有了更多更新的感悟。
3C举足轻重
3年前,捷孚凯市场咨询中国区总经理赵新宇参加了首届中国PC行业发展高峰论坛,他亲眼见证了这3年中,3C分销渠道所发生的一系列变化。
“过去,非零售渠道扮演着非常重要的角色。现在中国PC市场零售销量占比率快速增多。”赵新宇表示,捷孚凯对110个城市PC零售市场的调查数据显示,去年零售市场PC占有率已经超过50%,今年有望达到60%,预计2012年达到70%。这一切都显示――零售渠道将在未来举足轻重。
现实确实如此。就在几年前,人们买电脑的首选地点还是电脑城或电子一条街,专业电脑城纷纷在一二级城市拔地而起,许多乡镇城市都有了自己的“中关村”。但这些年,这些“中关村”的消费者逐渐被苏宁、国美等3C家电卖场抢走,因为在这里他们能获得更加透明的服务。
张近东认为,正是由于中国PC消费市场个性化和普及化的需求,以及产业链技术的发展,推进了渠道的新一轮整合。在一二级城市,面对消费者和企业用户个性化、碎片化的需求,能够提供多种选择、整体解决方案和综合服务能力的渠道商更有优势,巩固了3C家电连锁成为主流的渠道格局。
这一点,从苏宁电器的电脑销售额就可看出。“苏宁不仅在网络覆盖、销售规模、品牌价值等诸多方面成为中国最大的商业流通企业,苏宁的PC零售业务也保持了超常规的发展。”张近东表示,苏宁电器的电脑销售规模已经从3年前的50亿元增长到接近150亿元,成为电脑行业规模最大的销售渠道。
根据捷孚凯的调查,PC在苏宁、国美这样的3C家电连锁渠道的销量和销售额的增长,远远高于其他渠道。其中,以笔记本电脑的增长最为显著。笔记本电脑在3C家电连锁渠道的销量增长了550%,销售额增长了35%。“一是因为家电连锁渠道本身的发展速度非常迅速,二是因为PC产品的标准化,对于其在家电连锁渠道里的销售也起到了积极的作用。”赵新宇说。
渠道下沉更有商机
一到江苏,海尔信息科技集团总裁高以成就特意到各个县市走了一圈。他发现,苏宁的渠道不仅在一二级市场覆盖得非常全面,在3~6级市场也随处可见,甚至很多电信营业厅就设在苏宁店里。
“老百姓很喜欢这种一站式服务,到3C卖场买东西至少可以保证童叟无欺、货真价实。”高以成说。由于苏宁覆盖率广,向厂家批量定制,价格也非常有优势,老百姓自然更愿意买。而正是看中了这一点,一直以来不仅苏宁是海尔第一大客户,海尔也是苏宁最大的供应商之一。
“未来3年农村乡镇市场的增长会更大。”方正科技总裁蓝烨表示,三网融合工程将加速农村互联网建设步伐,快速缩小城乡居民在教育、知识、资讯、娱乐等方面的差异,乡镇市场PC产品的需求将呈爆发性增长。未来,对于3~6级市场、尤其是农村市场,增加和升级的主要IT需求主要表现在对电脑产品的初次购买和升级。
3C卖场自然不愿错过底层市场的巨大蛋糕。“苏宁已经明确了将包括PC在内的3C产品作为公司未来发展的支柱品类,并已经制定了在3年之后销售规模达到350亿元的目标。”据苏宁电器总裁、营销总部执行总裁金明介绍,下一步,苏宁将通过渠道下沉,利用品牌、规模和服务优势,全面启动对三四级市场渠道的整合进程。
金明表示,苏宁将在一线市场的旗舰店和精品店;二、三线市的旗舰店、中心店;四级市场的中心店和县镇店,重点发展IT产品,形成PC产品在不同等级市场、不同类型商圈的全面覆盖。3年内预计近2000家的店面规模,将为PC产品预期目标的实现提供可靠的网络保障。
跨界产品将成主流
2007年是中国PC行业的重要拐点,电脑完全走向了家用和个人。3年前,苏宁把电脑、通讯、数码以及消费类电子产品的拓展作为公司未来品类拓展的重要领域,一走进苏宁电器的大厅,摆在最醒目位置的总是手机、电脑和电视。
现在又将面临一个转折点。“进入2010年,人们听到最多的两个词便是‘跨界’和‘融合’。”三星(中国)投资有限公司IT、B2B营销总裁李载烨表示,三星电子作为中国电子产品的主力,也是“跨界”的代表。“我们一直在研究跨界产品,但是跨界以后的市场会怎样呢?”李载烨认为,跨界目前只能满足一部分消费者的需求,他们愿意付出更高的价格去购买产品的附加值,所以目前市场还不是很大,但前景无疑是可观的。
“互联网的普及将PC带入了家用市场,Web 2.0的出现推动了PC的使用和销量的增长,将使用模式分化为台式机、笔记本电脑、上网本。个性化的互联网,带来了MID、平板电脑等更多个性手持产品。那么,面对三网融合我们还缺什么?”英特尔中国公司全球客户销售部总经理郭京申抛出了这样的问题。
英特尔认为,到2015年,每年将新增10亿个互联设备终端。其中,互联计算和多屏体验便是三网融合的独特价值,因此不能把零散的产品给消费者,而是需要苏宁这样的3C连锁卖场,把智能设备、手机、电视一揽子的新兴设备和产品带给消费者。
第5篇：电脑营销渠道范文
这是一个孕育传奇的地方，而它本身没有丝毫浪漫之处――空间逼仄、布局凌乱，神情诡异的盗版光盘小贩向你低声兜售，大大小小的各式车辆笨拙地挤成一团、动弹不得。人们神色匆匆地前来，又神色匆匆地离去，从不愿意多做停留。这里就是中关村――喧闹、嘈杂、举止粗鲁，不成体统，却又饱含活力和野心。
海龙大厦是中关村雄伟的建筑，它气势恢宏的外观，像一艘随时准备起锚的巡洋舰，如果你随着人流进入这艘“巨舰”的体内，就会发现“中关村经济”的所有秘密――鳞次栉比的柜台、堆积如山的货物、声嘶力竭的讨价还价，成箱的电脑和配件从大厦里搬运出来，送上各式各样的运输工具，消失在滚滚车流之中，它们将帮助中国尽快实现信息化，征程从这里开始。
在海龙大厦3层的一个三十来平米的空间里，我们看到与周围其他摊点不同的情形：找不到柜台、开架式经营，主板、内存、显卡封装完好，像日用品超市里的肥皂洗衣粉一样在货架上码放整齐，货架顶端悬挂着配件生产商颁发的授权证书，证明货物出身可靠，没有质量问题。在一群“不修边幅”的邻居中间，八亿时空“电脑配件”超市，如同一个眉目清秀、衣着爽利的年轻人，吸引了来往顾客的目光和脚步。
“这个门面一个月的流水能有1000万，净利润30万左右。”八亿时空海龙市场销售经理林小霖说。这个穿着白衬衣，身手麻利的小伙子随后把记者带到离卖场仅几步之隔的电脑装配间，几个工作人员正埋头调试一台刚刚装好的电脑。“我们卖电脑零配件，也帮顾客攒机器，平均每天的装机量在十台左右。”据林小霖介绍，这是八亿时空电脑公司在北京开设的第三家连锁超市，截止2002年5月，八亿时空已经在东北、华北和西北等地区开设了20多家开放式电脑配件连锁超市，最大的一家营业面积达100多平米。
攒机器和攒自己
八亿时空的成长史要追溯到10年前。1992年，当时的四通与北京市海淀区八一中学合作成立了八一电子设备公司，启动资金20万元，台湾产硬盘，负责人是四通的赵雷。这个长相略显老气的哈尔滨工业大学1983届毕业生在黄庄租了一个40多平米的门市部，像众多中关村小老板一样，开始了倒货、攒机器的日子。公司发展很快，1995年八亿时空产品由硬盘扩展到其他电脑配件，1997年，公司搬进了中科大厦办公楼，2001年公司员工超过350人，销售额达到10亿人民币，着美国、韩国、中国台湾等国家和地区的电脑配件和全线外设产品。
连锁超市经营的想法萌生于1997年，八亿时空在与台湾配件厂商的频繁接触过程中了解到台湾配件零售业的一些先进做法：作为全球最大的电脑配件生产基地，台湾本岛的配件零售业非常发达，早已形成一整套成熟的连锁销售体系，并产生了联强国际、捷元等著名渠道品牌。赵雷仔细研究了台湾的经验，他发现，祖国大陆一直没能树立起一个面向个人用户的配件渠道品牌，一是因为分销层次太多太复杂；二是稍微大一点的渠道商掌握了配件资源，就开始梦想生产自己的品牌电脑，缺乏整合渠道的意愿和能力。长此下去，国内电脑配件市场分散、混乱的局面得以维持；DIY服务缺乏规范化操作和管理的动力，反过来又阻碍了它们做大。于是，虽然整个PC产业的上游发生了翻天覆地的变化，但是在中关村，你能看到的，似乎永远是这幅乱糟糟的景象。
赵雷决定做点什么，他瞄准了市场规模相对稳定的DIY市场。虽然近年来品牌机的价格一路走低，已经对DIY市场造成了冲击，但对于一些电脑发烧友来说，自己组装电脑并没有过时，根据美国的统计数据，无论PC品牌机的价格降到何种程度，DIY市场的规模不会发生太大的变化――总在PC出货量的20～30%之间。八亿时空10年来积累了大量配件厂商资源，赵雷自认为，八亿时空的核心优势在于货源充足，对上游厂商的控制力较强。为了表明信心，他们打出了“坏一赔十（元）、假一罚三（倍）”的口号。在水货和假货泛滥的配件市场，这样的承诺需要勇气。
超市的经营方式能够拉近顾客与商家的距离，降低物流成本。而且，DIY有了自己的品牌，其销售量和售后服务也会有所促进。
“以前的DIY模式是你在一家商铺买个显卡、再到另一家商铺买几个内存条，然后拿回家组装，如果机器出现故障，你不知道该找谁。而在八亿时空的超市，你可以一次采购，现场安装。出了问题，直接找我们的全国联保。” 八亿时空产品事业部总经理，29岁的李凯雄心勃勃地规划自己的连锁蓝图:在全国各地开设连锁超市，吸引当地的中小配件销售商加盟，八亿时空向加盟销售商提供统一的市场公关支持、共享配件产品资源和遍布全国的物流网络。这样，一个多层次的配件销售渠道被扁平化，任何诞生在中关村的管理革新，都能以最快的速度推广到全国各地。
“我们希望做成IT产品的7/11超市，把连锁超市开到广大的二三级城市去，那里人均收入相对较低，人们对兼容机的需求也更加旺盛。”李凯心目中的八亿时空连锁超市的布局应该是数量多、覆盖范围广、单店规模小，类似于日本的便利超市7/11。店小并不意味着管理难度减小，在八亿时空的《加盟手册》上，对加盟店的选址、装修风格、进货渠道、人员培训等方面都有细致、明确的规定。八亿时空还要求各地的加盟店都安装“数龙”财务软件，并以中关村在线为基础，搭建了信息流的平台，每一个加盟店的销售情况都能及时反映到总部，信息流和物流得以通畅。
“大规模连锁，最困难的就是管理，我们还在学习，希望能够摸索出一条电脑配件连锁的经营之道”。在李凯看来，由柜台销售转向超市经营，由单兵作战转向连锁，是一条不归路。幸运的是，八亿时空比别人动得早一些。
产品还是渠道？
事实上，八亿时空若想真正成为全国性的DIY品牌，连锁超市的经营管理只是技术层面的问题，最重要的，还在于其能否尽早明确未来的战略重点。
目前八亿时空集团按照业务方向分成两个事业部:一个负责电脑配件销售，即产品事业部，事业部总经理为李凯;一个负责八亿时空品牌机的销售，即电脑事业部，由韩洪波领军。两个事业部独立经营、独立核算。2001年，在集团10亿人民币的销售收入中，品牌电脑占20%，面对终端用户的连锁超市占30%，其余的占50%，来自于向下级零售商分销。
集团董事长赵雷在回答品牌机价格持续走低是否会影响DIY市场时说：“我们有自己的产品品牌，也有自己的渠道品牌，任何一方市场萎缩造成的损失，都能从另一个市场上找回来。因此，无论未来PC市场格局发生什么变化，公司发展都会有所保障。”
第6篇：电脑营销渠道范文
实际上，赖泰岳仅用了5个月的时间就完成了新经销模式落地中国所需的调研、参数调整、测试和布局实施。接下来的市场表现的确令人瞠目：2006年第一季度，Acer笔记本电脑在内地市场的出货量与去年同期相比增长了7倍，排名上升至第四位；LCD Monitor出货量也达到去年同期的4倍。
5个月转型，6个月快跑，新经销模式就像一支化学药剂，被催化了的Acer开始在中国市场咸鱼翻身。从欧美到中国，新经销模式果然屡试不爽吗？销量的增长是否意味着新经销模式已经扎下根来？快速转弯又是否埋藏着隐患？对此，本报出版人兼执行社长金羽中与Acer中国区总经理赖泰岳进行了深入交流。
老祖宗的生意经
主要观点
新经销模式不是欧洲模式，而是老祖宗“价廉物美”的生意经，即质高价优的产品、完善的服务架构加上让人信赖的品牌。9人小组的全球决策和低成本的运营控制，从内部支撑了Acer的“价廉物美”。
金羽中: 我们是去年4月认识的，当时你正在公布Acer中国的业务调整时间表，到12月份时，你又向我预测2006年第一季度Acer的销量会有明显增长。现在看来，这张时间表的严格执行，一方面坚定了用户和合作伙伴对Acer的信任，另一方面也给新经销模式添上一些神秘色彩。新经销模式的实质到底是什么?
赖泰岳: 在去年10月以前，很多人对我曾经提出这样的质疑：“意大利面到底合不合中国人口味？你们到底懂不懂中国？”大家一直想不透的道理其实很简单，新经销模式并不是欧洲模式，它就是我们老祖宗做生意的办法――价廉物美、薄利多销。质高价优的产品、完善的服务架构加上值得信赖的品牌，不论是哪一个地方的用户都会认可。
在新经销模式的百分之百非直销框架下，最佳的产品管理、最低的运营成本、最合适的渠道管理，是从内部支撑Acer的三大支柱。价廉物美的先决条件是产品品质:以全球化的产品管理能力，紧跟最新科技发展并率先应用，每一台电脑都经过严格的国际认证，这就是PC产品的“物美”。通过全球供应链采购和内部运营管理，最大限度地节省成本并让利给用户，这就是PC产品的“价廉”。而渠道管理则从外部打造了一条PC生态链，为价廉物美的产品提供了畅销通道。
金羽中: 尽管你谈到“物美”是先决条件，我们最近还是看到了Acer在价格上的诸多动作。今年4月，Acer先戴尔与惠普推出了4999元笔记本电脑，而4999美元的笔记本电脑也开始出现在美国沃尔玛超市中，使得外界认为新经销模式更多地体现在价格战上，对此，你有何看法，Acer未来还要继续执行率先低价的策略吗？
赖泰岳: 我们不断推出新产品，不是刻意亏钱去压低价格，而是希望在合理架构下把价格反应给消费者。Acer从来没有考虑要用价格战来做生意，对我们来讲其实很简单，就是降本求利――降低运营成本，实现“价廉”。
新经销模式的核心在于物流缩短，使成本降低、利润空间加大。2006年，Acer的营运成本又降了5%，虽然是与商共分利润，但是营业额越高，成本越低，利润空间也越大。Acer降价不是降利润，而是通过内部供应链降低成本。市场竞争不是拼得你死我活，其实最大的敌人是自己，Acer要做的就是战胜自己。
金羽中: 对于一个全球化的公司，形成快速有效的决策体系是非常必要的。除了供应链和产品管理的合理架构，在决策体系上，Acer以什么来实现高效决策？
赖泰岳: Acer有着一个9人小组的“虚拟总部”，全球5个大区的总经理、两个产品总经理与Acer全球CEO兰奇、董事长王振堂先生构成了9人团，这就像亚瑟王的圆桌会议。我从事PC行业已经25年，而我们9个人的PC从业经验加起来超过200年。平时，我们分布在世界各地办公，每个月有一次视频会议，每个季度一定会坐下来面对面开会，总结这一季度的成绩，规划下一季度的重点、市场架构、竞争策略以及未来两三年的发展大方向。
9人小组的成员相互间有着多年的默契合作，彼此性情都很了解。每一次重大决策，大家都会事先设想许多可能出现的问题，200多年的经验加在一起，差不多能预估到所有的风险。如果出现了紧急情况，9人小组会从全球调动人员组成任务小组，重点攻克。靠着稳固的9人小组，Acer建立了快速有效的决策体系。
生生不息的生态链
主要观点
百分之百的非直销体系从外部打造了一个由上游厂商、Acer、渠道商组成的价值生态链。其中，渠道是生态链的关键环节，为了让新经销模式落地中国，Acer摒弃了原来大包大揽的做法，引入全国分销商，重整渠道。
金羽中: 你刚才谈到Acer通过三大支柱组建内部架构，那么，Acer又如何组建外部生态链呢？这个生态链上的各个环节是怎样的？
赖泰岳: 我一直比较信奉道家“大道无形，道法自然”的思想。万事万物都有它的生命周期，不断循环，生生不息。
Acer是一家脱胎于OEM的公司，对于PC价值链的每一环都有着深刻的理解。我们的理念是创造一个共赢的经营价值链:上游厂商、Acer和渠道商都能拿到一个合理的利润，消费者拿到“价廉物美”的产品。我们认为，只有把价值链上的一个个环节都串起来，各环节发挥应有的效用，这样的价值链才具有生生不息的竞争力。
Acer公司的价值观，就是实现技术与人的无缝连接。我们常常开玩笑说，IT产业这么大，微软拿掉1/3利润，Intel拿掉1/3利润，剩下的1/3让芸芸众生去分配。尽管这样，我们还是觉得值得，能让世界上更多的人享受电脑科技，也是我们的幸运。“技术与人无缝连接”，实际上就是通过降低价格让用户感受到更为先进的IT技术，通过价值链上的各个环节的有效运转，将由于运营成本降低所带来的价格反馈给用户，从而与用户实现利益共享。
金羽中: 在你所说的价值链中，我们特别注意到渠道这个环节。事实上，原有渠道体系的混乱一直是Acer在中国内陆市场迟迟未见成效的主要原因。去年，新经销模式落地中国内陆，我们看到了Acer渠道的诸多变化，比如引入英迈和神州数码两家全国分销商。你认为，Acer在中国内陆市场的渠道策略到底经历过哪些误区，现在整改又是基于什么考虑？
赖泰岳: Acer在台湾省是成功的，所以，当我们进军内陆时，就用台湾模式套用内陆市场，然而我们忽略了一点，台湾市场非常小，Acer可以管理得很细;内陆市场却是一个与国际接轨的大市场，和欧洲、美国一样，Acer是没有办法什么事都亲力亲为的。
新经销模式就是采用完全的分销方式，与经销商共享利润。而分销的功能，就是建立起资金链平台、物流链平台并拥有一定的仓储能力。以前，Acer在内陆市场既做分销又做品牌，分销没有本地分销商做得好。后来我们认识到，什么事都大包大揽，其实是浪费了价值链的有效性，现在我们采用全国分销的渠道架构，就是要把价值链的各个环节串起来，当价值链的有效性发挥到最大时，分销就丝毫不会输给直销了。
去年，我们引入英迈和神州数码两大经销商，一个是世界第一，一个是中国第一。而原有的渠道几乎没有动，我只是请了全国分销商做原来Acer的工作，因为他们可以做得比Acer更有效、更专业。事实证明，在新的渠道模式下，原有的经销商几乎没有一个走掉，大家的利润增长得都很快。新经销模式，对Acer自身的掌控能力也是一种考验，如果营运成本很高，产品没有竞争力，这种模式是做不出来的。
不可揠苗助长
主要观点
超出预期的快速增长使Acer开始暴露出一些“成长痛”，如服务体系欠缺、末端渠道脆弱、台式机与笔记本电脑发展失衡等。新经销在中国内陆还仅仅是开始，应该保持自然步调，切不可揠苗助长。
金羽中: Acer在第一季度取得了超出预期的高速增长，一方面是由于笔记本电脑市场本身的高速增长，据IDC估计，今年笔记本电脑销量将是去年的1.3倍；另一方面，也是源于Acer新经销模式的落地，正如你所说，最大的竞争对手不是敌人而是自己。高速增长的背后，业界也有很多质疑Acer的声音，比如不久前，Acer一度遇到售后服务体系的压力，听到一些用户的抱怨，对此，你怎么看？
赖泰岳: 去年6月，我们对今年第一季度的业绩预估是笔记本电脑进入中国内陆市场第五名。结果Gartner的数据说我们第一季度将会排名第四，这确实有点超出进度。由于速度增长过快，本来我们预计第二季度完成内部体系调整，现在不得不提前开始。不过，我们并不会因为这些问题而打乱整体步调。对于目前出现的情况，我们已经采取了紧急措施，调集全球的资深服务人员前来中国工作。到第二季度，我们的内部体系调整就将全部完成，从去年年底开始，我就已经调动全球服务部的总经理和我们一起做整体规划，今年6月份，内部整体架构和服务体系就应该会得到充分的改善。
Acer在中国内陆推行新经销模式，不是为了短时期的业绩数字，而是要打好基础建立一个长久经营的模式。我推崇老庄哲学，任何事物的成长都有一个自然步调，揠苗助长是行不通的。我的任务就是让新经销模式能长久地落地中国，所以，对于增长过快出现的问题，我们一方面采取紧急措施缓解，另一方面也还会保持原有步调，不会因此而打乱阵脚。
金羽中: Acer的台式机发展目前还远远不如笔记本电脑，仍属国内市场的第二梯队。如果Acer要实现一年冲进中国PC前五名的目标，光靠笔记本电脑的表现是不行的。你认为台式机与笔记本电脑发展失衡是否会影响Acer新经销模式的整体步调？
赖泰岳: 正如你所说，当笔记本电脑和LCD Monitor都取得了倍数级增长时，台式机就成为我们的软肋。笔记本电脑的渠道布局和台式机有所不同，台式机需要更深入，联想一个季度台式机就可以卖到100多万台，这与渠道的深耕细作有很大的关系，相比之下，我们还差得很远。
不过，当Acer的笔记本电脑和LCD Monitor取得增长后，渠道势必要向下延伸，在更深一级生根，台式机的发展就会提上日程。去年第三季度，我们重点关注笔记本电脑的成长，今年已经达到预期;今年第一季，我们开始发力LCD Monitor，目前增长也很明显；接下来，我们在等待台式机的良机出现，同时也做着笔记本电脑和LCD Monitor的下一步规划。欲速则不达，我们会稳扎稳打地走下去，不会操之过急、自乱阵角，我们只要求把对的事情做对。
总裁感悟:直销与分销的自然之道
信奉道家思想的赖泰岳一直很认同这样一句话：“极让而生，下而饮，其争也君子。”作为一家全球化的公司，一定要有一种大气的手法，而不是目光短视，为了眼前利益争得面红耳赤。在直销与分销的多年对抗中，赖泰岳就是抱以生生不息生命循环的道家思想，坚定地认为直销未必永远得势，分销也未必就此灭绝。
2005年，戴尔的直销模式露出疲态，公司盈利首次未达到华尔街的预期，而与此同时，由于新任CEO的务实作风，惠普稳扎稳打地落实渠道策略和整体架构，市场份额猛增；Acer的新经销模式也开始在中国市场崭露头角。
“5年前，大家被直销打得东倒西歪，很多经销商从市场上消失。5年以后，这些活着的经销商慢慢适应了变化，原来分销商可能需要20个点，但现在有10个点就能活过来；经销商过去可能需要有4个点，而现在两个点也能发展得很好。”赖泰岳认为，直销并不是变魔术，从整个价值链来看，戴尔并没有少做哪个环节，销售额的逐渐增大对戴尔的运营能力提出了严峻挑战。过去的成功为直销积累了很多负担，价值链的有效性正在逐渐下降，这也是为什么直销不再像几年前那样所向披靡的原因。
而对于分销来说，得道者多助，虽然是与经销商共享利润，却能在内部设立与分销模式相配套的供应链，从而实现低营运成本和低支出。当运营成本不断降低、销售额不断增加时，价值链的各个环节利益都会增加。
“失败是成功之母，成功也是失败之源。”赖泰岳认为，人在成功以后往往会开始膨胀，忘掉自己当初为什么会成功。而失败者并不会就此灭亡，它会不断地改进，在此消彼长的过程弈，“事物就是这样生生不息地循环发展的”。因此，尽管现在分销看起来好像又开始占上风，但大家不能放松警惕，“风物长宜放眼量，新经销模式需要扎根并长久地发展下去。”（文/何源）
采访手记:用高尔夫球理论做生意
赖泰岳酷爱高尔夫球，也是打高尔夫球的高手。在他的公文包里，常常放着一本书――《高尔夫与亿万富翁》，这是王振堂董事长特地送给他的。虽然这一年来，赖泰岳为了忙业绩增长而使自己的高尔夫球成绩下降很多，不过，通过琢磨这本书，更让他学会用高尔夫球理论诠释PC市场的经营策略。
能赢得PGA大满贯冠军是所有高尔夫球手的梦想，这本书讲述了一名失败的高尔夫球手如何在一位富翁的帮助下，几经坎坷最终赢得PGA冠军的故事。有两个情节让赖泰岳记忆深刻：这名球手平时训练时，富翁告诉他要把每一次练习当成PGA比赛的决赛来对待；而当这名球手过五关、斩六将终于闯进最后决赛，面对最后一杆忽然犹豫了的时候，富翁却告诉他：“每一次比赛都要当成平时训练一样若无其事。”最后，球手轻轻一推球杆，球进洞了，他实现了所有高尔夫球手的梦想。
第7篇：电脑营销渠道范文
一家极富创新性的国际化科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部组成。公司主要生产台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机、主机板、手机等电子产品。2003年,联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”,其中“Le”取自原标识“Legend”,代表着秉承其一贯传统,新增加的“novo”取自拉丁词“新”,代表着联想的核心是创新精神。2004年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今年最新的世界五百强企业排名中,联想已跃居第449名,成为名副其实的电子信息行业的模范先驱和典型代表。
二、4P营销理论简介
4P营销理论产生于上世纪60年代的美国,是随着营销组合理论的提出而出现的。1953年,Neil Borden在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语,指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
实际上,营销组合有几十个要素(博登提出的市场营销组合原本包括12个要素),杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《基础营销》一书中将这些要素概括为4类:产品、价格、促销、渠道,即着名的4P。1967年,菲利普·科特勒又在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版中进一步确认了以4P为核心的营销组合方法,即:
产品:通过满足市场需求表达产品功能以获取利润,为了更好地表达产品,进行产品样式规划、产品包装设计,突出产品的特色。
价格:通过价格调节规划产品定位,依照定价方法和定价策略,占据消费市场,创造财富收入。
渠道:构建产品到达消费者的路径,注重经销商的培育和销售网络的建立。
促销:企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如惠赠,活动等)说服或吸引消费者购买产品。
三、4P营销理论案例分析——联想
1.产品方面。联想集团根据市场细分的原则,确定各地域消费者的需求,有针对性的研制开发了多种、多规格的电脑产品,以满足不同层次消费者的需要。其中包括广受好评的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机,此外,联想还为这些产品配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在我国,联想个人电脑市场份额超30%。凭借新技术,易用性、个性化的设计及多元化的解决方案而广受用户欢迎。联想还拥有针对我国市场的丰富产品线,包括移动手持设备、数码产品、外设和服务器等。
2.价格方面。联想产品一直以树立品牌和品质形象为定价原则。
联想公司正是依靠品牌的支持,才能在激烈的竞争中生存并发展。公司更愿牺牲短期利益来占领长远的市场,继而[ uuubuy.com]提升公司的美誉度和知名度,创立自己“低价高质”的口碑。消费者更为关注产品的价值,因此核心在于价值而不是价格。
联想在市场的认识上,一直实行的策略可以用一句通俗的话概括:“茅台酒的质量,二锅头的价格。”所有产品的核心问题都是能否被市场承认和接受,而价格和性能又是接受的条件。联想在国内外市场的成功也付出了一定的代价,既必须生产比发达国家好的产品,更要有比发达国家同类产品低的价格。
3.渠道方面。进行合理的价值链地理布局、渠道业务部门的完善是联想渠道战略成功的关键。将产品研发和产品市场销售两大环节,设置在香港这样的世界转口中心的关键地区,能使信息渠道更为畅通,市场也更趋国际化,公司技术和市场人员能及时有效的获得最新的技术和市场信息,全面把握最新动态,紧跟国际潮流。生产基地则设置在劳动力成本和房价都远低于香港的内陆地区,生产成本大大降低。另外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系,既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。
联想中国区渠道业务部门还筹建了名为“大联想事业部”的下属组织,以期提升合作伙伴收益,从而巩固其渠道体系。此部门的组建意在“提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力,创造更大的生产力”,联想集团将其合作伙伴归入了大联想体系中。目前为此开展的工作包括面向合作伙伴的产品征集与项目合作。很多渠道有非常好的自主研发产品,如中小企业CRM管理软件、集团财务管理软件、电子教室、电子商务软件、电子城管等, 并有多年的运作管理和成功案例,大家都希望这些产品能被充分交流和分享,在大联想体系内得到复制,提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力,创造更大的生产力。这是一种渠道策略的创新,但能否持久仍面临诸多挑战。
4.促销方面。“如果失去联想,人类将会怎样?”这是一个令人印象深刻的广告词。联想的促销总是将品牌与自身的企业形象宣传、产品推广、促销相结合,这不仅为联想带来了良好的经济效益,对其品牌宣传也产生了极好的社会效益。联想的成功,最重要的内应就是对我国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用。在电子信息行业,能很好的结合国情、产品定位、市场需求和品牌战略,制定行之有效的市场策划的,联想可谓无出其右。在广告上面的投入更是不断加大,甚至一些好莱坞大片中也看到了很多联想的身影。
综上,联想集团围绕4P开展了大规模的战略布局和规划,4P策略对于电子信息行业来说意义重大,只有重视和加强4P策略的分析和规划才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]吴长顺,朱玲.营销组合4P范式的不可替代性[J].科技管理研究,2007,(06).
[2]罗倩.联想笔记本中国市场营销策略研究[D].四川大学,2006.
第8篇：电脑营销渠道范文
新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。
戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。”
其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。
营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。
第9篇：电脑营销渠道范文
2月1日开始，电脑、空调、热水器、摩托车4类产品轰轰烈烈地走向田间地头。电脑从“备选”到“下乡”，不过一个月时间，各项技术标准、价格的制定和产品招投标工作却丝毫不放松。
截至记者发稿前，下乡电脑的正式标准尚未公布。但从内部人士透露的部分细节中，可以确定“电脑下乡”的最终价格标准为台式机不得高于3500元、笔记本电脑不得高于4500元。笔记本电脑的价格比之前盛传的4000元价格高出500元，成为所有下乡品种中最贵的产品。这一消息使正处在金融风暴影响下的国内PC企业欢欣鼓舞。
但同时，出于农村市场的特殊性和复杂性，相关标准的设立十分严格。据消息人士透露，目前“电脑下乡”投标规则草案中就规定“厂商每卖出一台电脑必须有一个小时的售后服务，才能有竞标资格”，其标准之严可见一斑。
高门槛
经过前期“家电下乡”的试点，针对农村市场需求和使用环境开发产品已成为政府和家电厂商的共识。PC也不例外。据知情人士透露，“有无适农产品”开发已经成为本次“电脑下乡”产品招标中的明确标准之一。
现在，宽电压设置、防鼠板、防雷模块等针对农村市场的产品设计已被广泛使用于多种家电产品。而节能低功耗的特性由于带给了农民看得见的实惠，也广受欢迎。就PC而言，多数厂商选择在产品的“简单、易用”上下功夫，力求实现快速启动、快速杀毒、快速恢复等便捷操作。这也意味着，下乡电脑在产品层面上的差距将越来越小。
“除了单价昂贵之外，电脑与其他家电产品最大的不同之处是服务。”山东省信息化推进处韩旭东科长指出，电脑下乡的服务包括售前培训及售后服务两个部分，“在农村市场尤其要强调售前培训，你得先教会农民怎么用电脑。”
令联想大中华区消费台式电脑营销总经理王忠始终印象深刻的一件事是: 有位农民朋友买了电脑后遇到了操作困难，便打电话给联想的售后部门咨询，于是客服人员在电话里指导他打开桌面的某一个文件，而那位农民朋友则回答说: “我的桌面上没有文件，就有一个茶杯。”“这正说明农村用户对于电脑的接触和使用程度都还偏低，更加凸显了使用培训的必要性。”王忠说。
在海尔电脑农村项目部总监古舜林眼里，由于物流和培训成本较高，电脑在农村市场的服务成本要比城市高一倍，而政府要求厂商服务到位的同时，价格还要低，这就产生矛盾。古舜林建言，政府一方面要严把服务门槛，以免“价格很低，服务也很差”的企业出现; 另一方面，要对农村市场的物流和服务做出适当补贴。
扣需求
高门槛不仅意味着产品的高标准，也蕴含着对农村市场潜在需求的挖掘能力。
春节期间，记者在山东、河南等省的农村偶见了几场婚礼。值得注意的是: 新人们添置的家电里头，十有八九会出现一台电脑。详加观察后记者发现，有些电脑的显示器比普通机型要大一号。
这些电脑就是联想标配的“婚嫁机型”。据王忠介绍，之所以研发这款产品，是因为联想发现农村使用电脑的一大部分人群是20岁左右的年轻人，这些人都是“80后”，观念更新很快，电脑对于他们来说主要是娱乐和沟通。这一人群大部分都是在结婚的前后购买电脑。
于是，联想开始着手婚嫁营销，推出了婚嫁机型，从外观呈现到内部应用都有针对性设计，同时与婚纱影楼联合营销。“去年10月份该机型一推出，销售渠道反馈就非常强烈，有一家店一个星期就卖了15台，比过去多了二三倍。”王忠说。
毫无疑问，“PC下乡”是一个考验厂商对农村市场理解程度和产品研发能力的新舞台。随着技术进步，低功耗、整合集成的产品越来越多，现在电脑可以很容易控制在2000元～3000元钱。而“家电下乡”政策中对电视的最高限价也是2000元，所以在价格层面上，农民买一台电脑和买一台电视也差不了太多。联想去年通过对经销商的一系列支持政策，使其在6级市场的销量迅速增长了20%，这一个增量已经远远超过了大城市，并且县级以下市场已占到联想整个销量的25%左右。
方正科技董事长方中华也表示，通过2008年开展的“百城巡展”，方正发现，农村用户需要的绝不是低价低质电脑。为此，方正将本着“适用”、“够用”的原则，为农村用户推荐合适的电脑产品。
清华同方也推出过适合农村市场的机型，不久前还推出了电脑远程服务平台“零时空”。“它能为交通不便的农村用户提供包括系统崩溃救援、双系统杀毒、数据备份、系统维护等的一系列远程服务。”清华同方消费群组创新营销部经理李响介绍。
铺渠道
业内人士指出，不同品牌PC厂商在农村市场上，都有各自的优劣势，要想赶上“家电下乡”的东风，在“微利”的农村获得相对较大的市场机会，就必须根据自身特点，找准定位，采取合理的营销服务策略，选择理想的产业上下游合作伙伴。
PC品牌知名度最高的无疑是联想，据调查，其在县乡市场的品牌首印率在68%左右。所谓首印率，就是当被问“你所能想起来的电脑品牌？”时，第一个说出来的是谁。
王忠指出，农村的口碑传播非常重要，知名度大、口碑好的品牌，很容易被用户认可，但销售体系和维修站都是经过联想授权或认证的第三方渠道在做，这些服务机构并不与销售直接挂钩，专业提供的服务，保证了其专业性。联想的维修体系现在业已覆盖到县一级，无论哪里有维修任务，都能保证在短时间内解决。
在联想之外，业内厂商看法不一。
浪潮集团黄刚认为，除了联想，其他所有电脑厂商在农村都不具备品牌优势，尤其是惠普和戴尔这些国际厂商。
但方中华认为，除了联想之外，北大方正和清华紫光、清华同方等传统国内厂商品牌优势明显，“除了是老品牌，北大与清华的品牌还是有影响力的。”
而海尔由于在家电端的强大，而被认为具备天然优势。海尔电脑最大的优势在于共享了海尔家电全方位的销售和服务体系。目前，其农村专卖店数量已经达到3000家，乡镇网络两万多个，覆盖20多万个星级服务村，首次做到了“哪里有党支部，哪里就有海尔信息服务站”，以及365天×24小时×7个工作日全天候电话咨询。
在这种情况下，不同厂商采取了不同的进入农村市场的办法。
近年来规模集中在行业市场和专用电脑的浪潮电脑，采取了跟电信运营商紧密合作的办法。“我们自下而上，跟地市级运营商合作，成功之后，逐渐推广运营商省公司。”依靠这种方法，浪潮电脑在河北、河南、山东等5个省的农村市场做得如火如荼。“营业厅就是我们的销售与客户服务中心，而农村对营业厅的信任度比厂商专卖店要高很多。”
