平面设计考核标准精选(九篇)

第1篇：平面设计考核标准范文

平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。

然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。

一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例

美国环球金融服务公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（PerformanceIncentivePlan,PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。

新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。

虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。

首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。

第二，存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。

第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。

第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。

最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。

结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。

事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。

二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件

前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：

1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。

2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。

平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。

3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。

指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。

4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。

部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。

造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。

在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。

银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。

5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。

考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。

而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。

6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。

实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。

通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，厘清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。

7、要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系。

实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。

同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。

8、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。

在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。在环球金融服务公司的案例中，评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，导致大家丧失了对平衡计分卡的信心，成为项目失败的重要因素。我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训。

犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。

第2篇：平面设计考核标准范文

关键词：计量标准；量值溯源；管理；考核

中图分类号：TB9 文献标识码：A

计量能够保证工作的准确性，并为决策人提供切实可靠的决策依据，使工作的有序进行得到切实保证，所以计量工作是十分必要的，应该推进这项工作向着更完整更科学的方向发展。

1 计量标准的管理

世界各国对计量标准的管理机关和方式不完全相同。例如：日本政府规定由东京工业试验所和计量研究院负责提供一级标准，化学产品协会、各级检定所再向各厂家和用户进行量值传递。美国则由美国国家计量院(NIST)管理计量基准，国家授权的各大著名实验室负责据此制造二级标准，各生产厂家再根据二级标准生产各种实用标准向用户出售。同样，荷兰由国家计量研究院(NMI)负责计量基准，其它计量标准与NMI的基准进行比对，继而实现量值传递。

我国计量工作实行“一个中心，两个基本点”，即“以保证计量单位制统一、量值准确可靠”为中心，以“监督好计量数据，管理好计量器具”为基本点，计量工作执行《中华人民共和国计量法》。按照《计量法》的规定，计量基准和有证标准物质由国家质监总局负责鉴定、审批、管理，计量标准则以考核的方式进行管理，并纳入行政许可的管理范畴，由各级质量技术监督部门负责实施。

各级法定计量检定机构、一般计量检定机构和授权计量机构按照计量检定系统表开展计量检定工作，从计量基准到计量标准直至工作计量器具。

2 计量标准的考核

计量工作是一项使工作严谨化精密化的手段之一，将实际工作的科学性提升到一个极为有效的位置。计量工作的普及能够带来行业的规范化，为数据的流通带来可能性，为了保证计量工作地位和程序的持续化，进行《计量法》工作的开展。

2．1 考核方式、制度及依据

2．1．1 考核方式

计量标准的考核始于1986年，从环境、人员、设施、设备等四方面实行打分制考核。1992年出台《计量标准考核规范》，2001年对其进行了修订，2008年再次进行了修订、完善和补充，新的《计量标准考核规范》JJFl033-2008自2008年9月1日起正式实施。

2．1．2 考核制度

实行考评员考评制度，遵循《计量标准考核规范》。

2．1．3 考核依据

《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国计量法实施细则》、《计量标准考核办法》、《计量标准考核规范》、计量检定系统表以及相应的计量检定规程或技术规范。

2．2 计量标准考核内容

计量标准考核内容包括计量标准器及其配套设备、计量标准的主要计量特性、环境条件及设施、人员、文件集、测量能力的确认等6部分。

2．2．1 计量标准器及其配套设备

设备必须准备得当并保证质量和数量。质量的保证体现在对于设备必须有权威机构进行检定并发送有关文件进行标准的认可。如果达不到上述要求，根据已经认可的机器来调配现在的机器。

2．2．2 计量标准的主要计量特性

计量标准的主要计量特性包括计量标准的测量范围、计量标准的不确定度或准确度或者最大允许误差、计量标准的重复性、计量标准的稳定性、计量标准的其他计量特性(如：灵敏度、鉴别力、分辨力、漂移、响应特性等)，计量标准的主要计量特性应当满足所开展检定或校准工作的需要。

2．2．3 环境条件及设施

客观环境，包括空气密度；电能供给；日照等，设备机器方面，包括温度调控装置，降噪装置，防过电，减少晃动，减少辐射装置等，对温度和湿度控制得当的同时将会引起干扰的工作和关联性小的地区进行隔离。只有这些装置齐全才能保证工作的稳定开展，并得到有效而准确的数据。

2．2．4 人员

人员必须有认可证件，经过相当的时间和理论准备，上岗之前经过单位的培训和技能提升，受到认可之后上岗，杜绝人员的冗杂。

2．2．5 文件集

文件集应完整、真实、正确、有效，以满足计量标准选择、使用、保存、考核及管理的需要。包括18个文件，其中比较重要的有9项：1)计量标准技术报告；2)计量标准考核(复查)申请书；3)计量标准的重复性试验记录；4)计量标准的稳定性考核记录；5)计量标准履历书；6)计量检定规程或技术规范；7)计量标准器及其主要配套设备的检定或校准证书；8)实验室的相关管理制度；9)开展计量检定或校准工作的原始记录及相应的检定或校准证书副本等。

2．2．6 测量能力的确认

确认方式主要分为两种。一个是后期审查确认，另一种属于现场监工。前一种方法比较间接，是根据审核单位交付的数据和报告等书面的文件进行材料合理性的论证，发现其中的矛盾之处，检查是不是在标准内的工作。

后一种工作有通过亲眼所见以及与工作人员的交流来检查工作的水平和使用效果。来判断有无必要进行检定工作，以及完善当前工作所欠缺之处的需要。推荐使用盲样，如果这一点无法满足，也可用考核单位的资料参数来作为标准，如果仍不可得，就以已经成型的工作来作为样本，进行对比性的工作。

3 计量标准日常管理中的几个问题

考核证书一般在4年之内是有效的。但是4年之内不能保证工作就已经没有纰漏，而过期后的证书更不可以继续使用。问题的表现主要集中在下面几个方面。

1)计量技术准则的填写和使用没有按照正规文件来进行。对于标准参数的选择和利用不到位。具有随意性，对于某些数据的加工原因不明，验证方法错用和滥用。各种资源的利用相互占用，没有规划。2)对于记录方面做得不到位。变动性和随意性太大。3）对于该考查的对象不明确或出错。4)对于表格的掌握和填写都不够快速准确，一些设备的整修记录，人的更换记录更新不够快甚至不更新，不全面甚至不到位。5)一些过期和已经不允许使用的规范和程序仍然用于作业。使得工作的效率低下，没法达到规定的时间和程度。6)检定的范围把握不好，缺少和超过的情况时有发生。7)过去的记录不充分，没有办法根据记录得到想要的数据。缺少必要的准备数据。8)计量工作不能稳定持续，常有间断出现。9)对于周围环境没有做出规划和记录。一些温度和湿度方面的要求都不过关，甚至缺少这些因素的规定。

以上问题都不能轻易放过，应当提升到一个相当的水平。加大各种资金和能源的利用力度。

结语

无论计量单位是何种形式的机构，都不能放松计量工作的管理。计量工作要遵循一定的法律规章制度，从总值的计算上，人员的流动性上，文件处理方面提升公司的整体素质，为计量事业的准确和细致作出努力。通过加派人手，分化工作能力使得工作有序进行，不能由于工作的量度大和平日里的疏忽而导致工作的水准下降。要明白这类工作有着历史性的意义，对未来的工作有铺垫和借鉴意义。

参考文献

[1]中华人民共和国计量法实施细则．国家计量局，1987.

第3篇：平面设计考核标准范文

关键词：ERP BOM 考核指标 主数据 实践

一、需求分析

ERP主要覆盖了财务、采购、销售、生产、设备、项目等8个业务模块，实现了计划、物资、设备、生产、销售以及财务核算等方面的一体化管理，强化了过程控制，全面规范了业务管理，有力地促进了业务领域数据标准统一、信息集成和业务流程的优化，提高了企业的决策水平和核心竞争能力。

但在实际应用过程中，在业务操作层面也存在一些问题：如供应商主数据、客户主数据、设备BOM主数据等录入不完整；检维修、工程项目、生产等物资采购后不及时领用，容易造成库存积压；检修工单、采购订单等审批不及时；检修计划准确率不高等。这些问题对ERP系统的有效使用产生了负面效应。

如何提高ERP系统运行效率和质量，充分发挥ERP系统提升企业经营管理水平的作用，需要通过分析ERP系统内部与企业生产经营紧密相关的各项关键技术指标，设计一套能够有效评定ERP系统数据运行情况的应用考核系统，进一步提升ERP系统应用水平。

二、系统设计

1.设计思想

以ERP系统业务数据为基础，通过对ERP系统中基础数据、业务单据、操作规范等情况进行分析，提炼出ERP系统中与生产经营管理密切相关的各类应用考核指标，逐步形成ERP系统应用考核指标库，以帮助管理人员及时了解ERP系统应用情况，规范和促进ERP系统的应用，提高系统的运行效率和质量，提升企业的管理水平和应用绩效。

2. 技术路线

通过研究数据抽取、上载、处理及保存机制，确定对ERP业务数据轮询、检查、计算和上载策略，通过设计开发各类考核指标的计算模型和展示方式，实现对ERP系统应用情况的综合考核，并生成相应的考核报表。

考核系统可分为四个层面：数据分析：建立并分析ERP应用考核指标，对ERP系统内相关业务数据进行抽取、分析、检查和计算，形成考核指标的计算模型并保存到指标数据库中，这是考核系统的数据基础；系统开发：设计考核系统自身数据库，完成考核系统功能设计和开发。主要包括设计和开发考核指标、指标公式、系统权限、配置面板、权重及系数和初始化指标子项数据等功能；展示分析：采用动态报表技术，设计了多种考核结果查询和展示方式。提供了结果查询、报表输出、数据钻取和图形分析等功能。待办提醒：对设备工单审批和物资采购审批工作及时发送电子邮件提醒。即前一级审批人员完成审批后，系统自动给下一级审批人员发送电子邮件，以提醒各级审批人员及时进行审批。

三、技术方案

针对企业ERP系统业务应用情况，通过业务调研和分析，企业确定了包括供应商主数据完整率、物资需求计划完成及时率等14项考核指标，并确定了设备工单审批和物资采购审批工作的邮件待办提醒功能。

1.考核指标

确定实施的ERP应用考核指标中数据完整性指标3项、操作及时性指标7项、数据准确性指标4项。考核指标简述如下：供应商主数据完整率（物资模块：数据完整性）指标说明：考核供应商主数据中，所需的统计字段是否完整，不完整主数据所占比重。数据来源：供应商主数据中的字段“供应商编码、供应商名称、订单货币、基于收货的发票验证”。计算方法：供应商主数据完整率= 完整的供应商主数据数量/供应商总数×100%。客户主数据完整率（销售模块：数据完整性）指标说明：考核客户主数据中，所需的统计字段是否完善，统计不完善主数据所占比重。数据来源：客户主数据中的字段“客户开户行名称、银行账号、销售流向”。计算方法：客户主数据完整率 = 完整的客户主数据数量/客户总数×100%。设备主BOM数据完整率（设备模块：数据完整性）指标说明：考核设备BOM主数据完整度，按照部门、单元及设备大类统计已经维护设备BOM的设备数与所有该类设备总数之比。数据来源：设备主数据中的字段-技术对象类型＼计划人员组＼ABC大类。计算公式：设备BOM数据完整度=维护设备BOM的设备数/设备总数*100%。检维修物资需求计划完成及时率（设备模块：操作及时性）指标说明：考核设备维修材料需求时间和发货时间的差异，以便于检查设备管理人员领料的及时性，以及对取消的材料计划是否能够及时关闭。

数据来源：统计考核期内提报的设备需求，对工单组件预留的“需用时间”和“领料日期”做比较。计算方法：设备需求计划完成率 = 差异天数为负数的完成率 +（0～5天完成率×1.05）+ 6～10天完成率+（11～15天完成率×0.95）。项目需求计划完成及时率（项目模块：操作及时性）指标说明：考核项目中网络物资需求时间和发货时间的差异，提高项目物资的发货及时性。数据来源：统计创建日期在考核期内的项目中网络物资需求单据，对“需求日期”和“过帐日期”做比较。计算方法：项目需求计划完成率 =差异天数为负数的完成率 +（0～5天完成率×1.05）+ 6～10天完成率+（11～15天完成率×0.95）。物资需求计划完成及时率（物资模块：操作及时性）指标说明：考核201（生产物资）、301（化工三剂）物资需求时间和发货时间的差异，提高201（生产物资）、301（化工三剂）物资需求计划完成及时性。数据来源：统计创建日期在考核期内的项目中网络物资需求单据，对“需求日期”和“过帐日期”做比较。计算方法：物资需求计划完成及时率 =差异天数为负数的完成率 +（0～5天完成率×1.05）+ 6～10天完成率+（11～15天完成率×0.95）。采购入库及时率（物资模块：操作及时性）指标说明：考核物资采购是否及时入库，保证生产用料的及时性。数据来源：创建日期在考核期内的采购订单，对“交货日期”和“过帐日期”做比较。计算方法：采购入库及时率 =差异天数为负数的完成率 +（0～5天完成率×1.05）+ 6～10天完成率+（11～15天完成率×0.95）。工单审批及时率（设备模块：操作及时性）指标说明：考核设备工单是否能够及时进行审批。数据来源：ERP系统日志中的审批时间记录。计算方法：通过计算设备工单中各审批层级之间的审批时间差值，对不能及时进行审批的情况进行考核。采购审批及时率（物资模块：操作及时性）指标说明：考核物资采购是否能够及时进行审批。数据来源：ERP系统日志中的审批时间记录。计算方法：通过计算物资采购订单各审批层级之间的审批时间差值，对不能及时进行审批的情况进行考核。项目需求计划审批及时率（项目模块：操作及时性）指标说明：考核项目（如：建设项目、零购更新、安保基金、科研项目、技改技措项目）需求计划是否能够及时进行审批。数据来源：网络作业中的审批时间。计算方法：通过计算项目需求计划中各审批层级之间的审批时间差值，对不能及时进行审批的情况进行考核。物料凭证准确率（物资模块：数据准确性）指标说明：考核平时操作准确的物料凭证所占比重。数据来源：创建日期在考核月内的所有物料凭证。计算方法：物料凭证准确率 = 准确的物料凭证数量/物料凭证单据总数×100%。销售发票准确率（销售模块：数据准确性）指标说明：考核发票的准确率，准确的销售发票在系统所占的比重。数据来源：创建日期在考核期内在系统中所开具的发票、已被取销的发票的数量。计算方法：销售发票准确率 = 准确的销售发票数量/开具的发票总数×100% 。工单提报准确率（设备模块：操作准确率）指标说明：考核设备工单提报准确率。数据来源：取考核期间所创建的工单状态，通过IW38进行设备清单查询，通过查找用户状态，提取符合要求的设备工单数量。计算方法：工单提报准确率 = 考核期间未下达工单总数/考核期间工单总数。物资需求计划准确率（物资模块 ：数据准确性指标说明：考核物资需求计划是否准确，避免形成物资库存积压。数据来源：已经领取的物资数量和预留物资数量。计算方法：物资需求计划准确率 = 已出库的物料数量/全部预留的物料数量×100%。

2. 代办提醒

设备工单审批待办提醒：前一级审批人员完成审批后，系统自动给下一级审批人员发送电子邮件，以提醒各级工单审批人员及时进行审批，提高工单审批的及时性。

物资采购审批待办提醒：前一级人员审批完成后，系统自动给下一级审批人员发送电子邮件，以提醒各级物采审批人员及时进行审批，提高采购审批的及时性。

四、结束语

依据ERP系统各项考核指标每月提取的结果，能清楚的了解ERP系统每月的运行状况和应用程度，并据此进行监督考核，能有效提高ERP数据的准确性、完整性、及时性，提高业务运行效率，实现ERP系统的高效稳健应用。

参考文献：

第4篇：平面设计考核标准范文

亟待解决的问题

近年来，伴随着商业银行组织机构扁平化改革和经营业务的战略性转型，原有的考核制度实际上已经不能完全适应当前的经营管理体制，商业银行二级分行绩效管理逐渐暴露出一些亟待解决的问题。

重绩效考核，轻绩效管理，忽视员工参与。绩效管理是一个提高组织绩效水平的闭环管理系统，包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈（绩效诊断、沟通和改进）。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，考核仅仅是手段，绝对不是目的。实际上，在商业银行二级分行绩效考核中，绩效指标制定的计划性不强，往往是对上级指标的强行性摊派，很少考虑员工的个人意见。而且，往往年初制订的计划在年末就会改变，导致基层支行无所适从，无法实现统筹安排自身的业务工作，只能根据指标的变化采取短期行为来完成任务，严重挫伤了员工的工作积极性。在年终考核完成以后，商业银行二级分行只关心当期指标完成与否，很少注重对员工进行绩效诊断、绩效沟通和绩效改进，忽视员工对绩效管理工作的参与。

重结果考核，轻过程考核，战略性绩效指标在考核设置中体现不明显。当前商业银行二级分行的绩效考核体系更偏重财务性指标、业绩性指标等即期结果性指标，而对诸如内控指标、产品创新指标、客户服务管理指标、员工培训开发等引导企业长远可持续发展的战略性指标重视不够。这种以EVA为代表的结果性指标考核导向非常容易诱发基层支行的短期行为，致使基层支行过多地注重短期业务增长指标和短期效益考核指标，仅仅为指标完成而完成指标，却长期忽视或漠视了影响银行长远发展的战略性指标任务的完成，甚至出现了越是发展基础好的基层支行，战略性新业务新产品营销推动越是困难的情况。长此以往，就会因为忽略业务的风险管理而形成潜在的经营风险。

重分支机构考核，轻部门和个人考核。商业银行二级分行的主要考核对象是下辖各分支机构、各部门以及银行员工。其中，对分支机构的业绩考核工作开展较早，考核制度和考核指标建设相对比较完善，已基本形成一套各有特色、较为完备的体系。而对职能部门和普通员工的绩效考核开展时间较短，考核较为薄弱。值得注意的是，无论是对职能部门考核还是对分支机构考核，都没有把部门业绩和员工个人业绩有效挂钩，从而出现了部门考核与员工考核“两张皮”的现象。此外，在对各分支机构的考核中，更多的是以存贷款等业绩指标为主，计算简单、操作简便，考核准确性较高。对于非经营的职能部门而言，因其没有可用来衡量工作的效益指标，其考核主要是通过主管领导对员工表现的主观打分来实现，灵活性大但准确率低。

分支机构考核的差异性不够。从经营效益角度而言，商业银行二级分行的分支机构可以分为两类：一类是具有成熟盈利模式的分支银行。这类支行往往是位置好、经营时间长，一般具有稳定的存贷款大客户来源，且二级分行对其每年均有大量资源投入，这类行即使竞争动力不足，年终绩效也不会差。另一类是没有成熟盈利模式的高速发展行。这类支行虽然成立不久，但业务开拓能力很强，发展迅速且规模不大，一般不存在盈利来源单一、少数客户盈利能力占比过高的情况，这类行即使工作很努力，年终绩效往往也不会太高。现有的考核模式对这两类行采取相同的考核标准，均是重考核结果而轻考核过程，且EVA等业绩指标只与效益规模、资产质量等挂钩，不与业务增速挂钩，这样的考核模式往往会导致第一类行的创新动力不足，第二类行的有效激励不够。

考核结果难以被充分运用，考核激励作用不强。年初制定年末却被临时改变的短期考核指标、大比重的以追求经营效益为特征的单一考核指标、以KPI分解为特征的过度量化和过于复杂的考核指标、过于追求业务规模而忽略银行长期效益的基层支行指标的分配方式，直接导致了考核结果的功利性和短期性。这样的考核结果被更多地运用于业务排名和员工的薪资发放，难以被有效地运用于员工的开发培训、职位升迁和招聘甄选，进而导致了激励手段单一，使得公司考核难以调动员工的工作积极性。

绩效是商业银行二级分行生存发展的主动脉，绩效考核是商业银行二级分行管理中的重要内容，是其人力资源管理领域的核心工作，是建立激励约束机制的基础，是其经营发展的根本保障。近年来，伴随着商业银行二级分行外部竞争的加剧和内部管理的细化，改进和规范商业银行二级分行的绩效考核模式已成为当前阶段商业银行的一项亟待完成的任务。

绩效考核的改进策略

针对上文分析的商业银行二级分行在绩效考核中存在的一些困境，结合不断变化并日益加剧的商业银行外界竞争环境，文章提出以下商业银行二级分行绩效考核改进策略：

引入绩效管理“345”模型，变绩效考核为绩效管理。商业银行绩效考核的最终目的是为了提升组织自身绩效水平并实现自身存在价值，绩效考核只是实现绩效提升的手段，要想全面提升商业银行组织绩效，有必要引入绩效管理“345”模型。“3”“4”“5”分别指“3个目的”“4个环节”与“5个关键决策”。包括商业银行二级分行在内的任何组织的绩效管理，其目的无外乎3个――鹇阅康摹⒐芾砟康暮涂发目的。战略目的是指把银行员工的工作活动与组织战略紧密联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高部门和组织的绩效，从而实现组织战略目标。管理目的是指利用绩效考核的信息进行商业银行二级分行人事决策，即晋升、调薪、解雇、奖励、培训等。开发目的是指对商业银行二级分行的考核结果进行分析，发现员工的不足或特长，有针对性地采取措施，提高员工的素质和能力。

4个环节具体包括绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈四个主要环节，它们形成了一个不断往复循环的闭环周期管理活动。在闭环活动周期初，根据商业银行二级分行的组织战略和部门及个人工作职责分解来制订绩效计划，确定部门和个人的考核指标，考核计划一旦制订就不能轻易改变，更不能随意增添临时性指标，以达到规避员工短期行为的目的；然后对商业银行二级分行的经营活动进行指导和监控，以使其按照商业银行二级分行的既定目标活动；再到一定时期后对商业银行二级分行的经营活动及其经营成绩进行考核；最后是绩效反馈，要对考核结果进行详细分析和绩效诊断，找出部门和个人的长处和不足，并通过绩效面谈等方式与员工进行绩效沟通，从而最终达到改进商业银行二级分行个人和组织绩效的目的。

5个关键决策是指在设计商业银行二级分行绩效考核体系时需要重点关注的以下五个方面：一是决策考核内容，即解决“考什么”的问题；二是决策考核主体，即解决“谁来考”的问题；三是决策考核方法，即解决“怎么考”的问题；四是决策考核周期，即解决“多长时间考一次”的问题；五是决策考核结果运用，即解决“如何充分利用考核结果”的问题。

引进平衡计分卡考核工具，体现结果考核和过程考核的一致性。平衡计分卡是美国学者卡普兰和美国咨询管理公司总裁诺顿在20世纪90年代创制的一个战略管理和绩效管理工具。其创制的最初目的正是为了解决结果指标和过程指标、财务指标和非财务指标在绩效考核中的平衡一致问题。在平衡计分卡的架构体系中，以使命、愿景和核心价值观为引领，以战略分解为侧重，以财务层面和客户层面来衡量结果，以内部业务流程层面来衡量过程，以学习与成长层面为基础和保障，从而实现四个层面和顶层设计的层层引领和级级支撑。在商业银行二级分行的具体考核设计中，首先要明确组织的使命、愿景和核心价值观，然后确定组织战略并把其以目标和指标形式层层分解于四个层面之中。其中，过程性指标集中于内部业务流程层面和学习与成长层面，内部业务流程层面的考核指标可以选单笔业务办理时间、客户经理与潜在顾客接触次数、服务出错率等内控指标和新产品创新个数等产品创新指标。学习与成长层面考核指标可以选择部门协调度、员工满意度、员工培训时间、基层支行网络覆盖率、人均电脑配备率、领导力指数等。结果性指标主要集中在财务层面和客户层面，财务层面考核指标可选EVA、收入成本率、非利息收入占比、资产收益率等，客户层面的考核指标可选品牌形象认知度、顾客满意度、新发展优质客户个数、市场占比等。从以上设置可以看出，利用平衡计分卡工具构建的商业银行二级分行考核指标体系统一了结果性（长远）指标和过程性（过程）指标，兼顾了财务指标和非财务指标，并利用指标设置推动了商业银行二级分行组织战略的贯彻和执行。

引进平衡计分卡考核工具，统一机构考核、部门考核和个人考核，突出分支机构考核的差异性。商业银行二级分行下设各职能部门和分支机构（基础支行），职能部门员工主要为行政人员，分支机构员工主要为业务人员。我们可以引入平衡计分卡考核工具，分别设计职能部门、分支机构及员工的绩效考核体系和指标。

对于职能部门考核而言，平衡计分卡设计可以分为组织计分卡、部门计分卡和个人计分卡三大部分，分别对应于商业银行二级分行机构计分卡、二级分行职能部门计分卡和个人计分卡，在各计分卡确定以后即可转化为绩效考核指标。在设计商业银行二级分行机构考核体系时，首先要根据上级主管部门的要求和二级分行的具体战略来确定组织机构的平衡计分卡，然后根据二级分行领导职能分工确定二级分行组织和领导班子成员的计分卡；其次要根据二级分行的分解指标以及职能部门职责确定部门的平衡计分卡，进而确定部门领导的计分卡；最后再根据部门的分解指标和员工个人的职位职责确定员工个人的计分卡。

由此可见，在利用平衡计分卡制订商业银行二级分行的考核指标的过程中，系统而有序地实现了机构考核、部门考核和个人考核的统一，既考核了部门，又考核了个人，使部门业绩和行政个人业绩有机挂钩，并从考核指标和考核主体的选取上避免考核的主观性。

对于分支机构（基层支行）而言，可以把它看成一个大型组织内（商业银行二级分行）的小型组织，依然可以遵照上文的平衡计分卡设计思路，重复分支机构部门和个人的考核流程。需要注意的是，要根据分支机构的战略目标和商业银行二级分行的平衡计分卡确定分支机构的组织平衡计分卡。而且，商业银行二级分行内部业务流程层面的有些指标可以作为分支机构的结果性指标，把其主要设置于分支机构平衡计分卡的财务层面和客户层面。同时，还可以把分支机构平衡计分卡的内部业务流程层面分为几个战略主题，相同的战略主题代表了不同分支机构考核指标的一致性，相异的战略主题体现了同一分支机构考核的战略性和差异性。通过这种办法，既兼顾了结果指标和过程指标的考核平衡，又使得处于不同发展阶段和盈利模式的分支机构有不同的考核指标，从而可以避免了“成熟行”坐享其成、“发展行”动力不足的情况，激励基层支行员工的业务创新能力和工作主动性。

积极推动员工参与，发挥员工主观能动性。商业银行二级分行的绩效管理是一项全面系统的工程，需要领导和员工的共同参与。组织绩效的提升需要充分调动员工的积极性，发扬员工在绩效管理中的主人翁精神。在商业银行二级分行的绩效考核中，可以引入彼得・德鲁克的目标管理思想，在战略制定、战略分解、任务分配等方面积极征询员工的意见，强调员工对组织绩效管理的全员参与。在商业银行二级分行绩效管理活动中，不仅要做绩效计划、绩效监控和绩效考核工作，而且更要做好绩效辅导、绩效诊断、绩效反馈和绩效改进等沟通活动，因此绩效管理需要普通员工和各级管理者全部参与并积极共同的完成。此外，还要建立符合商业银行二级分行价值导向的与企业文化相吻合的绩效管理文化，通过绩效管理把企业战略分解到每一个部门和每一个员工头上，并通过宣传和培训员工来提升他们对绩效管理的感性认识，从而使每个员工能够并愿意接受绩效管理。与此同时，还要采取措施转变银行管理层的旧有管理理念，使每个管理者都精于与员工沟通，都愿意使用绩效管理工具管理自己的部门和员工。

第5篇：平面设计考核标准范文

（1）员工薪酬晋升渠道不明确。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在员工薪酬晋升渠道不明确的问题。每一个勘察设计企业的员工在企业中都希望能得到发展，简而言之就是每一个员工都希望自己能够拥有明确的薪酬晋升渠道，当员工能较为明确地看到自己的晋升渠道时，员工对于工作会有一个明确的奋斗目标，也会对工作投入更多的精力与热情。然而，目前我国勘察设计企业薪酬管理中对于薪酬晋升渠道的设定还比较模糊，勘察设计企业的员工无法对自己的薪酬增长进行较为准确的预测，使某些员工逐渐丧失了工作热情，对于工作的态度也逐渐敷衍起来，甚至某些能力较高的员工还会产生跳槽的念头，这样的情况对勘察设计企业的良好发展有着极为严重的影响。

（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。

（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。

（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。

2勘察设计企业薪酬管理的改革要素

（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。

（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。

（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。

（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。

（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。

3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策

（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。

（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。

（3）完善绩效考核体系。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意完善绩效考核体系。完善绩效考核体系主要从两个方面出发，一是注意评定结果的准确性，对于工作人员的评定不仅需要参考工作人员上一年或上一季度的工作业绩，还应参考工作人员平时的工作表现，对于工作团队的评定除了以上要点之外，还应注意对工作团队中公认的杰出人员进行特殊评定；二是设置独立的监督部门，保证考核结果的准确性与公平性，从而提高工作人员对考核结果以及薪酬分配的认可度。

第6篇：平面设计考核标准范文

关键词：应用型本科高校；毕业环节考核标准；原则

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9132（2017）07-0014-02

DOI：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.07.006

一、应用型本科高校毕业环节考核的意义

“应用型本科高校是伴随着高等教育大众化产生的、以本科教育为主体、以应用性人才培养为突出特征的一种新型高校。改革开放以来我国新建的地方高校和近年来由高等专科学校升格的本科高校，都属于应用型本科高校。”其目标定位是培养德、智、体全面发展，面向生产、建设、管理、服务、具有较强实践动手能力和创新精神的高素质、高级技术应用型专门人才。

应用型本科高校毕业环节也称毕业实践环节是本科教学计划的重要组成部分，主要包含毕业实习、毕业设计、毕业论文三个实践教学环节。作为大学本科教育过程中的最为系统性、综合性、实践性的重要教学环节，其目的在于巩固和加强学生所学的基础和专业知识，促使学生综合运用学过的理论知识和技能，独立分析与解决实际问题，并培养学生从事科研的能力，对提高学生的创新精神、实践能力和综合能力具有十分重要的意义，也是培养学生组织能力、协调能力、人际交往能力和敬业精神的一个重要的途径。

毕业环节考核既是教育的目的，又是一种教育的手段。毕业环节考核是反馈、检查、评价、监督、激励和导向教育的一种手段。考核评定将引导学生明了毕业实践环节的重点，使学生掌握识别和处理各种问题的方法，提高判断能力和应急能力。全面、正确、客观、公正地评定成绩，可以调动学生在毕业实践环节中的积极性和主动性，促进学生能力的发展和综合素质的提高；毕业考核的过程及结果是学生获得学分、取得学士学位，准予本科毕业的重要依据；毕业考核是学生走向工作岗位的一次综合知识技能的测评，可以检验课堂教学中的问题，改进教学，促进教学质量的提高；考核评定贯穿毕业实践的每一个环节步骤，也是对高校毕业实践环节质量全面控制的一个过程，可以提高毕业实践环节的质量。

二、应用型本科高校毕业环节考核标准存在的问题

（一）考核目的狭窄

由于对毕业环节及考核重要性认识不足，重理论轻实践，重课堂教学，轻实践环节，重结果轻过程，毕业实践教学内容实训价值不高，考核办法缺乏创新、可行性差，实践教学资源欠缺，过程指导和管理不到位，毕业实践环节安排时间不充分、与就业考研时间冲突等问题，毕业环节被简化、流于形式、弱化或处于无序状态，考核评定没有达到应有的目的；考核仅仅作为评定学生的手段，作为学生获取学分、评优和毕业学位、文聘的手段；考核评定成绩随意、不真实、不公正；不仅达不到毕业环节考核应有的目的、走过场、弄虚作假，影响教师指导和学生毕业实践的积极性，影响学生自身的评估和判断能力，对学校及教师产生怀疑，滋长一些不良的风气。

（二）考核内容片面

从考核指标所体现的内容来看，考核内容重知识技能，轻态度、情感、价值观。毕业论文形式质量是对论文的语言文字、结构层次以及规范性、标准性、可读性方面的要求。毕业论文的内在质量“主要涉及选题和成果价值”。论文的成果价值“主要体现出作者分析问题的能力、文字表达能力、综合知识运用能力、论点的创新性等方面”。笔者通过收集的72所本科高校毕业论文考核标准的内容分析发现，考核主要反映的是毕业论文（设计）“形式质量、内在质量和成果价值”内容，涉及态度、情感、价值观内容极少。

（三）考核方法单一

从毕业实践环节考核的具体方法来看，目前，大多数高校对于学生的毕业实习没有一个规范的考核大纲和考核标准，教师评定学生成绩主观性强，考核采用的还是传统的“文稿”式的方法，教师只是根据学生最后递交的实习报告、实习日记、实习手册和实习鉴定表等纸质资料评定学生的实习成。毕业论文（设计）考核方法也只限于学生所递交的文献综述、任务书、开题报告及毕业论文（设计）。

以上不管是定量还是定性方法，都是对学生纸质“文稿”的鉴定和评价，“考核还是处于学生学习结束后的一种事后评价方式，考核结果仅对考核前的学习效果有评价功效，对后续的学习生活没有起到激励作用。”这种评定学生成绩的方法主观性强，方法单一；忽视个性化评价、忽视评价的情景性；重结果轻过程；成绩不真实、不公正。这样会挫伤学生实习的积极性，造成学生不重视实习，不重视毕业论文研究，应付差事，论文抄袭，造成极坏的影响。

（四）考核指标不科学，不全面，缺乏可操作性

1.考核指标不能全面反映毕业环节中学生所要达到的素质要求，考核指标缺乏系统性。指导教师一般根据学生递交的质性材料给学生打出毕业实习成绩，且递交的都是一些“文稿”式的实习材料，缺乏其他形式的材料；毕业实习考核缺乏量化考核标准和指标体系；毕业论文（设计）考核标准和指标体系反应的主要是知识技能的内容，缺乏态度情感价值观的考核指标内容；大部分高校设计了结果性考核标准和指标体系，缺乏阶段性、过程性考核标准和指标体系；未见企业、单位和学生作为考核主体的考核标准和指标体系。考核指标体系表现为不全面、不系统。

2.考核指标不明确、不具体、缺乏操作性。各高校一般都设计了毕业论文（设计）量化考核标准，但考核标准缺乏具体、明确的指标，根据指标要求打出分数，既没有层次程度的要求也没有权重的区分，评定时不好把握分数或等级，不明确、不具体，难免打出的分数带有主观性；有些高校设计了优秀、良好、中等、及格和不及格的等级标准，每一个等级都罗列不同的5―7条考核指标，根据这些考核指标最后给学生打出分数定出等级，这些指标在程度上有些差别，虽然设计的指标具有程度的区分，但每条指标缺乏权重的划分，难免打出的分数或等级带有主观性。

3.考核指标设计不科学。据了解，许多高校确定的考核指标没有经过科学严谨的过程，大多是参考别的院校考核指标再根据本校情况进行修订，或者由教务主管部门和各院系负责人制定，既不讨论也不实验，考核标准一旦制定，就长期使用。考核指标缺乏科学严谨的制定过程。

（五）考核主体单向、单一

通过对72所大学毕业环节考核文件的研究，只有2所大学有学生对指导论文质量反馈的评价量表，一所大学有学生自评量表。评价主体主要是上级对下级的考核评价，表现为教务主管部门（考核）各院系（考核）教师（考核） 学生这样单向的模式，学生没有参与评价。主要是学校内部教师、管理人员、监督人员参与的考核，未见行业、企业人员参与评价。

考核主体的单向度、单一化，忽视自我评价，不能有效发挥考核的反馈、激励、导向、预测、诊断等功能，不能充分调动考核主客体的积极性，由于行业、企业缺乏联系、缺乏参与考核，造成毕业环节选题不切实际、理论和实际脱节，设计成果无实用价值等。

（六）考核过程――重结果轻过程

经调查，一般毕业环节考核的过程是，由学校或教务主管部门、学院先制定毕业环节实施方案，各院系依据实施方案实施毕业实习或毕业论文（设计）工作。由于指导教师少，实习学生人数多，加上实习地点分散等问题，实习过程中指导教师和管理人员很少对每一阶段和过程进行监督和考核。毕业论文（设计）虽然安排了具体的指导教师，由于缺乏阶段性考核标准，缺乏有效的监督和管理机制等，仍然缺少对过程和阶段的考核监督。直到毕业环节完成后，才最后依据考核指标为学生打出成绩，评定等级或做出鉴定。指导教师不了解学生平时的表现，只能依据最后上交的资料或主观印象为学生评定成绩。这种只注重结果的考核，带来了诸多问题：过于重视终结性评价和横向比较，忽略个体的进步情况；成绩和鉴定不真实、不公正，挫伤学生的积极性；学生不重视毕业环节，不认真实习，应付差事。

三、应用型本科高校毕业环节考核应遵循的原则

（一）导向性原则

考核不是目的，而是促进学生全面发展的手段；是为了改进教学，促进教师的专业发展；是为了改进教学管理，提高教学质量。

（二）多元化原则

评价目标多元化，评价内容多元化，评价主体多元化，评价指标多元化，评价标准多元化，评价方法多元化。

（三）过程性与终结性相结合原则

没有有效的过程管理和过程考核，毕业实践就会失控，考核监督应贯穿于毕业实践的全过程，过程考核和结果考核相结合，通过过程促结果，结果促过程。

（四）定性与定量相结合的原则

定性方法适合于过程性的、个性化的评价，能反映评价对象的质的特点。定量方法适合于阶段性、终结性的评价，其优点是客观准确，避免主观性。二者各有优势利弊，两者结合有利于优势互补，全面客观准确的进行评价。

（五）公平、公正性原则

学生所做的水平与最后评定的成绩水平基本一致， 每个学生的成绩评定不含有任何歧视性成分，针对不同的学生做出恰当、真实的评价。

（六）科学性原则

制定的毕业环节考核标准、考核流程和操作方法、考核指标等都有科学依据，经得住推敲和论证。

（七）可操作性原则

制定的毕业环节考核标准具有实用性，确实考核具有指导作用。考核流程和操作方法可以在当前的工作环境条件下真正得以实施。考核指标针对性强，考核方法实用，便于操作。

（八）规范性原则

考核减少主观性，考核过程严格规范，有标准、有指标，有章可循，有依据，有计划、有流程。

第7篇：平面设计考核标准范文

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业

一、引言

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。

二、电信企业绩效考核现状

选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。

三、电信企业绩效考核方法的有机整合

绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：

1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。

2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。

4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：

（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。

（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。

（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。

企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。

（二）关键绩效指标（KPI）

KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。

（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系

电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。

1.前端部门（以市场部为例，如表1）

2.后端部门（以网络部为例，如表2）

3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）

从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。

四、结束语

在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。

【参考文献】

［1］ 王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识［J］.通信管理与技术，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用［J］.中国管理信息化，2010（13）.

［3］ 罗来峰.谈电信企业绩效考核的优化［J］.财务管理，2010（10）：69-70.

第8篇：平面设计考核标准范文

看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……

“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为——

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；

在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）对打分数据的纠偏处理

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

计算公式——

预期效果——

由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

第9篇：平面设计考核标准范文

关键词：防空地下室；常规武器；核武器；结构等效静荷载

要确定常规武器爆炸动荷载及核武器爆炸动荷载作用下，结构顶板、底板、外墙及口部构件的等效静荷载标准值及静荷载标准值，须查明防空地下室的类别，抗力等级及所在地的土的类别，还应注意“考虑上部建筑影响”和“不考虑上部建筑影响”两个条件下的不同取值（注：本文涉及到的结构构件均为钢筋混凝土结构）。

一、荷载取值

（一）常规武器爆炸动荷载作用下结构等效静荷载

常规武器地面爆炸作用在防空地下室结构各部位的等效静荷载标准值可按规范公式计算，但设计时按公式计算工作量比较大，所以一般采用规范直接查表。

防空地下室在地下一层时，顶板等效静荷载标准值可按表4.7.2（GB 50038-2005，以下引用表格均出自GB50038-2005）采用；当防空地下室在地下二层及以下各层时，顶板可不计入常规武器地面爆炸产生的等效静荷载，即在有多层地下室时，防空地下室设在二层及以下，各层楼板均不承受常规武器爆炸动荷载的作用；顶板载承受常规武器爆炸动荷载时按弹塑性工作阶段计算，允许延性比取4.0。底板设计可不考虑常规武器地面爆炸作用。

防空地下室外墙在非饱和土中外墙等效静荷载标准值按表4.7.3-1采用，在饱和土中外墙等效静荷载标准值按表4.7.3-2采用，在直接承受空气冲击波作用的钢筋混凝土外墙按弹性工作阶段设计时，其等效静荷载标准值常5级可取400kN/m2，常6级可取180kN/m2。

对于防空地下室室外出入口支撑钢筋混凝土平板防护密闭门的门框墙，荷载直接作用时，可按表4.7.5-1采用，由门扇传来的等效静荷载标准值按公式qia=γaqaa或qib=γbqba计算确定；室外出入口通道内的钢筋混凝土临空墙，其等效静荷载标准值可按表4.7.6采用。防空地下室室内出入口侧壁内侧至外墙外侧的最小水平距离小于等于5米时，防空地下室室内出入口门框墙、临空墙的等效静荷载标准值可分别按表4.7.5-1、表4.7.6中室外竖井、楼梯、传廊出入口项的数值乘以0.5采用。当室内出入口侧壁内侧至外墙外侧的最小水平距离大于5米时，防空地下室室内出入口门框墙、临空墙可不计入常规武器地面爆炸产生的等效静荷载；其他不计入防空地下室常规武器地面爆炸产生等效静荷载的情况有：一，相邻两个防护单元之间的隔墙以及防空地下室与普通地下室相邻的隔墙；二多层防空地下室上下两层为不同防护单元时，上下两层之间的楼板；三，无顶盖敞开端通道结构；四，扩散室与防空地下室内部房间相邻的临空墙。

（二）核武器爆炸动荷载作用下结构等效静荷载

防空地下室中外墙的等效静荷载标准值，在非饱和土中外墙不考虑上部建筑影响时可按表4.8.3-1采用，考虑上部建筑影响时用表中荷载值乘以系数λ（核6B级、核6级时，λ=1.1；核5级时，λ=1.2；核4B级时，λ=1.25）；在饱和土中外墙不考虑上部建筑影响时按表4.8.3-2采用，考虑上部建筑影响时用表中荷载值乘以系数λ；高出地面，直接承受空气冲击波单向作用的钢筋混凝土外墙按弹塑性工作阶段设计时，其等效静荷载标准值在核6B级时为80kN/m2，核6级时为130kN/m2。

对于防空地下室支撑钢筋混凝土平板防护密闭门的门框墙，荷载直接作用时，可按表4.8.7采用，由门扇传来的等效静荷载标准值按公式qia=γaqaa或qib=γbqba计算确定；防空地下室出入口通道内的钢筋混凝土临空墙当按允许延性比等于2.0计算时，其等效静荷载标准值可按表4.8.8采用；甲类防空地下室相邻两个防护单元之间的隔墙、门框墙水平等效静荷载标准值，可按表4.8.9-1或4.8.9-2采用，设计时，隔墙与门框墙两侧分别按单侧受力计算配筋.防空地下室未设在最下层的多层地下室结构在对防空地下室以下各层采取临战封堵转换措施时，防空地下室顶板和防空地下室及其以下各层的内、外墙、柱以及最下层底板均应考虑核武器爆炸动荷载作用，防空地下室底板可不考虑核武器爆炸动荷载作用。对多层的甲类防空地下室结构，当相邻楼层分别划分为上、下两个抗力级别相同或抗力级别不同且下层抗力级别大于上层的防护单元时，则上、下两个防护单元之间楼板的等效静荷载标准值应按防护单元隔墙上的等效静荷载标准值确定。

二、计算模型

（一）顶板计算

防空地下室顶板一般采用有次梁的梁、板结构或无次梁的梁、板结构两种结构布置形式，通常情况下从经济合理的角度出发，应该优先考虑有次梁的梁、板结构布置形式（板厚较小时），但防空地下室顶板有最小防护厚度要求，核6级、核6B级，顶板最小厚度250mm；核5级，顶板最小厚度360mm（海拔小于等于200m，剂量限制0.2）或460mm（海拔小于等于200m，剂量限制0.1），核4级、核4B级顶板最小厚度就更大，所以要根据抗力等级来决定用哪种结构布置形式，例如，核6级时，防空地下室在地下一层，柱跨8米，覆土1米，在板自重、覆土荷载、人防荷载等作用下，采用有次梁（次梁为十字梁）的梁、板结构布置，框架梁梁截面450×1000，次梁300×800，板厚250；采用无次梁的梁板结构布置，框架梁梁截面450×1000，板厚350。通过两种结构布置混凝土用量和钢筋用量的比较，有次梁节省材料较多。条件相同的核5级时，采用有次梁（次梁为十字梁）的梁、板结构布置，框架梁600×1200，次梁400×900，板厚500；采用无次梁的梁板结构布置，框架梁梁截面600×1200，板厚500，通过两种结构布置混凝土用量和钢筋用量的比较，有次梁还是较省，但相差不大，再加上模板工程，施工方面的考虑，采用无次梁的梁、板结构布置较好，核4级板厚要求更严，就更不需要做次梁了。根据以上工程实例，一般情况下，核6、核6B级采用有次梁的梁、板结构布置较好，核4、核4B、和5级采用无次梁的梁板结构布置较好，当然，有些工程还需要根据实际情况确定。

（二）地下室外墙、临空墙、门框墙、隔墙计算