冰箱采购工作计划精选(九篇)

第1篇：冰箱采购工作计划范文

作为国际高端家电品牌，卡萨帝继5年前全球首推第一代法式对开门冰箱之后，今年又推出了第三代法式对开门冰箱。自这款机身宽度超过1米的“全球最宽”法式冰箱――“朗度”曝光以来，其创新的外观和超前的科技立刻受到了业界内外的关注以及肯定，不但获得了“中国国际消费电子全球Leader创新奖”，在参展IFA期间也获得了众多欧美客商的青睐。

航母级冰箱引发热议

网友“布黎麻麻”日前了这样一条微博：“冰箱也有航母级？这么大的冰箱还能轻松入户，实在太不可思议了！”发出此种惊叹的绝非“布黎麻麻”一位网友。

微博上有近10万网友关注并评论这款冰箱。“300斤苹果装下去都绰绰有余，这么大容量的冰箱该是多大的庞然大物！”“这么大的冰箱，原以为会很臃肿笨拙，但实际上设计得却很精致，完全不用担心进不了家门的问题。”

作为国际高端家电品牌，卡萨帝继5年前全球首推第一代法式对开门冰箱之后，今年又推出了第三代法式对开门冰箱。自这款机身宽度超过1米的“全球最宽”法式冰箱――“朗度”曝光以来，其创新的外观和超前的科技立刻受到了业界内外的关注以及肯定，不但获得了“中国国际消费电子全球Leader创新奖”，在参展IFA期间也获得了众多欧美客商的青睐。

那么，这款打动业界、令众多网友惊叹的“超薄却超大，超大却超节能”的冰箱灵感来自何处呢？记者联系并采访了卡萨帝朗度冰箱的研发团队，试图揭秘到底是什么造就了这款引人瞩目的冰箱。

独特的创新基因来自全球用户交互

随着现代生活节奏的加快，集中式购买成为消费趋势，大容量冰箱受到越来越多消费者的欢迎，中国冰箱市场正在迈入大容量冰箱时代，但保鲜、节能、减噪等问题仍是制约用户购买倾向的因素。为改变这一现状，卡萨帝历时近3年时间，针对用户需求，通过对虚实网上用户的交互信息进行整理、提炼，最终将取之于民的科技灵感融入“朗度”的设计之中。

“家人喜食冷饮，喜欢大冷冻室的冰箱，但有时因为工作忙碌，一次性会购买一周所食的蔬菜，也需要大容量的冷藏室。‘朗度’冰箱可以自由调节温区以及其所拥有的四温区循环系统，非常人性化。”三口之家的女主人吴女士对这款朗度冰箱非常满意。

“这款冰箱的成功并不让我们团队意外，因为在研发前期我们就通过虚网进行了全球用户的交互，积累了大量用户需求资料，力求满足用户的需求，解决用户抱怨。”卡萨帝朗度冰箱企划经理种衍习说道。据他介绍，这款朗度冰箱是国内外150位顶尖设计师和科研人员，历时1000天的研发成果，而仅前期用户交互就用了近1年的时间。而1000天意味着什么？对于“朗度”来说，1000天=300天的交互+200天的雏形设计+400天的科技赋予+100天的品牌企划，至此，“朗度”用1000天载誉而生。

另外，种经理表示：“就这款冰箱的容积和外观尺寸，我们通过虚网与万名网友进行了反复交互。针对用户所抱怨的‘大冰箱进门难’难题，我们就设计了32套方案，并吸引了全球一流的资源，最终采用了行业领先的发泡科技，使得机身厚度降低25%，在容积大大增加的同时，能耗实现了比国家最高标准还节能30%，达到了一天1.08度电的耗电量。”

而颇受追捧的F-D plus全时感应变频科技的应用，也正是10万用户零距离交互的产物。“除了F-D plus全时感应变频科技外，朗度冰箱所采用的1米人机交互感应、8cm助力开门技术以及四温多循环系统等技术，每种都有万余用户的交互。”

追求细节人性化设计满足用户需求

根据种衍习的介绍，这款通过全球用户交互产生的朗度冰箱每一处细节都饱含着人性化的设计：多维空间抽屉、人机智能交互感应、四温多循环系统等等。

仅卡萨帝朗度冰箱“多维空间抽屉”的滑轨就包含了5项国家专利技术。“在设计这个方便用户寻找抽屉底部食物的多维空间抽屉时，我们采用了世界顶级的技术，并进行了10万余次的反复试验，最终才形成了用户目前所体验的形式。”

不仅如此，这台被业内外人士津津乐道的朗度冰箱在诸多方面都突破了行业极限，“最宽”、“最大”、“最节能”都是不得不提的“朗度标签”。而其内部采用的行业首创的四温多循环系统，除冷藏、冷冻之外，还特设两个独立变温空间，可以独立循环，独立控温。并且其全身携带了16个传感器，可以精确感知温湿度。另外，卡萨帝特有的涡流动态杀菌保鲜科技，可杀灭99.9%细菌并将有机污染物分解为水和二氧化碳，以杀菌防霉、清新内部空气。而F-D Plus全时感应变频科技则可以智能感知细胞鲜活程度，精准掌控制冷速度，让食材始终处于水分饱满、营养鲜活的状态。

卡萨帝作为国际高端家电品牌，富含人文底蕴，致力于携手热爱生活的精英人士一同追求优雅、极“质”的创艺生活体验。而朗度冰箱的智慧不仅体现在功能方面，外观设计也颇为考究。香槟金布伦斯艺术纹理的外观设计，灵感则来自于“流线型外观更易给用户舒适感”的交互结论。“弧形玻璃设计的出现彻底打破了用户对传统冰箱外形的惯有理念，在冰箱行业里可以说是‘一枝独秀’。”

追求细节，通过人性化的设计满足用户需求，朗度冰箱的成功绝非偶然。作为高端家电的引领者，卡萨帝用1000天的故事诠释了如何在网络时代下，满足用户需求，不断突破自身书写前所未有的创新。

第2篇：冰箱采购工作计划范文

一、活动背景

1、M品牌至尊系列冰箱上市

M品牌至尊系列(高端)冰箱上市，需要在形成一定销售规模的同时，在高空拉动品牌提升、在终端吸引人气促进其他型号产品销量提升，这是M品牌至尊系列担负的重要使命。

2、M品牌策划人希望从终端突破

传统的策划都是先以品牌调性、产品卖点为基础找创意，再分别设计高空传播方向及寻找终端的着陆点，而根据M品牌策划人的经验分析，从上到下的策划逻辑做秀的成份太多，对目标群体形成不了足够的利益牵引。M品牌策划人(以下简称M策划人)要从终端开始下手，即先找好着陆点，再设计行动方案，要的就是精确打击。

二、M策划人的策略及分析

以终端为策划源点，逆向设计卖场促销及媒体传播方案，在促销形式采取“老瓶装新酒”手法，即采取贴近终端的差异化买赠方案，具体分析如下：

1、一般的促销活动对顾客的刺激效果越来越小。

目前，厂商促销活动过于频繁，顾客形成惯性思导致常规促销活动效果较差，即面对返券、抽奖、特价、积分、以旧折新等卖场传统促销活动形式，顾客已习以为常，这些活动的吸引力大大折扣。

2、价格促销和买赠促销两种工具负面效果多

在常规促销活动中，属价格类促销活动效力最大，但该类促销易对品牌提升产生负面影响，且容易出现量利平衡难以控制、价格体系难以维护的两难局面。特别是在家电专业连锁卖场中，商家使用价格促销工具产生的负毛利还需要厂家去买单，厂家经营风险较大。

普通买赠因附加价值(利益)能够即时体现，容易对顾客购买造成影响，特别是在购买性价比接近的产品，所以被厂家广泛使用。但获得赠品、获得更多更好赠品成为顾客购买产品的基本需求现象导致普通买赠活动效力减弱、成本增加。

3、差异化买赠可在较大程度上满足实际需要

在终端实战中，差异化的买赠活动对顾客购买的拉动效果相对较强，同时能够对品牌提升产生积极影响。差异化买赠方案成为卖场促销的突破口之一，差异化买赠的一般做法是根据销售产品档次，设置不同价值赠品的对应配赠。其中高端赠品自然对顾客的吸引力最大，但在实践中，我们发现高端赠品功效难以全面体现，且易产生擦边球现象(买赠型号控制有一定难度)，操作隐性风险大(灰色流失机率较高)；低端赠品因各厂家差异化程度较低且价值较低而造成买赠活动效力减弱，同时低端赠品本身品质不高的印象直接降了低顾客满意度。

差异化买赠促销要找准点，即如何进行差异化，以什么赠品为载体。M策划人和广告公司通过研究和分析发现，随着都市生活节奏加快，目标群体(25-35岁，月收入中等偏上)对家政服务的需求在激增，结合目标群体这一特点，同时为体现至尊系列上市在主题上需要上突出M品牌的“尊贵”联想，M策划人策划出“增值享受，尊贵到家”活动方案。

三、“增值享受，尊贵到家”活动方案。

1、活动目的

(1)在销售终端上，影响顾客购买决策，拉动整体销售。

(2)在家庭终端上，提高顾客满意度，减少品牌维护成本，提高口碑传播速度。

(3)在广告终端上，提升M品牌美誉度，争夺商业媒体资源支持。

2、目标顾客分析

(1)顾客对赠品属性的一般性需求及需求产生的心理分析

赠品属性一般性需求需求产生心理

数量越多越好交易谈判有成就，附加值增加、可炫耀等

价格越贵越好减少因购买决策可能存在的风险

功能越实用越好最好是家里很需要的但现在还没有的

外观越美越好外观体现价值

包装越有面子越好最好看不出来是赠品

(2)顾客面对买赠活动的心态

Ⅰ.顾客认为购买产品获得赠品是应该的，普通买赠活动缺少兴奋点；

Ⅱ.顾客在购买产品时会对可以看得见的赠品产生价值判断影响购买决策。

(3)购买后行为产生的结果

Ⅰ.因赠品质量不能达到预期引发的连锁反应，造成顾客对产品及品牌的满意度有所降低、潜在的维护成本增加(包括售后服务成本)；

Ⅱ.采取类似H品牌(行业第一品牌)的售后服务强化举措后，在顾客满意度提升的同时，口碑传播的效力也会增强。

4、活动方式

(1)在指定时间购买M品牌至尊冰箱或其他战术型号，赠送家政服务卡，具体方案如下：

序号型号家政服务卡类型价值备注

1BCD-268A/8小时160元促销活动主推机型

2BCD-248B/6小时120元促销活动主推机型

3BCD-228C/4小时80元促销活动主推机型

4其他战术型号D/2小时40元意外惊喜机型

注：Ⅰ.服务卡类型根据购买机型决定；

Ⅱ.低价值卡用于非至尊系列的战术型号，所以在宣传上的口径是“M至尊冰箱”而未完全标示

“M品牌至尊系列冰箱”。

(2)家政服务结束后，由家政服务人员免费赠送我公司小礼品，回收顾客填写的关怀问卷(见附件)。

5、分公司费用预算(含销售目标)

序号项目单价数量金额备注

1A卡160508000根据销售目标确定数量

2B卡120506000

3C卡80504000

4D卡401004000

5主题POP机贴1.510001500根据制作方案确定金额

6至尊皇冠贴115001500拟设计在冰箱最上角张贴

7《导购指南》套餐20000可选择主流时尚报刊

8终端DM制作0.15100001500还可设计为时尚杂志夹页

9合计46500

6、关键点控制

(1)对顾客购买决策的影响

Ⅰ.分公司(营销分部)策划的传播项目

①终端传播

序号终端媒体传播要求

1卖场海报海报红体黑字，或是白底红字，突出“增”字以抓眼球、突出“尊”字以示尊贵。

2卖场广播“M品牌冰箱主题活动正在进行中，欢迎光临M品牌冰箱展示区，即刻享受增值服务，尊贵到家活动带给您的意外惊喜”。

3POP机贴主题POP机贴：设计要求同海报；

皇冠贴：设计镶蓝钻皇冠标识(送A卡机型贴4个标识，B卡机型贴3个，以此类推，不做活动机型贴1个，以示增值产品的尊贵)。

4导购传播(导购话术)“您看您辛苦了这么长时间，也得乘这个假期好好轻松一下，把家务活留给我们来做吧”

“过节了，这是献给家人的双重礼物，让他们看到家里焕然一新，家人心情一定很好”

“给家里添台高档冰箱，还有专业人员把家里再规置规置，想得多周到啊”

“这次是M品牌专门为咱们订制的增值活动，节假日期间还有其他礼品相赠，更有专业人员提供家政服务，买回家多轻松啊”……

②媒体传播

媒体传播的重点是引发第三方美誉度传播，进行互动口碑宣传。

分公司操作：《导购指南》硬广+新闻稿+有奖问卷调查、主题DM单面印制及发放(除卖场传播外建议采取夹报)。

广告词备选方案：“增值享受，尊贵到家”、“增值服务，尊贵到家”、“1天26/28/30/32小时，我们更努力”、“贴心服务，关怀到家”。

(2)争夺商业传播支持（来源：中国营销传播网 作者：方亮）

分公司须争夺免费的卖场广播、卖场广场小型静态展、卖场报广拼版、卖场DM、卖场显著位置展示等资源。

(3)制造意外惊喜(提高顾客兴奋度)

Ⅰ.策划意外型号：(不轻意让顾客获得，让他们有谈判胜利的成就感)

视分公司费用水平，其他型号也可本次活动范围内，如顾客有要求导购员不予主动赠送，

制造申请假象。另外，对策划的意外型号不做主动宣传。

Ⅱ.策划意外礼品：(制造心理冲击，强化好印象)

提供家政服务后，赠送有精美包装的小礼品(公司统购的小礼品)。

(4)规范服务标准、监控服务质量

Ⅰ.与家政公司签定合同

Ⅱ.规范家政服务人员上门用语

“感谢您对M品牌冰箱的信赖，我是来向您提供免费服务的，在这X小时内您可以得到我们的如下服务……”

“这里是M品牌关怀表，请您填写一下”

“再次向您接受M品牌服务表示衷心感谢，这里有一份代表M品牌人心意的小小礼品，不成敬意，谢谢！”

“我们是专业家政服务，如有需要随时恭候您的召唤”

Ⅲ.规范服务流程问候服务呈关怀表(卷)收关怀表赠小礼品道别Ⅳ.对服务进行严格规定要求：

微笑服务，不与顾客发生争执；

善用赞美，拉近与顾客的距离；

高度负责，保持顾客物品完整……

Ⅴ.服务质量监控

家政服务公司电话回访记录分析

“您好，我是XX公司，很荣幸在X月X日代表M品牌为您提供服务，请问您对我们的服务满意吗…谢谢，如有需要可再次拨打XX，我们随时恭候，为您提供贴心服务，再次感谢您接受M品牌的增值服务”

关怀表(卷)统计分析(关怀表见附件三)

分公司抽捡:电话回访

(5)活动效果评估

Ⅰ.直接效果评估因素

销售增长幅度

导购员信心提升程度(高档机型机型销量增长对导购员的销售信心有较大提高)

客户资源投入量

Ⅱ.间接效果评估因素：

顾客满意度(测量表见附件一、附件二)

第3篇：冰箱采购工作计划范文

自2001年10月格林柯尔入主科龙后，顾雏军的收购明显提速，2002年又收购了吉林吉诺尔，上海上菱冰箱生产线，目前顾氏旗下的冰箱生产量已达到800万台，不到两年的功夫， 顾雏军从一个生产制冷剂的老板，摇身一变成为中国冰箱业的巨头，他的决心已定，扩张战略不仅要继续打下去，而且还要以快取胜。

1000万台的背后

顾雏军在2001年收购科龙时就已放言要吃掉中国冰箱1000万台的规模，带着这个梦想，他一直保持敏锐的视角，注视冰箱行业那些已经退居二、三线的品牌，即使在2001年格林柯尔股票遭到舆论重挫之时，也没有停止收购的步伐。

1000万台相对国内目前的冰箱产能只占50％的份额，占世界冰箱总销量17％，据了解，中国目前冰箱业产能达到2000多万台，产量1400万台左右，国内市场销量1000万台左右，截至2002年，中国冰箱行业四大家族的产量依次是：海尔450万、科龙350万、美菱150万、新飞80万，其总产量为1030万台。在市场上角逐的40多个品牌，德国的西门子、瑞典的伊莱克斯、日本的松下、韩国的LG等，都实现了本地化生产，每家三四十万台的产量虽不算大，但因为占据着高端市场，因此不可小觑。

近年来，做彩电的康佳、海信、TCL，做空调的春兰、美的，做洗衣机的荣事达、小天鹅，也纷纷杀入到冰箱领域，可称之为“冰箱新军”，不过还没有形成气候。

从世界范围来看，中国的家电厂商已经到了必须通过战略重组实现迅速发展壮大的时候了。在中国市场，20世纪90年代以来，已经历了国际品牌的洗牌，如西门子收购扬子，伊莱克斯收购长沙中意，惠而浦并购雪花，LG进入春兰等等，技术上的合作几乎遍及国内所有的品牌厂商，在第一轮的国际洗牌中，中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失了在国际市场竞争的话语权。一线的品牌纷纷退到二线或三线。

从制冷剂市场始得第一桶金的顾雏军，此时感到进军中国家电业的时机已经到来，当不费吹灰之力收购科龙后，更加坚定了他要整合冰箱业的决心，在2002年1月进入科龙不久，3月顾雏军就急匆匆赶到合肥，与美菱高层商谈收购一事，性情如此之急，是因为美菱在顾雏军的战略牌局中是一张大王，倘若丢失的话，他目标1000万台冰箱的梦想将大打折扣。

之所以锁定1000万台，顾雏军有自己的思考，他说:“只有做到50％以上的份额才有足够的稳定性，对市场的控制，对整体的控制，对价格体系的影响，才能稳定下来，要不然有两个捣蛋鬼一捣蛋，你的价格就往下掉了，我这么大的盘子，要是一两个捣蛋鬼一捣蛋就完了，我不是很难受吗。所以我觉得我到了1000万台，就是说你降价我不在乎的，我要是降价呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那个份上也会踏踏实实的有一个利润。

大凡并购案就像婚姻一样，结婚离婚似乎已是正常的事，资本运作的猎手们正是在这样的刺激中完成了利润的回报，对于和美菱的这桩姻缘，顾雏军不愿离婚。

"离婚永远是可能的，国外收购一个公司，几年后很可能就卖了，对于我来讲，冰箱1000万的目标肯定不会变了，你觉得我会把美菱卖了吗，卖了就到不了1000万台，科龙的主业是冰箱加空调，空调这两年利润很薄，今年弄不好可能全行业亏损，冰箱再不赚钱的话，我们怎么过，所以目标1000万台的冰箱，我一年有稳定的5个亿到10个亿的利润，这就足够了。"

顾雏军对自己的目标充满自幸，但与美菱能否“白头偕老”，从美菱第二大股东合肥市政府方面的反应，顾未来的业绩才是最好的答案。

冰箱只是由头

始终以科学家自居的顾雏军，每每谈到"顾氏循环理论和无氟制冷剂" 的发明时，脸上总是充满喜悦的神情，遗憾的是20世纪80年代末期，顾氏的发明遭到学术界的质疑，正是在这场质疑中，顾雏军放弃了他准备为之终身的科学之梦。

首先是出国，来到英国后与合伙人注册格林柯尔公司，从此，他踏上了一条要做企业家的不归路。凭藉制冷剂始得第一桶金，1995年，在美国市场只占5％市场份额的顾雏军，感到很寒颤，恰巧此时一家做制冷设备的美国上市公司，在商用制冷方面占据25％的市场份额，顾雏军想全面收购该公司，一切都已准备停当的时候，股市却风云突变，该公司的道・琼斯指数从6000点一路狂奔到9000点，顾雏军在华尔街17个月的辛劳付诸东流。

收购失败后，顾便折返回国，在天津投资4000多万美元建立格林柯尔的生产基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司，在华尔街栉风沐雨过的顾雏军，深谙资本市场之道，短短三年（2001年）的功夫获得香港上市，顾雏军声名鹊起。

尽管以世界第三大制冷剂生产商自居的顾雏军，在国内的销售量不过1000吨，国内制冷剂的规模增量是微乎其微，要突围就必须彻底改变思路，捏着钱的他早已窥探了中国家电业的演变，在经过十几年的市场洗礼中，冰箱与空调已经到了洗牌的临界点，目前，国内的空调生产厂家共有253家，全年产能为3100万台，500万元以上产值的有40家，空调的价格战已经惨不忍睹，利润薄到了极限，这种无序竞争还要很长时间。

你没有几个亿你进不来，你投了几个亿，你也不见得在市场上能够销售一定的量，你没有一定的量保证的话，你的产销平衡达不到，你年年是亏的。

相比之下，冰箱业的利润要高出许多，因为冰箱是属于夕阳产业，这个时候，不会有人大规模的投资建冰箱厂，冰箱的生产线比空调要高几十倍，生产厂商不过十几家而已，最重要的一是冰箱选择的余地已经不多，面临整合的时间非常紧迫；二是冰箱生产线的建设成本非常高，通过并购是最好的进入方式。

聪明的顾雏军当然懂得进入冰箱业的最佳时机。由于新飞与美菱的业绩不佳，家电巨头虎早已视眈眈这两块肥肉，至于科龙最终能否击败潜在的竞争对手，实现1000万台的目标，美菱成了他战略布局中的重要一子，用他的话说若拿不下美菱，他的家电理想将会半途而废，在收购美菱的同时，顾雏军也曾与新飞接触过，但新飞是新加坡人控股的，老顾深知与新加坡人谈判十分艰难。

与美菱洽谈，顾雏军也是一波三折，出人意料的谈了13个月，其中美菱人事变动是重要的原因（董事长换人），其次，美的的洽谈也在同步进行，原本二美合作很有可能，但顾雏军收购美菱心切，自然技高一筹。美的收购的一个很重要的劣势是没有冰箱经验，老顾的收购当以科龙作盾牌。

2002年年报显示，美菱电器由2001年每股－0.85元，到2002年盈利近0.02元。财务状况在2001年亏损3个多亿的基础上扭亏，但应收账款却高达6个多亿，这些帐款有成为呆帐的可能，对于这样的财务状况，顾雏军认为既然收购就必须承担风险，这是正常的。

2002年年初，美的出价每股1元多准备收购美菱(较2001年底美菱的净资产约有3成左右的折价)，科龙的出价达到每股2元多，与美菱2002年度的净资产比折价减少到两成。

美菱前10大股东中除了合肥美菱集团公司持股29.83%外，其他股东持股比例非常低，均不到0.6%。科龙大股东率先取得美菱电器20.03%多的国有股股权(已经相对控股)，美的在股权之争中败下阵来。

稳操胜券的顾雏军，拿到美菱后的下一个目标会是谁呢？采访中老顾没有回答这个问题，不过，在与美菱签定完协议后，顾雏军回广东的途中，曾专门到南昌与江西齐洛瓦集团接触，据格林柯尔内部人士透露，顾雏军今年下半年的动作将是江西齐洛瓦，近年来，齐洛瓦的财务状况并不是很好，目前，该公司生产的东方齐洛瓦冰箱也是由一线品牌退到二、三线的品牌。这正是顾雏军寻找的目标。

“建造中国冰箱业的旗舰，打造中国家电业的航母。”顾雏军已将这句信条传达到了他手下所有中层。收购冰箱只是顾雏军家电整合中的第一步棋，科龙传播部刘伟湘部长说：“整合完冰箱后，接着就会整合空调，到那时价格的主动权会在我们手里，家电业已经到了重要的整合时期，看谁先下手为强，2至3年内必须完成，否则就没有机会了。”

科龙小家电现在的渠道只占国内市场的1/3，而科龙集团冰箱空调的渠道分布除台湾外全国各地都有，而且都取得了不俗的业绩。2003年，"康拜恩"小家电嫁接在康拜恩冰箱、空调的渠道上，科龙牌的小家电嫁接在科龙冰箱、空调的渠道上，这将令科龙小家电的销量有突飞猛进的增长。

初级整合

收购完美菱后，格林柯尔旗下已拥有科龙、美菱、容声、吉诺尔、康派恩5种品牌的冰箱，在4大家族中，科龙和美菱原本就是强劲的竞争对手，现在收到一起产品如何定位？如何整合？

顾雏军入主科龙后提出了六大发展战略：一是产品战略；二是“全程无忧虑”服务品牌战略；三是营销双品牌战略；四是国际化战略；五是人才战略；六是成本战略。

现在看来，成本战略也许是顾雏军整合企业的主要手段，2001年入主科龙后采取的是大幅度降低成本，降低成本的主要策略是大幅度裁减管理人员，将集团17个部门并为11个，生产部门一律取消副职。集团部门一年的人力资源成本就节约1000万元左右。 还对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同的交通工具和出差补贴。新出差制度三个多月就节约了近50万的差旅费，营销费用则比以前降低了30%。

为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦，除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止；而采用IT手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。

在科龙的二楼有一间只装修一半的办公室，顾雏军来了以后要求立即停工，现在这间办公室成了降低成本的纪念。他说：“那么多办公室都很漂亮，就那一个会议室没有装修，地上都是土，看起来，你说应该不应该装修，是应该装修，可是我不管你应该不应该装修，在去年都停下来了，因为我觉得，现在冰箱空调已经到了很困难的年代，等到了将来我们有了稳定的五六个亿的利润的时候再装修也不晚，也不是说我以后不装修，但是现在我觉得这个年成不行，不能装修。”

科龙对成本的控制是极度严格的，记者与科龙的一位司机聊了起来，他说现在的收入比过去减少了一半，而且压力比过去大了许多，车辆管理上属于租赁制，假如车辆维修的话，司机自己还得掏25％的费用，这是责任的压力。

顾雏军现在几乎所有的时间都在科龙，他对记者也倾诉了自己在收购前后每日工作量的对比，他说在科龙如果有一样他没有盯到位，一年亏上几个亿是正常的。

由此看来，整合美菱将如出一辙，依然会沿着低成本的脉络进行，今年9月科龙和美菱将举办全球联合采购的招标会，这样原材料成本会大大降低。科龙传播部刘部长说："去年科龙降低了20％的材料成本，今年计划再降15％，这就是竞争优势了，打价格战，你如果没有成本优势，你怎么打价格战。"

但在销售渠道上几种品牌的整合并非易事，TCL已有前车之鉴，其迅速的战略扩张中也未能将营销渠道整合好。

在家电业处于无序竞争的状态下，成本战略可能是最实用的选择，顾老板一边表明收购来的品牌将不会做大的人事调整，一边又在广招MBA和研究生，据悉，格林柯尔今年计划将招收MBA300人，研究生250人，充实到技术岗位和领导一线去。从中可以窥见，顾雏军美菱之后的动作将会不小，招收这么多人才，完全是为今后所需的储备。

品牌定位竞争格局已经形成，科龙是高端，主要对西门子；容声对的是海尔，美菱和康拜恩主要对新飞。在这种初步的竞争格局里，内部的品牌文化又如何整合呢？顾雏军的回答是各自为阵，没有必要进行文化统一，也许他深深知道，品牌文化的整合是并购整合中的最高境界，中国家电业的整合还只是初级阶段的实用主义，国际市场上还不具备应有的品牌价值，但作为一个长远发展的战略布局，品牌文化的整合与推广这道坎必须要过。海尔、TCL的经验已经提示后来者。

试跳国际舞

2002年科龙出口额为1.2亿美元，2003年出口额要达到3亿美元。顾雏军下此决心也是有根据的，北美市场生产的都是350升以上的大冰箱，中低端的小型冰箱生产能力极弱，这无疑给了中国冰箱进军世界一个好的机会。由于推广品牌的成本太高，科龙过去一年的出口与众多的家电企业一样都是贴牌销售为主。据悉，当前在国外建厂推广自己品牌最好的就是海尔，其次是TCL和长虹，那么科龙等品牌能否实现本土化生产呢？

顾雏军的回答是否定的，他认为在国外收购生产线的成本比国内要高出许多，即使在墨西哥这样的以加工为主业的国家收购，其劳工成本不算，就素质而言绝没有中国劳工素质高，更重要是若推广自己品牌售后服务成本实在让国内厂家望而却步，因此这使顾雏军打消在国外收购生产线本地化生产的念头，他认为贴牌生产是当今中国冰箱走出去的唯一途径，国外的贴牌，不仅以规模和影响较大的生产企业为主，更重要的经销商的品牌价值也充满魅惑。

全球最大的冰箱生产企业GE，虽然全球一年有90亿美金的白色家电的售额，但生产基地主要集中在墨西哥，顾雏军试图与GE接触，说服GE关闭墨西哥的生产厂，把产品拿到中国来做，但最终能否成功，现在还是问号。

在出口额中最大成本是海运，如果制造成本降幅大的话，可以用来弥补海运成本，顾氏的国际化战略就是在中国生产通过降低成本再运出去。

在人才上，为了配合国际化战略，顾雏军从美国请了一个负责国际营销的副总裁，老顾说，国际营销要用鬼佬的思路去跟鬼佬谈，而不是正宗的中国人跟鬼佬谈，文化不相容。找一个鬼佬跟鬼佬谈，单价会多出一个美金来.

纵观中国家电业的国际化进程，品牌价值最好的当属海尔，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

TCL的国际化是从1998年开始的。在这之前，TCL与现在的格林柯尔一样主要做加工出口。从1998年开始推广自有品牌，建立制造和营销体系。他们首先选在东南亚，因为当地对手不是很强。现在，在越南、菲律宾的市场占有率都达到10%以上。在俄罗斯、南非、中东等市场的表现也不错。

TCL总裁李东生说：在欧美市场上，我们始终还是以加工出口为主，自身的经营体系还没建立起来。从全球经济格局来讲，欧、美两个市场是最大的市场，要成为一个真正国际化的企业，迟早都要争取在这两个市场站住脚。去年，TCL收购施耐德公司，就证明了TCL的壮志雄心。

顾雏军认为，中国集中了世界工厂最大优势，因为中国每年有200多万的大学生，有近50万的研究生毕业，这是全世界都没有的，中国的知识人员有各种各样的毛病，但是显然是最优秀的，他们很勤恳，很敬业，所以，我觉得中国是世界工厂。可能墨西哥因为地缘优势，在美国的扶植之下，会有很大的进展，，但是我会在中国，除非中国有一天不要我了。

最终能带来什么？

2003年5月31日，格林柯尔与美菱集团在合肥稻香楼宾馆举行记者招待会，到会的除了90多家媒体外，还有海尔和新飞等家电厂商探访的代表。海尔的代表明确表示，格林柯尔的收购到目前为止对海尔还不构成威胁，而新飞的代表却表现出完全不同的态度，他认为，新飞不能再迟疑了，必须加快收购步伐。

第4篇：冰箱采购工作计划范文

二、严格按照《餐饮服务许可管理办法》的规定办理《餐饮服务许可证》。并严格按照《餐饮服务许可管理办法》的规定开展工作。

三、制订并严格落实食品安全管理制度。每日两次对工作环境进行清洁并保持使食堂工作环境经常性的清洁卫生。严格执行食堂“四防”，有消除老鼠、蟑螂、苍蝇和其他有害昆虫及孳生条件的防护措施。安装了四个换气扇和一个抽油烟机，有效的做好了食堂、储藏室及制作间的空气流通。

四、建立了从业人员健康管理档案，从业人员每年3月上旬，定期进行健康查体并领取健康证书，做到了从业人员持有有效的体检合格证上岗。按照规范，食堂从业人员当患有妨碍食品安全的疾病时及时上报，食堂管理人员及时调整工作岗位。

五、积极开展食品安全知识和技能培训，从业人员掌握必要的食品安全知识。积极响应教育体育局的培训计划，派出管理人员进行培训。对食堂从业人员定期进行食品安全知识教育和食品安全技能培训，并建立从业人员培训档案。

六、落实索证、索票制度。采购食品及原料严格按照上级主管部门的要求，实行食品及原料的准入制度。坚决杜绝国家禁止使用的或来历不明的食品及原料、食品添加剂及食品相关产品，严把好进货渠道关。对蔬菜原料进行农药残留检测，合格后方可使用。学校食堂采购食品及原料、食品添加剂及食品相关产品时，及时索要其卫生许可证、产品质校花网量检测报告等。建立健全食品及原料进货台账。建立严格的进货检查验收制度，进货验收后，检验人员要签字负责，并注意产品保质期，原料、食品储存必须在保质期内使用，严格避免出现过期食品及原料。食品及原料的存放，严格按照管理要求进行分类存放。

七、清洗消毒。食堂备有有效地洗涤消毒设施和餐具架，能够使餐具和炊具保持清洁。消毒用具与其他用具分开存放，消毒人员能够掌握消毒液消毒和高温消毒的基本消毒常识，餐具、炊具消毒效果能够达到规定要求。

八、加强食品加工制作管理。食品加工和制作环境中禁止存放有毒、有害物品以及个人生活物品。原料、半成品和成品的存放，按照区域规划进行分类存放和加工。运输合存放食品原料的工具和设备设施经常清理，保持清洁。购买原料和食品保质期，做到有计划的少买勤买，杜绝使用超期变质等影响食品安全的可以食品和原料。食品原料加工清洗过程，严格按照操作规程要求进行操作，清洗彻底，生熟分开加工和存放，严格杜绝未加工清洗与已加工清洗的食品及原料的交叉污染和生熟食品的交叉污染。豆类食品煮熟煮透，确保食品无毒副作用。冰箱冰柜中存放的食品，存放时间超过2小时，食用前必须加热。

第5篇：冰箱采购工作计划范文

中国家电行业一向是涌现传奇的地方，而像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。2001年，顾雏军以顺德格林柯尔有限公司的名义，在一片充满怀疑的唏嘘声中接手科龙，到现在，顾雏军已经拿下国内白电产能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一个实业和资本互动的格林柯尔系。

“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏军说。

从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏军已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。

在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。

理念之一：降成本是硬道理

“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。

“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏军神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏军则是在1月8日正式走马上任。

当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。

实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。

经典的例子是在生产基地布局。在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏军的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。

而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。

“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了（见图表1）。此外，顾雏军实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元（见图表2）。

科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。

理念之二：多品牌战略

“不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松说，“越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。”

世界著名战略专家迈克尔·波特在给战略定义时指出，战略是指不应该干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。

由于通过多方收购来扩大整个体系的实力，格林柯尔也在面临国内其他家电企业没有面临过的问题：单品牌还是多品牌。

科龙副总严友松对《成功营销》说，实际上格林柯尔内部也曾争论过这个问题，甚至邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。而当时比较一致的结论是：三变二、二变一。也就是先做三个品牌，逐渐收拢为两个，最终成为一个。

而在实际操作中，格林柯尔还是选择了多品牌的模式。“中国经济发展有一个不均衡的特征，比如东部沿海比较强，西部弱些，导致了市场需求不均衡，这又导致了不同的品牌定位。”严友松解释。

目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩，在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠——让更多的人用得起、用得好。比如在冰箱领域中，中高端品牌为科龙，中端为容声，低端品牌为顾雏军在2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。严友松说，越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。

实际上，在另一个层面，格林柯尔采用多品牌策略还有更深一层的战略思考。随着产业整合的加剧，冰箱以及空调的产业格局会不断变化，目前，格林柯尔的品牌布局已经遍布了整个产业格局中的不同层面，进可攻，退可守。“如果有一天时机合适，我们也可能舍弃一两个品牌，这个要完全由市场决定，但至少现在，不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松言谈中很有信心。

“品牌塑造考验管理能力”，顾雏军这样看。实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏军比喻。

但是，多品牌也势必带来一些问题。由于各品牌定位截然不同，在传播时，势必使资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。

为了解决这个问题，格林柯尔采取的方法是厂商协同，就近传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩则可能出现在墙体广告上。

理念之三：重整营销队伍

科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而重心下移，深入乡村。这种蛛网状的销售网络，健全了科龙营销系统的毛细血管。

2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。

同时，顾雏军的“利润导向”也体现在跟下游企业合作中，科龙开始重视经销商利润管理。严友松介绍，目前家电产品的营销，已经逐渐具有快速消费品的行业特征，也就是品牌依赖度高，如果不慎，会造成一夜间的死亡。在此情况下，科龙尊重捍卫市场秩序，以保障经销商的利益，避免以前市场发生的窜货造成经销商无钱可赚，抛售商品等行为造成市场风险。最直接的方法就是所有产品条码管理，大批发商、分销商所提的货，全部经条码扫描记录在系统内，哪里出了问题很容易寻踪找到根源。同时，通过ERP系统，管理者可以随时获知和监控价格。

在调整与外协伙伴合作关系的同时，科龙的营销队伍内部也进行了一系列调整。今年以来，科龙的整个营销体系，也随着多品牌策略的推进而产生组织结构重心下移。即在地级市设立营销中心，每个营销中心常驻五六名业务人员，一般保证每两个县有一个业务人员归口管理。严友松告诉《成功营销》，现在科龙在全国2000多个县中，有1200多名业务员，2002年召进科龙并且培养起来的大学生很多都在县里，而一些招聘来的MBA则主持地级市的营销中心的工作。这种蛛网状的结构，健全了科龙营销系统的毛细血管，而从家电以及消费电子行业的目前获得的经验来看，能够深入乡村的发达的销售网络，是企业最有价值的无形资产。

由于广布营销网络，科龙目前在编的员工数已经上升到22000人。而有趣的是，虽然大肆招兵买马，顾雏军却声明，坚决不使用有家电和医药销售经验的人员，他说，“我宁可招没有经验的自己培养。”作为家电圈里的老江湖，顾雏军也很知道这里人才流动的门道。“我这里辞掉的去海尔，海尔辞掉的来我这，能干出什么成绩来？一定要打破这个圈。”就是基于这种想法，原先科龙留下的分公司经理，目前还保留下来的只有两三个人了。

严友松介绍，顾雏军会亲自到一线去为导购员进行专业知识培训，而科龙一年中为业务员花费的培训费用要1000多万元。

理念之四：整合为王

在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。

入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏军并没有止步科龙，而是指挥格林柯尔系大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，格林柯尔系企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有10大生产基地，冰箱产能达1300万台，雄踞亚洲第一、世界第二；空调产能达1000万台，居国内前列。

这些产能就来自过去一段时间中，每每令业内侧目的收购行动。收罗至顾雏军麾下的企业，还有安徽的标杆企业美菱电器，有“东北王”齐洛瓦，以及上菱和西泠的电冰箱生产线。

顾雏军此前常说起，入主科龙是为了实现自己一个梦想，而这个梦想的一部分就是，做成世界级的家电企业。在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。

“我的感觉就是中国经过十五年的实践，实际上已经形成了完整的冰箱产业的配套技术，而这个配套技术是整个全行业，尤其在广东和江浙一带”，顾雏军说。但是科龙原来的布局并不好，它的整个生产主体是在广东，另外有两个生产基地分别在东北和四川，但这两个地方的配套都很差。实际上，中国冰箱行业的配套有两个重大区域，一个在广东，另一个在江浙，但在华东地区科龙没有自己的厂，为了把中国华东地区的成熟工艺配套技术利用起来，顾雏军又收购了美菱。

此后，顾雏军又拿下上菱和远东阿里斯顿的几条生产线，并合资西泠冰箱厂，几经扩张，格林柯尔系在华东地区的冰箱产能将近600万台，而在科龙老家广东顺德，还有300万台的产量。

第6篇：冰箱采购工作计划范文

一个拥有多个品牌的企业就像一个品牌家族，品牌架构是指品牌家族中的企业品牌与产品品牌、各产品品牌之间的关系的总和。对于已经收购了科龙的海信来说，它目前拥有的是两家上市公司，也就是说，海信集团目前拥有两个企业品牌，分别是“海信”和“科龙”。并且它拥有三个产品品牌“海信”、“科龙”、“容声”。在各个产品品牌下面还包含很多子品牌，例如“海信鼎级节能冰箱”、“容声－7度鲜锋”等。

整合优势成综合企业品牌

在如何架构品牌问题上，海信方面曾表示容声、科龙是改革开放所树立起来的具有很高知名度的民族品牌，因此，珍惜、发扬与壮大科龙品牌是海信的责任。让我们看看这三个品牌的原有的定位。

“科龙”作为冰箱品牌，其品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；而“容声”品牌定位于以质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，产品线涵盖高中低档三个层次，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。海信则定位于“多媒体技术和产品提供商”，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

这三个品牌在定位中即有重合，又有区分。因此，有关分析人士从资源整合的角度认为，为避免同业竞争，海信可将原有的空调、冰箱、洗衣机等全部资产和白电营销渠道，注入科龙电器。这样科龙品牌可集中优势兵力，向中国白色家电领导品牌进军。海信可凭借在国内电视机市场已经领先，特别是在平板电视和液晶电视上已经暂处第一，国内缺乏彩电专家品牌的竞争环境中，将整个品牌定位在新一代彩电上，从而能超越康佳、长虹、TCL等老品牌，成为新一代的彩电领导品牌，并且在顾客心智中建立起长远的竞争优势。而容声品牌则可以专业冰箱品牌的身份，以取得类似格力在空调行业、格兰仕在微波炉行业的专业霸主地位。

这个分析，从品牌理论以及市场观点上看起头头是道，但是估计海信人却决不会答应。海信定位于“多媒体技术和产品提供商”，如果让海信因为收购了科龙，而退到仅仅成为彩电领导品牌，并不是海信收购科龙的初衷。海信的目标是超越海尔，成为中国的三星，它收购科龙的目的就是为达到这个定位。因此，笔者认为类似上面的品牌架构只整合了部分资源，无论是对海信还是科龙的品牌资源都是极大的浪费。

企业品牌和产品品牌如果不能科学地进行规划，就有可能造成很大损失。例如，威力视是具有革命性进步技术的眼镜镜片，是欧洲不少国家远视患者的首选品牌。但威力视的生产商艾斯乐尽管是全球最大的隐形眼镜的生产厂却默默无名。所以，艾斯乐无法以担保品牌的形式去支持旗下的独立品牌的销售。而各独立品牌又不是大品牌，无法与精工、尼康等大品牌抗衡。艾斯乐错在没有通过产品品牌的成功去带动企业品牌的成长。而本土快速消费品企业“娃哈哈”就做得很好，它先是依靠儿童果奶起家，然后迅速扩大产品种类，八宝粥、纯净水等，使“娃哈哈”企业品牌变得非常强大。后来入市的“爽歪歪”、“乳娃娃”等新产品品牌，采取的是娃哈哈作为担保品牌出现，所以尽管是新产品，因为有了娃哈哈这棵大树撑腰，所以一上市就得到了广大消费者的认可。

因此，笔者认为目前海信要充分利用收购科龙所带来的各方面优势，集中兵力将“海信”打造成一个超越“海尔”的综合企业品牌。这样才能在以后的漫漫市场竞争路上，披荆斩棘地推出一系列新产品品牌，立于不败。

海信收购科龙所带来的整合优势在于：

1．渠道优势。整合海信和科龙的渠道资源，对双方渠道进行合并和去芜存菁，将分销系统进行最大优化，提高物流配送能力。

2．采购优势。集中采购，将采购成本最小化，获得规模优势。

3．研发优势。研发资源集中，研发成本最小化。

4．市场优势。在市场推广资源上可起到互为补充、互相照应的作用。

做到以上四点后，海信将有充足的实力，在采购、生产、研发、分销方面与海尔相抗衡。当然做到这些还不够，重要的是关于品牌的架购。

海信背后操作，科龙、容声为王前驱史上最大的并购案之一惠普&康柏的品牌演变历史，可以为海信的品牌演变提供一些借鉴。在消费产品方面，惠普将继续推行双品牌战略，例如在笔记本电脑零售市场上，惠普和康柏的款式将受到同等的重视。格鲁岑表示，零售商不喜欢一个品牌，因此惠普和康柏交替出现非常有益。而商用硬件方面“冷处理”康柏品牌。目前惠普已经放弃了不少产品中的康柏品牌，例如将其受欢迎的iPaq掌上设备和ProLiant服务器重新命名为惠普iPaq和惠普ProLiant。

笔者的建议是，科龙、容声都要充当海信的“巨人肩膀”，让海信踩在巨人肩膀上，快速成长为一个叱咤风云的企业品牌，也就是说使“海信”成长为一个可以为其产品做背书的来源品牌。具体做法如下：

第一，将“容声”打造成超越“海尔”的第一冰箱专业品牌。“容声”是一个独立品牌，在“容声”品牌推广中“海信”作为担保品牌出现。在推广中，以独立品牌为主，担保品牌隐在角落与幕后，就像“宝洁”隐藏在“飘柔”的背后一样。在平面广告中，“容声”是非常醒目的，而“海信”只以很小字出现在右下角。在电视广告中，只在最后的标版打出字幕，并不引人注意。这样的担保品牌战略，可以使消费者因为认可“容声”这个独立品牌，而认可海信的企业实力。

第二，将“科龙”打造成白色家电专业品牌。海信只做为它的投资方在一些上市年报中出现。在普通的市场推广中，并不会主动向消费者传播两者的关系。从而使海信拥有两个独立的企业品牌。

第三，对于“海信”品牌，需要将最优的渠道、最优的采购、最优的市场推广、最优的技术都集为一身，并选重其众多产品家族中的彩电与变频空调作为主打产品，做大做强这两种产品。

第7篇：冰箱采购工作计划范文

心

“街坊二大妈一嗓子，把我没给急疯过去——过两天副食品要涨价啦！”老急一着急，醋，打了一洗澡盆；酱油，打了两水缸；味精，买了两抽屉……”

这是1989年的春节晚会上，姜昆、唐杰忠合说的相声《着急》里的台词，生动而又夸张地讲述了主人公老急在1988年国内发生的全民抢购风中的经历……

抢购大量日用品

“现在看起来荒唐，但那时候，人人都是老急啊！”已经60多岁的新疆乌鲁木齐公交公司退休调度员张凤仙说，“当时，家家户户都在忙着取钱、买大量东西，谁也不知道第二天物价会涨成啥样。”

1988年3月，“价格闯关”首先在上海开始，很快蔓延至全国范围，进而演变成疯狂的抢购风。“从冰箱、彩电、洗衣机这三大件开始，盐、肥皂、毛线、卫生纸，大家基本上是见啥买啥，就怕今天不买明天涨价。”张凤仙说。

那一年，正在南开大学上学的王新鹿，放暑假回家，惊讶地看到乌鲁木齐也出现了和北京、天津一样的抢购场面，“商场里都是人，货架上的东西都卖空了。”王新鹿说，“当时，我哥刚满20岁，父母就为他抢购了一台雪莲牌电视机，说是给他以后结婚预备的。”

盐囤积上十几袋，毛线一买就是十几公斤，火柴整箱往家搬，缎子被面先买上几套放着，连卫生纸也会备上几大包……对经历过1988年抢购风潮的人来说，相声中的笑料是自己的亲身经历。

“我妈天天往家搬东西，”今年已40岁出头的郡霞回忆说，“那时候，我们还小，觉得很奇怪。”

“这些都是过日子必须的东西，吃的、穿的、盖的，以后反正要用，一时放着也坏不了，就多买一些。”张凤仙说。

在这次抢购凤中，张凤仙下了“狠手”，她拿出自己所有的积蓄，花3180元买了一台中意牌电冰箱。“当时，我一个月的工资才100多元，”张凤仙说，“现在3000多块也能买个不错的电冰箱吧。但那时候买这冰箱，还得托熟人帮忙，不然有钱也买不上。”

储存货用了多年

在郡霞记忆中，1988年抢购风之后的两三年内，母亲卢玉琴还常常这样叮嘱她：“千万别买肥皂，用肥皂，就到妈家里来拿，妈的床底下堆的都是肥皂。”

“我1989年结婚，儿子是1990年出生的，那时给儿子洗尿布，肥皂全是从我妈家拿的，记得我儿子一岁多以后不用尿布了，都4年了，我妈家的肥皂还没用完。”郡霞说。

1988年，她最小的弟弟只有14岁，母亲卢玉琴在当时的抢购风中，果断地给家里4个孩子每人买回了两条纯毛毛毯、两床缎子被面，还有几块上海手表。

“毛毯一条是绿色、一条是枣红色、一条是白色大花相间的；被面是大红、翠绿各一幅，上面绣着龙凤呈祥。”郡霞笑着说，“十几年后，我小弟弟结婚时，我妈拿出这套毛毯、被面，感觉和文物差不多。”

“抢购了十几公斤葡萄牌毛线，打毛衣得打多少件才能用完啊；卫生纸就放开了用吧，家里的柜子上全都是，几年也用不完……”张凤仙说，到1988年年底，抢购风逐渐过后，家里积压的大量生活用品成了不少人的烦恼。

当时的报纸报道曾指出：“这反映出中国的老百姓对于涨价的惊恐程度，害怕物价上涨威胁到自己的基本生活。”

据国家统计局《1988年全国年度统计公报》显示，1988年我国社会商品零售总额7440亿元，比上年增长27.8%，其中电视机、录音机、电冰箱等耐用消费品增长高达20%至50%。

体制改革引发“价格闯关”

1984年，37岁的张凤仙和丈夫、女儿一起回老家山东探亲。这一年夫妻二人所在的单位全都上调了工资。一些手头逐渐宽裕起来的人们开始选择购买家电或者回乡探亲、旅游。

1985年物价改革开始起步。“1985年，我给自己买了一辆永久牌自行车。”张凤仙的丈夫徐永泉说，“当时，工资拿得比以前高了，所以物价开始涨一些，生活上影响也不是太大。就是买东西不方便，买大件电器还是得托人找找关系。”

而1984年涨工资在不少人记忆中留下了深刻印象。扩大银行的贷款自和企业发工资、奖金的自——这两项改革措施都在1984年实行。

复旦大学经济学院教授张军认为，当时，改革开放已推行6年的中国，经济开始加快增长，　投资和消费需求也随之增长。

1984年9月，《经济学周报》、《中国青年》等十几家媒体单位发起的中国第一届青年经济理论工作者座谈会在浙江莫干山召开，这就是莫干山会议。会议提出了一个价格改革方案——采取调放结合，即“双轨制”。

“双轨制”，指国家指令性计划产品由国家统一定价、调拨，企业自销的产品由市场定价。

1985年，国务院下文，开始在生产资料部门实行调放结合的“双轨制”；同年，物价改革开始起步，调整和放开了农副产品的价格。

但在“双轨制”实行之后不到一年的时间里，国内便出现了“官倒”，正如当时的一句流行语：“十亿人民九亿倒，还有一亿在思考。”指的就是社会上出现了计划内计划外“串轨”，批一个条子就可以在市场上赚很多钱的不正常现象。

1986年底，国务院认识到“双轨”价格产生的经济混乱，1987年的北戴河会议决定实行“价格闯关”，全面取消价格管制。

“价格闯关”被紧急叫停

1988年，抢购风的爆发，同时引发了各地银行的储户们争相提取现金。统计数据显示，到1988年8月份，国内银行存款同比减少了26亿元。

此外，抢购风进一步带来了囤积居奇和倒买倒卖，使得国内经济形势更加恶化。

这一年，官方公布的物价涨幅为20.7%，比1987年的8.8%翻了一倍多，其中与居民生活联系最为密切的肉禽蛋和蔬菜价格都增长了30%以上。电视机、录音机、电冰箱等耐用消费品价格增长高达50%。

在此情况下，政府紧急叫停“物价闯关”，对经济实行全面“治理整顿”。从1988年第四季开始大幅提高银行存款利率，银行一年期年存款利息率曾一度高达10.08%。

这些政策迅速控制了物价，城镇职工生活费用价格增幅从1989年的16.3%下降到了1990年的3.1%。与此同时，GDP增幅也从11.3%降到了4%左右。

国家统计局《1988年全国年度统计公报》指出，1988年市场物价管理中的主要问题是：　秩序较混乱，违法经营活动增多，乱涨价现象突出。由于通货膨胀、物价上涨过猛，影响市场稳定，一年内相继出现几次较大的抢购风，致使商品紧缺面扩大。

1988年9月，十三届三中全会召开，治理整顿工作随即全面展开。围绕“治理整顿”这一工作中心，中共中央、国务院的一个个决策接连出台：10月初，国务院发出关于清理固定资产投资在建项目、压缩投资规模、调整投资结构的通知；10月3日，中共中央、国务院作出关于清理整顿公司的决定；10月6日，国务院作出关于从严控制社会集团购买力的决定；10月12日，国务院发出全面彻底清查楼堂馆所建设的通知；　10月下旬，国务院作出关于加强物价管理、严格控制物价上涨的决定。

据统计，从十三届三中全会到1989年底，中共中央、国务院接连发出四十个条例、决定、通知，治理整顿经济秩序，人称“四十道金牌”。

第8篇：冰箱采购工作计划范文

昔日靠新飞冰箱走红的河南新飞电器(集团)股份有限公司,现在正等着被大型央企中国航空工业集团公司吞并,而这次重组的热心者并不是新飞集团,而是新乡市政府。据了解,这次引资并不太顺利,从去年开始,新乡市政府就与中航工业签署了相关协议,但是至今依然没有实质性进展。

业界不少人对新飞集团的高速发展十分关注,从造冰箱到造汽车这风马牛不相及的两个产业,新飞集团实现了一个“不可思议”的转型。然而,这家地处中原的地方国有企业,此后却因多元化和电器行业竞争白热化经营每况愈下。业内人士表示,这正是新飞挺进多元化、二次创业所带来的结果,而面对与中航工业的并购,新飞该如何重新起飞?

中航工业只看上专用车

“据我了解,去年9月份,市政府就跟中航工业签约了。当时给我们通报了一下,不过我一直没有看到协议和正式文件。”新飞集团总经理徐晓东无奈地说。

新乡市国资委官员透露:“此次重组由新乡市政府主导,不过是建立在双方自愿基础上的。”

在新乡市政府相关政府文件中,已经表露出希望跟中航工业合作的意愿。《新乡市2009年下半年招商引资行动计划》提到,积极推进中航工业重组新飞集团专用车项目尽快签订合同。

1994年10月,新飞集团与新加坡丰隆亚洲的子公司丰隆电器私人有限公司合资,组建新飞电器。2005年,新乡市国资委又将部分股权转让给丰隆电器。目前,新乡市国资委在新飞电器中只持有10%的股权。

在卖掉新飞电器之后,新飞集团不断寻求转型。目前,新飞集团拥有四大主业:家用电器、信息安全、专用汽车和专用塑料。在四大主业中,专用车是重中之重。

现在,新飞集团的散装水泥运输车产销量已经做到全国第一名,冷藏车现在做到了国内行业前三名,其他车型也占有一席之地。2009年,在新飞集团的总收入中,专用汽车占到了70%的比例。其中,被中航集团看上的专用汽车,在新飞集团目前的产业布局中占据了一半以上的比重,也是新飞近年来集中精力主攻的一个重点产业领域。

融入区域发展经济圈,一直是中航工业战略布局的重点。中航工业重组两年以来,先后与天津、广东、哈尔滨等地方政府携手合作。有意与新乡市政府谈判新飞专用车业务,是中航工业在中原地区的最新布局。

专用车是中航工业希望重点发展的产业。在中航工业下属的十大子公司中,专用车业务隶属于中航系统公司,主要的上市公司平台为东安黑豹(600760.SH)。

中航工业其实并没有看上新飞集团其他资产,只是希望拿下其专用车板块。新乡市国资委表示:“与中航谈得很缓慢,是否无偿划转部分股权,还没有明确。虽然政府在主导,不过还要看双方想不想在一块、有没有内动力。”

一位航空业内人士分析:“新飞一旦收入中航工业帐中,有可能成为其专用车基地之一,未来是否有可能将其资产装入上市公司东安黑豹,也存在更多可能。”

多元化之痒

早在20世纪80年代,新飞就已经与海尔、容声、美菱并称为中国冰箱家族的“四大金刚”。

但跨入了21世纪,家电业似乎步入一条死胡同:竞争加剧、利润趋微、知识产权问题、外资进入、渠道变革、资本逃逸等问题接踵而至。这时候,变革成为必须。到2003年底,国内冰箱市场重新洗礼后形成了以新飞、海尔为代表的实力派,以格林柯尔系为代表的资本运作派,以及洋品牌和冰箱新军形成了“四方阵营”。新飞生存下来的最根原因正是实施了多元化、国际化战略。

2001年11月,新飞新的年产100万台绿色空调生产线建成投产,其正式开始向多元化进军。

2003年3月,新飞专用冷藏车开始在抗“非典”一线投入使用。至此,新飞集团的支撑产品由最初单一的冰箱变成了由冰箱、冷柜、家用空调,甚至汽车的多产品体系。

在多元化的同时,新飞也迈开了国际化步伐。首先,大力拓展海外营销渠道,在中东、非洲、欧美等地,通过设立办事处和经销等形式,与国际主要家电经销商进行合作;其次,跟随国际前沿技术,按照国际标准设计产品;其三,大力加强与跨国公司的合作。2003年,新飞累计出口冰箱(柜)40万台,同比增长23%,产品畅销美、日、法、德、澳等50多个国家和地区。

但与此同时,新飞也开始品尝了快乐的烦恼:高速增长背后的管理混乱以及资金投向的不明确,使得业务只能暂时围绕“制冷”来转。于是,新飞人踏上了解决烦恼的新道路。

新飞电器公司是新飞集团的一个龙头子公司,以生产冰箱、冰柜、空调为主。新飞集团的前身是新乡市无线电设备厂。该厂于1984年转型,成立新乡市电冰箱厂。1986年建成投产,产品供不应求。1991年,新乡电冰箱厂更名为河南新飞电器集团。1994年8月2日,新飞集团与新加坡丰隆电器私人有限公司合资成立新飞电器――河南新飞电器有限公司。新飞集团、丰隆电器、豫新电器(系河南省政府驻新加坡办事处与新加坡合资)分别持股49%、45%、和6%。

在此状态下,2000年新加坡丰隆电器收购豫新电器6%的股权,进而新加坡丰隆控股新飞电器。

值得一提的是,新乡市政府又占有新飞集团82.96%的股权。

新飞曾先后经历过企业内部的三个整合。

其一,内部管理架构的整合。成立了冰箱、冷柜、空调三个事业部,实行两端资源共享,即采购、销售一体,实现了企业组织结构由“垂直管理”向“扁平管理”的过渡。

其二,市场营销架构的整合。新飞完善一个多种家电产品共享的营销服务平台,营销队伍也由高度集权管理向适度放权管理转变,由存量销售向订单销售转变。

其三,是品牌经营架构的整合。在国际化步伐中打造了新飞自己的国际品牌形象。

然而,当“垂直管理”向“扁平管理”过渡的时候,习惯了老管理模式的员工们突然觉得自己多了几个直接领导,每件事得找不同的人,而不像以前只要找一个直接领导就可以把所有事情搞定。

集团没有话语权

新乡市政府为什么如此热情地希望促成此次重组?新乡市希望打包出售新飞集团。按照新飞集团目前的股本结构,新乡市政府是这场重组的主导者:新飞集团82.96%为国有股,17.04%为职工持股。

在新乡市政府的眼中,中航集团可谓一棵参天大树,“大树底下好乘凉”,因为专用车需要巨额投资,新飞集团的投资能力相对有限,而新乡市政府正是希望借助中航工业的力量,将新乡专用车板块做大做强。这也是双方合作的基础。

但对于为何到现在还没有实质性进展的原因有关人士解释,“双方只是有意向,正在谈,现在连基础性的东西也没有,是否无偿划转部分股权,也没有明确。所以正式协议一直没有签。”

第9篇：冰箱采购工作计划范文

冰箱促销活动方案合肥美菱股份有限公司是中国重要的电器制造商之一，拥有合肥、绵阳和景德镇三大冰箱（柜）制造基地，以及冰箱、冷柜、洗衣机等多条产品线。30年来，美菱在技术研发方面一直坚持自主创新，一直矢志不移地专注制冷专业。如今，美菱冰箱已远销110多个国家和地区，美菱还积极参与更大范围和更高层次的全球化竞争与合作，充分整合国内资源，合理运用全球资源，用品牌美誉驱动国外市场销量，让更多国外用户能享受到高品质、高标准的美菱产品。

下面，我将运用麦卡锡的4P理论对美菱冰箱——“雅典娜系列”的营销策略进行分析：

一、产品策略（Product）

1、准确的市场定位

随着冰箱类型的逐渐增加，竞争也是越来越激烈，但都没有集人们一直渴望的风冷和双循环于一身的优质冰箱，所以美菱的雅典娜系列冰箱运用而生，他们独创了DICS双独立循环系统的冰箱，又再一次领先占领的市场。

2、独特的使用价值

如今，人们已经不在满足表面的物质生活，而更多的是注重生活品质的提高。其他品牌的风冷冰箱都是单循环系统的，在冰冻食物尤其是肉类食物时，用风冷双循环的冰箱冰冻的食物特别容易串味，改变了食物的鲜美原味。但，美菱雅典娜系列的冰箱，只要是风冷的都是双循环系统，冷冻、冷藏间室分别构建独立保鲜体系，冷藏室和冷冻室各自装有高效蒸发器、制冷风扇和温度传感器（感温探头），并运用电磁阀使冷冻室和冷藏室独立控温互不干扰，真正满足各自对于温度和湿度的不同需求，达到精确控温，不易串味，常保食物鲜美原味。

3、优越的设计风格

采用人机界面操作，一体式隐藏感应触摸键，魔术显示面板，直观显示冰箱各个温区，操作便捷。此外还能防水防油污，不易损坏、老化，寿命更长。冷藏室顶部采用内嵌式矩形LED照明灯，设计简洁大方，照明空间更大，节能环保，光照均匀，灯光亮度高、柔和，能耗低，更节能。 冰箱内置果蔬存储抽屉，后面内胆上的“EL光合保鲜灯”，可持续对存储的果蔬进行照明，在持久光波的作用下，果蔬得以长久保持鲜活状态，防止养分流失。光能有效利用率可达80~90%，创造出“原生态保鲜空间”，达到最佳保鲜效果。内部结构方面，美菱冰箱特别注重密封性对冰箱的影响，在箱体和门体均采用超厚发泡层，还在冷冻室门体上还采用双层密封结构，有效锁住冷气不外泄，制冷快速、均匀，高效节能。

4、独创包换10年

国家规定的冰箱压缩机是3年包换，但美菱雅典娜系列冰箱的压缩机是10年包换。这样不仅让顾客肯定了商品的质量，还让顾客享受了别家商品享受不到的额外服务。

5、广泛的产品系列 冰箱：雅典娜系列、鲜极系列、终结者系列、鲜尚系列、鲜能系列、鲜风系列、鲜贝系列、节能产品 冰柜：冰晶系列、冰能系列、冰极系列、冰典系列、冰风系列、冰尚系列、冰衬系列、冰贝系列、恒温系列深冷科技：4℃血液冷藏箱 2-10℃医用冷藏箱 25℃医用低温箱 -40℃超低温冷冻储存箱 -65℃超低温冷冻储存箱 -86℃超低温冷冻储存箱 -105℃超低温冷冻储存箱 -135℃超低温冷冻储存箱 -152℃超低温冷冻储存箱 -164℃超低温冷冻储存箱洗衣机：慧洁星 炫洁星 水洁星 巧洁星 节水超洁星 旋瀑超洁星。

空调：荷塘月色 青花瓷 盛典-冰吧空调 SPA养生空调 睿典-三高效 精典-三高效 生态园 生态净 生态馨 生态风蓝莲花 C大调

二、定价策略（Price）

1、尾数定价

美菱雅典娜系列冰箱的价格都是以“99”结束，让顾客从心理上对其产生好感，进而吸引更多的顾客前来购买商品。

2、渗透定价

考虑到自己毕竟属于国产，再加上新品刚刚上市，所以美菱在雅典娜系列冰箱投入市场时，将价格定的较低，以吸引大量消费者，提高市场占有率，间接的提高商品的知名度。

3、替代品定价策略

冰箱作为一种比较普遍的生活用品，牌子的种类也是层出不穷，因此，这种替代品定价策略也是被广泛的使用，既然如此，美菱的雅典娜系列冰箱也不例外。大致为：外型和内置基本相同，但会因为外壳的材料和颜色的不同而有不同的定价；材料和形状大致相同，但会因为容积的大小或者冰箱的控制方式的不同而有不同的定价；材料和颜色相同，但会因为冰箱温区或者门数的不同而有不同的定价等等。

三、渠道策略（Place）

1、直供分销制

美菱公司采取直供分销制，由安徽的生产基地生产后，直接配送到不同的城市的营运中心，这样一来，不仅能在降低商品价格吸引更多顾客的同时，也让公司获得更大的利润，并且通过直供分销制，公司更够更加准确的掌握冰箱销售过程的全部情况，及时的对需要改进的地方进行改进和调整，这样一来，在提高商品形象的同时，也为公司节约了不可估量的成本。

2、网络营销

随着电脑的逐步普及，美菱为了应对时代的需要，营销网络的建立也就随之应运而生，实行了逐级控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部，在提高效率的同时，也为公司获得了更高的盈利。

四、促销策略（Promotion）

美菱公司为了树立产品的良好形象，稳定市场，巩固产品在市场上的地位，不断的开拓市场，提高服务的市场占有率。美菱公司从售后服务跟踪、营业推广、公共关系和广告策划四个方面组织各种促销活动：

1、售后服务跟踪：

美菱通过电子邮件和电话收集用户反馈信息，调查人员直接到家进行售后服务跟踪工作，调查用户满意的程度，对用户提出的意见进行可行性分析，并及时调整服务产品的方向。

2、营业推广：

虽然美菱在国产的冰箱中名列第二，但由于海尔、西门子等有名的外资企业的冲击，大大的降低美菱的市场占有率。为了能够吸引更多的顾客，提高美菱的知名度，美菱通过一系列的优惠措施来刺激消费者，例如：初期低价，周末及节假日降价，等等。这些措施将吸引消费者的目光，较为直接的促进我们产品的知名度的提高，有利于提高本产品的市场占有率。

3、公共关系：

美菱公司聘用国内一流的公共关系专家，组建公共关系部，由其具体负责一些公共关系活动，来提高产品和企业的知名度和荣誉度，使得产品能够全面的推向市场。