冰箱推广策划方案精选(九篇)
第1篇：冰箱推广策划方案范文
一、活动背景
1、M品牌至尊系列冰箱上市
M品牌至尊系列(高端)冰箱上市，需要在形成一定销售规模的同时，在高空拉动品牌提升、在终端吸引人气促进其他型号产品销量提升，这是M品牌至尊系列担负的重要使命。
2、M品牌策划人希望从终端突破
传统的策划都是先以品牌调性、产品卖点为基础找创意，再分别设计高空传播方向及寻找终端的着陆点，而根据M品牌策划人的经验分析，从上到下的策划逻辑做秀的成份太多，对目标群体形成不了足够的利益牵引。M品牌策划人(以下简称M策划人)要从终端开始下手，即先找好着陆点，再设计行动方案，要的就是精确打击。
二、M策划人的策略及分析
以终端为策划源点，逆向设计卖场促销及媒体传播方案，在促销形式采取“老瓶装新酒”手法，即采取贴近终端的差异化买赠方案，具体分析如下：
1、一般的促销活动对顾客的刺激效果越来越小。
目前，厂商促销活动过于频繁，顾客形成惯性思导致常规促销活动效果较差，即面对返券、抽奖、特价、积分、以旧折新等卖场传统促销活动形式，顾客已习以为常，这些活动的吸引力大大折扣。
2、价格促销和买赠促销两种工具负面效果多
在常规促销活动中，属价格类促销活动效力最大，但该类促销易对品牌提升产生负面影响，且容易出现量利平衡难以控制、价格体系难以维护的两难局面。特别是在家电专业连锁卖场中，商家使用价格促销工具产生的负毛利还需要厂家去买单，厂家经营风险较大。
普通买赠因附加价值(利益)能够即时体现，容易对顾客购买造成影响，特别是在购买性价比接近的产品，所以被厂家广泛使用。但获得赠品、获得更多更好赠品成为顾客购买产品的基本需求现象导致普通买赠活动效力减弱、成本增加。
3、差异化买赠可在较大程度上满足实际需要
在终端实战中，差异化的买赠活动对顾客购买的拉动效果相对较强，同时能够对品牌提升产生积极影响。差异化买赠方案成为卖场促销的突破口之一，差异化买赠的一般做法是根据销售产品档次，设置不同价值赠品的对应配赠。其中高端赠品自然对顾客的吸引力最大，但在实践中，我们发现高端赠品功效难以全面体现，且易产生擦边球现象(买赠型号控制有一定难度)，操作隐性风险大(灰色流失机率较高)；低端赠品因各厂家差异化程度较低且价值较低而造成买赠活动效力减弱，同时低端赠品本身品质不高的印象直接降了低顾客满意度。
差异化买赠促销要找准点，即如何进行差异化，以什么赠品为载体。M策划人和广告公司通过研究和分析发现，随着都市生活节奏加快，目标群体(25-35岁，月收入中等偏上)对家政服务的需求在激增，结合目标群体这一特点，同时为体现至尊系列上市在主题上需要上突出M品牌的“尊贵”联想，M策划人策划出“增值享受，尊贵到家”活动方案。
三、“增值享受，尊贵到家”活动方案。
1、活动目的
(1)在销售终端上，影响顾客购买决策，拉动整体销售。
(2)在家庭终端上，提高顾客满意度，减少品牌维护成本，提高口碑传播速度。
(3)在广告终端上，提升M品牌美誉度，争夺商业媒体资源支持。
2、目标顾客分析
(1)顾客对赠品属性的一般性需求及需求产生的心理分析
赠品属性一般性需求需求产生心理
数量越多越好交易谈判有成就，附加值增加、可炫耀等
价格越贵越好减少因购买决策可能存在的风险
功能越实用越好最好是家里很需要的但现在还没有的
外观越美越好外观体现价值
包装越有面子越好最好看不出来是赠品
(2)顾客面对买赠活动的心态
Ⅰ.顾客认为购买产品获得赠品是应该的，普通买赠活动缺少兴奋点；
Ⅱ.顾客在购买产品时会对可以看得见的赠品产生价值判断影响购买决策。
(3)购买后行为产生的结果
Ⅰ.因赠品质量不能达到预期引发的连锁反应，造成顾客对产品及品牌的满意度有所降低、潜在的维护成本增加(包括售后服务成本)；
Ⅱ.采取类似H品牌(行业第一品牌)的售后服务强化举措后，在顾客满意度提升的同时，口碑传播的效力也会增强。
4、活动方式
(1)在指定时间购买M品牌至尊冰箱或其他战术型号，赠送家政服务卡，具体方案如下：
序号型号家政服务卡类型价值备注
1BCD-268A/8小时160元促销活动主推机型
2BCD-248B/6小时120元促销活动主推机型
3BCD-228C/4小时80元促销活动主推机型
4其他战术型号D/2小时40元意外惊喜机型
注：Ⅰ.服务卡类型根据购买机型决定；
Ⅱ.低价值卡用于非至尊系列的战术型号，所以在宣传上的口径是“M至尊冰箱”而未完全标示
“M品牌至尊系列冰箱”。
(2)家政服务结束后，由家政服务人员免费赠送我公司小礼品，回收顾客填写的关怀问卷(见附件)。
5、分公司费用预算(含销售目标)
序号项目单价数量金额备注
1A卡160508000根据销售目标确定数量
2B卡120506000
3C卡80504000
4D卡401004000
5主题POP机贴1.510001500根据制作方案确定金额
6至尊皇冠贴115001500拟设计在冰箱最上角张贴
7《导购指南》套餐20000可选择主流时尚报刊
8终端DM制作0.15100001500还可设计为时尚杂志夹页
9合计46500
6、关键点控制
(1)对顾客购买决策的影响
Ⅰ.分公司(营销分部)策划的传播项目
①终端传播
序号终端媒体传播要求
1卖场海报海报红体黑字，或是白底红字，突出“增”字以抓眼球、突出“尊”字以示尊贵。
2卖场广播“M品牌冰箱主题活动正在进行中，欢迎光临M品牌冰箱展示区，即刻享受增值服务，尊贵到家活动带给您的意外惊喜”。
3POP机贴主题POP机贴：设计要求同海报；
皇冠贴：设计镶蓝钻皇冠标识(送A卡机型贴4个标识，B卡机型贴3个，以此类推，不做活动机型贴1个，以示增值产品的尊贵)。
4导购传播(导购话术)“您看您辛苦了这么长时间，也得乘这个假期好好轻松一下，把家务活留给我们来做吧”
“过节了，这是献给家人的双重礼物，让他们看到家里焕然一新，家人心情一定很好”
“给家里添台高档冰箱，还有专业人员把家里再规置规置，想得多周到啊”
“这次是M品牌专门为咱们订制的增值活动，节假日期间还有其他礼品相赠，更有专业人员提供家政服务，买回家多轻松啊”……
②媒体传播
媒体传播的重点是引发第三方美誉度传播，进行互动口碑宣传。
分公司操作：《导购指南》硬广+新闻稿+有奖问卷调查、主题DM单面印制及发放(除卖场传播外建议采取夹报)。
广告词备选方案：“增值享受，尊贵到家”、“增值服务，尊贵到家”、“1天26/28/30/32小时，我们更努力”、“贴心服务，关怀到家”。
(2)争夺商业传播支持（来源：中国营销传播网 作者：方亮）
分公司须争夺免费的卖场广播、卖场广场小型静态展、卖场报广拼版、卖场DM、卖场显著位置展示等资源。
(3)制造意外惊喜(提高顾客兴奋度)
Ⅰ.策划意外型号：(不轻意让顾客获得，让他们有谈判胜利的成就感)
视分公司费用水平，其他型号也可本次活动范围内，如顾客有要求导购员不予主动赠送，
制造申请假象。另外，对策划的意外型号不做主动宣传。
Ⅱ.策划意外礼品：(制造心理冲击，强化好印象)
提供家政服务后，赠送有精美包装的小礼品(公司统购的小礼品)。
(4)规范服务标准、监控服务质量
Ⅰ.与家政公司签定合同
Ⅱ.规范家政服务人员上门用语
“感谢您对M品牌冰箱的信赖，我是来向您提供免费服务的，在这X小时内您可以得到我们的如下服务……”
“这里是M品牌关怀表，请您填写一下”
“再次向您接受M品牌服务表示衷心感谢，这里有一份代表M品牌人心意的小小礼品，不成敬意，谢谢！”
“我们是专业家政服务，如有需要随时恭候您的召唤”
Ⅲ.规范服务流程问候服务呈关怀表(卷)收关怀表赠小礼品道别Ⅳ.对服务进行严格规定要求：
微笑服务，不与顾客发生争执；
善用赞美，拉近与顾客的距离；
高度负责，保持顾客物品完整……
Ⅴ.服务质量监控
家政服务公司电话回访记录分析
“您好，我是XX公司，很荣幸在X月X日代表M品牌为您提供服务，请问您对我们的服务满意吗…谢谢，如有需要可再次拨打XX，我们随时恭候，为您提供贴心服务，再次感谢您接受M品牌的增值服务”
关怀表(卷)统计分析(关怀表见附件三)
分公司抽捡:电话回访
(5)活动效果评估
Ⅰ.直接效果评估因素
销售增长幅度
导购员信心提升程度(高档机型机型销量增长对导购员的销售信心有较大提高)
客户资源投入量
Ⅱ.间接效果评估因素：
顾客满意度(测量表见附件一、附件二)
第2篇：冰箱推广策划方案范文
进入2001年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐波高涨，市场份额显现出快速上升的势头，尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来，这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。
探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。
变革背景：认清市场竞争形势
1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。
1、从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。
2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。
3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。
4、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。
5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。
6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。
由以上分析可知：
1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。
2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。
3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。
自我剖析：销售增长下的问题
2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。
美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面：
1、2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。
2、新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措菱施，使美菱 的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强。
3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。
不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。
从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：
1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。
2、在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。
3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。
4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。
5、在销售管理亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。
为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。
通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：
1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。
2、公司的组织架构
组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。
3、品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。
4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。
5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时 对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。
经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问 题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢？结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。
变革：策略制定
围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。
一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。
美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。
这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。
二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策 略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循；
三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。
四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。
变革：新鲜组织
以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。
一、美菱销售公司组织架构设计原则：
1、整合的原则
通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。
2、弹性的原则
市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构 具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。
3，效率的原则
快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。
在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。
4、程序化、规范化的原则
对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。
二、美菱销售公司组织设计的方法
基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法：
1，适当授权
通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将 部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。
另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。
2，明确责权利
责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。
3，注意接口
一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。
三、搭建现代顾客导向型组织架构
以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于：
1、真正体现了客户至上的原则；
2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量：
3、减少了沟通环节，提高了效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。
基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。（图2）
六大中心之间的矩阵关系：
总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：
在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。
变革：新鲜战略
针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的 创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。
美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）
根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。
这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。
变革：新鲜形象
一、新服务服务形象：
根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有 专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。
配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化：
1、加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。
2、把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。
3、使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。
4、明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。
美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。
二、新视觉形象——策略导向，营销美学
确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。
美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量：美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新VI的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计
第3篇：冰箱推广策划方案范文
在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上，同品类的竞争对手常年在打价格战，尤其是主流的几款品项，比如原汁系列、爽口系列，多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉很大一部分经销商资源，终端网络资源和消费群体，对于A国产葡萄酒企来讲，不能再无视这种公司常年处于被动的局面持续下去，必须要采取“以战应战”的策略，以区域市场上的主流品项作为战斗型产品，夺回已失去多年的优势地位，甚至把其培育成超级大单品，在阶段性考虑“量价利”如何平衡的基础上，进而形成“高端、中端、低端”全部覆盖、有效互补的战略核心大单品组合群。
鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。
更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部O2O微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。
二、打造核心战略大单品的营销指导方法
在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？
那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法，统一基本工作要求，统一达成时间节点。
按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：
根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部O2O微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部O2O路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。
具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：
1.1:，基本指导思想：
把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。
1.2、工作开展基本要求：
A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。
B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。
C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。
D、其他区域市场，凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项“千店攻坚计划”的活动，可享受同等的政策投入力度。
E、此项政策资源的使用，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求：
2.1、基本指导思想：
Y作为A国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品，一方面，作为金字塔尖层面的基础角色，必须进行深度夯实，做牢A酒高端产品体系中的核心支撑点，做大核心消费群体的影响面，做好推动A品牌价值成长的主要成员。另一方面，作为A公司的利润贡献产品，通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响，形成规模上量，成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力，在局部市场具有规模上量的基础条件，拟计划把“Y”作为B市场A高端产品体系中的核心战略大单品进行培育，以此带动其他系列冰酒产品的发展。
2.2、目标任务：B地区2014年x系列产品的基础任务量为：xxx万，争取量xxx万，冲刺量xxx万，与2013年度相比，同比增长至少在200%。第二季度：x-x月份力争突破销售回款：xxx万，争取量xxx，冲刺量xxx万。（注：本月已回款xxx万）
2.3、工作开展基本要求：
A、 重点突破的区域和挖潜市场的布局：重点突破的三大区域为S市场、T市场、H
市场。挖潜市场为：D市场、P市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项，必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的“核心战略大单品”战略活动计划的经销商，并初步形成细化的合作方案，报公司及我处备案。
B、 x地区的x市场、x市场，x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人，要本着“有
正确资源的经销商做正确的事”的原则，仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大，对于过去冰酒销售表现好的市场，各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点，进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大，当地的业务负责人必须要协助经销商，一起探讨出切实可行的库存消化解决方案，5月30日前要形成方案，报公司及我处备案。
C、 此项政策资源，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
3、工作排期及责任人：
5、6月份主要工作内容 完成时间 责任人
x市场1000家便利店终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场合作经销商最终确定及1000家便利终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场的Y酒品牌体验活动及团购分销方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场、x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案；x市场Y酒库存消化解决方案 5月30日前
x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场G酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
各区域市场终端网络基础资料统计完善并上报 5月30日前
样板街、样板店规划的确定和执行 三个月
以上所述的两大核心战略大单品市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求，请全体业务人员认真学习领会，并按照工作排期认真落实每个阶段主要的工作内容，各项工作内容的负责人需做好各自所辖区域总体工作的统筹安排事宜。
三、为核心经销商提供打造核心战略大单品的解决方案：
在实际执行打造核心战略大单品的过程中，我们都知道，在经销商层面，不同区域市场的经销商所掌控的网络资源优势是不一样的。有些经销商的网络资源优势在商超系统、KA系统或者社区便利店系统，有些经销商资源优势侧重于团购系统，有些经销商的资源优势在于流通渠道系统。大多数情况下，各区域市场经销商的经营能力、资源优势不能覆盖全部渠道系统、不能满足公司打造“一高一低”核心战略大单品的所涉及到的全部价格带和战略部署要求。在这种情况下，笔者要求各区域市场业务人员采取了“分渠道、分品项、费效比统筹平衡”的策略。比如，在某省的H市场，确定三家经销商作为执行此策略的联盟合作伙伴，一家主要负责商超、KA系统，一家主要负责社区便利店系统和郊区县市场，一家主要负责团购系统。做好渠道定位分工后，划分确定出每家主营的品项及数量，对于负责每个系统的经销商，笔者要求业务人员和核心经销商必须按照约定的年度目标任务，分别制定出针对每家经销商的年度营销策略规划，并要求策略的实施和资源的配置要细化到每一个阶段，公司分阶段进行与销量对应的费用投放或有侧重的进行费用前置使用，二次进货进行平衡。
其实，H市场是公司市场费用遗留问题和渠道冲突问题都非常严重的市场之一，2012年-2013年公司所在区域市场的负责人都没有找到有效的方法予以解决，其中，N经销商是费用遗留问题最严重的，也是怨言和意见最多的经销商，已经把A国产葡萄酒的经营业务置于其边缘性的地带，销量下滑极为严重。那为什么我们还要选市场遗留问题最多的H市场、N经销商作为公司打造核心战略大单品的试点市场和对象之一呢，此经销商又为什么会接受呢?过程虽艰难但有成就感：笔者和此经销商进行了三天时间的艰难谈判，最后为此核心经销提供了一套让其能够接受的、有利润故事可描述的打造核心战略大单品的解决方案，这也是公司坚持的作为为其解决其历史市场遗留费用问题的重要附加条件，视为一并解决完毕。
下面，笔者把给此核心经销商提供的打造核心战略大单品的解决方案中的部分内容摘录出来，想告诉一线营销人员：方法总比问题多，只要我们用心去发现问题表象背后的本质，探求有效的解决方案，设计好利润故事，即使有再大市场遗留问题的市场，也一定会有反转的局面出现。
1、本市场解决市场遗留问题的基本出发点：
N经销商是茅台的经销大户，也是法国卡斯特酒的一级经销商，拥有有丰富的各种类型的团购渠道资源，特别是具备高端白酒、葡萄酒销售的渠道属性，在H市场，此经销商具有极强的号召力和影响力，针对上述考虑，结合本人提出的B、H市场打造核心战略大单品的计划，拟考虑把此经销商作为H市A国产葡萄酒高端市场网络布局的首选核心对象，重新激活经销商把经销A酒作为核心业务的信心，给予其把A酒在H市场的销售规模做大的底气和相应支撑的合理资源，为未来的市场网络布局、本地化俱乐部O2O模式的发展做好开局，把基础工作做夯实，把在当地市场的X冰酒的品牌影响力做深、做大。
基于上述想法，就本人提出的B、H市场在4-6月份推行打造“一高一低”的核心战略大单品计划，与经销商进行了充分的沟通，此经销商经销信心大增，有决心配合公司的战略，在高端市场上，把X冰酒这一单品的销售规模和品牌影响，通过自身的圈子资源，做到最佳，从而带动A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的联动发展。
2、本市场解决市场遗留问题的具体操作要求：
经过多方采信，公司同意在本次一次性处理上述市场遗留费用问题（此项不得重复计算市场投入费用，可计入年度销量指标，享受完成任务后的返利政策），同时，在此基础上对此经销商做如下附加要求：
（1）、上述三笔X万的市场遗留费用处理，根据当时的政策内容和经销商的要求，给予货补核销，以XX和XX、XX系列为主。
（2）、要求此经销商参与到公司B、H市场打造核心战略大单品的计划中来，要求以X冰
白、冰红为核心，逐步丰富经营其他价格带上的金、银X两个冰酒品项，同时附加两个高端品项：XX和XX，逐步占据H市场国产冰酒市场的主导地位。
（3）、六个品项的年度目标基础销量和分阶段销量执行要求：
截止到2014年12月25日，XX冰白、冰红的年度目标基础任务量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，计：XXX万。分三个阶段完成：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计：XX万。第二个阶段：8-9月份中秋节前执行XXX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XXX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%，以货补形式体现。首批进货公司一次性给与X%的市场支持，以支持经销商的核心消费群体赠酒及小品会。第二批、第三批的每批次进货，随货配给X%市场支持，以补货形式体现，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段执行：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计XX万。第二个阶段：8-9月份执行XX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货给与核心消费群赠酒追加X%，共计XX%支持，以货补形式体现。第二批、第三批每批次进货，随货配给XX%市场支持，以补货形式体现，余下的XX%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段完成，按上述平均到每各阶段平均执行进货计划要求，首批执行XXX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货随货配给X%市场支持，以补货形式体现，第二批、第三批随货按X%配给，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
公司要求经销商在保留合理利润的同时，要把公司给予的政策资源投入到“大型品鉴会”、“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“XXX冰酒之旅”、“会议赠酒”等活动的开展上来，公司将会定期派市场督察部人员核查费用的使用情况，若未按规划要求进行市场投入，公司将会终止此模式的合作，取消此专项投入费用。具体操作细案，在初步合作意向达成后，厂商双方在充分调研、沟通达成一致的行动计划后另行拟定。
（4）、以上三项单品，5月25日前执行首批打款：XX冰白、冰红XX万+X酒XX万+X酒XX万=XXX万。其他两个阶段进货计划也要求严格按照本条款3里的小条款3约定的执行时间来落实到位。
5、截止到2014年12月25日，以核心战略大单品XX冰酒为主的六项单品销售目标量合计完成XXX万。
3、 按此方式处理此问题的弊与利分析：
（1）、D公司未接盘A企之前之前遗留的X万费用，公司给予解决是担当，说明对合作伙伴负责任，着眼于长远利益，顾全大局；不解决也属正常，公司也没有完全的义务去处理大量未接盘之前的历史遗留问题。但，本人建议公司仍要以企业担当为己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落实到位。
（2）、按照上述合作模式给予经销商一次性解决这些问题，短期看是增加了公司的费用支出负担，但从长远看，让经销商改变了对A酒企业诸多负面的看法，能与企业一起同舟共济、共同发展，最终达到共赢的局面！
（3）、按照上述合作模式操作，在消除经销商疑虑、调动经销商积极性的同时，企业可充分借助此经销商的资金优势、网络优势、人脉优势以及物流配送的优势，找到重新激活H市市场乃至HH市场新的破局之路，也为把此经销商培养成公司未来的核心大商奠定好的合作基础，符合公司眼下以及未来以“俱乐部O2O模式”为主导，推动企业核心业务成长的根本需要。
截止到2014年12月底，此经销商的销售业绩与历史同期销售数据相比实现了将近200%的逆势增长，提前超额完成年度任务指标，其中作为核心战略大单品来主推的X冰酒占总体销售收入指标的90%以上。
第4篇：冰箱推广策划方案范文
Will计划的出笼缘于丰田汽车公司吸引年轻消费者的动机。丰田越来越担心一个问题：现在的汽车品牌多如牛毛，如果在营销策略上没有创新手段，只靠大量的广告投入是徒劳的。于是，他们设想，如果能创造一个品牌，能跨越不同的生活群落和情趣，能处处与消费者相遇，那么这个品牌就更容易被消费者记住。过去丰田公司把目标消费群年龄定在50岁以上，但随着时代的变化，一些年轻的新贵日渐活跃起来。丰田汽车那种古板的印象是无法打动这批年轻人的。为了锁定40岁以下的年轻顾客，丰田公司积极变革。年轻的新贵们并非对汽车不感兴趣，只是这个缤纷的世界让他们感兴趣的事太多了，那么能不能把他们感兴趣的所有东西尽可能地集中于一个品牌之下呢？丰田公司的销营精英们做出这一大胆设想。基于此，VVC开始与其他领域的不同行业接触，结果是众望所归，一拍即合。
在日本，年轻消费群体的异军突起是不会被精明的商家忽视的，这个群体的年龄约在20到30岁，他们有独立的性格特点、生活方式、伦理标准和价值取向，故而也具有独立的消费心理和消费方式。据统计，这批年轻的消费群体不仅比例高，而且在未来社会的影响力会日益增大。他们的行为方式最终会主宰将来的消费市场， 如果看不到这一点并及时调整营销方式，那么，未来的生意是很难做成功的。 改头换面：
Will计划并不是一个换汤不换药的松散组织，它要求参与的企业共同使用Will的商标，共同分担广告费用，合作期限至少为3年。更重要的是，参与Will的企业不只是把现有的产品贴上Will的标签而已，而是要让Will这个品牌真正为消费者所接受，那么就必须适应消费者的要求，与消费者产生共鸣。就这个意义上来说，Will计划不仅仅关系到营销人员，而且与制造商相关，他们必须在确保本身品牌的前提下，做出恰当的调整。松下的Will冰箱就适应了这种变化。Will冰箱把冰冻库放到冰箱最低层，相反把蔬菜放在上方，这样就减少了单身贵族们常常忘掉冰箱里的蔬菜的烦恼。朝日啤酒也以轻松活泼的生活场景做广告，其鲜明的针对性吸引了众多年轻人，销售量取得了惊人的突破。 荣辱与共：
过去不同的企业，如今“抛弃前嫌”同舟共济，而任何一方的波动都可能导致整条船葬身商海；同时，任何一方的冲浪都会带动整条船激流勇进。在百货商店中，Will啤酒的走俏引来消费者对松下电器、丰田汽车等旗下其他企业的兴趣。这种综合效应正是参与其中的企业求之若渴的。相反，如果Will啤酒或松下电器哪怕有一点点闪失，都将会引起圈内其他企业跟着受连累。这种联盟更大的挑战和困难落在了各个公司独立的决策层上。Will计划内的各公司必须定期开会协调商务，比如广告费的分担、宣传的预算、新产品开发、广告渠道的选择和分配等。这项庞大的计划要在众多的企业中取得共识是一件非常困难的事。各个企业由于产品、价值观、企业性质、企业文化、长短期目标等各不相同，意见很难取得一致。就广告渠道的选择而言，啤酒制造商可能会选择电视广告，这种方式会扩大宣传范围，而消费者也无需对啤酒本身了解太多；相反，电器或汽车商则希望更多地借助于报纸等有形的宣传工具进行终端销售，以便于让消费者详细了解产品的性能构造、使用方法等。
在这种沟通会上达成的协议有可能与自己公司的内部决策不完全相符，甚至矛盾。但这种带有最高决策性质的议案一旦通过，就必须不折不扣地执行，这又面临着如何与自己企业协调沟通的问题。这种沟通不仅仅会影响自己公司的一些计划，更重要的和最让人头痛的是，公司的一些商业机密也不得不摆在桌面上向所有会员讲述，这实在是一件很麻烦的事。所以说这种多种产品结成的联盟究竟能维持多久，未来的发展怎样，这已经不是营销理论所能解决得了的问题了。它要求从企业战略、企业管理、企业文化、企业运作各方面都做出调整，甚至会引起一场企业革命，这当然是个大话题了。不过，这种变革在带来挑战的同时，所提供的全新营销理念、所展示的赢利机遇却是显而易见的。 小荷崭露：
当初推出Will计划的VVC公司也许并没有想到，Will计划一经推出就在很短的时间内深入人心。据资料统计，日本20～30岁的消费者中，80%的人知道Will这个品牌，其中不少人表现出更大的热情。在1999年东京的一个展示会上，Will品牌展示除了汽车外，其他Will产品如衣物除臭剂、啤酒、旅游、电脑等也都一应俱全。令展会主持人吃惊的是，展示中心的营业员所接到的咨询问题已主要不是汽车方面的，而多是“我们在哪里才能买到Will产品”，其渗透力可见一斑。
Will品牌成功的原因之一在于它适应了消费者观念的变化，并且从营销入手全方位直接进入企业；其次，媒体的作用也不可低估。这个时代对传播的重视度越来越高，媒体需要热点，公众需要热点。这一全新的商业行动，使Will成为众多媒体宣传的对象，客观上对Will的成功也起到了积极推动作用。另外，参加Will计划的成员标准要求也较高，一方面它们的产品质量必须过硬，另一方面企业的团队精神和合作意识也必须很强。它们的参与要为Will带来实质性的贡献，而不是简单的重组。 商海新浪：
第5篇：冰箱推广策划方案范文
·幼稚的封闭式头脑风暴
在中国广告界，有一种传统就是“封闭式头脑风暴”。将一批广告精英集中到某个地点，进行封闭式碰撞，希望借助精英的社会经验，企业经历或者生活感悟提取新产品传播概念，或者获得新产品创意灵感。在中国市场处于饥饿性市场状况情况下，这种方法无所谓对错，因为中国消费者就好象新生婴儿。对什么都感到新鲜，并且产品竞争并不激烈，消费者在信息接受上比较简单，因此，封闭式头脑风暴在特定时期确实有重要市场作用。但随着中国市场的日趋成熟以及中国市场信息越来越复杂，我们发现许多封闭式头脑风暴所获得的产品概念或者新产品创想越来越被消费者拒绝，粗糙策划所产生的新产品成功比例越来越小，系统的消费者研究越来越被企业所重视，企业也不会为简单的未经验证的新产品创想买单。现在看来，无论是企业还是消费者都开始排斥这种闭门造车式的新产品创新方式，我们只能说，中国的智业公司在新产品创新上的“封闭式头脑风暴”已经到了必须被“用脚策划”等更加踏实的作风所替代，好在中国策划公司已经充分意识到这种策划的时代特征，出现了诸如叶茂中、翁向东等一大批脚踏实地的营销策划人，实战、现场、在线、操作等成为了这些策划机构的主要思考点，市场调查、消费者体验、生活积累、知识发酵等手段在他们的策划案中时有闪现。但必须看到，由于中国成为市场化国家的道路并非一日之功，因此，对于中国市场消费者生存状态与消费价值的研究远远没有达到系统与科学的地步，中国市场消费者的心电图至今很难绘制，中国市场对消费者主导的呼唤更多是一种观念上的回归，至于方法上的决策很难有成型的工具，所以，我们强烈呼吁，首先结束比较幼稚的，没有生活积累与市场调查的所谓的“精英封闭式头脑风暴”，探索富有人性化的科学的消费者创新法则，为中国市场提供经典的新产品创意与新产品概念，创造中国市场新的辉煌。
·杰出的新产品概念更多来源于消费者
在产品创新的历史上，消费者一直扮演着非常重要的角色作用。很多伟大的、令人拍案叫绝的新产品概念，其原创都来自于广大的消费者。
单身汉的抱怨
在欧洲，单身汉抱怨几乎所有的新产品都是为已婚家庭设计，他们在寻找符合单身汉生活的新产品时非常苦恼。荷兰飞利浦公司在一次市场调研活动中发现了这一巨大的潜在市场，通过深入的消费者调研，飞利浦推出了一系列基于单身汉需要的家电小型化产品，获得消费者广泛欢迎。很多产品从最初的构思就集中了消费者智慧。
个体户的提议
在消费者终端访问中，海尔集团发现个体户在使用冰柜时常常因为冰柜太深从上取食品显得很不方便。个体户对企业抱怨多多。海尔没有忽视消费者的抱怨，市场部迅速将消费者信息反馈到技术研发部门，于是一款带抽橱的层级冰柜诞生了。新产品设计概念有时就是消费者的一个抱怨，关键是看企业有没有敏锐的眼光。
·消费者质化访谈方法一：座谈式
座谈式消费者质化访谈是目前最流行的消费者质化调查方法，一般的方法根据策略需要选择质化访谈对象。质化访谈的人员数量通常是一次性选择六到十个左右，一般不超过十个人，由质化访谈员与记录员共同参与，用大约两个小时的时间对企业关心的问题进行诱导式谈话，从消费者谈话、动作、表情等瞬间洞察，把握我们关心的问题，寻找跳跃的新产品概念。质化访谈有一对一式和群组式两种，这主要与访谈的主题有关，因为有些主题比较敏感或者访谈者希望获得更加独立的访谈结果，调查者在这样的背景下会选择一对一法进行访谈；当遇到的问题是比较开放的话题，并且企业希望从消费者的碰撞中发现灵感，调查公司一般会选择群组式质化访谈。
2003年04月19日—20日，我们在合肥对SARS时期的美菱抗菌概念营销进行消费认知调研。根据美菱产品主力消费群特征，通过与安徽精准市场调查公司的通力合作，我们选择了有代表性的样本，通过两场针对性消费者质化访谈，寻找到非常贴合市场的促销概念与公关行销事件，使美菱冰箱在2003年度市场表现优秀。
首先是SARS事件带给人们对于健康前所未有的关注，但通过调查我们却发现很少有家庭自备有常用的家庭医疗小设备，消费者对于医疗常识普及与小型医疗家庭设备非常渴望。这为我们下一步的促销设计提供了有力的方向。后来，我们设计策划的：“购美菱抗菌冰箱 送健康百宝箱”活动火暴冰箱市场。我们从消费者交谈中获得的促销方向推动了美菱销售直接升级。
其次，我们为寻找冰箱抗菌概念的外化表现可谓绞尽脑汁。因为细菌是如此之小，用动画形式进行演示又容易落入俗套。在消费者质化访谈中，有消费者提出有霉变的馒头作为载体，说明普通冰箱抗菌性与美菱抗菌冰箱在功能层面的直观化表现。
传统的消费者质化访谈往往是有市调公司全程执行，形成报告交策略部门进行分析利用。这样操作的缺点是信息传递的真实性把握常常不准确。我们在应用消费者质化访谈时，访谈员的选择却是必须为主要的策略人员。因为策略人员最清楚自己希望获得那方面的资讯，最敏锐把握消费者语言中和语言后的思考。在进行消费者质化访谈中需要把握的关键点为：
第一， 专业访谈人员的质素要求。从事质化访谈的访谈员最好就是直接制定策略的人员，并且最好具备对广告、营销、品牌、消费者心理等要素的掌握比较透彻，具备打通市场要素的基本能力；
第二， 提供针对性质化访谈提纲，增加问题的直接性与锐利性。我们在许多质化访谈现场发现，访谈者自己往往对访谈的目标和需要求证的问题非常模糊，导致访谈变成了没有主题方向的散谈，这样的质化访谈效果值得怀疑；
第三， 质化访谈对象选择非常重要。丰富的市调执行对保证质化访谈效果起着至关重要的作用；
第四， 谈话氛围的营造对激发访谈对象的兴趣有重要影响。善于营造轻松和谐的沟通氛围是保证访谈得到真实效果的方法保证。
·消费者质化访谈方法二：情景式
情景式访谈是调查者为了使消费者获得更加直接的感官刺激而特别设计的情景式调查方法。情景式质化访谈主要应用于产品概念验证测试与产品外观效果测试。情景式质化访谈将消费者置身于真实的环境中，通过消费者者的感官刺激以及访谈者的深度引导，培养调查对象直接的思维反应，判断消费者对具体问题的态度和观点。情景式质化访谈获得的第一手资料对企业往往具有直接的指导意义。
2001年10月，我在广州某4A广告公司接到一个OTC药品-----玉林清火片包装设计竞标，说是包装设计竞标，但实际上这是一个涉及到产品传播概念定位的比较庞大的项目，深入的策略思考对于创意的引导十分重要。当时，我们并没有多少这类OTC药品的行业经验，由此我们想到了消费者。
通过公司市调部的精心安排。我们组织了两场消费者情景质化访谈，将清火类包装与替代性清火类产品包装进行集中在公司展柜，由消费者评品每一个包装的优劣、表明每一个包装的差异化所在。然后就产品概念与消费者在现场进行引导性沟通。其实消费者是最好的老师，在测试过程中我们获得了与玉林清火片差异化的设计思路，我们寻找到了表现传播差异化的策略点，使得企业用很少的资源就取得了非常明显的市场效果。
情景式质化访谈是比抽象式访谈更进一步的访谈方法消费者的面对实物方向更加明确，针对性更强，因而效果往往更加真实。
·消费者质化访谈方法三：现场式
现场式消费者质化访谈是一种真实性更强的消费者质化访谈方法。一般设计是将消费者置身于消费现场，通过现场消费情景问答洞悉消费者对企业关注问题的态度以及思考问题的策略。在执行现场式消费者质化访谈中必须注意目的性与现场布置的细腻性，防止现场式访谈变成为无目的的参观。
现场式质化访谈与情景式访谈相比较实际效果的营造更加逼真、更加可感。2000年6月，为寻找某著名白酒品牌新产品概念，我们在广州百货设计了一场现场式消费者质化访谈，分别从产品的包装、定位、颜色、价格、与竞品比较等多角度对我们预先设定的新产品创意进行印证。通过比较、引导、观察、思考，我们获得了非常准确的第一手资料，创造了后来为市场广泛欢迎的新产品概念，使该白酒品牌在产品结构上获得极大的改观。
现场式质化访谈在质化样本的选取上有比较严格的要求：
第一， 质化样本不超过10个，必须具备良好的语言表达；
第二， 质化样本具有与准备调研的概念非常吻合的价值观；
第三， 质化样本最好是这一产品类重度消费群，这样实际就保证了样本对行业的了解，减少谈论话题可能出现的误差；
第四， 质化样本兼顾地域性需要，弱化性别差异。
上述的三种消费者质化访谈具有一个比较明显的共同特点，那就是访谈员在其中发挥着主动、积极、引导的作用，因此，上述三种质化访谈是主动式质化访谈，调查公司导向作用非常明显。这种形式的质化访谈更多的是印证、修正企业的新产品创意，企业在消费者中获得印证性资讯，以减小新产品上市时可能遇到的市场阻力。
企业在进行消费者质化访谈中还可以设计一种主动的质化访谈形式，主动的质化访谈对于企业直接形成产品概念疮意往往有直接的影响。下面介绍集中我们在新产品创意中经常使用的间接式消费者质化访谈。
·消费者质化访谈方法四：体验式
在现实生活中我们都有夫妻结伴购物的经历与习惯，体验式消费者访谈样本选择比较特殊。首先是样本为组别样本，一般为夫妻两人，有时是一个家庭购买；其次是样本组别中只有一名是知道调研目的，其余的消费者往往是被动的；第三，选择购物的时机是随机的，一般不会刻意为达到目标设计购物；第四，访谈的形式是购物形成以后，由预先设定的知情访谈者接受深度访谈；第五，选取的样本组别以十组为基准，最好不超过十组。第六，质化访谈执行前需要对知情访谈者进行集中培训，引导。在选择执行样本中，结婚人群最容易构成样本需要特征，而且，结婚人群最容易的新产品开发上提供创造性概念与思想。
体验式访谈信息收集宏观上分为两个部分：满意部分、不满意部分。满意部分和不满意部分都可以构成新产品开发的概念。今年，我们曾经在全国二三级市场开展过一次洗衣粉产品概念的体验式调研，我们有一些比较特殊的发现。首先在县城市场，洗衣粉主力购买群不是家庭主妇，而是退休的老人。我们当时选取了十组样本，其中七个样本组是老人为洗衣粉购买决策人。其次是我们发现老人购买洗衣粉在无外力情况下重复购买比例非常高；第三，老人购买洗衣粉受口碑影响巨大，意见领袖作用巨大。这些事实使我们在新产品开发方向上发生了一些变化，那就是新产品整个设计围绕老人的注意力进行创意。由于策略运用恰当，我们为企业设计推出的低端洗衣粉品牌获得巨大成功。
·消费者质化访谈方法五：偷窥式
由于培训知情访谈者是一项比较复杂的工程，并且由于他们毕竟是非专业人士，因此，为了获得更加准确的资讯，在执行体验式质化访谈时，我们往往采用跟踪、偷窥式，或者自己主动参与组团，从消费者购物过程中直接获得第一手资料。为此。我们建立了专业人员亲属购物计划档案，根据企业的新产品开发计划适时启动组团偷窥式消费者质化访谈，效果明显。
在进行消费者质化访谈中，企业也有非常多的现实资源可以利用。在实际工作中，我们发现企业在经营过程中会有与消费者和经销商广泛接触的机会。我们选择了几个接口对企业资源充分利用。
·消费者质化访谈方法六：经销式
经销式消费者质化访谈主要是通过对企业渠道经营者进行质化访谈获得新产品创新资讯。今年，我们在乌鲁木齐、北京、济南、杭州、合肥、芜湖、南京等地对经销商的直接访谈为某著名冰箱品牌进行新产品创意获得了意想不到的收获。
·消费者质化访谈方法七：业务式
企业与消费者、经销商的接口无疑就是业务员，因此重视对于业务员的质化访谈也是我们进行新产品研发、创新的重要手段。往往很多市调公司忽视了对公司业务员的访谈，故意神秘化消费者质化访谈，使得企业对于消费者质化访谈心存顾忌。实际上，我们始终认为，只要有利于企业的新产品创新，只要有利于企业发展，任何选择都是必要的。
·消费者质化访谈方法八：导购式
随着终端卖场竞争的日益加剧，我们发现许多产品信息更多集中在产品卖场。产品卖场有动态和静态卖场的区分，景泰的卖场资料的收集在很多企业已经形成了惯例，但是对于终端导购卖场资源，许多企业产生了忽视思想，不少企业高层对于终端导购不屑一顾。今年，我们在全国进行了不少于十场的终端导购员质化访谈，甚至于我们还对竞争对手的终端导购进行了两场质化访谈，获得的市场新产品开发资讯深刻地影响了我们对2004年冰箱市场产品走向的判断。
第6篇：冰箱推广策划方案范文
日前，合肥晶弘电器有限公司（下称“合肥晶弘”）“晶弘冰箱两年免费包换”服务政策，并称在未来三到五年，晶弘要进入国内一线冰箱品牌行列。这家在业界毫无名气的冰箱企业之所以敢夸下如此海口，概因背后有格力撑腰。
据合肥晶弘总经理何学斌介绍，目前晶弘冰箱只在格力专卖店销售。他表示，格力是在全面考察了晶弘的工厂管理和质量控制体系之后，才允许其进入格力专卖店。而事实上，晶弘冰箱在今年初便已全面进入格力的销售体系盛世欣兴贸易有限公司（下称“盛世欣兴”），在其分布全国的约1.5万家专卖店中都可以看到它的身影。
对于晶弘炫耀与自己的关系之举，格力电器方面一再强调“晶弘是晶弘，格力是格力”，并解释在格力专卖店销售晶弘冰箱只是渠道合作的一种方式，是为了增加经销商的产品种类以弥补淡季销售收入，但仍有细心的人士发现，晶弘的背后有着“格力痕迹”。在上海的一家格力专卖店内，本刊记者就注意到晶弘冰箱的易拉宝上赫然写着“格力系列产品”。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，格力似乎在刻意模糊两家公司的关系，业界还有人推测这是格力在为其“后千亿时代”的多元化探路，冰箱或是突破口。此外，也有业内人士猜测晶弘冰箱或许已被格力收购。对于后一种猜测，格力电器在给《IT时代周刊》的电子邮件回复中进行了否认，并表示“一切信息以公司公告为准”。
自从时任格力集团董事长朱江洪在2010年做出“是否进入冰箱领域正在调研”的表态后，外界就有了格力准备涉足新领域的联想。这一次，盛世欣兴给了外界具体的想象空间。
有确凿信息显示，盛世欣兴是由格力核心商成立的合资公司，在合肥晶弘2010年4月完成资产重组后，便与其展开战略合作，并控股合肥晶弘。微妙的是，在这一点上何学斌则装糊涂，称盛世欣兴是否为合肥晶弘的股东“暂时不清楚”。
慎言“多元化”
“围绕空调产业发展是格力既定战略。”这是格力新掌门董明珠一再坚持的。在多元化的问题上，格力始终不露半点马脚。
8月24日，格力电器公布了一份漂亮的上半年业绩报告，公司营业收入483亿元，同比增长20%；净利润28.7亿元，同比增长30%。对于今年完成1000亿元的目标，格力电器表示志在必得。而新目标则是在下一个5年内实现2000亿元的营业收入。
对于下一个1000亿元目标如何实现，业内普遍认为，如果继续单纯依靠空调领域的规模扩张，实现目标的压力将非常大。
不过，格力不愿意改变多年来空调专业制造商的品牌形象，“掌握核心科技”是其一直以来引以为豪的定位。
对此，履新后的格力电器董事长兼总裁董明珠在8月28日举行的公司临时股东大会上曾明确表示，中央空调将是格力今后的一个新的增长点。在她看来，中央空调的客户很广泛、市场潜力很大，格力要在2015年把产值做到2000亿元，中央空调业务是关键。
但业内人士指出，商用空调的市场容量小于家用空调，且当前的商用空调市场上竞争已十分激烈，日本大金、美国约克等外资品牌在这一领域已占据强势地位，格力的老对手美的也在商用空调领域抢先布局。
“如果仅仅围绕空调领域扩张，格力遭遇千亿天花板只是时间问题。”洪仕斌指出，格力的主要竞争对手海尔和美的两家企业在跨越了千亿门槛之后，近年来也相继撞上千亿天花板，此后，两家企业都选择多元化之路，目前形成了空调、冰箱、洗衣机等相对多元化的布局。
洪仕斌认为，多元化将是家电企业在发展到一定规模以后绕不开的话题，他甚至推测格力已经在暗中进行产品多元化的布局，只是现在“打死也不说”。“因为这有违它的品牌调性，所以就选择只做不说。”洪仕斌对《IT时代周刊》表示。
家电专家刘步尘则认为，董明珠在多元化的问题上略显保守。他表示，以其目前在空调行业的实力积累以及渠道上的优势，进入冰洗行业同样会有不俗表现。此外，洪仕斌还指出，在互联网的时代语境下，专业垂直的格力能否实现横向的平台整合，将是接下来的一大关键。
在纵向的渠道布局上，多元化的业态模式早已推开。格力采取的措施是进行渠道的多元化布局，在销售门店中摆放多元化的产品，着力于使其自建渠道向大的销售平台方向发展。
据介绍，目前格力在全国共有27个销售公司，拥有约1.5万家专卖店。按照董明珠的设想，每一个销售公司都可以是一个小集团，可以卖空调、冰箱、热水器以及其他各类多元化产品。晶弘冰箱的进驻，正是董明珠这一设想的落地。
此外，对于电子商务董明珠也有考虑，她曾指出，格力的1.5万家专卖店就可以当成自提点或者毛细物流配送点。但她也强调电子商务只是多了一种消费形式，“互联网时代什么时候来临，我们就什么时候实现自然过渡。”但截至目前，她还没有布局电子商务的战略计划。
欲走专业化扩张之路
在多元化策略仍在外界的猜测中时，格力的专业化定位却已明白地写在了董明珠的案头。
董明珠此前在接受媒体采访时曾指出主要有两块，一是二次消费、产品升级；二是在垂直产业链上做一些专业化的扩张。
关于专业化的扩张，就是格力要将过去很长的垂直产业链打平，从纵向扩张变成横向延展，即向制冷领域延展，全面掌握格力空调所需要的压缩机、电机、电容等核心零部件的技术和生产制造工艺。
“由格力自主研发生产的电机、电容等核心零部件已经开始为一些全球知名企业所选用。”格力电器在给《IT时代周刊》的电子邮件回复中这样表述。而董明珠将此解释为“类似”三星的模式——三星将其生产的半导体、面板等卖给其他企业。与三星不同的是，格力卖的是与空调有关的关键零部件。
据格力方面提供的数据显示，其生产的电机目前每年产值有30亿元至40亿元，但外部销售现在仅为1亿元左右。对此，格力电器副总裁、财务总监兼董事会秘书望靖东表示：“5年以后，外部销售额达到几十个亿应该没有问题。”
不过，董明珠对“专业化扩张”的理想远不止于此。以中央空调业务为例，作为董明珠下一个1000亿目标中重要的收入来源，她的设想是未来要向楼宇系统、家庭解决方案延伸。
而据接近董明珠的人介绍，她更大的设想已超出了空调这根垂直轴之外。资料显示，从2010年起，格力已开始布局冷链行业，生产食品加工行业的深冷设备，同时为远洋大轮、军舰提供制冷设备和技术。
第7篇：冰箱推广策划方案范文
没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说，尤其需要明白牺牲正是企业战略的精华所在。换句话说，你不做什么甚至比你做什么更重要，因为人们总是容易受到诱惑而偏离正确的轨道，或因为难以放弃手里所有的东西而抱着错误不放。
目前，海信科龙的白家电业务涉及海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然，这其中有一个各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”，并认为“现在仓促定位，可能给未来带来更大的麻烦”。
为什么周厚健会觉得定位这么难呢？
因为他没有弄明白定位是在消费者心智中的地位。这不怪他，当初罗兰贝格为科龙做多品牌策略咨询，对定位也是昏昏然。很多“伪定位”的产生，都是由于没有掌握最基本的营销原则：消费者头脑中已经形成的认知，是定位战略的出发点。
“定位”这个词是美国战略和营销大师阿尔・里斯和杰克・特劳特提出来的，其定位理论的精髓完全可以用一句话概括：“成败取决于认知。”其他都是教你怎么打赢这场认知之战，以让你的品牌在人们的心智中占据一席之地，并成为人们购买某类产品的首选。
如果看到人们的心智，定位就变得相当简单了，以至于是显而易见的了。别看它简单，由于它契合人们的认知，在市场上却是威力巨大，成为品牌制胜的法宝，定位正是因此而具有战略层面的意义。
那么，在人们的心智中，海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢？
海信，是电视；容声，是冰箱；科龙，是空调。其中，容声的心智地位最强，它代表的是一个专业冰箱领先品牌，曾连续多年获得全国销量冠军。而海信在彩电业算不上重量级选手，更糟的是还把品牌延伸到空调、手机、电脑、冰箱等产品上，因一时成功而自我感觉颇好。科龙品牌同样是还没在空调领域建立起强势地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家电甚至洗衣机上，它更多是被作为企业品牌而非产品品牌而闻名，但人们买的是产品而不是企业，所以挂科龙名字的产品在市场上的表现并不算特别出色。
消费者的心智才是营销的主战场，而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者，这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。本来这些钱用来加强消费者头脑中已经形成的品牌认知才是最有意义的。我们看看海信目前对自己旗下的三个品牌所作的“定位”是如何一厢情愿：
海信空调主推变频；科龙空调主推双高效；海信冰箱也重在变频产品，容声冰箱继续其保鲜定位，主推原生态，主打高品质、时尚牌。
这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它的空调、冰箱与“变频”挂上钩，问题是海信已经被人们看作是电视品牌，它的变频技术再好，也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上，它们在企业内部看也许是合理的，但到了市场上却显得那么无力，有那么多竞争对手也在嚷嚷着“更高效、更保鲜”，消费者听谁的呢？
似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够多，2008年4月27日，海信科龙又与惠而浦签约成立合资公司，将在国内生产、销售海信洗衣机。这种做加法而不是做减法的战略，表面上理由很充分，即弥补“短板”、共享资源，可这样一来，品牌粘上的东西越多，品牌的力量在消费者的心智中就越分散，共享资源成了分散资源，与那些一门心思集中全部资源对付所在行业竞争对手的企业相比，这只会导致双方的差距越来越大。实际上，格力今天能在空调业遥遥领先，正是因为它高度聚焦经营，还没有遇到一个真正的专业对手。
海信迫切需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其在国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电最终被淘汰，海信就有可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是次要的，至于手机业务，海信应该向联想学习，将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调，将其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也会随之而简单、高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？
竞争战略大师迈克尔・波特认为，战略就是定位，就是一系列以定位为核心的运营配称活动。只有经过配称取舍，企业才能形成战略的一致性，使定位得到强化，形成持续的优势，并使对手的模仿行为难以奏效。简单地说，海信的战略配称就是聚焦于彩电业务，全力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别，因为科龙是企业名，而且还是上市公司，容声寄身于科龙名下，有被压抑的倾向，而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛，使科龙即使专注于空调业务，涵义仍然不那么清晰，总让人感到这是家冰箱公司，可以说这两个名字互相干扰，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托罗拉那样，把科龙分拆成两个上市公司，一个是容声冰箱，一个是科龙空调。这在中国算得上是创举，却并非不可为，最麻烦的做法无非是先剥离空调业务，改名为“容声冰箱”，再设法将“科龙空调”重新上市。无论怎么做，这种分拆都可以赚足人们的眼球，不仅能创造更高的股票价值，还能让专业化的品牌形象无需花几千万的广告费就深入人心。
不能不提的是，让容声冰箱独立上市，对科龙员工将是一个巨大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人。”科龙人对容声品牌的感情是代代相传的，而不仅仅限于创业元老，原因说来并不神奇，容声冰箱具有深厚的民意基础，科龙员工一到市场上，就可以感受到容声为他们带来的骄傲之情，虽然它一度被边缘化，却仍然为企业创造着不菲的利润。“容声”商标的所有权原属于广东省顺德市容桂镇政府，格林柯尔入主科龙期间，将容声收归科龙所有。如果说以前科龙打造容声品牌还有所羁绊的话，现在就可以倾情投入了，这可以说是顾雏军对科龙的最大“贡献”。而海信最该做的，就是高举起容声大旗，让它充分发挥聚拢人心的作用。
实际上，从心智地位上讲，容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信最有把握问鼎世界冠军的王牌，当年顾雏军雄心勃勃，也只是想当“冰箱大王”，不过他也不懂得心智的价值，一心想靠规模扩张取胜，相反却淡化了容声品牌，这种外延式的扩张当然是脆弱的，转瞬间就土崩瓦解。海信入主科龙后，认识到容声“拥有一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”，没有将之放弃，这是明智的，但这远远不够，海信必须进行大智大勇的战略配称，放弃其海信冰箱，以便集中资源“擦亮容声”。不客气地说，容声已经经不起折腾了，长时间的沉沉浮浮，让它在终端渐渐失去了昔日的风采，令人不免有“泯然众人矣”的感叹。
海信应该将容声解放。这只长期在科龙疲惫的身躯下喘息的猛虎，一旦摆脱重压，势将发出一声耸动风云的怒吼。
博弈论上有所谓“优势策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。本文所提出的就是这种最佳策略，它清晰而简单，一旦选择完成，就可以数十年如一日地坚持，不必再频繁地进行战略调整，这无疑是成本最低、效率最高的企业经营方式。海信为此将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌，这足以为它打下成就“百年企业”梦想的坚实基础，还有比这更好的策略吗？
那么，在这样的前提下，如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：
上策是砍掉洗衣机项目，专注于在冰箱方面合作，自主品牌当然是容声。
中策是洗衣机与冰箱都做，冰箱用容声的名字，洗衣机则另起一个名字，并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事，只聚焦于滚筒洗衣机。海信洗衣机新品牌要力争成为“国产滚筒洗衣机”的代名词，这其实是当年小鸭的位置，但自从小鸭因多元化而陨落之后，这一位置暂时为海尔填补。但海尔是什么？显然，海尔在消费者心智中这个位置的地位并不牢固，海信把它赶下来的方法就是缩小自己的焦点。少就是多，随着滚筒洗衣机的发展，新品牌就有可能成为整个行业的霸主，海信需要的只是耐心而已。
至于下策，当然是按照原来的计划主推海信洗衣机，让海信成为一个大杂烩品牌。
你猜海信科龙会怎样做呢？我敢和你打赌，周厚健会选下策。太多的中国企业想成为三星、索尼，太多的专家也在鼓动我们的企业家以此为目标。真正对定位理论有着深刻理解的人实在太少了。
第8篇：冰箱推广策划方案范文
没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说，尤须明白牺牲正是企业战略的精华所在，换句话说，你不做什么甚至比你做什么还重要，因为人们总是容易受诱惑而偏离了正确的轨道，或因难以放弃手里所有的而抱着错误不放。
目前，海信科龙的白电业务实际有海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然，这里遇到各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”，并认为“现在仓促定位，可能给未来带来更大麻烦”。
为什么周厚健会觉得定位这么难？
因为他没有明白定位是在心智中的定位。这不怪他，当初罗兰贝格为科龙做多品牌策略咨询，对定位也是昏昏然。很多“伪定位”的产生，都是由于没有掌握这一条最基本的营销原则：消费者头脑中已经形成的认知，是定位战略的出发点。 “定位”这个词是美国战略和营销大师阿尔里斯和杰克特劳特提出来的。拙作《重新认识“定位”》一书，就是把两位大师所写的全部十七本著作融会贯通为一体，洋洋五十余万言，其实精髓就是一句话：“成败取决于认知。”其它所有的都是教你怎么打赢这场认知之战，以让你的品牌在人们的心智中占据一席之地，并成为人们购买某类产品的首选。
如果看到人们的心智，定位就变得如此简单，以至于是显而易见的了。别看它简单，由于它契合于人们的认知，在市场上却是威力巨大，成为品牌制胜的法宝，定位正是因此而具有战略层面的意义了。
那么，在人们心智中，海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢？
海信，是电视；容声，是冰箱；科龙，是空调。其中，容声的心智地位最强，它代表的是一个专业冰箱领先品牌，并且曾连续多年获得全国销量冠军。而海信在彩电业算不上重磅选手，更糟的是还把品牌延伸到空调、手机、电脑、冰箱等产品上，因一时成功而自我感觉颇好。科龙品牌同样是还没在空调领域建立起强势地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家电甚至洗衣机上，它更多是被作为企业品牌而非产品品牌而闻名，但人们买的是产品而不是企业，所以挂科龙名字的产品在市场上表现都不出色。
消费者的心智才是营销的主战场，而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者，这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。本来这些钱用来加强消费者头脑中已经形成的认知才是最有意义的。我们看看海信目前对它三个品牌所作的“定位”是如何一厢情愿：
海信空调主推变频；科龙空调主推双高效；海信冰箱也重在变频产品，容声冰箱继续其保鲜定位，主推原生态，之前也曾说过容声冰箱要主打高品质、时尚牌。
这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它与“变频”挂上钩，问题是海信已经被人们看作是电视品牌，它的变频技术再好，也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上，它们在企业内部看也许是合理的，但到了市场上却显得那么无力，有那么多的竞争对手也在嚷嚷着我们更高效、更保鲜，消费者听哪一个呢？ 似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够，海信科龙又在2008年4月27日与惠而浦签约成立合资公司，将在国内生产销售海信洗衣机。这种做加法而不是减法的战略，表面上理由很充分，即弥补“短板”、共享资源，可这样一来，品牌粘上的东西越多，品牌的力量在消费者心智中就越分散，更不要说共享资源往往是分散资源，与那些一门心思集中全部资源对付所在行业竞争的专家对手相比，这只会造成各方面的差距都越来越大。实际上，格力今天能在空调业遥遥领先的原因，正是它高度聚焦经营、没有遇到一个真正的专业对手。
海信正需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电的淘汰，海信就可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是极其次要的，至于手机和电脑业务，海信更应该向联想学习将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调，如此其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象，就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也都简单高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？
竞争战略大师迈克尔波特认为，战略就是定位，就是一系列以定位为核心的运营配称活动。只有经过配称取舍，才能形成战略的一致性，使定位得到强化，形成持续的优势，并使对手的模仿行为难以奏效。简单地说，海信的战略配称就是聚焦于彩电业务，全力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别，因为科龙是企业名，而且还是上市公司，容声寓身于科龙名下，一直遭受到被压抑的倾向，而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛，使科龙即使专注于空调业务，涵义仍然不那么清晰，总让人感到这是家冰箱公司，可以说这两个名字互相干扰，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托罗拉那样，把科龙分拆成两个上市公司，一个是容声冰箱，一个是科龙空调。这在中国算得上是创举，却并非不可为，最麻烦的做法也无非是先剥离空调业务改名为“容声冰箱”，再设法将“科龙空调”重新上市。无论怎么做，这种分拆都赚足了人们的眼球，不仅能创造更高的股票价值，还使专业化的品牌形象无须花几千万的广告费就深入人心。
不能不提的是，容声冰箱的独立上市，对科龙员工将是巨大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人。”科龙人对容声品牌的感情是代代相传的，而不仅仅限于创业元老，原因说来并不神奇，容声冰箱具有深厚的民意基础，科龙员工一到市场上，就可以感受到容声的骄傲，虽然它一度被边缘化，却仍然惊人地为企业创造着不菲的利润。“容声”商标的所有权原属于容桂镇政府，格林柯尔入主科龙期间，将容声收归科龙所有。如果说以前科龙打造容声品牌还有所羁绊的话，现在就可以倾情投入了，这可以说是顾雏军对科龙的最大贡献。而海信最该做的，就是高举起容声大旗，让它充分发挥聚拢人心的力量。
实际上，从心智地位上讲，容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信集团最有把握问鼎世界冠军的王牌，当年顾雏军雄心勃勃，也是只想当“冰箱大王”，不过他也不懂得心智的价值，一心想靠规模扩张取胜，相反却淡化了容声品牌，这种外延式的扩张当然是脆弱的，转瞬间就土崩瓦解。海信入主科龙后，认识到容声“拥有着一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”，没有将之放弃，这是明智的，问题是这还远远不够，海信必须进行大智大勇的战略配称，放弃其海信冰箱，以能够集中资源“擦亮容声”。不客气地说，容声已经经不起三心二意，长久以来的折腾，让它在终端上渐失昔日秀出于众的风采，令人不免有“泯然众人矣”的喟叹，就连由原科龙出走的骨干创办的中山奥马冰箱，都讥笑它多年来无重大创新。
海信应该将容声解放。这只长期在科龙疲惫的身躯下沉喘的猛虎，一旦摆脱重压，势将发出一声耸动风云的怒吼。
博弈论上有所谓“优势策略”，就是指采用它要比采用其它策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。本文所提出的就是这种最佳策略，它清晰而简单，一旦选择完成，就可以数十年如一日地坚持，不必再作频繁的战略调整，这无疑是成本最低、效率最高的企业经营方式。海信集团将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌，这足以为它打下成就“百年企业”梦想的坚实基础——还有什么比这更好的策略吗？
那么，在这样的前提下，如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：
上策是砍掉洗衣机项目，专注于在冰箱方面合作，自主品牌当然是单打“容声”；
中策是洗衣机与冰箱都做，冰箱打“容声”，洗衣机则另起一个新名字，并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事，只聚焦于滚筒洗衣机。新品牌争取成为“国产滚筒洗衣机”的代名词，这其实是当年“小鸭”的位置，但自小鸭因多元化而陨落之后，这一位置暂被海尔填补，但海尔是什么？显然，海尔在人们心智中这个位置的地位并不牢固，把它赶下来的方法就是缩小你的焦点。少就是多，随着滚筒洗衣机的发展，新品牌就可能成为整个行业的霸主，就像如果你成为笔记本电脑大王那么你终有一天会成为全球PC冠军一样，你需要的只是耐心而已；
下策呢？当然是按原计划来主打“海信”洗衣机，让“海信”成为一个大杂烩品牌。
你猜海信科龙会怎样做呢？我敢和你打赌，周厚健会选下策。太多的中国企业想成为又一个“三星”、又一个“索尼”，太多的专家也在鼓动我们的企业家以此为目标。真正对定位论有深刻理解的人实在太少了。
第9篇：冰箱推广策划方案范文
从世纪之初伊始，我国企业开始出现一轮又一轮的并购热潮，似乎谁能把握这次浪潮，谁就将赢得在21 世纪激烈的市场竞争中的制高点和主动权。
企业并购浪潮汹涌而来，于是，有了联想并购IBM 个人电脑业务、TCL 并购法国汤姆逊、明基并购西门子手机业务等跨国并购案，也有了格林柯尔并购科龙电器、斯威特并购小天鹅、美的并购荣事达等轰动一时的并购案。公众的目光被聚焦在声势浩大的并购仪式上，在一腔热血之下，将所有能表达的溢美之词铺天盖地地用在了以胜利者之姿态出现的买家身上。
然而，事过境迁，当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”的心态也不乏其中。这其中，有TCL 的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头到老”的誓言为何在一场风花雪月的故事之后已是“同床异梦”？
究其原因，并不是因为当初“花前月下”时的并购模式有问题，更多的是企业并购之后，采用的发展模式出了问题。股权置换、品牌并购、资产整合等等，现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，但有一点是明确的，无论采用什么样的并购模式，其最终都要涉及到日常的企业运营。可以说，如果不站在企业运营的角度中去思考企业并购案，任何一个企业的并购成败都是言之尚早。
综观目前众多的企业并购案，并依据多年的观察与总结，笔者认为，在企业并购之后，采用的发展模式大约可以分为三种：改革式发展、改良式发展和改造式发展。
改革式发展：枪杆子里出政权
改革式发展，顾名思义，即以一种较为激进的革命式手段，以新主人的身份进行一场场暴风骤雨而又大刀阔斧的运营改革，使企业的现在与过去一刀两断，划清界线，以期快速带领企业进入新时代。
这种快速改变企业现状，树立新主人新形象的改革式发展行为，是目前众多企业并购之后普遍采取的做法。其做法本身无可厚非，但是，在实际运营过程中，往往会犯下急躁冒进的错误，即全盘否定这个企业的过去，认为这个企业里面的流程、管理、制度、人员等方面，肯定都有问题，否则，就轮不到他们这些新主人的到来。
于是，流程再造、人员更迭、管理创新等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的改革之后，却发现“痛”多“快”少，旧问题未解决，新问题又出现，最后以至于不得不将自己的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药太猛，引起并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器就是一个典型的改革式发展的案例。
2001 年是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6 亿元人民币收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，2002 年5 月正式完成对科龙的收购。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导团体，代表资本和技术的力量切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采取的正是暴风骤雨式的内部革命。最为明显的就是收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部撤消，统一由集团指挥。2002 年5 月到9月，科龙内部设置由11 个部门缩为7 个，科室从34 个变为22 个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80 人精简到60 人。
由于科龙在当地的关系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有效运转科龙花费了不少心思。一方面是培养自己的子弟兵、安插亲信进入各部门核心层，从生产到售后、从决策层到基层管理人员，几乎每个部门都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6 名执行董事中，除了担任副董事长的李振华原来的身份就是容桂镇官员外，其余的全部是具有格林柯尔背景的人。同样，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局面。相反，虽然工商银行旗下顺德经济咨询公司持股高达6.92%，但在公司内根本找不到话语权。
另一方面是开展整风运动，树立个人权威。同时还人为地制造出一些内部矛盾，离间原科龙的关系网。当时，顾认为科龙企业病的根源在于科龙电器内部存在严重的派别小团体，因此发起整风运动。从2002 年开始到2004年，每到七八月份，科龙都会如期开展整风运动。据介绍，整风运动首先从科龙空调公司开始，后波及到上百位分公司经理、售后主任、传播科长；白天互相揭发、自我揭发，晚上写检讨、自我反省。整风运动后，科龙电器员工的面貌发生了变化。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、科龙空调公司营销本部总监张铸、科龙空调公司生产经营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继离职。十几个分公司经理、26 个传播科长、十几个售后主任也被揪斗之后宣布“下课”，直接导致科龙电器史上第三次离职高潮……
正是因为顾雏军在并购后的企业运营特别是在人事管理方面暴风骤雨式的改革，以及顾雏军进入科龙后，在压缩成本、整治企业腐败以及在采购和配套方面的大刀阔斧的改革，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，从而形成了新旧势力的针锋相对。加上随着顾借鸡生蛋的做法和决策上的失误，如扩张过快、战线过长等，使得顾陷入四面楚歌之境，综合因素的作用下，终于让顾雏军轰然倒塌。
改良式发展：和平演变细无声
21 世纪初期，一系列以颜色命名的以和平的、非暴力方式进行的政权变更方式使得苏联解体，史家称之为“”。与改革式发展不同的是，改良式发展就是这种和平演变式的“”，它采用的是较为温和的方式，以温水煮青蛙的低调之势，步步为营，在润物细无声中完成企业易帜，使企业走上正轨。
这种改良式的发展需要企业的新主人耐得住寂寞，以一种学习者的心态慢慢融入原有企业的阵营，通过全盘接收―观察情况、了解现状、文化融通―建班子、定战略、带队伍―推陈出新、脱胎换骨的四大过程，使得并购后的企业江山变色，真正实现新主人新形象的转变。
以美的并购荣事达为例，2004 年11 月，美的集团借道美国美泰克公司收购了荣事达中美合资公司50.5% 的股权。2005 年7 月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5% 的股权，由此合计共持有合资公司75%的股权，对“荣事达”品牌实现了绝对控制。
但美的整合荣事达却显得异常低调，只是在人事方面作了微调：美的集
团副总裁、制冷事业部总经理方洪波担任了合资公司的董事长，原荣事达集团董事长仇旭东任合资公司副董事长，该公司总裁张事平保持原位，美的冰箱的负责人李东来任公司常务副总裁，直接负责新合资公司管理架构的建立。
在李东来的直接“操盘”下，美的荣事达合资公司果断拨离非相关业务，成立新的电器营销公司，并将主要精力集中在重建冰箱营销队伍上。事实上，此后的一年多时间里，美的荣事达合资公司非常低调地进行着并购后的整合工作。关于两种企业文化的融合、全新管理架构的搭建以及合资公司整体战略的制定等工作，外界看来似乎缺少戏剧性，因而很少有媒体深入关注。
据美的荣事达提供的资料，2005年，合资公司冰箱国内销售实现100万台。在美的荣事达的冰箱业务渐渐步入正轨后，美的集团对荣事达开始了“”。
2006 年七八月间，美的集团突然传出内部结构调整的消息，在制冷集团内部成立冰箱事业部，由美的荣事达合资公司总裁李东来兼任美的冰箱事业部总经理。与此同时，以美的荣事达合资公司的洗衣机部分为主体的洗衣机事业部也宣布成立，美的集团派遣原空调营销大将王金亮出任总经理。随后的二个月，原冰箱事业部总经理李东来被调整回广州担任空调事业部总经理，而2006 年初从美菱转投美的的冰箱业元老级人物李士军正式挂帅美的集团冰箱事业部。
由此可以总结一下美的整合荣事达的策略：先由李东来为合资公司输入新的企业文化，建立新的管理体系，重点发展冰箱营销业务，同时维持洗衣机业务的稳定；然后将逐渐成型的冰箱业务与洗衣机业务分离，并将其与华凌冰箱业务整合，由李士军这样一位冰箱产业经验丰富的管理者接手继续发展；此外派王金亮重整洗衣机业务。这样的思路下，尽管人员变动看上去很频繁，但是这些人员都是进行“体外循环”，原荣事达体制内的中高层却很少涉及，此外，整个生产、研发、营销的体系也保持了稳定。
2006 年11 月24 日，美的首次推出了18 款“美的”牌洗衣机新品，这些洗衣机全部由设在合肥的美的荣事达合资公司制造，包括8 款滚筒洗衣机、8款波轮洗衣机和2 款干洗机。同时，宣布了美的的品牌战略，在品牌的市场定位上，“美的”偏重一二级高端市场，“荣事达”侧重三四级低端市场。原有的美的荣事达在全国25 个核心销售中心，超过3000 个顾客服务网点和5000多个零售网点，将全面为美的洗衣机开放。在波澜不惊的二年低调整合后，荣事达彻底被美的“换了新颜”。
改造式发展：造血生肌复活力
改造式发展是与前两种发展模式完全不同的，它以营造企业造血功能为第一要务，在此基础之上，通过并购后企业的内部血液循环加速，进行生血供氧，逐渐使得企业在休克中苏醒过来，恢复起活力，并通过企业内部的自我改造，焕发出“第二春”。
前两种发展模式在运营发展的过程中，可能还需要不断地输血，以保持新企业的活力，但改造式发展模式则在一次性输血之后，变输血为造血，要求由并购后的新企业自我生血，自我发展，获得企业发展所需的养分，从而解决企业发展的动力，这对于新企业的运营操盘手而言，具有更高的挑战性。
因此，输血形式是改造式发展模式的关键，从目前的众多并购案中来看，主要有：一是有形资产的输入，如资金、固定资产、产品等；如TCL 并购汤姆逊案；二是无形资产的输入，如技术、管理、理念等，像著名的海尔并购“休克鱼”案例；三是有形资产和无形资产相结合输入，如东菱凯琴并购威力洗衣机案。2005 年10 月，以做“西式小家电”起家的“西征冠军”广东东菱凯琴集团以1.5 亿元从顾雏军手上全面接管中山威力集团。威力作为曾经的洗衣机行业霸主，东菱凯琴“以小（小家电）博大（大家电）”收之麾下，正是其想做好国内市场走的一步棋。
为此，东菱凯琴集团把成熟的小家电项目（包括微波炉、制冷项目）的生产线、工人、管理人员以及客户网络等有形资产，全部从顺德的母体之中整体打包注入到了收购后的中山东菱威力这个企业中来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是东菱凯琴集团非常强劲的盈利项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。
此后的一年时间里，东菱威力坚持以成熟的小家电项目为造血母体，开始对威力进行了整体规划：以成熟的小家电项目维持海外市场优势，以收购后的洗衣机项目为新增长点，主打国内市场，在威力洗衣机项目还未实现赢利之前，由小家电项目实现输血运作，而无需再用东菱凯琴集团的输血。
经过一年的内部造血发展，洗衣机项目开始了新的整合，东菱凯琴集团进行了无形资产的养分输入。2007 年初，东菱威力公司的洗衣机项目实行了以“快速反应、迅速决策”为核心理念的“厂商一体化”经营模式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的经营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作。
